✳️ تله‌های ارتباطی کدامند وراهکارهای اجتناب از آنها چیست؟
✍حسین حسینی پناه
✅ ارتباط مؤثر یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که در تمام جنبه‌های زندگی، از محیط کار گرفته تا روابط شخصی، تأثیر دارد. با این حال، بسیاری از ما ناخواسته در دام تله‌های ارتباطی می‌افتیم که می‌تواند به سوءتفاهم، تنش و حتی تخریب روابط منجر شود.
🔺چهار تله رایج در ارتباطات و راههای جایگزین برای بهبود کیفیت گفت‌وگو:
■ تله ببر (Tiger Trap): حملات شخصی.
در این تله، فرد به جای صحبت درباره رفتار یا مشکل، مستقیماً به شخصیت طرف مقابل حمله می‌کند. این نوع ارتباط می‌تواند باعث احساس تدافعی و فاصله گرفتن افراد شود.
● مثال منفی: تو آدم بی‌دقتی هستی! هیچ‌وقت نمی‌تونی یک گزارش بدون غلط تحویل بدی.
● راهکار جایگزین: به رفتار اشاره کنید، نه به شخصیت.
● مثال جایگزین: در گزارش امروز چند اشتباه وجود داشت. لطفاً دقت بیشتری داشته باش و قبل از ارسال، یک‌بار دیگر بررسی کن.
■ تله مار (Snake Trap): کوچک کردن و تحقیر.
در این تله، فرد با طعنه، کنایه و نام‌گذاری‌های تحقیرآمیز، طرف مقابل را نالایق نشان می‌دهد. این رویکرد باعث کاهش عزت‌نفس و ایجاد مقاومت در برابر تغییر می‌شود.
● مثال منفی: واقعاً انتظار داشتی بتونی این پروژه را درست انجام بدی؟!
● راهکار جایگزین: از طعنه و کنایه پرهیز کنید و نگرش مثبتی داشته باشید.
● مثال جایگزین: دفعه بعد شاید بتونیم با هم این پروژه رو مرحله‌به‌مرحله پیش ببریم تا نتیجه بهتری بگیریم.
■ تله لاک‌پشت (Turtle Trap): دفاعی شدن.
در این تله، فرد به جای پذیرش مسئولیت، به مقابله‌به‌مثل پرداخته یا خودش را از تقصیر مبرا می‌داند. این نوع رفتار باعث می‌شود بحث‌ها بی‌نتیجه باقی بمانند.
● مثال منفی: تقصیر من نیست که جلسه خوب پیش نرفت، تو اصلاً توضیح درستی ندادی!
● راهکار جایگزین: مسئولیت بپذیرید و خود را جای طرف مقابل بگذارید.
● مثال جایگزین: قبول دارم که جلسه چالش‌برانگیز بود. شاید دفعه بعد بهتر باشد هماهنگی بیشتری بین ما انجام شود.
■ تله شترمرغ (Ostrich Trap): دوری از تعارض.
در این تله، فرد با نادیده گرفتن مشکل یا ترک بحث، از مواجهه با مسائل دشوار اجتناب می‌کند. این کار می‌تواند باعث انباشته شدن مشکلات و پیچیده‌تر شدن آنها شود.
● مثال منفی: من اصلاً نمی‌خوام درباره این موضوع صحبت کنم.
● راهکار جایگزین: با شجاعت به مسائل دشوار بپردازید و گفتگوی سازنده داشته باشید.
● مثال جایگزین: موضوع پیچیده‌ای است، بیا آرام بنشینیم و در موردش صحبت کنیم.
🔺ارتباط صحیح نیازمند تمرین و آگاهی از دام‌هایی است که ممکن است در آنها گرفتار شویم. با جایگزین کردن رویکردهای سازنده، می‌توانیم تعاملات بهتری داشته باشیم، تعارضات را کاهش دهیم و روابط خود را مستحکم‌تر کنیم. دفعه بعد که در یک گفت‌وگوی حساس قرار گرفتید، به جای واکنش ناخودآگاه، کمی مکث کنید و شیوه‌ای مثبت و همدلانه را انتخاب کنید.
✍حسین حسینی پناه
✅ ارتباط مؤثر یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که در تمام جنبه‌های زندگی، از محیط کار گرفته تا روابط شخصی، تأثیر دارد. با این حال، بسیاری از ما ناخواسته در دام تله‌های ارتباطی می‌افتیم که می‌تواند به سوءتفاهم، تنش و حتی تخریب روابط منجر شود.
🔺چهار تله رایج در ارتباطات و راههای جایگزین برای بهبود کیفیت گفت‌وگو:
■ تله ببر (Tiger Trap): حملات شخصی.
در این تله، فرد به جای صحبت درباره رفتار یا مشکل، مستقیماً به شخصیت طرف مقابل حمله می‌کند. این نوع ارتباط می‌تواند باعث احساس تدافعی و فاصله گرفتن افراد شود.
● مثال منفی: تو آدم بی‌دقتی هستی! هیچ‌وقت نمی‌تونی یک گزارش بدون غلط تحویل بدی.
● راهکار جایگزین: به رفتار اشاره کنید، نه به شخصیت.
● مثال جایگزین: در گزارش امروز چند اشتباه وجود داشت. لطفاً دقت بیشتری داشته باش و قبل از ارسال، یک‌بار دیگر بررسی کن.
■ تله مار (Snake Trap): کوچک کردن و تحقیر.
در این تله، فرد با طعنه، کنایه و نام‌گذاری‌های تحقیرآمیز، طرف مقابل را نالایق نشان می‌دهد. این رویکرد باعث کاهش عزت‌نفس و ایجاد مقاومت در برابر تغییر می‌شود.
● مثال منفی: واقعاً انتظار داشتی بتونی این پروژه را درست انجام بدی؟!
● راهکار جایگزین: از طعنه و کنایه پرهیز کنید و نگرش مثبتی داشته باشید.
● مثال جایگزین: دفعه بعد شاید بتونیم با هم این پروژه رو مرحله‌به‌مرحله پیش ببریم تا نتیجه بهتری بگیریم.
■ تله لاک‌پشت (Turtle Trap): دفاعی شدن.
در این تله، فرد به جای پذیرش مسئولیت، به مقابله‌به‌مثل پرداخته یا خودش را از تقصیر مبرا می‌داند. این نوع رفتار باعث می‌شود بحث‌ها بی‌نتیجه باقی بمانند.
● مثال منفی: تقصیر من نیست که جلسه خوب پیش نرفت، تو اصلاً توضیح درستی ندادی!
● راهکار جایگزین: مسئولیت بپذیرید و خود را جای طرف مقابل بگذارید.
● مثال جایگزین: قبول دارم که جلسه چالش‌برانگیز بود. شاید دفعه بعد بهتر باشد هماهنگی بیشتری بین ما انجام شود.
■ تله شترمرغ (Ostrich Trap): دوری از تعارض.
در این تله، فرد با نادیده گرفتن مشکل یا ترک بحث، از مواجهه با مسائل دشوار اجتناب می‌کند. این کار می‌تواند باعث انباشته شدن مشکلات و پیچیده‌تر شدن آنها شود.
● مثال منفی: من اصلاً نمی‌خوام درباره این موضوع صحبت کنم.
● راهکار جایگزین: با شجاعت به مسائل دشوار بپردازید و گفتگوی سازنده داشته باشید.
● مثال جایگزین: موضوع پیچیده‌ای است، بیا آرام بنشینیم و در موردش صحبت کنیم.
🔺ارتباط صحیح نیازمند تمرین و آگاهی از دام‌هایی است که ممکن است در آنها گرفتار شویم. با جایگزین کردن رویکردهای سازنده، می‌توانیم تعاملات بهتری داشته باشیم، تعارضات را کاهش دهیم و روابط خود را مستحکم‌تر کنیم. دفعه بعد که در یک گفت‌وگوی حساس قرار گرفتید، به جای واکنش ناخودآگاه، کمی مکث کنید و شیوه‌ای مثبت و همدلانه را انتخاب کنید.
✳️ چگونه به مدیری الهام‌بخش و مؤثر تبدیل شویم؟
■گوش دادن بدون قطع کردن صحبت دیگران.
مدیران موفق باید به مهارت گوش دادن فعال مسلط باشند. این توانایی شامل حضور ذهن کامل در مکالمه است، بدون اینکه صحبت طرف مقابل را قطع کنند یا منتظر فرصتی باشند تا بلافاصله پاسخ دهند. گوش دادن واقعی یعنی توجه به گفته‌های دیگران و درک احساسات و نیازهای آنها.
وقتی مدیران به صحبت‌های کارکنان، مشتریان و همکاران خود گوش می‌دهند، اعتمادسازی می‌کنند و محیطی را ایجاد می‌نمایند که همه احساس ارزشمند بودن می‌کنند. گوش دادن مؤثر به اعضای تیم این پیام را منتقل می‌کند که دیدگاه‌های آنها مهم است و مورد توجه قرار می‌گیرد.مدیرانی که این مهارت را دارند، اغلب قادر به شناسایی مشکلات در مراحل اولیه هستند و می‌توانند پیش از آنکه مسائل بزرگ‌تر شوند، راه‌حل‌هایی مناسب ارائه دهند. این مهارت نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه باعث می‌شود کارکنان احساس کنند بخشی ارزشمند از سازمان هستند.
