Комментарии к задачке 1217-1989
Вариант D, в котором вы содбираетесь погрузиться в технические детали сбоя и проверить, виноват ли Родя, плох. Вы менеджер, руководитель подразделения, а не детектив в давно закрытом деле. С момента сбоя прошло два месяца, инцидент исчерпан. Зато не исчерпаны вопросы к вам как к менеджеру.
Почему вы возомнили себя экспертом в технических аспектах задачи? Если можете на уровне своего сотрудника-технаря разобраться в деталях, не пора ли подумать, тем ли вы вообще занимаетесь в компании? У вас работают люди, которые технически хуже вас, и у вас хватает знаний и навыков их проверять? Ого. Да у вас там профессиональнейший коллектив подобрался!
А если, как это и должно быть, вы хуже Роди в технических вопросах, зачем и куда полезете? Еще раз: вы не должны решать технические задачи, только управленческие. Например, объяснять сотрудникам, что стоит трижды подумать и четырежды все проверить, прежде чем публично признавать вину. Родя поспешил это сделать, что ж, зря. Сглупил наш Родя. А, как известно, глупость — категория экономическая. Вот и получил Родя экономические последствия своей глупости. Вот с какой проблемой надо иметь дело, чтобы в следующий раз ни Родион, ни его коллеги не спешили класть голову на плаху.
Роде надо было разобраться в деталях. Но не сейчас, сейчас уже поздно, поезд ушел, только рельсы гудят. Вам уже точно не стоит начинать расследование, тем более, самостоятельно.
Потому плох и вариант В — бороться за премию и реноме Роди. Даже в небольшой компании такие игры с бюджетом сложны, а в более крупных практически невозможны. Никакой босс не пойдет выбивать деньги на выплату на основе внезапных озарений сотрудника о забытых уже событиях двухмесячной давности. Над вами посмеются или покрутят пальцем у виска.
А может быть сценарий хуже. Босс скажет: «Ок, откроем расследование, проверим все еще раз. Дело важное, кусок премии Родиона на кону.» Представьте, что лучшие технари все проанализируют и выяснится, что Родя все таки виноват. Что-то мне подсказывает, что одним только повторным признанием этого факта дело не кончится. Столько ресурсов потратили, времени, сил, чтобы убедиться, что ваш сотрудник — косячник, да еще и мелочный какой-то. Стоит ли под угрозой таких рисков ворошить старое?
Вариант С, когда вы решаете спасти не деньги, так хоть репутацию Роди, плох по тем же причинам. Да и пострадала ли репутация Роди? Ошибаются все, однажды и вы ошибетесь, даже если еще не доводилось. )
Так что А — наилучший вариант из предложенных. Ничего не делаем, все остается без изменений и без дополнительных расследований.
Как же так, скажут романтические менеджеры. Получается, сотрудника слили? Бросили в трудной ситуации на произвол судьбы, не спасли, не защитили. Да еще и без денег оставили!
Тем, кто так думает, надо вспомнить, что отношения на работе — это отношения взрослых людей со взрослыми людьми. Для таких отношений, в частности, нужно доверять профессионализму и коллег.
Родион, признав вину, сделал тем самым экспертное заключение. Вы не обязаны каждое суждение проверять или подвергать сомнению, иначе никакой работы в коллективе профессионалов не получится. Если бы Родя сказал что-то виноват, но не уверен, просит вашей помощи, то, конечно, надо было ее оказать. Но он просто признался, и этого достаточно для управленческого решения. Вы же менеджер среди спецов, а не курица-наседка среди бестолковых цыплят.
И, пожалуй, это самое важное. Если наняли профессионала, дали ему полномочия и доверяем его экспертизе, то должны доверять ему даже тогда, когда его решение оказалось для него самого невыгодным.
Родя ошибся не в технической задаче, а в управленческой. В следующий раз будет умнее и дальновиднее. По крайней мере, будем на это надеяться. )
Вариант D, в котором вы содбираетесь погрузиться в технические детали сбоя и проверить, виноват ли Родя, плох. Вы менеджер, руководитель подразделения, а не детектив в давно закрытом деле. С момента сбоя прошло два месяца, инцидент исчерпан. Зато не исчерпаны вопросы к вам как к менеджеру.
Почему вы возомнили себя экспертом в технических аспектах задачи? Если можете на уровне своего сотрудника-технаря разобраться в деталях, не пора ли подумать, тем ли вы вообще занимаетесь в компании? У вас работают люди, которые технически хуже вас, и у вас хватает знаний и навыков их проверять? Ого. Да у вас там профессиональнейший коллектив подобрался!
А если, как это и должно быть, вы хуже Роди в технических вопросах, зачем и куда полезете? Еще раз: вы не должны решать технические задачи, только управленческие. Например, объяснять сотрудникам, что стоит трижды подумать и четырежды все проверить, прежде чем публично признавать вину. Родя поспешил это сделать, что ж, зря. Сглупил наш Родя. А, как известно, глупость — категория экономическая. Вот и получил Родя экономические последствия своей глупости. Вот с какой проблемой надо иметь дело, чтобы в следующий раз ни Родион, ни его коллеги не спешили класть голову на плаху.
Роде надо было разобраться в деталях. Но не сейчас, сейчас уже поздно, поезд ушел, только рельсы гудят. Вам уже точно не стоит начинать расследование, тем более, самостоятельно.
Потому плох и вариант В — бороться за премию и реноме Роди. Даже в небольшой компании такие игры с бюджетом сложны, а в более крупных практически невозможны. Никакой босс не пойдет выбивать деньги на выплату на основе внезапных озарений сотрудника о забытых уже событиях двухмесячной давности. Над вами посмеются или покрутят пальцем у виска.
А может быть сценарий хуже. Босс скажет: «Ок, откроем расследование, проверим все еще раз. Дело важное, кусок премии Родиона на кону.» Представьте, что лучшие технари все проанализируют и выяснится, что Родя все таки виноват. Что-то мне подсказывает, что одним только повторным признанием этого факта дело не кончится. Столько ресурсов потратили, времени, сил, чтобы убедиться, что ваш сотрудник — косячник, да еще и мелочный какой-то. Стоит ли под угрозой таких рисков ворошить старое?
Вариант С, когда вы решаете спасти не деньги, так хоть репутацию Роди, плох по тем же причинам. Да и пострадала ли репутация Роди? Ошибаются все, однажды и вы ошибетесь, даже если еще не доводилось. )
Так что А — наилучший вариант из предложенных. Ничего не делаем, все остается без изменений и без дополнительных расследований.
Как же так, скажут романтические менеджеры. Получается, сотрудника слили? Бросили в трудной ситуации на произвол судьбы, не спасли, не защитили. Да еще и без денег оставили!
Тем, кто так думает, надо вспомнить, что отношения на работе — это отношения взрослых людей со взрослыми людьми. Для таких отношений, в частности, нужно доверять профессионализму и коллег.
Родион, признав вину, сделал тем самым экспертное заключение. Вы не обязаны каждое суждение проверять или подвергать сомнению, иначе никакой работы в коллективе профессионалов не получится. Если бы Родя сказал что-то виноват, но не уверен, просит вашей помощи, то, конечно, надо было ее оказать. Но он просто признался, и этого достаточно для управленческого решения. Вы же менеджер среди спецов, а не курица-наседка среди бестолковых цыплят.
И, пожалуй, это самое важное. Если наняли профессионала, дали ему полномочия и доверяем его экспертизе, то должны доверять ему даже тогда, когда его решение оказалось для него самого невыгодным.
Родя ошибся не в технической задаче, а в управленческой. В следующий раз будет умнее и дальновиднее. По крайней мере, будем на это надеяться. )
👍55💯21👎8🤔8🍓4🔥3🫡3❤🔥1👏1
🛡 Спрашивали — отвечаем 110
«Сергей, спасибо за канал! Читаю и учусь на ваших постах и кейсах. Хочу спросить в рубрике "Спрашивали - отвечаем": как правильно говорить руководителю, что не успеваешь в срок? Для меня это всегда огромная проблема, потому что кажется, что это позор. Я так воспринимаю каждое сообщение про нарушение сроков. Мне стыдно и неприятно, я чувствую, что ко мне могут начать плохо относиться, я боюсь этого. Короче позор. Работаю в технической команде, опыт чуть меньше двух лет. Может есть техники и практики, которые могут помочь мне с этой проблемой? И еще раз спасибо за ваш канал!»
