🔎 Тренажер для менеджеров и не только 1197-1969

Вы — руководитель большой команды разрабов. Сотрудники умные, любознательные, ориентированы на развитие. И работают хорошо. Золото, а не сотрудники!

Компания развивается, и позарез нужен тимлид, чтобы переложить на него часть управленческой рутины, а вам сфокусироваться на стратегических задачах. Тянуть с наймом не хочется, да и нельзя: ваш босс торопит.

И есть кандидат из разрабов, зовут Ефимом. Парень что надо!

На прошлой неделе несколько раз с ним пообщались, обсудили цели, полномочия, условия. У тимлида ощутимо вырастет зарплата, да и бонусы неплохие. Ефим обрадовался и согласился.

А сегодня говорит: «По поводу твоего предложения. Я тут подумал на выходных и решил, что не хочу в управленцы. Работать с технологиями гораздо интереснее. Не боюсь тимлидства, просто не хочу. Извини, отменяем все».

Вы, мягко говоря, недовольны. Ефим — отличный кандидат, в команде других вы не видите. Да и боссу уже сообщили, что тимлида нашли.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🃏 Комментарии к задачке 1197-1969

Вариант А, в котором вы пытаетесь уговорить Ефима и впихнуть-таки ему тимлидство на месяц-другой, бесконечно плох. Человек прямо сказал, что не хочет в управление. Не сомневается, не боится, а именно не хочет. Почему бы менеджеру, чисто ради разнообразия, не прислушаться ко взрослым желаниям взрослого сотрудника? )

Нет, конечно, можно Ефима додавить, но подобные эксперименты заканчиваются плохо: сотрудник принимает роль без внутренней мотивации, только формально. Ефим-то еще ладно, но это почувствует и команда. Через месяц вы получите выгоревшего тимлида, который разочаровался в вас, а в нем еще и разочаровались коллеги. Какой уж тут лид, какой тим! ) Вы теряете сильного разраба, не приобретая сильного управленца. Будь Ефим мотивирован, он постарался бы компенсировать нехватку опыта за счет энтузиазма. Но душевных сил на это у Ефима нет. А разгребать последствия вам.

Плох и вариант B, в котором вы почему-то решили, что дело в деньгах, и пытаетесь Ефима купить. Этот фокус иногда проходит, но результат вызывает большие сомнения. Кто в выигрыше? Уж точно не вы как руководитель и не компания: сотрудник соглашается на управленческую роль только ради денег. Будет взаимодействовать с людьми, отвечать за их задачи, не чувствуя радости, не ощущая призвания к управлению, занимаясь не своим делом. Вам лично подходит такой тимлид в команду?

Ефим говорит, что ему интереснее технологии. А где упоминают интерес, там рядышком и мотивация. Деньгами можно притушить сомнения, страх, обиду от недооцененности. Но не купишь интерес. Вот и получится, что нанимаете вы продавца собственного дискомфорта. В какой-то момент он либо сорвется в глубокий конфликт, либо уйдет туда, где можно спокойно писать код.

Ну а вариант D — уволить Ефима, потому что он не оправдывает ожиданий и неожиданно отказывается быть тимлидом, — наихудший.

Эмоции ваши понятны: негодяй-сотрудник подвел, а вы боссу уже отрапортовали об успехах. Нехорошо получается, неприятно выглядеть торопыгой, хочется наказать ненадежного Ефима. Но если остыть и подумать спокойно, станет понятно, что Ефим ничего не нарушил. Он не подписывал договор, не принимал юридических обязательств, просто пересмотрел решение. Если уж на то пошло, это признак адекватности, зрелости. Гораздо хуже было бы, стань Ефим тимлидом против воли. Тихо страдал бы, делая работу плохо. И себя мучил, и команду.

Наказывать Ефима за честность нельзя, напротив, надо похвалить и поблагодарить за взрослый подход к делу. Побольше бы таких Ефимов, думающих и ответственных! И поменьше ситуаций, когда менеджер докладывает о достижениях начальству, не получив их в действительности. )

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Самое время и вам признать, что насильно управленцем человека делать не стоит. Даже если вы абсолютно уверены, что Ефим идеален для этой должности.