■پذیرفتن اشتباهات و اعتراف به آنها.
شجاعت اعتراف به اشتباهات یکی از بارزترین نشانه‌های مدیران موفق است. مدیرانی که حاضرند به اشتباهات خود اذعان کنند، نه‌تنها از اعتماد بیشتری برخوردارند، بلکه به فرهنگ یادگیری و بهبود مستمر نیز کمک می‌کنند.اعتراف به خطاها نیازمند شجاعت است؛ چراکه بسیاری تصور می‌کنند پذیرش اشتباه ممکن است اعتبار آنها را زیر سؤال ببرد. اما برعکس، پذیرش اشتباه به همکاران و کارکنان نشان می‌دهد که شکست بخشی از مسیر رشد است و مهم‌ترین نکته، یادگیری از آن است.
مدیرانی که مسئولیت اشتباهات خود را می‌پذیرند، به تیم‌هایشان الهام می‌بخشند تا بدون ترس از شکست، نوآوری و خلاقیت بیشتری به خرج دهند. این رفتار حس احترام و اعتماد متقابل را تقویت کرده و زمینه‌ای برای پیشرفت فردی و گروهی فراهم می‌کند.
■قدردانی و دادن اعتبار به دیگران.
یکی از توانایی‌های کمیاب در میان مدیران، هنر قدردانی و ارزش قائل شدن برای تلاش‌های دیگران است. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند تشکر و قدردانی از عملکرد تیم کاری کوچک و بی‌اهمیت است، اما تحقیقات نشان داده که این کار تأثیر شگرفی بر روحیه و انگیزه کارکنان دارد.مدیرانی که به‌صورت منظم از زحمات تیم خود قدردانی می‌کنند، اعتماد و انگیزه بیشتری در میان کارکنان ایجاد کرده و محیطی مثبت برای همکاری فراهم می‌کنند. جشن گرفتن موفقیت‌ها، حتی کوچک‌ترین پیروزی‌ها، باعث می‌شود اعضای تیم احساس کنند که تلاش‌هایشان به چشم آمده است.قدردانی نه‌تنها انگیزه‌بخش است، بلکه باعث می‌شود کارکنان به سازمان خود وفادارتر باشند و با اشتیاق بیشتری برای رسیدن به اهداف تلاش کنند. مدیران هوشمند می‌دانند که قدردانی می‌تواند به ابزاری قدرتمند برای افزایش عملکرد و بهره‌وری تبدیل شود.
■تصمیم‌گیری سریع بدون وسواس فکری.
در دنیای کسب‌وکار، فرصت‌ها معمولاً کوتاه‌مدت هستند و مدیرانی که بیش‌ازحد به تجزیه‌وتحلیل می‌پردازند، ممکن است آنها را از دست بدهند. تصمیم‌گیری سریع و قاطعانه، یکی از ویژگی‌های کلیدی مدیران موفق است که به آنها کمک می‌کند در شرایط حساس بهترین واکنش را نشان دهند.این مهارت به معنای اتخاذ تصمیم‌های هوشمندانه و حساب‌شده، بدون گرفتار شدن در تله کمال‌گرایی است. مدیرانی که به‌جای وسواس بر روی جزئیات، بر مبنای اطلاعات موجود و شهود خود عمل می‌کنند، سریع‌تر به نتایج مثبت دست می‌یابند.
البته تصمیم‌گیری سریع به معنای نادیده گرفتن برنامه‌ریزی یا تحلیل اطلاعات نیست، بلکه نشان‌دهنده اعتماد مدیر به توانایی خود و تیمش برای تطبیق با شرایط در صورت نیاز است. انعطاف‌پذیری و قابلیت تطبیق سریع، از ویژگی‌های بارز مدیران آینده خواهد بود.
■ارائه بازخورد صادقانه با همدلی.
بازخورد صادقانه و سازنده یکی از ابزارهای مهم برای رشد و توسعه تیم‌ها است. با این‌حال، بسیاری از مدیران به دلیل نگرانی از ناراحتی یا سوءتفاهم کارکنان، از ارائه بازخورد مستقیم خودداری می‌کنند.مدیران مؤثر می‌دانند که بازخورد باید همزمان با صداقت و همدلی ارائه شود. آنها با ایجاد فضای حمایتی، بازخوردهای خود را به‌گونه‌ای بیان می‌کنند که باعث رشد و بهبود عملکرد افراد شود. این رویکرد نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه به ایجاد فرهنگی باز و مبتنی بر یادگیری مداوم کمک می‌کند.
■نه گفتن برای حفظ تمرکز.
مدیریت زمان و منابع، به یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیران امروزی تبدیل شده است. توانایی گفتن “نه” به درخواست‌ها و پروژه‌های بی‌اهمیت، ابزاری قدرتمند برای حفظ تمرکز بر اولویت‌های استراتژیک است.مدیرانی که می‌دانند چه زمانی باید به فرصت‌ها “نه” بگویند، قادرند منابع و زمان خود را برای فعالیت‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که بیشترین بازدهی را دارند. این مهارت به تیم‌ها کمک می‌کند تا به جای انحراف از مسیر، با انرژی و تمرکز بیشتری به سمت اهداف حرکت کنند.
■گوش دادن بدون قطع کردن صحبت دیگران.
مدیران موفق باید به مهارت گوش دادن فعال مسلط باشند. این توانایی شامل حضور ذهن کامل در مکالمه است، بدون اینکه صحبت طرف مقابل را قطع کنند یا منتظر فرصتی باشند تا بلافاصله پاسخ دهند. گوش دادن واقعی یعنی توجه به گفته‌های دیگران و درک احساسات و نیازهای آنها.
وقتی مدیران به صحبت‌های کارکنان، مشتریان و همکاران خود گوش می‌دهند، اعتمادسازی می‌کنند و محیطی را ایجاد می‌نمایند که همه احساس ارزشمند بودن می‌کنند. گوش دادن مؤثر به اعضای تیم این پیام را منتقل می‌کند که دیدگاه‌های آنها مهم است و مورد توجه قرار می‌گیرد.مدیرانی که این مهارت را دارند، اغلب قادر به شناسایی مشکلات در مراحل اولیه هستند و می‌توانند پیش از آنکه مسائل بزرگ‌تر شوند، راه‌حل‌هایی مناسب ارائه دهند. این مهارت نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه باعث می‌شود کارکنان احساس کنند بخشی ارزشمند از سازمان هستند.
■پذیرفتن اشتباهات و اعتراف به آنها.
شجاعت اعتراف به اشتباهات یکی از بارزترین نشانه‌های مدیران موفق است. مدیرانی که حاضرند به اشتباهات خود اذعان کنند، نه‌تنها از اعتماد بیشتری برخوردارند، بلکه به فرهنگ یادگیری و بهبود مستمر نیز کمک می‌کنند.اعتراف به خطاها نیازمند شجاعت است؛ چراکه بسیاری تصور می‌کنند پذیرش اشتباه ممکن است اعتبار آنها را زیر سؤال ببرد. اما برعکس، پذیرش اشتباه به همکاران و کارکنان نشان می‌دهد که شکست بخشی از مسیر رشد است و مهم‌ترین نکته، یادگیری از آن است.
مدیرانی که مسئولیت اشتباهات خود را می‌پذیرند، به تیم‌هایشان الهام می‌بخشند تا بدون ترس از شکست، نوآوری و خلاقیت بیشتری به خرج دهند. این رفتار حس احترام و اعتماد متقابل را تقویت کرده و زمینه‌ای برای پیشرفت فردی و گروهی فراهم می‌کند.
■قدردانی و دادن اعتبار به دیگران.
یکی از توانایی‌های کمیاب در میان مدیران، هنر قدردانی و ارزش قائل شدن برای تلاش‌های دیگران است. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند تشکر و قدردانی از عملکرد تیم کاری کوچک و بی‌اهمیت است، اما تحقیقات نشان داده که این کار تأثیر شگرفی بر روحیه و انگیزه کارکنان دارد.مدیرانی که به‌صورت منظم از زحمات تیم خود قدردانی می‌کنند، اعتماد و انگیزه بیشتری در میان کارکنان ایجاد کرده و محیطی مثبت برای همکاری فراهم می‌کنند. جشن گرفتن موفقیت‌ها، حتی کوچک‌ترین پیروزی‌ها، باعث می‌شود اعضای تیم احساس کنند که تلاش‌هایشان به چشم آمده است.قدردانی نه‌تنها انگیزه‌بخش است، بلکه باعث می‌شود کارکنان به سازمان خود وفادارتر باشند و با اشتیاق بیشتری برای رسیدن به اهداف تلاش کنند. مدیران هوشمند می‌دانند که قدردانی می‌تواند به ابزاری قدرتمند برای افزایش عملکرد و بهره‌وری تبدیل شود.