Вы все правильно чувствуете, это позор и есть! Ладно, шучу.
В начале карьеры, когда я был исполнителем, я думал так же: меня наняли, чтобы я был хорошим. Чтобы все были мной довольны, руководитель хвалил, коллеги любили. Ну, в школе и в институте это же вполне нормальная модель.
А потом я понял, что меня наняли для работы — чтобы я делал то, что нужно компании. И всем по барабану, как я себя при этом ощущаю, как я выгляжу в глазах других. Меня наняли не для того, чтобы я был молодцом. От меня ждали решенных задач, а не того, что вызовет любовь окружающих.
А когда я стал руководителем, обнаружил, что отношение к сотруднику не слишком важно. Если сотрудник не успевает, у меня не возникает негатива к нему как к человеку. У меня возникает вопрос, что теперь делать с заказчиком.
И чем раньше я узнаю о проблеме, тем больше у меня возможностей для маневра. Потому что тогда я могу что-то сделать с моей договоренностью с заказчиком. А если узнаю в среду вечером, что в четверг сотрудник задачу не завершит, то уже никаких возможностей нет. Если я злюсь на сотрудника, то потому, что он лишил меня права выбора.
Поэтому наилучший способ сообщить менеджеру, что не успеваешь, это как можно раньше подойти к нему и сказать: «Я не успеваю».
«Сергей, спасибо за канал! Читаю и учусь на ваших постах и кейсах. Хочу спросить в рубрике "Спрашивали - отвечаем": как правильно говорить руководителю, что не успеваешь в срок? Для меня это всегда огромная проблема, потому что кажется, что это позор. Я так воспринимаю каждое сообщение про нарушение сроков. Мне стыдно и неприятно, я чувствую, что ко мне могут начать плохо относиться, я боюсь этого. Короче позор. Работаю в технической команде, опыт чуть меньше двух лет. Может есть техники и практики, которые могут помочь мне с этой проблемой? И еще раз спасибо за ваш канал!»
Вы все правильно чувствуете, это позор и есть! Ладно, шучу.
В начале карьеры, когда я был исполнителем, я думал так же: меня наняли, чтобы я был хорошим. Чтобы все были мной довольны, руководитель хвалил, коллеги любили. Ну, в школе и в институте это же вполне нормальная модель.
А потом я понял, что меня наняли для работы — чтобы я делал то, что нужно компании. И всем по барабану, как я себя при этом ощущаю, как я выгляжу в глазах других. Меня наняли не для того, чтобы я был молодцом. От меня ждали решенных задач, а не того, что вызовет любовь окружающих.
А когда я стал руководителем, обнаружил, что отношение к сотруднику не слишком важно. Если сотрудник не успевает, у меня не возникает негатива к нему как к человеку. У меня возникает вопрос, что теперь делать с заказчиком.
И чем раньше я узнаю о проблеме, тем больше у меня возможностей для маневра. Потому что тогда я могу что-то сделать с моей договоренностью с заказчиком. А если узнаю в среду вечером, что в четверг сотрудник задачу не завершит, то уже никаких возможностей нет. Если я злюсь на сотрудника, то потому, что он лишил меня права выбора.
Поэтому наилучший способ сообщить менеджеру, что не успеваешь, это как можно раньше подойти к нему и сказать: «Я не успеваю».
👍54💯24👏5
🎁 Предупреждения и примеры
Люди плохо понимают разницу между предупреждением и примером. А разница есть: большинство плохо учится на предупреждениях — их просто игнорируют.
Менеджер месяцами может предупреждать о чем-то команду, стараясь выработать у сотрудников нужную модель поведения. И тщетно.
Зато люди хорошо учатся на примерах.
«Кто вовремя не пишет отчет о статусе проекта, у того премия на сорок процентов меньше» — это предупреждение.
Публично лишить Васю премии за то, что он регулярно не пишет отчеты — это пример.
«Кто хочет заработать дополнительный бонус за квартал, пусть сделает для компании что-то, что позволит заработать или сэкономить» — это предупреждение.
«Вася в этом квартале сделал инструмент АВС, и теперь мы внедряем наш продукт не за три дня, а за один. Вася, вот тебе бонус!» — это пример.
Примеры работают. Предупреждения — нет. Потому что предупреждение говорит человеку, что будет. А пример показывает, что уже произошло.
Люди плохо понимают разницу между предупреждением и примером. А разница есть: большинство плохо учится на предупреждениях — их просто игнорируют.
Менеджер месяцами может предупреждать о чем-то команду, стараясь выработать у сотрудников нужную модель поведения. И тщетно.
Зато люди хорошо учатся на примерах.
«Кто вовремя не пишет отчет о статусе проекта, у того премия на сорок процентов меньше» — это предупреждение.
Публично лишить Васю премии за то, что он регулярно не пишет отчеты — это пример.
«Кто хочет заработать дополнительный бонус за квартал, пусть сделает для компании что-то, что позволит заработать или сэкономить» — это предупреждение.
«Вася в этом квартале сделал инструмент АВС, и теперь мы внедряем наш продукт не за три дня, а за один. Вася, вот тебе бонус!» — это пример.
Примеры работают. Предупреждения — нет. Потому что предупреждение говорит человеку, что будет. А пример показывает, что уже произошло.
👍44💯13🔥6
🪑 Неполный день
Представьте: есть хорошая специалистка Анфиса. Да что там хорошая, прекрасная! Клиенты Анфису любят, начальство Анфису ценит, платит ей триста тысяч.
Как и все в компании, Анфиса работает пять дней в неделю с девяти до шести.
Годы летят, Анфисе уже под полтинник. Все вроде у нее есть, не зря Анфиса много трудилась и умно распоряжалась финансами. Жильем обеспечена, на наряды хватает, на отпуск и развлечения тоже. Все в порядке у Анфисы!
Думала Анфиса, прикидывала. И поняла, что ей триста тысяч не надо, вполне сто пятьдесят бы хватило. А за это работать меньше в два раза по времени. Неполный рабочий день. Например, каждый день с девяти до часу, и свободна.
Или можно так: понедельник, вторник и половину среды работает, а остальные дни нет. Столько времени для личных увлечений!
Станет ли Анфиса делать в два раза меньше задач? Не факт. Далеко не каждый день задачами наполнен под завязку. Опять же, как у всех: то густо, то пусто.
На первый взгляд, новый график Анфисы был бы выгоден компании. Денег больше она не просит, наоборот, просит меньше. Повышение и новая ступень карьеры ей не нужны. И мотивации добавлять не надо, Анфиса же не выгорела. Все, что Анфиса просит, это чуть больше свободы и возможности распоряжаться своей жизнью.
Если Анфиса за двадцать часов в неделю будет делать шестьдесят процентов задач, это очень выгодно!
Но даже в шутку Анфиса такое своему начальнику не предложит. Анфиса знает, что не согласится начальник, откажет. Понятно, почему.
Согласился — и надо процесс под Анфису подстраивать. Следить, чтобы всегда у нее задачи были, чтобы не простаивала ни минуты. Напряжно, каждый менеджер это знает. И не дашь уже не пойми какую задачу, лишь бы занять сотрудницу. И так она двадцать часов в неделю недоступна, надо задачи выбирать тщательно. Получается, Анфиса работает меньше, а начальник больше.
Начальник не злодей, он заложник системы, где присутствие в офисе равнозначно работе. Начальника устраивает, чтобы Анфиса делала за полный день столько, сколько за половину. Лишь бы была под рукой, вдруг неожиданно понадобится. И чтобы тот начальник, который стоит над этим начальником, не ругался и на мозги не капал.
Неполный рабочий день Анфисы — вызов не столько для ее начальника, сколько для всей управленческой системы компании. Хорошая проверка уровня менеджерской зрелости. Готова ли компания управлять по целям и задачам, не обращая внимания, как долго сотрудники в офисе сидят.
И если у вас есть такая Анфиса, и такие же аргументы не давать ей свободы, подумайте, не лучше ли согласиться на ее предложение. Покупайте результат для компании, а не стул, нагретый Анфисиной попой.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
Представьте: есть хорошая специалистка Анфиса. Да что там хорошая, прекрасная! Клиенты Анфису любят, начальство Анфису ценит, платит ей триста тысяч.