Тимлидство не ограничивается распределением задач. Это ежедневная работа с людьми, погружение в конфликты, общение даже с теми, кто несимпатичен. Без внутреннего желания эта работа превращается в пытку! А спокойно приняв отказ Ефима, вы сохраняете сильного спеца, показываете, что уважаете его выбор, что в вашей команде можно принимать серьезные решения и не бояться последствий.

Да, придется искать кандидата и объясняться с боссом. Неприятно, но это управленческая реальность. Точно дешевле, чем чинить последствия неудачного назначения.

Важно правильно закрыть историю с Ефимом: поблагодарить за открытость, показать, что ваше хорошее отношение к нему не изменилось. А еще стоит сделать выводы, не перестарались ли вы, когда так красиво продавали Ефиму новую роль. Возможно, с самого начала стоило больше говорить о проблемах, глядишь, и неловкости в общении с боссом избежали бы.

Люди не обязаны хотеть того, что удобно вам. Сильный менеджер не тот, кто продавил свое решение, а тот, кто выбрал наилучшее. И правильно сконфигурировал команду.

А желающих стать тимлидом найдете. Их всегда полно. )

​🐦 Неоднородность
 
В каждой технической команде должен быть гуманитарий. Чтобы команда не превратилась в сборище упертых инженеров без искры и фантазии, в крепкую, но мертвую структуру, которая умеет только гордиться своими техническими успехами, неинтересными никому вокруг.
 
В каждой гуманитарной команде должен быть технарь. Чтобы команда не превратилась в нестабильную толпу, которая не способна ни анализировать, ни планировать, а может только хаотично метаться и страдать по поводу и без.
 
Сила команды в неоднородности.

​🪫 Спрашивали — отвечаем 108

«Сергей, привет!
С удовольствием читаю Ваш канал про менеджерство, очень-очень полезно. Хочу задать вопрос для рубрики "спрашивали - отвечаем".

Работаю на удаленке, филиалы находятся у нас по всей стране, от Калининграда до Иркутска. Я координирую команду по подбору персонала, у меня в подчинении 5 человек из разных часовых поясов (3 по Сибири, 2 по Москве), я сама из Сибири, коллеги ведут массовый подбор.

Через пару месяцев в декрет уйдет коллега, я подхватываю её функционал, буду курировать команду рекрутеров, подбирающих точечно. Там 4 человека, также есть разница во времени (1 по Уралу, 3 по Москве).

У нас есть практика проводить в команде встречи 1 to 1 раз в неделю, я сторонник того, чтобы это был глубокий разговор, и закладываю на каждую встречу по часу времени. Плюс есть обязательные встречи с руководителем, общая встреча большой команды, также бывает надо собраться на обучение или разобрать трудный случай.

Распределила сейчас время в календаре так, чтобы у меня не было сверх много созвонов на каждый божий день, чтобы вообще успевать думать, а не просто переходить из созвона в созвон. Размышляю, как лучше будет организовать работу с точки зрения времени. Пока я понимаю то, что не стоит мешать в день и встречи с теми, кто ведет линейку, и с теми, кто ведет точечный подбор. Я планирую уменьшить немного продолжительность созвонов, до 40-45 минут, и остаток часа еще посвящать на решение каких-то связанных с обсуждениями задач. И поскольку это будет мой первый опыт ведения двух команд сразу на постоянку, это волнительно)

Что бы Вы посоветовали с точки зрения своего руководящего опыта в таком случае?»

Вы пытаетесь упорядочить календарь, но проблема не в нем: совершенно не важно, сгруппируете ли вы встречи по типу подбора, географии или иным признакам. Да хоть по цвету волос. )

Проблема в том, что ваш текущий способ управления надо менять, поскольку он не масштабируется на две команды.

Что нужно сделать прямо сейчас — перестать быть менеджером, который одинаково вовлечен во все задачи. Судя по описанию, сейчас вы именно такой менеджер, и это категорически неверно. Вы просто не вывезете. )

В каждой команде должен появиться человек, который отвечает за операционные задачи. Не формально старший, а тот, к кому сотрудники могут прийти с проблемой и получить решение. Иначе ваше рабочее время съедят мелкие дела команд и кейсы. Найти правильного человека, которому вы делегируете некоторое задачи, выбрать эти задачи, обучить его — это и есть управление! В отличие от перетряхивания графика созвонов. )

То же и со встречами 1:1. Невозможно в новых условиях сохранить их прежнюю длительность и глубину. Детальное обсуждение должно быть только с тем, у кого действительно серьезные проблемы, или у кого суперважный проект. С остальными достаточно поболтать пять минут, чтобы поддержать. Не дольше!