■تصمیم‌گیری سریع بدون وسواس فکری.
در دنیای کسب‌وکار، فرصت‌ها معمولاً کوتاه‌مدت هستند و مدیرانی که بیش‌ازحد به تجزیه‌وتحلیل می‌پردازند، ممکن است آنها را از دست بدهند. تصمیم‌گیری سریع و قاطعانه، یکی از ویژگی‌های کلیدی مدیران موفق است که به آنها کمک می‌کند در شرایط حساس بهترین واکنش را نشان دهند.این مهارت به معنای اتخاذ تصمیم‌های هوشمندانه و حساب‌شده، بدون گرفتار شدن در تله کمال‌گرایی است. مدیرانی که به‌جای وسواس بر روی جزئیات، بر مبنای اطلاعات موجود و شهود خود عمل می‌کنند، سریع‌تر به نتایج مثبت دست می‌یابند.
البته تصمیم‌گیری سریع به معنای نادیده گرفتن برنامه‌ریزی یا تحلیل اطلاعات نیست، بلکه نشان‌دهنده اعتماد مدیر به توانایی خود و تیمش برای تطبیق با شرایط در صورت نیاز است. انعطاف‌پذیری و قابلیت تطبیق سریع، از ویژگی‌های بارز مدیران آینده خواهد بود.
■ارائه بازخورد صادقانه با همدلی.
بازخورد صادقانه و سازنده یکی از ابزارهای مهم برای رشد و توسعه تیم‌ها است. با این‌حال، بسیاری از مدیران به دلیل نگرانی از ناراحتی یا سوءتفاهم کارکنان، از ارائه بازخورد مستقیم خودداری می‌کنند.مدیران مؤثر می‌دانند که بازخورد باید همزمان با صداقت و همدلی ارائه شود. آنها با ایجاد فضای حمایتی، بازخوردهای خود را به‌گونه‌ای بیان می‌کنند که باعث رشد و بهبود عملکرد افراد شود. این رویکرد نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه به ایجاد فرهنگی باز و مبتنی بر یادگیری مداوم کمک می‌کند.
■نه گفتن برای حفظ تمرکز.
مدیریت زمان و منابع، به یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیران امروزی تبدیل شده است. توانایی گفتن “نه” به درخواست‌ها و پروژه‌های بی‌اهمیت، ابزاری قدرتمند برای حفظ تمرکز بر اولویت‌های استراتژیک است.مدیرانی که می‌دانند چه زمانی باید به فرصت‌ها “نه” بگویند، قادرند منابع و زمان خود را برای فعالیت‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که بیشترین بازدهی را دارند. این مهارت به تیم‌ها کمک می‌کند تا به جای انحراف از مسیر، با انرژی و تمرکز بیشتری به سمت اهداف حرکت کنند.
ادامه ازقبل👆
■حمایت و دفاع از تیم.
حمایت از تیم، یکی از ویژگی‌های اساسی مدیران بزرگ است. مدیرانی که در مواقع بحرانی کنار تیم خود می‌ایستند و از آنها حمایت می‌کنند، اعتماد و تعهد بیشتری ایجاد می‌کنند.دفاع از تیم در برابر انتقادات ناعادلانه یا فشارهای بیرونی، به کارکنان احساس امنیت می‌دهد و باعث می‌شود با انگیزه و اعتماد به‌نفس بیشتری کار کنند. مدیرانی که این توانایی را دارند، محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان می‌توانند بدون ترس، خلاقیت و نوآوری داشته باشند.
■حمایت و دفاع از تیم.
حمایت از تیم، یکی از ویژگی‌های اساسی مدیران بزرگ است. مدیرانی که در مواقع بحرانی کنار تیم خود می‌ایستند و از آنها حمایت می‌کنند، اعتماد و تعهد بیشتری ایجاد می‌کنند.دفاع از تیم در برابر انتقادات ناعادلانه یا فشارهای بیرونی، به کارکنان احساس امنیت می‌دهد و باعث می‌شود با انگیزه و اعتماد به‌نفس بیشتری کار کنند. مدیرانی که این توانایی را دارند، محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان می‌توانند بدون ترس، خلاقیت و نوآوری داشته باشند.
✳️ ویژگی های یک کارآفرین موفق
✅ کارآفرینی (Entrepreneurship) به فرایند خلق ارزش جدید (مادی یا معنوی) از طریق یک تلاش متعهدانه با در نظر گرفتن ریسک‌های ناشی از آن اطلاق می‌شود.
🔺 هیچ تعریف کاملی تاکنون ارائه نشده است که به شما بگوید باید چگونه باشید تا کارآفرین شوید. اما یک سری ویژگیوهای شخصیتی خاصی وجود دارند که معمولا در افرادی که دست به کسب‌وکارهای جدید می‌زنند دیده می‌شود. برخی از این ویژگی‌ها عبارتند از:
■ خطرپذیری: به این معناست که شانس خود را امتحان کنید و دست به کاری بزنید که احتمال شکست در آن وجود دارد. از نظر برخی از افراد چنین کاری احمقانه است، اما کارآفرینان هیجان ریسک‌کردن را دوست دارند، چرا که به توانایی‌ها و امکان موفقیت خود ایمان دارند.
■ علاقمندی به یادگیری: یعنی کسب مهارت از طریق تجربه. یادگیری با خطرپذیری
رابطه نزدیکی دارد، چرا که یادگیری نیز مستلزم اشتباه‌کردن است. کارآفرینان یادگیری را برای
پیشرفت ضروری می‌دانند.
■ استقلال طلبی: یعنی آزادی عمل. کارآفرینان دوست دارند در مورد نحوه اداره کسب‌وکار، خودشان تصمیم‌گیری کنند.
■ مسئولیت‌پذیری: به معنای پاسخگو بودن در مورد اقدامات و الزامات است.
کارآفرینان خود را مسئول کارها و تصمیمات خود می‌دانند.
■ بی‌صبری: بدین معناست که فرد در صورت تأخیر کارها آرامش خود را از دست
بدهد. کارآفرینان به دلیل انرژی بالایی که دارند، اقدامات سریع را ترجیح می‌دهند و دوست
دارند که زود به نتیجه برسند.
■ کارآمد بودن: یعنی توانایی بهره‌برداری بدون اتلاف منابع. از آنجا که اداره یک
کسب‌وکار نیاز به منابع گوناگونی دارد، کارآفرینان سعی می‌کنند از کمترین منابع و زمان، حداکثر استفاده را ببرند.
■ چاره‌جویی: یعنی حل اتفاقات غیرمنتظره. کارآفرینان در چنین شرایطی می‌توانند راه‌حلهای مبتکرانه ارائه دهند.
■ مصمم بودن: یعنی ادامه دادن تا موفقیت. کارآفرینان در مواجهه با مشکلات
تسلیم نمی‌شوند و به دنبال راهی می‌گردند که بر آنها غلبه کنند.
■ هدفمندی: یعنی اینکه تمامی تلاش‌های فرد به سوی یک هدف غایی جهت‌گیری
داشته باشد. کارآفرینان ابتدا تصمیم می‌گیرند که چه می‌خواهند، سپس برای رسیدن به آن
برنامه‌ریزی می‌کنند و در نهایت برنامه را اجرا می‌کنند تا به آن هدف دست پیدا کنند.
■ اعتمادبه‌نفس داشتن: یعنی اینکه فرد توانایی‌ها و استعدادهای خود را
قبول داشته باشد. کارآفرینان خود را باور دارند و می‌دانند که می توانند موفق شوند.
■ رهبری: یعنی جهت دادن به فعالیت‌ها و مدیریت بر آنها . کارآفرینان حس رهبری بالایی دارند و می توانند با قدرت در مورد مسائل گوناگون تصمیم‌گیری کنند.
■ خلاقیت: یعنی طراحی و ساخت چیزهای نو.
کارآفرینان همواره به دنبال راههای بهتر و جدیدتر برای ساختن چیزها هستند. به خاطر داشته باشید که کارآفرینان با این خصوصیات متولد نشده‌اند، بلکه این ویژگی ها را از طریق تجربه کسب کرده‌اند. بنابراین شما نیز می‌توانید با استفاده از تجربیاتی که در طول زندگی کسب می‌کنید، چنین خصوصیاتی را در خود ایجاد نمایید.
✅ کارآفرینی (Entrepreneurship) به فرایند خلق ارزش جدید (مادی یا معنوی) از طریق یک تلاش متعهدانه با در نظر گرفتن ریسک‌های ناشی از آن اطلاق می‌شود.
🔺 هیچ تعریف کاملی تاکنون ارائه نشده است که به شما بگوید باید چگونه باشید تا کارآفرین شوید. اما یک سری ویژگیوهای شخصیتی خاصی وجود دارند که معمولا در افرادی که دست به کسب‌وکارهای جدید می‌زنند دیده می‌شود. برخی از این ویژگی‌ها عبارتند از:
■ خطرپذیری: به این معناست که شانس خود را امتحان کنید و دست به کاری بزنید که احتمال شکست در آن وجود دارد. از نظر برخی از افراد چنین کاری احمقانه است، اما کارآفرینان هیجان ریسک‌کردن را دوست دارند، چرا که به توانایی‌ها و امکان موفقیت خود ایمان دارند.