Как и все в компании, Анфиса работает пять дней в неделю с девяти до шести.
Годы летят, Анфисе уже под полтинник. Все вроде у нее есть, не зря Анфиса много трудилась и умно распоряжалась финансами. Жильем обеспечена, на наряды хватает, на отпуск и развлечения тоже. Все в порядке у Анфисы!
Думала Анфиса, прикидывала. И поняла, что ей триста тысяч не надо, вполне сто пятьдесят бы хватило. А за это работать меньше в два раза по времени. Неполный рабочий день. Например, каждый день с девяти до часу, и свободна.
Или можно так: понедельник, вторник и половину среды работает, а остальные дни нет. Столько времени для личных увлечений!
Станет ли Анфиса делать в два раза меньше задач? Не факт. Далеко не каждый день задачами наполнен под завязку. Опять же, как у всех: то густо, то пусто.
На первый взгляд, новый график Анфисы был бы выгоден компании. Денег больше она не просит, наоборот, просит меньше. Повышение и новая ступень карьеры ей не нужны. И мотивации добавлять не надо, Анфиса же не выгорела. Все, что Анфиса просит, это чуть больше свободы и возможности распоряжаться своей жизнью.
Если Анфиса за двадцать часов в неделю будет делать шестьдесят процентов задач, это очень выгодно!
Но даже в шутку Анфиса такое своему начальнику не предложит. Анфиса знает, что не согласится начальник, откажет. Понятно, почему.
Согласился — и надо процесс под Анфису подстраивать. Следить, чтобы всегда у нее задачи были, чтобы не простаивала ни минуты. Напряжно, каждый менеджер это знает. И не дашь уже не пойми какую задачу, лишь бы занять сотрудницу. И так она двадцать часов в неделю недоступна, надо задачи выбирать тщательно. Получается, Анфиса работает меньше, а начальник больше.
Начальник не злодей, он заложник системы, где присутствие в офисе равнозначно работе. Начальника устраивает, чтобы Анфиса делала за полный день столько, сколько за половину. Лишь бы была под рукой, вдруг неожиданно понадобится. И чтобы тот начальник, который стоит над этим начальником, не ругался и на мозги не капал.
Неполный рабочий день Анфисы — вызов не столько для ее начальника, сколько для всей управленческой системы компании. Хорошая проверка уровня менеджерской зрелости. Готова ли компания управлять по целям и задачам, не обращая внимания, как долго сотрудники в офисе сидят.
И если у вас есть такая Анфиса, и такие же аргументы не давать ей свободы, подумайте, не лучше ли согласиться на ее предложение. Покупайте результат для компании, а не стул, нагретый Анфисиной попой.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
👍33🔥18💯13✍3😁3🤔3👏2🤪1
🥸 Тренажер для менеджеров и не только 1218-1990
Вы — специалист финансового отдела. Ваш руководитель, Иван, три дня назад отбыл в отпуск, а вам сказал: «Ну, ты прикрой меня, пока я отдыхаю». Вы кивнули.
Только Иван уехал, вам позвонил Гай Юльевич, большой начальник. Он говорит: «Мне нужен срез по неэффективным айтишным расходам. Облачная инфраструктура, корпоративные лицензии, аутсорс, вот это вот все. Нужны понятные данные. Хочу разобраться, где компания теряет деньги и сколько можно сэкономить без потери качества. Скоро вернусь за результатом».
С Гаем Юльевичем вы близко не сталкивались, но слышали, что мужик он очень и очень серьезный.
Откладываете все задачи и занимаетесь запросом Гая Юльевича. Описываете задачу в тикете, вы же профи, а не фуфло какое-то, все по процессу. Сводите данные, привлекаете аналитиков, строите дашборд с расчетом потенциальной экономии. Готово!
Вот только проходит день, за ним другой, а Гай Юльевич не звонит и не пишет. Пропал заказчик! Ему вообще нужны эти данные?
Вы — специалист финансового отдела. Ваш руководитель, Иван, три дня назад отбыл в отпуск, а вам сказал: «Ну, ты прикрой меня, пока я отдыхаю». Вы кивнули.
Только Иван уехал, вам позвонил Гай Юльевич, большой начальник. Он говорит: «Мне нужен срез по неэффективным айтишным расходам. Облачная инфраструктура, корпоративные лицензии, аутсорс, вот это вот все. Нужны понятные данные. Хочу разобраться, где компания теряет деньги и сколько можно сэкономить без потери качества. Скоро вернусь за результатом».
С Гаем Юльевичем вы близко не сталкивались, но слышали, что мужик он очень и очень серьезный.
Откладываете все задачи и занимаетесь запросом Гая Юльевича. Описываете задачу в тикете, вы же профи, а не фуфло какое-то, все по процессу. Сводите данные, привлекаете аналитиков, строите дашборд с расчетом потенциальной экономии. Готово!
Вот только проходит день, за ним другой, а Гай Юльевич не звонит и не пишет. Пропал заказчик! Ему вообще нужны эти данные?
👍3
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
🏄♂️ Комментарии к задачке 1218-1990
Кто главный герой этой истории? Кажется, что вы. Это же вы оказались в эпицентре взрыва, устроенного Гаем Юльевичем, это вам принимать решение, что и как делать дальше. Но это ошибка, главный герой другой человек. Может, главный герой — Гай Юльевич? А заодно и главный антагонист. ) Появился внезапно, озадачил, да еще и не воспользовался результатом вашей работы, исчез, растворился бесследно. Но нет, Гай Юльевич тоже не главный герой.
Главный герой, а заодно и главный злодей в нашей истории тот, кто маячит на заднем плане и вообще уехал в отпуск — Иван. А все потому, что на Иване, на менеджере среднего звена, лежит обязанность выстроить обработку задачи и передачу результата таким образом, чтобы все участники процесса понимали, кто, что и в какой момент должен делать.
Если бы Иван свою работу сделал, то внезапное появление Гая Юльевича у вашего стола было бы маловероятным. Гай Юльевич бы, сам или с помощью своего сотрудника, поставил задачу письменно, зафиксировал ее в таск-трекере, понимал бы, когда задача будет сделана, и знал, каким образом забрать результат.
Но Иван такого процесса не выстроил и не научил коллег правильному пути задачи. Не стоит удивляться, что Гай Юльевич действует так, как ему проще и удобнее. Спасибо, Иван, отлично потрудился, приятного тебе отдыха.
Но что делать вам? Не пора ли вырвать Ивана из ласковых объятий океана, раз Иван такая важная фигура в этой истории? Нет, вариант В, в котором вы просите Ивана помочь, не самый лучший. Иван, как бы плохо он дела ни организовал, остается вашим руководителем. И сразу бежать к начальнику за помощью в некритичной ситуации — не лучший выбор. У вас есть все, чтобы разобраться в ситуации самостоятельно. Вот и разбирайтесь.
Выбрать вариант А — писать или звонить Гаю Юльевичу, оповещая, что задача готова? Так себе идея. Бигбосс ясно сказал, что вернется за результатом. Гай Юльевич не просил вас явиться с выполненной задачей или уведомлять о ее завершении. Что намекает на не слишком высокую срочность задачи.
Вы понятия не имеете, что происходит на стороне Гая Юльевича. Два дня молчания не катастрофичны для запроса про оптимизацию айтишных расходов. Мало ли, чем Гай Юльевич занят. Аврал, командировка. Или ситуация изменилась, и задача уже неактуальна.
Вот и нечего беспокоить большого начальника, с которым вы близко не общаетесь и раньше не сталкивались. А если возникнет он завтра на пороге, гневно требуя решенную задачу, вы ему мягко скажете, что все сделали, смотрите в тикете. Да-да, Гай Юльевич, все в тикете, по процессу, как положено в нашей серьезной компании.
Вариант С, в котором вы отправляетесь в разведку, это уже безумие какое-то. Выяснять потребности бигбосса и востребованность задачи таким странным способом? Серьезно?
Остается вариант D, самый простой и наилучший из предложенных. Получили задачу, сделали, положили результат туда, где он должен находиться, и на этом пока остановились. Гай Юльевич сказал, что вернется за результатом? Прекрасно, пусть возвращается.