Устные статусы надо убрать вовсе. Если человек пришел рассказать, как у него дела, вы тратите и свое, и его время. Все это можно изложить в трех строчках письма. Можно даже попросить писать по шаблону: сделал то-то, дальше делаю то-то, вот что мешает. Вы уже сами решите, стоит ли обсуждать и помогать лично или пока ничего делать не надо.

Ну и самое главное — оставьте себе время, в которое не может быть встреч и созвонов ни при каких условиях. Не окошки для отдыха между сеансами общения, а выделенное время для работы менеджером. Именно в это время вы будете думать, смотреть на цифры, определять приоритеты. Если этого не сделать, вы будете много болтать, а управлять не будете.

​🚩 Математики и аналитики

На заре карьеры устраивался я на работу бизнес-аналитиком. Приезжаю на интервью. Небольшой и почему-то безлюдный офис в центре, на стене переговорки висит американский флаг, что намекает на нерусские корни компании и сулит твердые доходы в твердой валюте.

В переговорку входит дядечка и протягивает листочек с задачами по математике. «Ваше трудоустройство к нам зависит от того, как вы решите эти задачи», — заявляет он и уходит. Задач штук двадцать.

Смотрю — прям серьезные задачки из разных областей математики. Не на логику или сообразительность, а самая настоящая математика. Какое отношение эти задачи имеют к работе аналитика? Как, например, математика поможет наладить контакт с клиентом? Ладно, работодателю виднее. Я же хочу эту работу. Приступаю.

Часа через два понимаю, что три задачи не решу — идея понятна, но детали надо уточнять. Сейчас я бы просто достал телефон, погуглил и быстро дорешал. Тогда же я так поступить не мог: до покупки первого телефона было года два. А до возможности в нем гуглить еще лет десять.
Ну, ладно. Подумаешь, не все решил. Неплохой результат ведь.

Возвращается дядечка. Смотрит мой листочек, одобрительно кивает, плюсики ставит. Потом видит, что не все решено. «Что ж, — говорит, — рассматриваем только кандидатов, которые решили все. Вы нам не подходите.»

Мне стало обидно. Спрашиваю: «Скажите, а задачи, которые я решал, имеют отношение к обязанностям аналитика? Человеку, который придет на это место, придется на работе подобные задачи решать?»

«Нет, не придется», — говорит дядечка. «Зачем же вы их даете на интервью?» — спрашиваю я. «Потому что это мой личный способ узнать, хороший передо мной аналитик или нет», — говорит дядечка.
Как тут поспоришь?

Я приуныл. Представил себе команду аналитиков, каждый из которых как орешки пощелкал задачки за пять минут, и теперь работает в офисе с импортным флагом на стене. Монстры, а не аналитики! А я в их число не попаду.

«А сколько у вас аналитиков?» — спрашиваю. «Нисколько. Я вообще пока один в компании, — честно отвечает дядечка, — вот, ищу себе команду, пару месяцев всего».

Не знаю, нашел ли он нужных людей. Наверное, нашел: земля русская недостатка в хороших математиках не испытывает.

Ну а я понял, что на интервью не надо спрашивать о том, что не имеет отношения к работе. И не спрашиваю.

​⚽️ Угроза репутации

Был у меня начальник, владелец и гендиректор компании — человек весьма специфичный, да еще и экспат. Обсуждаем проект. Я говорю:

– Будем делать так-то и так-то.
– Почему ты так решил?
– Это мнение Васи, архитектора.
– Васи?! Да ты знаешь, что он сказал на корпоративе? Что Англия не выигрывала чемпионат мира по футболу!
– Ну и что?
– Как что? А еще знаешь, что сказал? Что мерседесов с задним приводом не бывает!
– Да какая разница, что он про футбол и машины говорит? Он же софтверный архитектор.
– Э, нет! Вася не просто говорил, он убедить пытался! Говорил как эксперт! А если и тут он не знает, а говорит? Как Васе вообще доверять?

Я конечно прифигел от такой логики. Но сейчас понимаю, что гендир имел в виду. Вася что-то там болтал на корпоративе после неумеренных коньячных возлияний. И думал, что в этот момент он просто человек на отдыхе.