■ علاقمندی به یادگیری: یعنی کسب مهارت از طریق تجربه. یادگیری با خطرپذیری
رابطه نزدیکی دارد، چرا که یادگیری نیز مستلزم اشتباه‌کردن است. کارآفرینان یادگیری را برای
پیشرفت ضروری می‌دانند.
■ استقلال طلبی: یعنی آزادی عمل. کارآفرینان دوست دارند در مورد نحوه اداره کسب‌وکار، خودشان تصمیم‌گیری کنند.
■ مسئولیت‌پذیری: به معنای پاسخگو بودن در مورد اقدامات و الزامات است.
کارآفرینان خود را مسئول کارها و تصمیمات خود می‌دانند.
■ بی‌صبری: بدین معناست که فرد در صورت تأخیر کارها آرامش خود را از دست
بدهد. کارآفرینان به دلیل انرژی بالایی که دارند، اقدامات سریع را ترجیح می‌دهند و دوست
دارند که زود به نتیجه برسند.
■ کارآمد بودن: یعنی توانایی بهره‌برداری بدون اتلاف منابع. از آنجا که اداره یک
کسب‌وکار نیاز به منابع گوناگونی دارد، کارآفرینان سعی می‌کنند از کمترین منابع و زمان، حداکثر استفاده را ببرند.
■ چاره‌جویی: یعنی حل اتفاقات غیرمنتظره. کارآفرینان در چنین شرایطی می‌توانند راه‌حلهای مبتکرانه ارائه دهند.
■ مصمم بودن: یعنی ادامه دادن تا موفقیت. کارآفرینان در مواجهه با مشکلات
تسلیم نمی‌شوند و به دنبال راهی می‌گردند که بر آنها غلبه کنند.
■ هدفمندی: یعنی اینکه تمامی تلاش‌های فرد به سوی یک هدف غایی جهت‌گیری
داشته باشد. کارآفرینان ابتدا تصمیم می‌گیرند که چه می‌خواهند، سپس برای رسیدن به آن
برنامه‌ریزی می‌کنند و در نهایت برنامه را اجرا می‌کنند تا به آن هدف دست پیدا کنند.
■ اعتمادبه‌نفس داشتن: یعنی اینکه فرد توانایی‌ها و استعدادهای خود را
قبول داشته باشد. کارآفرینان خود را باور دارند و می‌دانند که می توانند موفق شوند.
■ رهبری: یعنی جهت دادن به فعالیت‌ها و مدیریت بر آنها . کارآفرینان حس رهبری بالایی دارند و می توانند با قدرت در مورد مسائل گوناگون تصمیم‌گیری کنند.
■ خلاقیت: یعنی طراحی و ساخت چیزهای نو.
کارآفرینان همواره به دنبال راههای بهتر و جدیدتر برای ساختن چیزها هستند. به خاطر داشته باشید که کارآفرینان با این خصوصیات متولد نشده‌اند، بلکه این ویژگی ها را از طریق تجربه کسب کرده‌اند. بنابراین شما نیز می‌توانید با استفاده از تجربیاتی که در طول زندگی کسب می‌کنید، چنین خصوصیاتی را در خود ایجاد نمایید.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ جانشین‌پروری در عمل؛ داستان انتخاب مدیرعامل جنرال الکتریک (GE)؛
✅ مروری تحلیلی بر یکی از موفق‌ترین فرآیندهای انتخاب رهبر سازمانی در دنیای کسب‌وکار؛
🔺برنامه‌ریزی جانشینی مدیران ارشد دیگر یک انتخاب
نیست، بلکه ضرورتی استراتژیک برای بقا و تعالی سازمان‌ها به‌شمار می‌رود.
شرکت جنرال الکتریک (GE) نمونه‌ای درخشان از نهادینه‌سازی این رویکرد
است.
فرآیند انتخاب مدیرعامل جدید این غول صنعتی جان فلنری بیش از ۶ سال زمان برد و به عنوان الگویی جهانی در جانشین‌پروری، مورد توجه جامعه منابع انسانی و هیات‌مدیره‌ها قرار گرفت.
پ🔹 سابقه‌ای درخشان و رویکردی هوشمندانه؛
جنرال الکتریک در طول ۱۲۵ سال فعالیت خود تنها ۱۰ مدیرعامل داشته است!
یعنی میانگین دوران تصدی هر مدیرعامل بیش از ۱۲.۵ سال بوده که این رقم در مقایسه با میانگین ۸.۵ ساله در میان ۵۰۰ شرکت برتر بورس نیویورک
(بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵) چشمگیر است.
🔹 فرآیند دقیق و تدریجی؛
در سال ۲۰۱۲، تیم منابع انسانی GE با مشارکت هیات مدیره اقدام به تدوین و بازنگری مداوم شرح شغل مدیرعامل آینده نمودند.
آنها تمرکز خود را بر شایستگی‌های کلیدی، نگرش‌ها، مهارت‌ها و تجربیاتی گذاشتند که در مواجهه با محیط پرچالش و استراتژیک آن روزگار ضروری بود.
سپس، با تحلیل ویژگی‌های بیش از ۱۰۰ رهبر موفق جهانی، لیستی از شایستگی‌های رهبری مطلوب تهیه شد.
🔹 ارزیابی جامع و داده‌محور؛
کاندیداهای داخلی و خارجی با بهره‌گیری از منابع اطلاعاتی متنوع، به‌صورت چندبُعدی و مبتنی بر داده بررسی
شدند.
نهایتاً هیات مدیره تصمیم گرفتند رهبر بعدی از درون سازمان انتخاب شود؛ تصمیمی که بر پایه شایستگی و باور به سرمایه انسانی داخلی اتخاذ گردید.
🔹 پرسش‌های کلیدی و مصاحبه نهایی؛
در سال ۲۰۱۷، در مصاحبه نهایی با کاندیداها، هیات مدیره GE با پرسش‌هایی چالشی، به بررسی عمق تفکر استراتژیک و نگرش رهبری آنان پرداخت.
برخی از این پرسش‌ها عبارت بودند از:
1. تیم شما بابت کدام جنبه از رهبری‌تان باید از شما قدردانی کند؟
2. جایگاه آینده GE را در این اکوسیستم رقابتی چگونه می‌بینید؟
3. چه تغییرات استراتژیکی را طراحی خواهید کرد؟
4. چه جنبه‌ای از فرهنگ سازمانی را حفظ و کدام را تغییر می‌دهید؟
5. بدترین بازخوردی که تا کنون گرفته‌اید چه بوده است؟
6. کدام تجربه فردی یا حرفه‌ای بیشترین تأثیر را در شکل‌گیری دیدگاه شما داشته؟
7. چگونه یاد می‌گیرید؟
🔹 انتخابی بر پایه یادگیری و توانمندسازی؛
سرانجام، جان فلنری مدیری با دید جهانی، رویکرد یادگیرنده دائمی و توان اثبات‌شده در توانمندسازی دیگران و الهام‌بخشی به تیم‌ها به عنوان مدیرعامل بعدی انتخاب
شد.
انتخاب او نتیجه یک فرآیند هدفمند، داده‌محور و انسانی بود.
✅ نکات طلایی برای رهبران منابع انسانی:
• جانشین‌پروری یک فرآیند است، نه یک تصمیم لحظه‌ای
• تداوم بازنگری در شایستگی‌ها بر اساس تحولات محیطی، حیاتی است
• بررسی‌های چندبُعدی و مصاحبه‌های عمیق، ضامن انتخابی درست هستند
• توجه به توسعه درون‌سازمانی، موتور انگیزش کارکنان مستعد خواهد بود
📚 منبع:
Harvard Business Review – “How GE Develops Leaders for Succession”
https://hbr.org
✅ مروری تحلیلی بر یکی از موفق‌ترین فرآیندهای انتخاب رهبر سازمانی در دنیای کسب‌وکار؛
🔺برنامه‌ریزی جانشینی مدیران ارشد دیگر یک انتخاب
نیست، بلکه ضرورتی استراتژیک برای بقا و تعالی سازمان‌ها به‌شمار می‌رود.
شرکت جنرال الکتریک (GE) نمونه‌ای درخشان از نهادینه‌سازی این رویکرد
است.
فرآیند انتخاب مدیرعامل جدید این غول صنعتی جان فلنری بیش از ۶ سال زمان برد و به عنوان الگویی جهانی در جانشین‌پروری، مورد توجه جامعه منابع انسانی و هیات‌مدیره‌ها قرار گرفت.
پ🔹 سابقه‌ای درخشان و رویکردی هوشمندانه؛
جنرال الکتریک در طول ۱۲۵ سال فعالیت خود تنها ۱۰ مدیرعامل داشته است!