Вы не нарушаете норм корпоративной этики, не бросаете задачу и не делаете вид, что никому ничего не должны. Но и не проявляете инициативу. Этого и не требуется, ведь Гай Юльевич не указал, что задача срочная, и данные по айтишным расходам требуются к утру следующего дня. )
Спешить некуда, можно спокойно заняться другими делами. Ивану, когда вернется, предложите отдельно разобрать, как вообще у нас такие задачи должны попадать в работу, заодно и задачу покажете. И не удивляйтесь, если Иван скажет, что все надо переделывать. Начальство любит корректировать уже сделанное. )
А пока идите спокойно работать. Гая Юльевича лишний раз беспокоить не нужно, равно как и беспокоиться из-за его молчания. Уж поверьте, захочет Гай Юльевич вас побеспокоить — побеспокоит, не отвертитесь.
Кто главный герой этой истории? Кажется, что вы. Это же вы оказались в эпицентре взрыва, устроенного Гаем Юльевичем, это вам принимать решение, что и как делать дальше. Но это ошибка, главный герой другой человек. Может, главный герой — Гай Юльевич? А заодно и главный антагонист. ) Появился внезапно, озадачил, да еще и не воспользовался результатом вашей работы, исчез, растворился бесследно. Но нет, Гай Юльевич тоже не главный герой.
Главный герой, а заодно и главный злодей в нашей истории тот, кто маячит на заднем плане и вообще уехал в отпуск — Иван. А все потому, что на Иване, на менеджере среднего звена, лежит обязанность выстроить обработку задачи и передачу результата таким образом, чтобы все участники процесса понимали, кто, что и в какой момент должен делать.
Если бы Иван свою работу сделал, то внезапное появление Гая Юльевича у вашего стола было бы маловероятным. Гай Юльевич бы, сам или с помощью своего сотрудника, поставил задачу письменно, зафиксировал ее в таск-трекере, понимал бы, когда задача будет сделана, и знал, каким образом забрать результат.
Но Иван такого процесса не выстроил и не научил коллег правильному пути задачи. Не стоит удивляться, что Гай Юльевич действует так, как ему проще и удобнее. Спасибо, Иван, отлично потрудился, приятного тебе отдыха.
Но что делать вам? Не пора ли вырвать Ивана из ласковых объятий океана, раз Иван такая важная фигура в этой истории? Нет, вариант В, в котором вы просите Ивана помочь, не самый лучший. Иван, как бы плохо он дела ни организовал, остается вашим руководителем. И сразу бежать к начальнику за помощью в некритичной ситуации — не лучший выбор. У вас есть все, чтобы разобраться в ситуации самостоятельно. Вот и разбирайтесь.
Выбрать вариант А — писать или звонить Гаю Юльевичу, оповещая, что задача готова? Так себе идея. Бигбосс ясно сказал, что вернется за результатом. Гай Юльевич не просил вас явиться с выполненной задачей или уведомлять о ее завершении. Что намекает на не слишком высокую срочность задачи.
Вы понятия не имеете, что происходит на стороне Гая Юльевича. Два дня молчания не катастрофичны для запроса про оптимизацию айтишных расходов. Мало ли, чем Гай Юльевич занят. Аврал, командировка. Или ситуация изменилась, и задача уже неактуальна.
Вот и нечего беспокоить большого начальника, с которым вы близко не общаетесь и раньше не сталкивались. А если возникнет он завтра на пороге, гневно требуя решенную задачу, вы ему мягко скажете, что все сделали, смотрите в тикете. Да-да, Гай Юльевич, все в тикете, по процессу, как положено в нашей серьезной компании.
Вариант С, в котором вы отправляетесь в разведку, это уже безумие какое-то. Выяснять потребности бигбосса и востребованность задачи таким странным способом? Серьезно?
Остается вариант D, самый простой и наилучший из предложенных. Получили задачу, сделали, положили результат туда, где он должен находиться, и на этом пока остановились. Гай Юльевич сказал, что вернется за результатом? Прекрасно, пусть возвращается.
Вы не нарушаете норм корпоративной этики, не бросаете задачу и не делаете вид, что никому ничего не должны. Но и не проявляете инициативу. Этого и не требуется, ведь Гай Юльевич не указал, что задача срочная, и данные по айтишным расходам требуются к утру следующего дня. )
Спешить некуда, можно спокойно заняться другими делами. Ивану, когда вернется, предложите отдельно разобрать, как вообще у нас такие задачи должны попадать в работу, заодно и задачу покажете. И не удивляйтесь, если Иван скажет, что все надо переделывать. Начальство любит корректировать уже сделанное. )
А пока идите спокойно работать. Гая Юльевича лишний раз беспокоить не нужно, равно как и беспокоиться из-за его молчания. Уж поверьте, захочет Гай Юльевич вас побеспокоить — побеспокоит, не отвертитесь.
👍44🤔42👎24😁6🔥5🗿3🤝2💯1
💦 Плеснуть
На заре карьеры работал я менеджером в крупном банке. Как и положено менеджерам в крупных банках, мы регулярно отчитывались о проектах высокому начальству — членам правления.
Я всегда дико нервничал, да и сейчас нервничаю перед публичным выступлением. Но у меня есть фишка: когда выступление начинается, волнение мгновенно улетучивается, как будто организм перенаправляет энергию не в нервяк, а в решение новой задачи. Но это мне так повезло, а были люди, которые нервничали иначе: их буквально трясло и до презентации, и во время, и после еще ощутимо потряхивало.
И вот менеджер Василиса, у которой как раз такие проблемы были, решила с ними бороться старым добрым способом. Коньяком. Притащила бутылку, плеснула раз, другой, порозовела. Мы ей говорим: «Все, достаточно, Василиса, не надо больше. Тебе выступать сейчас!» Она только отмахивается — хорошо пошло.
Ну и завалила Василиса презентацию, естественно. Бормотала что-то нечленораздельное. Наивное начальство даже решило, что у Василисы сердечный приступ, никто же не мог всерьез предположить, что сотрудница перед презентацией коньяку накушалась.
После она спрашивает нас: «Ну как?» А сама довольная, спокойная такая. Мы ей говорим: «Да тебе там чуть скорую не вызвали. Ты несла полный бред. Ужас! Катастрофа!» А она удивлена: «Да ла-а-а-а-а-адно! Мне кажется, я молодец!» Насилу домой отправили. А на следующий день провели с Василисой воспитательную беседу, убедили, что это кривая дорожка, не туда приведет.
Я нередко встречаю людей, которые закидывают в себя стопочку перед выступлением. Даже если очень страшно, не надо так делать.
Да, алкоголь успокаивает нервы. Но он же делает речь менее связной, мешает сосредоточиться на логике рассказа и поддерживать визуальный контакт с аудиторией. Даже небольшая доза может испортить выступление, к которому готовился несколько недель.
Вместо алкоголя есть простой, научно обоснованный и работающий способ: плесни холодной водой в лицо. Тут работает рефлекс, который есть у млекопитающих: мозгу кажется, что ты ныряешь, и нужно уменьшить потребление кислорода, за счет чего снижается пульс и частота дыхания. Доказано, что это один из самых надежных способов снижения тревожности. А нужны всего-то холодная вода и пара минут. И дешевле любой бутылки. Хотя, конечно, не так вкусно. )
Короче, запоминаем: плеснуть в стакан коньячку — нет. Плеснуть в лицо холодной водой — да. Спокойствие, только спокойствие.
На заре карьеры работал я менеджером в крупном банке. Как и положено менеджерам в крупных банках, мы регулярно отчитывались о проектах высокому начальству — членам правления.
Я всегда дико нервничал, да и сейчас нервничаю перед публичным выступлением. Но у меня есть фишка: когда выступление начинается, волнение мгновенно улетучивается, как будто организм перенаправляет энергию не в нервяк, а в решение новой задачи. Но это мне так повезло, а были люди, которые нервничали иначе: их буквально трясло и до презентации, и во время, и после еще ощутимо потряхивало.
И вот менеджер Василиса, у которой как раз такие проблемы были, решила с ними бороться старым добрым способом. Коньяком. Притащила бутылку, плеснула раз, другой, порозовела. Мы ей говорим: «Все, достаточно, Василиса, не надо больше. Тебе выступать сейчас!» Она только отмахивается — хорошо пошло.