Но для начальства он не был человеком на отдыхе, он был архитектором. Все его знают в компании по этой роли. Васины слова воспринимались как слова архитектора в рабочей ситуации. И если бы Вася просто говорил о чем-то, ему ошибку простили бы. Но он привык быть экспертом и тут тоже вел себя как эксперт. Когда Вася продемонстрировал некомпетентность, и неважно, что в футболе и машинах, ценность его мнения оказалась под вопросом. А репутация под угрозой.

Это история не о том, что надо меньше пить и болтать на корпоративах. И даже не о том, что бывает начальство с... гм... изюминкой, и о ней забывать не следует.

История напоминает, что эксперт обязан следить, о чем и как говорит. Для менторов бизнеса, коим я являюсь, особенно актуально: достиг приличного уровня — не создавай условий для падения.

А то сегодня показываешь менти, что не разбираешься в начинке для пиццы или средневековой литературе, а завтра к твоему экспертному мнению о ядерных реакторах или организации управленческого учета относятся скептически.
Люди не умеют разделять твои роли, ты для них един. Не ставь репутацию под удар.

💰 Тренажер для менеджеров и не только 1198-1970

Вы — руководитель отдела. Прямо сейчас заняты важным делом: подводите итоги квартала, премии сотрудникам выписывать собираетесь.

Среди них новенький, зовут Бек. Хороший сотрудник, качественно работает! Умный, ответственный. В коллектив влился, задачи подхватил, с продуктом разобрался. Задание на испытательный срок выполнил полностью.

Но есть вопрос. У Бека испытательный срок закончился за день до конца квартала. Платить ли Беку квартальный бонус? В компании жестких правил на этот счет нет, решение за вами.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🤷🏾‍♂️ Комментарии к задачке 1198-1970

Выбирающие вариант D и предлагающие команде решить, платить ли бонус Беку, меня восхищают. Чистотой своей и наивностью, не детской даже, а младенческой какой-то. ) Решение о бонусах — крайне важная управленческая функция. Ее нельзя отдавать никому. Никому и никогда! Ни вашему руководителю, ни эйчарам. Но особенно глупо отдать ее команде.

Уж не знаю, как устроено премирование там, где вы работаете. Может, руководитель идет мимо шеренги сотрудников и каждому отсыпает горсть звонких золотых. Но в приличных компаниях это интимный процесс: члены команды не знают о премиях друг друга. Ни сумму, ни даже факт начисления. Положена премия твоему коллеге или нет, сколько платят, на каких условиях, за что — не твое дело. Базовый закон нормальной рабочей среды, которую умный менеджер оберегает от склок и интриг. Если менеджер скажет сотрудникам премии распределять, это нонсенс.

Да что там, вы сами хотели бы, чтобы ваш бонус напрямую зависел от мнения программиста Эльдара и тестировщицы Амалии? Вот они, сидят за соседним столом. Готовы решения по личному бюджету им отдать? То-то. ) Да и к чему это им, в неудобном положении окажутся. Они профи в своем деле, а не в оценивании коллег и не в распределении финансов.

Потому плох и вариант А, когда вы боитесь обидеть Бека и платите ему бонус. Бек только что завершил испытательный срок. Как бы хорош Бек ни был, по производительности еще не сравнялся с другими хорошими сотрудниками. Испытательный срок и нужен, чтобы привыкнуть к новой среде, наладить общение, изучить продукт и рабочие процессы. Человек на испыталке больше потребляет ресурсы команды, чем генерирует результат. Так и должно быть. Но за погружение в работу бонусы не платят.

И что же, оставить Бека без награды? Ни в коем случае! Бек свою награду честно заработал и получил. Она называется зарплатой. Компания платила за то, что он изучает продукт, вникает в задачи, встраивается в процессы. Бонус же дают за результат, который за рамками базовых ожиданий. В случае Бека вклада просто еще нет в нужном объеме. Ничего страшного, в следующем квартале будет. Тогда и о премии поговорите.

Вариант Е, в котором вы платите Беку не деньгами, а похвалой, отгулом или обучением за счет компании, плох. Не тем, что денежный стимул заменяется неденежным. А тем, что снова вы как будто боитесь обидеть Бека, стараетесь загладить вину, сделать ему приятно. Но вы ни в чем не виноваты! У Бека все хорошо: зарплату не зажали, испытательный срок завершился успешно.