یعنی میانگین دوران تصدی هر مدیرعامل بیش از ۱۲.۵ سال بوده که این رقم در مقایسه با میانگین ۸.۵ ساله در میان ۵۰۰ شرکت برتر بورس نیویورک
(بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵) چشمگیر است.
🔹 فرآیند دقیق و تدریجی؛
در سال ۲۰۱۲، تیم منابع انسانی GE با مشارکت هیات مدیره اقدام به تدوین و بازنگری مداوم شرح شغل مدیرعامل آینده نمودند.
آنها تمرکز خود را بر شایستگی‌های کلیدی، نگرش‌ها، مهارت‌ها و تجربیاتی گذاشتند که در مواجهه با محیط پرچالش و استراتژیک آن روزگار ضروری بود.
سپس، با تحلیل ویژگی‌های بیش از ۱۰۰ رهبر موفق جهانی، لیستی از شایستگی‌های رهبری مطلوب تهیه شد.
🔹 ارزیابی جامع و داده‌محور؛
کاندیداهای داخلی و خارجی با بهره‌گیری از منابع اطلاعاتی متنوع، به‌صورت چندبُعدی و مبتنی بر داده بررسی
شدند.
نهایتاً هیات مدیره تصمیم گرفتند رهبر بعدی از درون سازمان انتخاب شود؛ تصمیمی که بر پایه شایستگی و باور به سرمایه انسانی داخلی اتخاذ گردید.
🔹 پرسش‌های کلیدی و مصاحبه نهایی؛
در سال ۲۰۱۷، در مصاحبه نهایی با کاندیداها، هیات مدیره GE با پرسش‌هایی چالشی، به بررسی عمق تفکر استراتژیک و نگرش رهبری آنان پرداخت.
برخی از این پرسش‌ها عبارت بودند از:
1. تیم شما بابت کدام جنبه از رهبری‌تان باید از شما قدردانی کند؟
2. جایگاه آینده GE را در این اکوسیستم رقابتی چگونه می‌بینید؟
3. چه تغییرات استراتژیکی را طراحی خواهید کرد؟
4. چه جنبه‌ای از فرهنگ سازمانی را حفظ و کدام را تغییر می‌دهید؟
5. بدترین بازخوردی که تا کنون گرفته‌اید چه بوده است؟
6. کدام تجربه فردی یا حرفه‌ای بیشترین تأثیر را در شکل‌گیری دیدگاه شما داشته؟
7. چگونه یاد می‌گیرید؟
🔹 انتخابی بر پایه یادگیری و توانمندسازی؛
سرانجام، جان فلنری مدیری با دید جهانی، رویکرد یادگیرنده دائمی و توان اثبات‌شده در توانمندسازی دیگران و الهام‌بخشی به تیم‌ها به عنوان مدیرعامل بعدی انتخاب
شد.
انتخاب او نتیجه یک فرآیند هدفمند، داده‌محور و انسانی بود.
✅ نکات طلایی برای رهبران منابع انسانی:
• جانشین‌پروری یک فرآیند است، نه یک تصمیم لحظه‌ای
• تداوم بازنگری در شایستگی‌ها بر اساس تحولات محیطی، حیاتی است
• بررسی‌های چندبُعدی و مصاحبه‌های عمیق، ضامن انتخابی درست هستند
• توجه به توسعه درون‌سازمانی، موتور انگیزش کارکنان مستعد خواهد بود
📚 منبع:
Harvard Business Review – “How GE Develops Leaders for Succession”
https://hbr.org
hbr.org
Harvard Business Review - Ideas and Advice for Leaders
Find new ideas and classic advice on strategy, innovation and leadership, for global leaders from the world's best business and management experts.
👍1
✳️ چرا تغییر الگوی حکمرانی اینترنت بهترین نقطۀ آغاز اصلاحات در حکمرانی است؟
✍ مجتبی قلی‌پور
✅ اگر بناست در مقطع کنونی، تغییری در جهت اصلاح و بهبود در الگوی حکمرانی کشور صورت گیرد، به نظرم بهترین نقطۀ شروع می‌تواند اینترنت باشد.
منظورم از تغییر الگوی حکمرانی اینترنت، گذار از درک اینترنت به عنوان یک «دشوارۀ دائما تهدیدزا»، به فهم از آن به عنوان «بستر بزرگ و فرصت‌زای توسعه» است.
این گذار پیچیدگیهای زیادی دارد اما در گام نخست مستلزم اقداماتی مثل حذف گستردۀ فیلترینگ، به بایگانی سپردن طرحهای آشکارا غلطی چون اینترنت ملی و اینترنت طبقاتی، بهبود سرعت و کیفیت ادراکشدۀ اینترنت، آغاز طرحهای جدی توسعۀ دسترسی به اینترنت به ویژه پهنباند ثابت و مانند آن است.
چنین اقداماتی به دلایل مختلف می‌تواند نخستین گامها برای آغاز بهبود حکمرانی کشور باشد.
🔺هشت دلیل برای این ادعا دارم:
۱. اصلاح در حوزۀ حکمرانی اینترنت هزینۀ مالی چندانی ندارد و حتی بسیاری از اقدامات از جنس «رفع محدودیت»هایی هستند که اعمالشان بسیار پرهزینه است. فیلترینگ نمونۀ این محدودیتهاست. نه‌تنها به هیچ‌یک از اهدافش نرسیده، بلکه بسیار پرهزینه بوده و آثار جانبیای ایجاد کرده که کاملاً نقض غرض سیاستگذار بوده است.
۲. اصلاح حکمرانی اینترنت به سرعت قابل انجام است و بنابراین می‌تواند به سرعت فضا را تغییر دهد.
۳. تغییر در رفتار با اینترنت به سرعت اقشار مختلف جامعه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به ویژه جوانان و اقشار تحصیلکرده به عنوان جدیترین کاربران اینترنت، به سرعت پیام بهبود و تغییر ریل حکمرانی را دریافت خواهند کرد.
۴. سیاست‌هایی چون رفع فیلترینگ و بهبود کیفیت ادراک شدۀ اینترنت، فضای کسبوکارها را رونق خواهد داد و انگیزهای مضاعف برای تداوم تلاش و امید در فضای کسب‌وکار کشور خواهد بود.
۵. در عصر ظهور و اوج‌گیری فناوری‌های انقلاب صنعتی چهارم از جمله هوش مصنوعی، اینترنت منسوخ نمی‌شود بلکه پیش‌نیاز و بستر رشد این فناوری‌هاست. توسعۀ اینترنت برای توسعۀ سایر فناوری‌ها و بازگشت کشور به ریل توسعه یک باید است.
۶. رفع فلیترینگ و به بایگانی سپردن طرحهای آشکارا زیانباری چون اینترنت ملی و اینترنت طبقاتی، یکی از عوامل مهم گسست، نارضایتی و خشم کنونی و آتی را از بین خواهد بود و احتمال بحران داخلی را به سهم خودش کاهش خواهد داد.
۷. رفع فیلترینگ تهدیدهای امنیت سایبری را کاهش خواهد داد و آسیبپذیریها در این زمینه را محدودتر خواهد کرد. این چیزی است که در شرایط فعلی نیاز فوری به آن داریم.
۸. تغییر ریل از سیاست تحدید اینترنت به سیاست توسعۀ آن، همچون نماد و نشانهای از عزم و اراده برای اصلاح کل نظام حکمرانی در کشور خواهد بود. این نشانه، اعتمادآفرین است و اعتماد سنگ بنای سایر اصلاحات پرهزینهتر و دشوارتری است که به آنها نیاز داریم.
✍ مجتبی قلی‌پور
✅ اگر بناست در مقطع کنونی، تغییری در جهت اصلاح و بهبود در الگوی حکمرانی کشور صورت گیرد، به نظرم بهترین نقطۀ شروع می‌تواند اینترنت باشد.
منظورم از تغییر الگوی حکمرانی اینترنت، گذار از درک اینترنت به عنوان یک «دشوارۀ دائما تهدیدزا»، به فهم از آن به عنوان «بستر بزرگ و فرصت‌زای توسعه» است.
این گذار پیچیدگیهای زیادی دارد اما در گام نخست مستلزم اقداماتی مثل حذف گستردۀ فیلترینگ، به بایگانی سپردن طرحهای آشکارا غلطی چون اینترنت ملی و اینترنت طبقاتی، بهبود سرعت و کیفیت ادراکشدۀ اینترنت، آغاز طرحهای جدی توسعۀ دسترسی به اینترنت به ویژه پهنباند ثابت و مانند آن است.
چنین اقداماتی به دلایل مختلف می‌تواند نخستین گامها برای آغاز بهبود حکمرانی کشور باشد.
🔺هشت دلیل برای این ادعا دارم:
۱. اصلاح در حوزۀ حکمرانی اینترنت هزینۀ مالی چندانی ندارد و حتی بسیاری از اقدامات از جنس «رفع محدودیت»هایی هستند که اعمالشان بسیار پرهزینه است. فیلترینگ نمونۀ این محدودیتهاست. نه‌تنها به هیچ‌یک از اهدافش نرسیده، بلکه بسیار پرهزینه بوده و آثار جانبیای ایجاد کرده که کاملاً نقض غرض سیاستگذار بوده است.