Ну и завалила Василиса презентацию, естественно. Бормотала что-то нечленораздельное. Наивное начальство даже решило, что у Василисы сердечный приступ, никто же не мог всерьез предположить, что сотрудница перед презентацией коньяку накушалась.
После она спрашивает нас: «Ну как?» А сама довольная, спокойная такая. Мы ей говорим: «Да тебе там чуть скорую не вызвали. Ты несла полный бред. Ужас! Катастрофа!» А она удивлена: «Да ла-а-а-а-а-адно! Мне кажется, я молодец!» Насилу домой отправили. А на следующий день провели с Василисой воспитательную беседу, убедили, что это кривая дорожка, не туда приведет.
Я нередко встречаю людей, которые закидывают в себя стопочку перед выступлением. Даже если очень страшно, не надо так делать.
Да, алкоголь успокаивает нервы. Но он же делает речь менее связной, мешает сосредоточиться на логике рассказа и поддерживать визуальный контакт с аудиторией. Даже небольшая доза может испортить выступление, к которому готовился несколько недель.
Вместо алкоголя есть простой, научно обоснованный и работающий способ: плесни холодной водой в лицо. Тут работает рефлекс, который есть у млекопитающих: мозгу кажется, что ты ныряешь, и нужно уменьшить потребление кислорода, за счет чего снижается пульс и частота дыхания. Доказано, что это один из самых надежных способов снижения тревожности. А нужны всего-то холодная вода и пара минут. И дешевле любой бутылки. Хотя, конечно, не так вкусно. )
Короче, запоминаем: плеснуть в стакан коньячку — нет. Плеснуть в лицо холодной водой — да. Спокойствие, только спокойствие.
👍46🍾15🔥10👏4👎1🙏1
👨🚀 Пара книжек
Прочел биографии Дженсена Хуанга и Сэма Альтмана: Стивен Витт «Мыслящие машины Дженсена Хуанга», Кич Хэйги «Создатель ChatGPT».
Хуанг создал NVIDIA, Альтман — OpenAI. Оба задают темп развития ИИ. Оба, безусловно, люди выдающиеся.
И, как это обычно бывает, столь же выдающиеся говнюки.
Хуанг обожает орать на людей. Он может орать на подчиненного часами, и это не фигура речи. Реально по полтора часа орет и очень любит это дело.
Альтман ни на кого не орет, но обладает чрезвычайно гибкой системой ценностей, и она во многом определяет его действия. То, что мы с вами сочли бы манипуляциями, несоблюдением договоренностей, нарушениями этики и отсутствием видимой логики в поступках, для Альтмана просто норма.
Но истории обоих чуваков интересны в привязке к истории их компаний и подходов к управлению. Оба одиночки, не слишком доверяющих окружению. Вот сколько обычно прямых подчиненных у гендиректора крупной компании? Пять-десять человек. У Хуанга пятьдесят пять! При этом у него нет ни операционного, ни технического, ни маркетингового директора, ни заместителя, ни главного эйчара. Есть только вице-президенты, которые напрямую подчиняются ему. Смысл этой конструкции — максимальная централизация и отсутствие внутренних княжеств. Хуанг не хочет, чтобы в компании возникали автономные центры силы, которые могут замедлить решения. И он не хочет в своей компании никакой игры престолов.
Хуанг лично пытается удерживать пульс компании: каждый сотрудник раз в неделю присылает ему список из пяти самых важных задач, это более двадцати тысяч писем. Хуанг не читает все, но выбирает некоторые случайным образом и всерьез в них погружается. Вот это микроменеджмент космического масштаба.
Цена — у Хуанга нет преемника, нет близкого помощника, правой руки. Совет считает его незаменимым. Он один.
У Альтмана конструкция иная, но результат тот же. У него вообще нет доли в OpenAI. Формально у него толком нет власти. Но когда совет директоров его уволил, через пять дней вернул. Вот так выглядит власть: тебя увольняют, а компания без тебя работать не хочет.
Держится эта власть на другом: Альтман гениальный переговорщик. Он говорит людям то, что они хотят услышать. Разным людям — разное. Потом, когда всплывает, что он сказал этому одно, тому другое, а юристам третье, он объясняет это оговорками. Не ложь в бытовом смысле, но способ избежать конфликта. Альтман настолько не выносит конфликты, что готов создавать иллюзии вместо реальности. Но настолько хочет все контролировать, что иллюзии становятся реальностью. Члены совета директоров поймали его на этом только тогда, когда сравнили свои договоренности с другими. До этого каждый думал, что у него с Сэмом особые отношения. )
В общем, два говнюка, которые определяют наше технологическое настоящее и ближайшее будущее. Оба хороши, обе книжки стоит почитать.
Прочел биографии Дженсена Хуанга и Сэма Альтмана: Стивен Витт «Мыслящие машины Дженсена Хуанга», Кич Хэйги «Создатель ChatGPT».
Хуанг создал NVIDIA, Альтман — OpenAI. Оба задают темп развития ИИ. Оба, безусловно, люди выдающиеся.
И, как это обычно бывает, столь же выдающиеся говнюки.
Хуанг обожает орать на людей. Он может орать на подчиненного часами, и это не фигура речи. Реально по полтора часа орет и очень любит это дело.
Альтман ни на кого не орет, но обладает чрезвычайно гибкой системой ценностей, и она во многом определяет его действия. То, что мы с вами сочли бы манипуляциями, несоблюдением договоренностей, нарушениями этики и отсутствием видимой логики в поступках, для Альтмана просто норма.
Но истории обоих чуваков интересны в привязке к истории их компаний и подходов к управлению. Оба одиночки, не слишком доверяющих окружению. Вот сколько обычно прямых подчиненных у гендиректора крупной компании? Пять-десять человек. У Хуанга пятьдесят пять! При этом у него нет ни операционного, ни технического, ни маркетингового директора, ни заместителя, ни главного эйчара. Есть только вице-президенты, которые напрямую подчиняются ему. Смысл этой конструкции — максимальная централизация и отсутствие внутренних княжеств. Хуанг не хочет, чтобы в компании возникали автономные центры силы, которые могут замедлить решения. И он не хочет в своей компании никакой игры престолов.
Хуанг лично пытается удерживать пульс компании: каждый сотрудник раз в неделю присылает ему список из пяти самых важных задач, это более двадцати тысяч писем. Хуанг не читает все, но выбирает некоторые случайным образом и всерьез в них погружается. Вот это микроменеджмент космического масштаба.
Цена — у Хуанга нет преемника, нет близкого помощника, правой руки. Совет считает его незаменимым. Он один.
У Альтмана конструкция иная, но результат тот же. У него вообще нет доли в OpenAI. Формально у него толком нет власти. Но когда совет директоров его уволил, через пять дней вернул. Вот так выглядит власть: тебя увольняют, а компания без тебя работать не хочет.
Держится эта власть на другом: Альтман гениальный переговорщик. Он говорит людям то, что они хотят услышать. Разным людям — разное. Потом, когда всплывает, что он сказал этому одно, тому другое, а юристам третье, он объясняет это оговорками. Не ложь в бытовом смысле, но способ избежать конфликта. Альтман настолько не выносит конфликты, что готов создавать иллюзии вместо реальности. Но настолько хочет все контролировать, что иллюзии становятся реальностью. Члены совета директоров поймали его на этом только тогда, когда сравнили свои договоренности с другими. До этого каждый думал, что у него с Сэмом особые отношения. )
В общем, два говнюка, которые определяют наше технологическое настоящее и ближайшее будущее. Оба хороши, обе книжки стоит почитать.
👍31🔥22🤯15😁3🤔3❤🔥2🤷♂2👎1
0️⃣ Пустые проценты
Начинающие менеджеры проектов думают, что процент выполнения задачи действительно показывает степень готовности этой задачи.
Они искренне верят: если есть трехдневная задача, сейчас идет второй день, и задача выполнена на 87%, то в этой информации есть смысл.
Это ошибка, стоившая жизни многим проектам.
Менеджера должна волновать только оценка времени, которое необходимо для завершения задачи.
Не процент выполнения задачи. Не исходная оценка сроков. Не потраченное время. И уж точно не фантазии других людей относительно этих параметров.
Только оценка времени завершения задачи, полученная на основе актуальных данных.