Похвала, обучение, отгул — нормальные управленческие инструменты. Но именно инструменты, а не утешительный приз вместо премии. Хотите похвалить — хвалите, полезно, Бек обрадуется. Главное, чтобы повод похвалить был.
Необходимо прокачать Бека — отправляйте учиться, раз нужно для работы. Но не потому, что надо чем-то компенсировать отсутствие бонуса.

Может, выбрать вариант С и дать Беку половину премии? Так себе идея. Разумнее тогда платить бонус пропорционально отработанным после испытательного срока дням, но там сущие копейки. И почему платить именно половину? Сегодня кажется справедливой она, завтра треть, послезавтра еще что-нибудь. Не надо фигню придумывать! Ее и без вас придумают. )

Обычно тот, кто выбирает сторону Бека и готов платить бонус за испыталку, верит, что поступает по справедливости. Но справедливо ли это по отношению к компании? Отдали бы вы свои личные деньги Беку так же легко, как деньги компании? Вы менеджер, не забывайте. А менеджер в первую очередь представляет интересы компании. И только потом может позволить пофантазировать о справедливости.

И не спешите называть управленца скупердяем. Справедливое распределение подразумевает и уважение к тем, кто больше заслуживает премию. У вас в коллективе не один Бек, а ресурсы вовсе не безграничны.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Не заработал еще Бек премии, не дадим. В идеале он должен знать об этом заранее и не рассчитывать на премию за испытательный срок. Но если и не знал, не поздно объяснить. )

​🤸🏾‍♀️ Передумать

Люди считают, что окружающие не имеют права менять свою точку зрения. Из-за этого возникают проблемы и конфликты. В том числе на работе. «Ну он же год назад говорил прямо противоположное!»

Как будто мнение это прикованная к ноге гиря.

Управленческий инструмент неделю назад казался нам панацеей, а сегодня вызывает отторжение. Идеальное еще вчера техническое решение выглядит уродливой заплаткой. Цель вдохновляла, но уже хочется ее поменять. ИИ считали бесполезной игрушкой, а потом незаменимым помощником. Работа подчиненного нравилась, а теперь не нравится.

Не все признают право передумать. Особенно это раздражает сотрудников из нижнего уровня корпоративной иерархии. Они-то ждут от руководителя железобетонной предсказуемости и твердости. Передумавший босс вызывает панику. «Да у него семь пятниц на неделе!». «Да он определиться не способен!»
Нет, просто мир динамичен.

Люди меняются. Их точки зрения меняются. И если речь не об обязательном к выполнению контракте, то передумать — вполне нормально.

Как передумать без потери авторитета? Сказать вслух: «Я изменил решение, потому что теперь у нас есть новые данные». Проще, чем кажется.

​🎉 Польза или радость

От человека должна быть либо польза, либо радость.

Вот, скажем, сотрудник. Понятно, что каждый менеджер мечтает о сотруднике полезном, и чтобы радость приносил. Такие люди встречаются, но настолько редко, что больше двух-трех за всю карьеру и не встретишь.

Менеджеру обычно приходится искать баланс между пользой и радостью. Выбрать вот этого, который технически прокачался хорошо? Или, может, лучше того? По скилам хуже, зато и сам позитивен, и поддерживает приятную атмосферу в коллективе.

На коротких дистанциях полезного токсика можно потерпеть, а на длинных никак, находиться с ним рядом невыносимо, душа просит общения с тем, от кого на душе радостно. Бременские музыканты, кстати, пели «смех и радость мы приносим людям!», а не «труд и пользу мы приносим людям!» Хорошего человека можно научить работать, а вот сделать полезного хорошим почти невозможно.

Но чаще нанимают в спешке или неумело. Смотришь на команду, она полностью укомплектована, нет вакансий. А начинает менеджер проект и понимает: пустая команда. Ни пользы от нее, ни радости.

​♟ Мотивация за сорок

Услышал, как менеджеру средних лет сказали: «Да у тебя низкая толерантность к риску! Как ты вообще управляешь?!»

Высокая толерантность к риску у менеджера означает, что он готов быстро принимать решения в плохих условиях. Когда финансовые, репутационные, ресурсные и прочие потери могут быть значительными, но и потенциальная выгода велика.

Иногда это синоним безрассудства, но не всегда. Менеджер с высокой толерантностью к риску выиграет у консервативного там, где надо не бояться: запускать сырые, но прорывные продукты, выходить на новые рынки.