۲. اصلاح حکمرانی اینترنت به سرعت قابل انجام است و بنابراین می‌تواند به سرعت فضا را تغییر دهد.
۳. تغییر در رفتار با اینترنت به سرعت اقشار مختلف جامعه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به ویژه جوانان و اقشار تحصیلکرده به عنوان جدیترین کاربران اینترنت، به سرعت پیام بهبود و تغییر ریل حکمرانی را دریافت خواهند کرد.
۴. سیاست‌هایی چون رفع فیلترینگ و بهبود کیفیت ادراک شدۀ اینترنت، فضای کسبوکارها را رونق خواهد داد و انگیزهای مضاعف برای تداوم تلاش و امید در فضای کسب‌وکار کشور خواهد بود.
۵. در عصر ظهور و اوج‌گیری فناوری‌های انقلاب صنعتی چهارم از جمله هوش مصنوعی، اینترنت منسوخ نمی‌شود بلکه پیش‌نیاز و بستر رشد این فناوری‌هاست. توسعۀ اینترنت برای توسعۀ سایر فناوری‌ها و بازگشت کشور به ریل توسعه یک باید است.
۶. رفع فلیترینگ و به بایگانی سپردن طرحهای آشکارا زیانباری چون اینترنت ملی و اینترنت طبقاتی، یکی از عوامل مهم گسست، نارضایتی و خشم کنونی و آتی را از بین خواهد بود و احتمال بحران داخلی را به سهم خودش کاهش خواهد داد.
۷. رفع فیلترینگ تهدیدهای امنیت سایبری را کاهش خواهد داد و آسیبپذیریها در این زمینه را محدودتر خواهد کرد. این چیزی است که در شرایط فعلی نیاز فوری به آن داریم.
۸. تغییر ریل از سیاست تحدید اینترنت به سیاست توسعۀ آن، همچون نماد و نشانهای از عزم و اراده برای اصلاح کل نظام حکمرانی در کشور خواهد بود. این نشانه، اعتمادآفرین است و اعتماد سنگ بنای سایر اصلاحات پرهزینهتر و دشوارتری است که به آنها نیاز داریم.
اقتصاد و دیدگاه انسانی.pdf
39.9 MB
📚 کتابی که فایل آن قرار داده شده است اخیراً توسط جناب آقای دکتر طبیبیان تدوین شده است و عنوان و فصل‌بندی آن بسیار جذاب است.
https://t.me/ExecutiveManagement
https://t.me/ExecutiveManagement
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ بقا وتاب آوری در دوسوتوانی است
✅ سازمان های دوسوتوان (ambidextrous organization) اینگونه اند.
دوسوتوان سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند.
کارکرد سازمان های دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکت هایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمان های دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.
این سازمان ها در شرایط عدم اطمینان و ابهام تاب آورهستند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ سازمان های دوسوتوان (ambidextrous organization) اینگونه اند.
دوسوتوان سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند.
کارکرد سازمان های دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکت هایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمان های دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.
این سازمان ها در شرایط عدم اطمینان و ابهام تاب آورهستند.
https://t.me/ExecutiveManagement
ایران_پس_از_بحران؛_آیا_امیدی_هست؟_@Entrepreneurship_Package.pdf
3 MB
ایران_پس_از_بحران؛_آیا_امیدی_هست؟_@Entrepreneurship_Package.pdf
فایل تحلیلی
✳️ ایران پس از بحران؛ آیا امیدی هست؟
(کشورهای جهان بعد از بحران چگونه دوباره برخاستند؟ بررسی تجربه ۱۲ کشور و درس‌هایی برای ایران)
👤 مجتبی لشکربلوکی
https://t.me/ExecutiveManagement
فایل تحلیلی
✳️ ایران پس از بحران؛ آیا امیدی هست؟
(کشورهای جهان بعد از بحران چگونه دوباره برخاستند؟ بررسی تجربه ۱۲ کشور و درس‌هایی برای ایران)
👤 مجتبی لشکربلوکی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ روشهای ایجاد توازن بین اداره و تغییر یک سازمان
✅ دوسوتوانی سازمانی چیست؟
✍ نویسنده: Antonio-Rodriguez مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده می‌شود. این پدیده به‌طور فزاینده در شرکت‌هایی به‌کار می‌رود که در آنها تنش بین دو مدل کسب‌وکار مختلف به‌عنوان «دوسوتوانی سازمانی» توصیف می‌شود. این مفهوم اولین بار برای تناقضهای مدیریتی توسط رابرت دانکن در سال ۱۹۷۶ مورد استفاده واقع شد و از آن زمان وارد جریانهای مختلف تحقیقات شده است. این تحقیقات نشان داده‌اند که دوسوتوانی به عملکرد بهتر منجر می‌شود، اما در عین حال تاکید می‌کند که تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالش کلیدی است.
■ اکتشاف و استخراج
قابل قبولترین تعریف در مورد دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛ یعنی سازمانهایی که می‌توانند قابلیتهای موجود خود را استخراج و همزمان فرصتهای جدید را کشف کنند. جیمز مارچ به این موضوع به‌عنوان کشف احتمالات جدید و استخراج مسائل قطعی قدیمی اشاره می‌کند.
استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دستهبندی و اجرا را دربرمیگیرد. این در حالی است که اکتشاف دانشآفرینی و تحلیل فرصتهای آینده را دربرمیگیرد.
سازمانهایی که اکتشاف را ترجیح می‌دهند و استخراج را کنار میگذارند، دچار هزینههای آزمایش کردن می‌شوند، بدون اینکه مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایدههای ارائه نشده و قابلیتهای غیرمتمایز هستند. مثال خوب تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود. سازمان تحقیق و توسعه (R&D) این شرکت در اوج عملکرد خود ۳۰ هزار نفر را در ۱۰۰ مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود ۶۰ هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب‌وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.
در مقابل، سازمانهایی که اکتشاف را کنار میگذارند و درگیر استخراج می‌شوند، احتمالا در دام توازن ثابت میافتند، یعنی پیشرفتی نمیکنند و فقط بازدهی دارند. ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر شرکت است.
■ حل مساله
بیشتر کارها و تحقیقات آکادمیک بر تلاش برای توضیح مشکل دوسوتوانی سازمانی متمرکز شدهاند. جولیان برکینشاو و کریستینا گیبسون با انتشار مقالهای در سال ۲۰۰۴ تحت عنوان «تبدیل دوسوتوانی به یک سازمان»، جزو اندک دانشمندانی هستند که تلاش کرده‌اند چارچوبی برای دوسوتوانی کسبوکارها ارائه کنند. آنها دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان ظرفیتی برای دستیابی همزمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیتهای روزانه) و اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) توصیف می‌کنند. یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث می‌شود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد، درحالی‌که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب‌وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.
برکینشاو و گیبسون توضیح می‌دهند که دو شکل دوسوتوانی سازمانی می‌تواند در دو دسته قرار بگیرد: ساختاری و موقعیتی.
● دوسوتوانی ساختاری یعنی ایجاد سازمان‌ها یا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعالیت‌ها؛ سازمانهایی که یا صرفا اکتشافی هستند یا صرفا استخراجی. در این سازمان‌ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دریافت می‌کنند.
● دوسوتوانی موقعیتی زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیتهای اکتشاف- محور و استخراج- محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطفتر باشد.
متاسفانه در دنیای امروز، تعداد کمی از سازمان‌ها توانایی اتخاذ ساختارهای مستقل برای تمرکز صرف بر اکتشاف را دارند. این موضوع برای بسیاری از شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری هنگفت بر بخش R&D داشتهاند (مثل اریکسون) یک معضل بوده است. این شرکت‌ها ساختاری نسبتا مستقل با مدیریت و بودجه مختص خود را داشتند و از کسب‌وکار اصلی روزانه خود را جدا کرده بودند؛ اما بعد از بحران مالی و در نتیجه تمرکز شدید بر بازدهی و کنترل هزینهها، بیشتر این ساختارهای مستقل یا از شدتشان کاسته شد یا به‌طور کلی از بین رفتند.
✅ دوسوتوانی سازمانی چیست؟
✍ نویسنده: Antonio-Rodriguez مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده می‌شود. این پدیده به‌طور فزاینده در شرکت‌هایی به‌کار می‌رود که در آنها تنش بین دو مدل کسب‌وکار مختلف به‌عنوان «دوسوتوانی سازمانی» توصیف می‌شود. این مفهوم اولین بار برای تناقضهای مدیریتی توسط رابرت دانکن در سال ۱۹۷۶ مورد استفاده واقع شد و از آن زمان وارد جریانهای مختلف تحقیقات شده است. این تحقیقات نشان داده‌اند که دوسوتوانی به عملکرد بهتر منجر می‌شود، اما در عین حال تاکید می‌کند که تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالش کلیدی است.