– Сколько тебе нужно времени, чтобы завершить задачу?
– Пока не знаю... Но я уже процентов девяносто сделал!
– Да мне пофиг. Жду ответа на свой вопрос.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
Начинающие менеджеры проектов думают, что процент выполнения задачи действительно показывает степень готовности этой задачи.
Они искренне верят: если есть трехдневная задача, сейчас идет второй день, и задача выполнена на 87%, то в этой информации есть смысл.
Это ошибка, стоившая жизни многим проектам.
Менеджера должна волновать только оценка времени, которое необходимо для завершения задачи.
Не процент выполнения задачи. Не исходная оценка сроков. Не потраченное время. И уж точно не фантазии других людей относительно этих параметров.
Только оценка времени завершения задачи, полученная на основе актуальных данных.
– Сколько тебе нужно времени, чтобы завершить задачу?
– Пока не знаю... Но я уже процентов девяносто сделал!
– Да мне пофиг. Жду ответа на свой вопрос.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
💯39👍18🔥4😁3🙈2👎1🤔1
🤗 Поздравлялки
Жила-была сотрудница Ксения. Хорошая сотрудница! В компании, помимо разных маркетинговых дел, отвечала она за поздравления. Ксения их вообще всем писала — и клиентам, и коллегам, и начальству. Дни рождения, новогодние праздники, восьмое марта, юбилеи компаний, всякая ближнезарубежная экзотика — все на ней.
Ксения была барышней продвинутой, в полной мере использовала возможности современных технологий. Поэтому поздравления для нее писал ИИ. А что такого? Как будто мы как-то по-другому сегодня поздравления пишем.
А начальник у Ксении был приверженцем душевного сервиса. Казалось ему, что поздравления какие-то неправильные получаются. Пластиковые какие-то. Ладно еще рядового сотрудника в общем чате Ксения поздравит от лица всей компании, тут еще можно потерпеть. Кого этот младший помощник младшего сисадмина волнует. Но важные клиенты и могучие бигбоссы — дело другое. Их наверняка бездушные ИИ-поздравлялки только раздражают.
И запретил начальник Ксении использовать ИИ для поздравлений. Сама, говорит, пиши. С чувством, с глубиной. Чтобы душевно было. Зря мы тебе в твоем маркетинге почти сто тысяч платим, что ли.
Ну, Ксения спорить не стала, плечами пожала и ушла писать очередное поздравление коллеге в тот самый общий чатик. А как выложила, тут-то все и офигели. Такого безграмотного текста корпоративный мессенджер не видывал. Даже те, у кого выше двойки по рускому никогда не было, вздрогнули от ужаса. А Ксения еще и клиента какого-то успела так же поздравить, пока начальник к ее рабочему месту бежал.
«Да, — говорит Ксения, — с русским у меня всегда не очень было. Но я старалась. Хотела, чтобы душевно получилось.» Начальник ей тут же разрешил, нет, даже приказал все делать как раньше. Сервис сервисом, а клиенты ни в чем не виноваты, а бигбоссы и подавно.
Какая в этой истории мораль? Например, такая: менеджер часто видит проблему в инструменте, хотя проблема, скорее всего, в человеке.
Или такая: формулируешь задачу про эмоции и неконкретное видение, а не про измеримые характеристики, — гарантированно получаешь фигню.
А, может, такая: ладно еще поздравления, а что разумного осталось в экселях ваших, презентациях и отчетах, в которых ИИ покопался? Не пора ли проверить?
А уж какую мораль вы тут видите, сами решайте. И помните, душевность в корпоративной среде — тоже навык, он где-то там за буквами и прячется.
Жила-была сотрудница Ксения. Хорошая сотрудница! В компании, помимо разных маркетинговых дел, отвечала она за поздравления. Ксения их вообще всем писала — и клиентам, и коллегам, и начальству. Дни рождения, новогодние праздники, восьмое марта, юбилеи компаний, всякая ближнезарубежная экзотика — все на ней.
Ксения была барышней продвинутой, в полной мере использовала возможности современных технологий. Поэтому поздравления для нее писал ИИ. А что такого? Как будто мы как-то по-другому сегодня поздравления пишем.
А начальник у Ксении был приверженцем душевного сервиса. Казалось ему, что поздравления какие-то неправильные получаются. Пластиковые какие-то. Ладно еще рядового сотрудника в общем чате Ксения поздравит от лица всей компании, тут еще можно потерпеть. Кого этот младший помощник младшего сисадмина волнует. Но важные клиенты и могучие бигбоссы — дело другое. Их наверняка бездушные ИИ-поздравлялки только раздражают.
И запретил начальник Ксении использовать ИИ для поздравлений. Сама, говорит, пиши. С чувством, с глубиной. Чтобы душевно было. Зря мы тебе в твоем маркетинге почти сто тысяч платим, что ли.
Ну, Ксения спорить не стала, плечами пожала и ушла писать очередное поздравление коллеге в тот самый общий чатик. А как выложила, тут-то все и офигели. Такого безграмотного текста корпоративный мессенджер не видывал. Даже те, у кого выше двойки по рускому никогда не было, вздрогнули от ужаса. А Ксения еще и клиента какого-то успела так же поздравить, пока начальник к ее рабочему месту бежал.
«Да, — говорит Ксения, — с русским у меня всегда не очень было. Но я старалась. Хотела, чтобы душевно получилось.» Начальник ей тут же разрешил, нет, даже приказал все делать как раньше. Сервис сервисом, а клиенты ни в чем не виноваты, а бигбоссы и подавно.
Какая в этой истории мораль? Например, такая: менеджер часто видит проблему в инструменте, хотя проблема, скорее всего, в человеке.
Или такая: формулируешь задачу про эмоции и неконкретное видение, а не про измеримые характеристики, — гарантированно получаешь фигню.
А, может, такая: ладно еще поздравления, а что разумного осталось в экселях ваших, презентациях и отчетах, в которых ИИ покопался? Не пора ли проверить?
А уж какую мораль вы тут видите, сами решайте. И помните, душевность в корпоративной среде — тоже навык, он где-то там за буквами и прячется.
😁23👍15🔥3🤔3🥴2🥱1
🧭 Тренажер для менеджеров и не только 1219-1991
Вы — руководитель отдела в айтишной компании. Среди ваших сотрудников есть аналитик Диана. Хорошая сотрудница! К работе относится серьезно, делает все качественно. В компании Диана очень востребована, часто перегружена задачами. Несмотря на сложную ситуацию на рынке, вы даже собираетесь нанять еще аналитика — Диану разгрузить.
Сегодня Диана сказала вам о необычном сообщении. Ей написал эйчар Олег: «Привет, Диана! Собираемся развивать в компании функцию эйчар-партнерства. Я как раз эйчар-партнер твоей команды. Сейчас провожу встречи с ключевыми людьми, вот и с тобой планирую пообщаться. Хочу узнать, как у тебя дела, есть ли сложности, что нравится, а чего не хватает. Собираюсь погрузиться в ваши процессы и задачи, узнать побольше о вашей работе. Это позволит диагностировать проблемы, найти области, где могу быть полезен, обнаружить риски, с которыми поможем справиться проактивно».
Вы удивлены. Олег — хороший эйчар, в его разумности сомневаться не приходится. Да и вы сами всегда за все хорошее против всего плохого. Но что за инициатива, что за эйчар-партнеры? Как и чем они реально могут помочь?
Диана тоже недоумевает и спрашивает, нужно ли ей идти на встречу с Олегом.
Вы — руководитель отдела в айтишной компании. Среди ваших сотрудников есть аналитик Диана. Хорошая сотрудница! К работе относится серьезно, делает все качественно. В компании Диана очень востребована, часто перегружена задачами. Несмотря на сложную ситуацию на рынке, вы даже собираетесь нанять еще аналитика — Диану разгрузить.
Сегодня Диана сказала вам о необычном сообщении. Ей написал эйчар Олег: «Привет, Диана! Собираемся развивать в компании функцию эйчар-партнерства. Я как раз эйчар-партнер твоей команды. Сейчас провожу встречи с ключевыми людьми, вот и с тобой планирую пообщаться. Хочу узнать, как у тебя дела, есть ли сложности, что нравится, а чего не хватает. Собираюсь погрузиться в ваши процессы и задачи, узнать побольше о вашей работе. Это позволит диагностировать проблемы, найти области, где могу быть полезен, обнаружить риски, с которыми поможем справиться проактивно».