Считается, что в кризисе лучше ошибиться, чем промедлить. Высокая толерантность позволяет принять решение за час, имея двадцать процентов данных, а не парализовать команду анализом на неделю.

Влияет это качество и на мотивацию команды: амбициозные сотрудники чувствуют, что менеджер поддерживает смелые инициативы, и генерируют больше идей, не боятся брать на себя ответственность.

С возрастом мы все реже рискуем, предпочитаем действовать наверняка. Поэтому обычно менеджер за сорок имеет низкую толерантность к риску. Особенно менеджер проектов: он много повидал, он понял жизнь. ) Когда нанимаешь такого в крупную компанию с неторопливыми процессами, это отличный выбор: все знает и умеет, замечательный менеджер! А в стартап лучше взять управленца помоложе, рискового.

Но как быть компаниям посередине? Каждый раз внимательно смотреть на задачи, которые менеджеру предстоит решать. Подбирать человека под проекты.

Но вот что я понял: когда перед тобой сидит такой вот, в хорошем смысле зрелый менеджер, сосредоточиться стоит не на проверке его управленческих качеств. Они важны, но не будут определяющими.

Гораздо важнее понять, где и как этот менеджер находит мотивацию для работы. Почему он вообще хочет делать проекты? Что его, низкотолерантного к риску, вдохновляет?

Пятнадцать лет назад его можно было увлечь новым продуктом, модной технологией, свежим управленческим подходом. Сейчас это наверняка не сработает: все некогда модное он уже заносил до дыр, понял, что мульки живут полгода и ситуацию сильно не изменят. Инновация выдохлась, проблема осталась. Да и к чему новые продукты, чем старые плохи? )

Его можно было испугать. Страх хорошо подгоняет проекты, а страх не успеть — особенно. «Торопись! Ты за все в ответе! Мы обязаны сделать проект в первом квартале, иначе во втором катастрофа!» А теперь он точно знает, что катастрофы не случится. Ничего не развалится, не сломается. Мир гораздо крепче, чем его изображают вечно встревоженные маркетологи и жаждущие бонусов продажники.

Так что же мотивирует менеджера с низкой толерантностью к риску, что искать в кандидате? Уважение к себе и к результату своего труда. Ему нужно, чтобы его слушали и слышали. Его мотивация предполагает не победу любой ценой, а выигрыш с минимальными потерями. Дайте ему возможность навести порядок. И не мешайте.

Ах, да. Чуть не забыл. И платите ему нормально.

​🙅🏾‍♂️ Новый навык

Поймал себя на мысли, что теперь есть новый важный навык: уметь противостоять ИИ, уметь не поддаться на его уговоры.

Быть достаточно уверенным в себе, в своем профессионализме, вкусе, видении, чтобы отбросить мнение ИИ, как бы красиво оно ни было упаковано, как бы логично и убедительно ни звучало.

Профи чувствует, что сделал хорошо, даже если чат-жэ-пэ-тэ так не думает. Профи видит лажу в том, что железяка хвалит.

Ты же умеешь слать нахер умного человека, с мнением которого не согласен? С ИИ тоже стесняться нечего.

📚 Тренажер для менеджеров и не только 1199-1971

Вы — аналитик в небольшой команде. Недавно у вас сменился менеджер. Новую зовут Евой. Вроде разумная, опытная руководительница.

На майские Ева пригласила команду на дачу. Шашлыки, немного вина, общение. Не все смогли поехать, но большая часть согласилась.

Дача у Евы приятная. На ум приходит слово «профессорская»: старина, история. Ваше внимание привлекли стопки книг в углу коридора. Читать вы любите, а тут на полу целая библиотека.

На вопрос о книгах Ева только рукой машет: «Ой, это мне досталось вместе с дачей. Ума не приложу, что с ними делать. Выбросить жалко, книги все-таки. Но мне они не нужны. Может, возьмешь что-то? Выбирай, буду только рада. Хоть все забирай!»

Вы убираете журнал, лежащий сверху. А под ним «Понедельник начинается в субботу». Ничего себе! Первое издание! Давно хотелось такую! Потрепанная, но не сильно. На Авито можно запросто продать за 5-7 тысяч, а то и дороже. Интересно, что еще в стопке прячется!

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)