■ اکتشاف و استخراج
قابل قبولترین تعریف در مورد دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛ یعنی سازمانهایی که می‌توانند قابلیتهای موجود خود را استخراج و همزمان فرصتهای جدید را کشف کنند. جیمز مارچ به این موضوع به‌عنوان کشف احتمالات جدید و استخراج مسائل قطعی قدیمی اشاره می‌کند.
استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دستهبندی و اجرا را دربرمیگیرد. این در حالی است که اکتشاف دانشآفرینی و تحلیل فرصتهای آینده را دربرمیگیرد.
سازمانهایی که اکتشاف را ترجیح می‌دهند و استخراج را کنار میگذارند، دچار هزینههای آزمایش کردن می‌شوند، بدون اینکه مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایدههای ارائه نشده و قابلیتهای غیرمتمایز هستند. مثال خوب تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود. سازمان تحقیق و توسعه (R&D) این شرکت در اوج عملکرد خود ۳۰ هزار نفر را در ۱۰۰ مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود ۶۰ هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب‌وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.
در مقابل، سازمانهایی که اکتشاف را کنار میگذارند و درگیر استخراج می‌شوند، احتمالا در دام توازن ثابت میافتند، یعنی پیشرفتی نمیکنند و فقط بازدهی دارند. ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر شرکت است.
■ حل مساله
بیشتر کارها و تحقیقات آکادمیک بر تلاش برای توضیح مشکل دوسوتوانی سازمانی متمرکز شدهاند. جولیان برکینشاو و کریستینا گیبسون با انتشار مقالهای در سال ۲۰۰۴ تحت عنوان «تبدیل دوسوتوانی به یک سازمان»، جزو اندک دانشمندانی هستند که تلاش کرده‌اند چارچوبی برای دوسوتوانی کسبوکارها ارائه کنند. آنها دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان ظرفیتی برای دستیابی همزمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیتهای روزانه) و اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) توصیف می‌کنند. یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث می‌شود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد، درحالی‌که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب‌وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.
برکینشاو و گیبسون توضیح می‌دهند که دو شکل دوسوتوانی سازمانی می‌تواند در دو دسته قرار بگیرد: ساختاری و موقعیتی.
● دوسوتوانی ساختاری یعنی ایجاد سازمان‌ها یا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعالیت‌ها؛ سازمانهایی که یا صرفا اکتشافی هستند یا صرفا استخراجی. در این سازمان‌ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دریافت می‌کنند.
● دوسوتوانی موقعیتی زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیتهای اکتشاف- محور و استخراج- محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطفتر باشد.
متاسفانه در دنیای امروز، تعداد کمی از سازمان‌ها توانایی اتخاذ ساختارهای مستقل برای تمرکز صرف بر اکتشاف را دارند. این موضوع برای بسیاری از شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری هنگفت بر بخش R&D داشتهاند (مثل اریکسون) یک معضل بوده است. این شرکت‌ها ساختاری نسبتا مستقل با مدیریت و بودجه مختص خود را داشتند و از کسب‌وکار اصلی روزانه خود را جدا کرده بودند؛ اما بعد از بحران مالی و در نتیجه تمرکز شدید بر بازدهی و کنترل هزینهها، بیشتر این ساختارهای مستقل یا از شدتشان کاسته شد یا به‌طور کلی از بین رفتند.
❤1
■دیدگاهی جدید
واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقعگرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمی‌شود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر میانجامد. برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب‌وکار مختلف توصیف میکنم: اداره کسب‌وکار در برابر تغییر کسب‌وکار.
● اداره کسب‌وکار همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهای هستهای مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‌شود. بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیتهای اداره کسب‌وکار حاصل می‌شود. اداره کسب‌وکار شرکت را زنده نگه میدارد و توقف آن باعث مرگ آن می‌شود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.
● تغییر کسب‌وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژهها و برنامههای استراتژیک و تاکتیکی آن می‌شود. تغییر کسب‌وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می‌کند؛ اهداف آن معمولا استراتژیکتر و نزدیکتر به رویکرد هستند، اما مزایا در میانمدت و بلندمدت به دست میآیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموستر به نظر میرسند. این اهداف می‌خواهند کسب‌وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق می‌شوند یا نه.
■ چند نمونه دوسوتوان
همه این مواردی که گفته شد چگونه می‌توانند بر اجرای استراتژی و مدیریت کسب‌وکار اثر بگذارند؟ به‌منظور درک بهتر دوگانگی بین اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار، استراتژی ۴۰ شرکت لیست مجله فورچون در سال ۲۰۱۰ را بررسی کردم. فرض کردم این شرکت‌ها هنگام تعریف استراتژیهای خود فرقی بین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود قائل نمی‌شوند. در اینجا اهداف استراتژیک سه شرکت بزرگ دنیا را به‌عنوان نمونه بررسی میکنیم.
● شرکت والمارت
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۱
درآمد: ۴۰۸,۲۱۴ میلیون دلار
• تسلط بر بازار حوزه فعالیت خود (اداره کسب‌وکار).
• توسعه در آمریکا و جهان (تغییر کسب‌وکار).
• ایجاد شناخت بیشتر و رضایت مشتری از برند والمارت و کسب شهرت ارائه بهترین قیمتها (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
• ورود به بخشهای جدید خردهفروشی مانند دارو، تعمیرات اتومبیل و خواربار (تغییر کسب‌وکار).
● رویال داچ شل
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۲
درآمد: ۲۸۵,۱۲۹ میلیون دلار
• دفاع از موقعیت خود با عنوان پیشتاز صنعت نفت و گاز و ارائه بازدهی سود رقابتی به سهامداران و در عین حال کمک به برآوردن تقاضای انرژی جهانی (تغییر کسب‌وکار).
• کشف ذخایر نفتی و گازی جدید در صنایع بالادستی و توسعه پروژههایی که تکنولوژی و دانش شرکت به واسطه آنها بتواند به ذی‌نفعان ارزش اضافه کند (تغییر کسب‌وکار).
• فعالیتهای پاییندستی همچنان بر سودآوری متمرکز است، درحالی‌که برنامههایی برای خارج کردن ۱۵ درصد ظرفیت پالایش و ۳۵ درصد بازارهای خردهفروشی و سرمایه‌گذاری رشد به‌منظور توسعه کیفیت تولید و بازاریابی وجود دارد (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
● تویوتا
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۵
درآمد: ۲۰۴,۱۰۶ میلیون دلار
• افزایش توانایی کاهش تولید دیاکسید کربن و تولید خودروهایی با مصرف سوخت بهینه (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
• افزایش سودآوری از طریق کاهش هزینهها (تغییر کسب‌وکار).
• توسعه فعالیت‌ها در کشورهای دارای منابع غنی و بازارهای نوظهور؛ ورود کامل به بازارهای هند و برزیل (تغییر کسب‌وکار).
• تسریع تولید خودروهای هیبریدی و الکتریکی (تغییر کسب‌وکار).
همانطور که مشاهده می‌شود، شرکت‌های بزرگ جهان ترکیبی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت دارند و دارای خط پایان واضحی نیستند. بیشتر مواقع فعالیتهای آنها ترکیبی از اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار است و بیشتر اثبات می‌کند که سازمان‌ها باید قابلیتهای دوسوتوانی داشته باشند، به‌خصوص با توجه به اینکه اهداف استراتژیک سازمانهایی که در یک صنعت خاص رقابت می‌کنند، با هم مشابه است.
🔺۶ رکن برای ایجاد دوسوتوانی
ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیلدهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی). در اینجا چارچوبی که به ۶ رکن کلیدی میپردازد مشخص شده است:
۱) رهبری و فرهنگ
آغاز و پایان هر چیزی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق می‌افتد، اگرچه فرهنگ و ارزشهای شرکت در طول زمان تعریف می‌شود و می‌تواند سالها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیرعامل و سایر مدیران ارشد می‌توانند با پیامها و فعالیتهای خود این عوامل را در هر مرحلهای تغییر دهند. در یک سازمان دوسوتوان، مدیرعامل عامل اصلی تغییر است و بنابراین باید اولین نفری باشد که فرهنگ و ارزشهای شرکت را به‌کار می‌گیرد.
واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقعگرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمی‌شود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر میانجامد. برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب‌وکار مختلف توصیف میکنم: اداره کسب‌وکار در برابر تغییر کسب‌وکار.
● اداره کسب‌وکار همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهای هستهای مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‌شود. بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیتهای اداره کسب‌وکار حاصل می‌شود. اداره کسب‌وکار شرکت را زنده نگه میدارد و توقف آن باعث مرگ آن می‌شود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.
● تغییر کسب‌وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژهها و برنامههای استراتژیک و تاکتیکی آن می‌شود. تغییر کسب‌وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می‌کند؛ اهداف آن معمولا استراتژیکتر و نزدیکتر به رویکرد هستند، اما مزایا در میانمدت و بلندمدت به دست میآیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموستر به نظر میرسند. این اهداف می‌خواهند کسب‌وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق می‌شوند یا نه.