Вы удивлены. Олег — хороший эйчар, в его разумности сомневаться не приходится. Да и вы сами всегда за все хорошее против всего плохого. Но что за инициатива, что за эйчар-партнеры? Как и чем они реально могут помочь?
Диана тоже недоумевает и спрашивает, нужно ли ей идти на встречу с Олегом.
🤔12😁3
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
🤬4👌4😁3🙏3
🕵️ Комментарии к задачке 1219-1991
Как воспринимают эйчаров? Как кадровиков: оформили на работу, подписали заяву на увольнение. Иногда премию у них утверждать надо. А еще они в мессенджере про вакансию рассказывают и спрашивают на первом интервью, как ты видишь себя через пять лет. )
Но функции эйчаров могут быть шире. Это и адаптация новичков, и организация обучения, и удержание сотрудников, и внутренние коммуникации, и сбор метрик, и аналитика. Бизнес-партнерство, HRBP (от HR Business Partner) — одна из функций.
HRBP обычно приставлен к нескольким подразделениям. Предполагается, что он глубоко разбирается в задачах, людях и специфике своего направления. Встречается с ключевыми сотрудниками и предупреждает выгорание, недовольство, конфликты, риски ухода. Помогает руководителю подразделения подбирать подходящие эйчар-инструменты — обучение, изменение мотивации, найм.
Нужен ли вам HRBP, если вы и так неплохо погружены в проблемы своих сотрудников? Сторонники этой роли считают, что даже у образцового руководителя есть зоны, требующие вмешательства. Например, конфликты, где руководитель одна из сторон. Сотруднику же надо кому-то жаловаться на босса. Даже отличный руководитель не всегда замечает, как его манера управления влияет на людей. Со стороны виднее.
Но важно, что в идеальном мире HRBP не учит руководителя управлять, он только приносит данные. «Заметил, что три человека из твоей команды упомянули выгорание, может, поработаем с этим?»
И есть еще один момент — уровень профессионализма HRBP. Концепция Дэйва Ульриха, который и придумал эту роль лет тридцать назад, предполагает бизнес-партнера уровня стратега. Он разбирается и в людях, и в специфике направления, и в бизнесе.
В реальности не так. В большинстве компаний в роли HRBP обычный эйчар, которому то ли добавили обязанностей, то ли сменили табличку с должностью, без прокачки компетенций. Этот важный факт часто игнорируют, но хороший эйчар вовсе не обязательно хороший HRBP.
А облажаться неопытному HRBP легко. Грань между «погружаюсь, чтобы понять, где могу быть полезен тебе и команде» и «лезу учить, как мне кажется верным» очень тонкая, отсюда и дурная репутация эйчар-инициатив у линейных руководителей.
И еще HRBP по определению работает через доверие. Его добровольно должны пустить в команду, он не имеет ни власти, ни права указывать руководителю, что и как делать. Ведь HRBP не отвечает за работу команды, он отвечает перед эйчар-директором за метрики типа вовлеченности и текучести. Поэтому единственный способ начать сотрудничество — убедить руководителя, что сотрудничество выгодно.
Олег сделал ровно наоборот: зашел через рядового сотрудника, минуя вас. Вы узнали об инициативе не от Олега и не от эйчар-директора, а от Дианы, постфактум. Это подрывает субординацию. Вы узнаете о процессе, который затрагивает вашу команду, в последнюю очередь. Серьезно?
И поставьте себя на место Дианы: внезапно приходит эйчар и хочет погрузиться в твои задачи. «Меня уволят!»
Даже если идея эйчар-партнерства разумна, способ внедрения методически неверен. Ваше с Дианой недоумение не блажь, а обоснованная реакция на кривую коммуникацию.
Теперь о вариантах. Конечно, не выбирайте D, не оставляйте Диану наедине с проблемой: она не просто так пришла за помощью. Но и бросаться в крайности, выбирая вариант А, не надо: запрет общаться с Олегом усилит конфликт с эйчарами, вам он ни к чему.
Плох и вариант С, в котором вы отдаете инициативу Олегу. Если эйчары хотят пользы от роли HRBP, внедрять ее надо с умом. Сначала рассказать вам, а лучше всей компании, как это работает, кто в этом участвует, какую ценность HRBP даст командам. Кстати, бюджет на помощь есть?
Надо описать формат взаимодействия и ограничения. И только тогда можно очень аккуратно запускать пилотную инициативу.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Разрешите Диане не встречаться с Олегом. Если Олег хочет, может сначала продать идею вам. В противном случае о поддержке с вашей стороны и речи не может быть.
Как воспринимают эйчаров? Как кадровиков: оформили на работу, подписали заяву на увольнение. Иногда премию у них утверждать надо. А еще они в мессенджере про вакансию рассказывают и спрашивают на первом интервью, как ты видишь себя через пять лет. )
Но функции эйчаров могут быть шире. Это и адаптация новичков, и организация обучения, и удержание сотрудников, и внутренние коммуникации, и сбор метрик, и аналитика. Бизнес-партнерство, HRBP (от HR Business Partner) — одна из функций.
HRBP обычно приставлен к нескольким подразделениям. Предполагается, что он глубоко разбирается в задачах, людях и специфике своего направления. Встречается с ключевыми сотрудниками и предупреждает выгорание, недовольство, конфликты, риски ухода. Помогает руководителю подразделения подбирать подходящие эйчар-инструменты — обучение, изменение мотивации, найм.
Нужен ли вам HRBP, если вы и так неплохо погружены в проблемы своих сотрудников? Сторонники этой роли считают, что даже у образцового руководителя есть зоны, требующие вмешательства. Например, конфликты, где руководитель одна из сторон. Сотруднику же надо кому-то жаловаться на босса. Даже отличный руководитель не всегда замечает, как его манера управления влияет на людей. Со стороны виднее.
Но важно, что в идеальном мире HRBP не учит руководителя управлять, он только приносит данные. «Заметил, что три человека из твоей команды упомянули выгорание, может, поработаем с этим?»
И есть еще один момент — уровень профессионализма HRBP. Концепция Дэйва Ульриха, который и придумал эту роль лет тридцать назад, предполагает бизнес-партнера уровня стратега. Он разбирается и в людях, и в специфике направления, и в бизнесе.
В реальности не так. В большинстве компаний в роли HRBP обычный эйчар, которому то ли добавили обязанностей, то ли сменили табличку с должностью, без прокачки компетенций. Этот важный факт часто игнорируют, но хороший эйчар вовсе не обязательно хороший HRBP.
А облажаться неопытному HRBP легко. Грань между «погружаюсь, чтобы понять, где могу быть полезен тебе и команде» и «лезу учить, как мне кажется верным» очень тонкая, отсюда и дурная репутация эйчар-инициатив у линейных руководителей.
И еще HRBP по определению работает через доверие. Его добровольно должны пустить в команду, он не имеет ни власти, ни права указывать руководителю, что и как делать. Ведь HRBP не отвечает за работу команды, он отвечает перед эйчар-директором за метрики типа вовлеченности и текучести. Поэтому единственный способ начать сотрудничество — убедить руководителя, что сотрудничество выгодно.
Олег сделал ровно наоборот: зашел через рядового сотрудника, минуя вас. Вы узнали об инициативе не от Олега и не от эйчар-директора, а от Дианы, постфактум. Это подрывает субординацию. Вы узнаете о процессе, который затрагивает вашу команду, в последнюю очередь. Серьезно?
И поставьте себя на место Дианы: внезапно приходит эйчар и хочет погрузиться в твои задачи. «Меня уволят!»
Даже если идея эйчар-партнерства разумна, способ внедрения методически неверен. Ваше с Дианой недоумение не блажь, а обоснованная реакция на кривую коммуникацию.
Теперь о вариантах. Конечно, не выбирайте D, не оставляйте Диану наедине с проблемой: она не просто так пришла за помощью. Но и бросаться в крайности, выбирая вариант А, не надо: запрет общаться с Олегом усилит конфликт с эйчарами, вам он ни к чему.
Плох и вариант С, в котором вы отдаете инициативу Олегу. Если эйчары хотят пользы от роли HRBP, внедрять ее надо с умом. Сначала рассказать вам, а лучше всей компании, как это работает, кто в этом участвует, какую ценность HRBP даст командам. Кстати, бюджет на помощь есть?
Надо описать формат взаимодействия и ограничения. И только тогда можно очень аккуратно запускать пилотную инициативу.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Разрешите Диане не встречаться с Олегом. Если Олег хочет, может сначала продать идею вам. В противном случае о поддержке с вашей стороны и речи не может быть.
👍45💯13🔥3😁3❤🔥1👌1
❌ Не нанимай
Одно из важных правил при поиске сотрудника: сомневаешься — не нанимай.
Оно сэкономило мне много денег, времени и нервов.
Маленькое, почти интуитивное сомнение по поводу кандидата? Не нанимай.
Отличный кандидат, выполнил на пятерку с плюсом тесты, но что-то в нем смущает? Не нанимай.
Три месяца ищешь человека в команду, с ног сбился, и вот один из большого списка, кажется, подходит. Вроде все так, но до конца не уверен? Не нанимай.
Сомневаешься на одну тысячную процента?
Не нанимай.
Одно из важных правил при поиске сотрудника: сомневаешься — не нанимай.
Оно сэкономило мне много денег, времени и нервов.
Маленькое, почти интуитивное сомнение по поводу кандидата? Не нанимай.
Отличный кандидат, выполнил на пятерку с плюсом тесты, но что-то в нем смущает? Не нанимай.
Три месяца ищешь человека в команду, с ног сбился, и вот один из большого списка, кажется, подходит. Вроде все так, но до конца не уверен? Не нанимай.
Сомневаешься на одну тысячную процента?
Не нанимай.
✍24💯23👍17👎13🤔11🐳3🤪3😁2🤬1😭1🤝1
🧩 Общий контекст
Почему крупные компании так любят сотрудников помоложе? Потому что затраты на менеджмент гораздо ниже, чем на управление людьми зрелыми.
Молодые — как карандаши в коробке. Все примерно одинаково заточены, даже если цвета отличаются. Тяни любой, не ошибешься. Даже если трава выйдет синей, а небо красным, результат устраивает, понятно же, где небо, а где трава.
И в команде таких же молодых им легче адаптироваться, потому что они в одинаковом контексте. Я учился в школе, ты учился в школе, он учился в школе. Все понятно, без вопросов. Я учился в институте, ты учился в институте, он учился в институте. Общие темы, все друг друга понимают. Собрав в команде десяток вчерашних выпускников технических вузов, можно ожидать приемлемого для управленца однообразия.
С людьми зрелыми не так. К своим сорока они накопили такой вагон опыта, получили такие серьезные особенности мировосприятия, что и подумать страшно. Менеджер, которому довелось строить команду из сорокалетних, меня хорошо понимает. Их строем ходить не заставишь.
Но, что важнее, они и друг с другом коннектятся плохо: у зрелых общего контекста нет. Есть только разные истории. Один создавал стартапы и обжегся на этом деле, другой двадцать лет просидел в корпорации, третий вообще из другой отрасли пришел. Их не собрать в команду тем же способом, что молодых, просто раздав задачи и поставив вдохновляющую цель. У зрелых разные триггеры и разные представления о том, что такое нормально сделанная задача.
И вот тут, похоже, и начинается работа менеджера — создать общий контекст. Общий язык, договоренности, правила, ритуалы. Это дольше, дороже и требует хорошей управленческой подготовки, недюжинных усилий, да и везение не помешает. Зато в итоге — вот она, построенная тобой команда.
Дешевый менеджмент работает там, где можно эксплуатировать готовый контекст. Дорогой менеджмент создает его сам. И это, пожалуй, единственный менеджмент, который вообще можно назвать менеджментом.
Почему крупные компании так любят сотрудников помоложе? Потому что затраты на менеджмент гораздо ниже, чем на управление людьми зрелыми.
Молодые — как карандаши в коробке. Все примерно одинаково заточены, даже если цвета отличаются. Тяни любой, не ошибешься. Даже если трава выйдет синей, а небо красным, результат устраивает, понятно же, где небо, а где трава.
И в команде таких же молодых им легче адаптироваться, потому что они в одинаковом контексте. Я учился в школе, ты учился в школе, он учился в школе. Все понятно, без вопросов. Я учился в институте, ты учился в институте, он учился в институте. Общие темы, все друг друга понимают. Собрав в команде десяток вчерашних выпускников технических вузов, можно ожидать приемлемого для управленца однообразия.
С людьми зрелыми не так. К своим сорока они накопили такой вагон опыта, получили такие серьезные особенности мировосприятия, что и подумать страшно. Менеджер, которому довелось строить команду из сорокалетних, меня хорошо понимает. Их строем ходить не заставишь.
Но, что важнее, они и друг с другом коннектятся плохо: у зрелых общего контекста нет. Есть только разные истории. Один создавал стартапы и обжегся на этом деле, другой двадцать лет просидел в корпорации, третий вообще из другой отрасли пришел. Их не собрать в команду тем же способом, что молодых, просто раздав задачи и поставив вдохновляющую цель. У зрелых разные триггеры и разные представления о том, что такое нормально сделанная задача.
И вот тут, похоже, и начинается работа менеджера — создать общий контекст. Общий язык, договоренности, правила, ритуалы. Это дольше, дороже и требует хорошей управленческой подготовки, недюжинных усилий, да и везение не помешает. Зато в итоге — вот она, построенная тобой команда.
Дешевый менеджмент работает там, где можно эксплуатировать готовый контекст. Дорогой менеджмент создает его сам. И это, пожалуй, единственный менеджмент, который вообще можно назвать менеджментом.
👍43🔥20💯17😁2🤔1
🎓 Неоконченное
Читаю пачку резюме. Когда кандидат пишет, что образование неоконченное высшее, это так же смешно и нелепо, как хвастаться проваленным проектом.
Но мой безусловный фаворит — кандидат, не осиливший вышку, зато написавший, что умеет доводить дела до конца. Какие дела, чувак?
Хочешь доказать, что доводишь дело до конца, начни с диплома. Можно с диплома колледжа: оконченный колледж вызывает больше доверия, чем брошенный на полпути институт.
Или хотя бы пиши в резюме только о том, что смог доделать.
Читаю пачку резюме. Когда кандидат пишет, что образование неоконченное высшее, это так же смешно и нелепо, как хвастаться проваленным проектом.
Но мой безусловный фаворит — кандидат, не осиливший вышку, зато написавший, что умеет доводить дела до конца. Какие дела, чувак?
Хочешь доказать, что доводишь дело до конца, начни с диплома. Можно с диплома колледжа: оконченный колледж вызывает больше доверия, чем брошенный на полпути институт.
Или хотя бы пиши в резюме только о том, что смог доделать.
👍37👎28💯15😁6🤔6❤🔥2🔥2🤨1🙈1👾1
👤 Тренажер для менеджеров и не только 1220-1992
Вы — менеджер, подбираете технаря себе в команду. Вроде нашли годного кандидата по имени Аркадий. Резюме неплохое, хотя и без фото. С техническим тестом справился. Живет в другом городе, но тут все в порядке, можно трудиться удаленно. Через эйчара договариваетесь об интервью.
В назначенный день запускаете конференцию в зуме, Аркадий подключается. На экране не его имя и фамилия, а ник — «q». Да, одна буква. Камера Аркадия выключена, фото нет.
Аркадий говорит: «Я на мобильном интернете, не получается камеру включить, буду без видео. Плохая связь. Сами понимаете, времена непростые, у нас регулярно связь отрубают. А я на работе, другой возможности подключиться нет».
Вы — менеджер, подбираете технаря себе в команду. Вроде нашли годного кандидата по имени Аркадий. Резюме неплохое, хотя и без фото. С техническим тестом справился. Живет в другом городе, но тут все в порядке, можно трудиться удаленно. Через эйчара договариваетесь об интервью.
В назначенный день запускаете конференцию в зуме, Аркадий подключается. На экране не его имя и фамилия, а ник — «q». Да, одна буква. Камера Аркадия выключена, фото нет.
Аркадий говорит: «Я на мобильном интернете, не получается камеру включить, буду без видео. Плохая связь. Сами понимаете, времена непростые, у нас регулярно связь отрубают. А я на работе, другой возможности подключиться нет».