■ چند نمونه دوسوتوان
همه این مواردی که گفته شد چگونه می‌توانند بر اجرای استراتژی و مدیریت کسب‌وکار اثر بگذارند؟ به‌منظور درک بهتر دوگانگی بین اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار، استراتژی ۴۰ شرکت لیست مجله فورچون در سال ۲۰۱۰ را بررسی کردم. فرض کردم این شرکت‌ها هنگام تعریف استراتژیهای خود فرقی بین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود قائل نمی‌شوند. در اینجا اهداف استراتژیک سه شرکت بزرگ دنیا را به‌عنوان نمونه بررسی میکنیم.
● شرکت والمارت
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۱
درآمد: ۴۰۸,۲۱۴ میلیون دلار
• تسلط بر بازار حوزه فعالیت خود (اداره کسب‌وکار).
• توسعه در آمریکا و جهان (تغییر کسب‌وکار).
• ایجاد شناخت بیشتر و رضایت مشتری از برند والمارت و کسب شهرت ارائه بهترین قیمتها (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
• ورود به بخشهای جدید خردهفروشی مانند دارو، تعمیرات اتومبیل و خواربار (تغییر کسب‌وکار).
● رویال داچ شل
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۲
درآمد: ۲۸۵,۱۲۹ میلیون دلار
• دفاع از موقعیت خود با عنوان پیشتاز صنعت نفت و گاز و ارائه بازدهی سود رقابتی به سهامداران و در عین حال کمک به برآوردن تقاضای انرژی جهانی (تغییر کسب‌وکار).
• کشف ذخایر نفتی و گازی جدید در صنایع بالادستی و توسعه پروژههایی که تکنولوژی و دانش شرکت به واسطه آنها بتواند به ذی‌نفعان ارزش اضافه کند (تغییر کسب‌وکار).
• فعالیتهای پاییندستی همچنان بر سودآوری متمرکز است، درحالی‌که برنامههایی برای خارج کردن ۱۵ درصد ظرفیت پالایش و ۳۵ درصد بازارهای خردهفروشی و سرمایه‌گذاری رشد به‌منظور توسعه کیفیت تولید و بازاریابی وجود دارد (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
● تویوتا
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۵
درآمد: ۲۰۴,۱۰۶ میلیون دلار
• افزایش توانایی کاهش تولید دیاکسید کربن و تولید خودروهایی با مصرف سوخت بهینه (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
• افزایش سودآوری از طریق کاهش هزینهها (تغییر کسب‌وکار).
• توسعه فعالیت‌ها در کشورهای دارای منابع غنی و بازارهای نوظهور؛ ورود کامل به بازارهای هند و برزیل (تغییر کسب‌وکار).
• تسریع تولید خودروهای هیبریدی و الکتریکی (تغییر کسب‌وکار).
همانطور که مشاهده می‌شود، شرکت‌های بزرگ جهان ترکیبی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت دارند و دارای خط پایان واضحی نیستند. بیشتر مواقع فعالیتهای آنها ترکیبی از اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار است و بیشتر اثبات می‌کند که سازمان‌ها باید قابلیتهای دوسوتوانی داشته باشند، به‌خصوص با توجه به اینکه اهداف استراتژیک سازمانهایی که در یک صنعت خاص رقابت می‌کنند، با هم مشابه است.
🔺۶ رکن برای ایجاد دوسوتوانی
ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیلدهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی). در اینجا چارچوبی که به ۶ رکن کلیدی میپردازد مشخص شده است:
۱) رهبری و فرهنگ
آغاز و پایان هر چیزی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق می‌افتد، اگرچه فرهنگ و ارزشهای شرکت در طول زمان تعریف می‌شود و می‌تواند سالها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیرعامل و سایر مدیران ارشد می‌توانند با پیامها و فعالیتهای خود این عوامل را در هر مرحلهای تغییر دهند. در یک سازمان دوسوتوان، مدیرعامل عامل اصلی تغییر است و بنابراین باید اولین نفری باشد که فرهنگ و ارزشهای شرکت را به‌کار می‌گیرد.
مدیریت ارشد باید بداند چگونه فعالیتهای اداره و تغییر کسب‌وکار به صورت مستقل انجام می‌شوند.
۲) افراد و مهارت‌ها
بزرگ‌ترین چالشی که رکن افراد و مهارتهای یک سازمان دوسوتوان با آن مواجهند این است که دو مدل منابع انسانی مختلف را در یک راستا قرار دهند. سازمان باید ابتدا جنبه تغییر کسب‌وکار را تعریف کند، سپس به‌طور کامل آن را با مدل اداره کسب‌وکار تلفیق کند. کارمندان بسیار باانگیزه در هر دو بعد تجربه کافی کسب می‌کنند؛ مثلا دو سال را در پست بازاریابی میگذرانند و سپس به مدیریت یک پروژه اجرای CRM روی میآورند. بسیار مهم است که مدیریت منابع انسانی سازمان از انواع این مدلها اطلاع داشته باشد و هنگام تعریف سیاست‌های منابع انسانی سازمان آنها را به‌کار گیرد.
۳) ساختار و اداره
داشتن ساختار سازمانی و اداری مناسب شاید بزرگ‌ترین چالش دوسوتوان بودن سازمان است. ایجاد تغییرات درون سازمان فرآیندی بسیار پیچیده است و دو دولیل مهم دارد: یکی اینکه سازمان‌ها به گذشته وابستهاند. این سازمان‌ها سال‌های زیادی قدمت دارند و در طول زمان سرسخت و غیرواقعگرا شدهاند. دوم، سازمان‌ها با رفتارهای انسانی ارتباط دارند. صدها فردی که یک سازمان را تشکیل می‌دهند عادتهای قدیمی خود را حفظ کرده‌اند و تمایلی به تغییر آن ندارند. برخی از این افراد همچنین تحت‌تاثیر قدرت تصمیم‌گیری، یعنی افرادی که بزرگ‌ترین بخش، بیشترین بودجه و بالاترین حقوق را در اختیار دارند، قرار می‌گیرند. این رکن یکی از سختترین عوامل کسب‌وکار برای ایجاد توازن مناسب در آن است؛ چون هم سازمان و هم محیط خارجی دائما در حال تغییرند. اجرای ارتباطات درست بین فعالیتهای تغییر و اداره کسب‌وکار برای اجرای استراتژی امری اساسی است. اگر این توازن بهینه به دست آید، سازمان نسبت به محیط متغیر بسیار واکنشپذیر خواهد بود.
۴) فرآیندها و روشها
فرآیندها، روشها و استانداردها برای تضمین اینکه کار به‌طور ثابت در سازمان انجام می‌شود، ضروری است. هر فرآیندی یک هدف مشخص دارد که نیازمند عملکردهای مشخص برای تولید بازدهی مطلوب است. این فرآیندها نه‌تنها به سنجش عملکرد و بازدهی کمک می‌کنند، بلکه توسعه مداوم را تسهیل کرده و باعث می‌شوند مدیریت کنترل بهتری بر شرکت داشته باشند.
یک سازمان برای اینکه بتواند دوسوتوان باشد، باید در مراحل مشخص روابط متقابلی بین فرآیندها و روشهای اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار ایجاد کند. اگر این نقاط ارتباطی از دست بروند، شرکت فقط به سمت اداره کسب‌وکار که به‌طور کلی غالبتر است، عدم توازن پیدا می‌کند.
۵) سیستمها و ابزارها
هیچ‌یک از دستاوردهای بالا بدون وجود مجموعهای از سیستمها و ابزارهای مهم که اجرا و مدیریت اجزای اداره و تغییر کسب‌وکار را مورد حمایت قرار می‌دهند، محقق نمی‌شوند. سازمان‌های امروز از مخلوطی از اپلیکیشنها تشکیل شدهاند. هر بعد کار اپلیکیشن خاص خود را دارد که باید نقش خود را به خوبی ایفا کند. اگر در نظر بگیریم که اجرای استراتژی ترکیب و ادغامی از اداره و تغییر کسب‌وکار است، پس می‌توانیم نتیجه بگیریم که شرکت‌های امروز هیچ نرمافزاری برای برنامه‌ریزی و اجرای استراتژیهای خود ندارند.
این یکی از دلایلی است که نشان می‌دهد چرا اجرای استراتژی کار بسیار سختی است و اگرچه بسیاری از فروشندگان محصولات IT ادعا می‌کنند که ابزار اجرای استراتژی را تولید کرده‌اند، اما اینگونه نیست. در حقیقت، هیچ ابزار واحدی وجود ندارد که بتواند هر دو جنبه کسب‌وکار را پوشش دهد و اطلاعات را منسجم کند تا مدیریت بتواند روند اجرای استراتژیهای خود را دنبال کند. در واقع هنوز یک ابزار اجرای استراتژی همهجانبه اختراع نشده است. در این شرایط، می‌توان یک راهکار موقتی به‌کار برد.
این راهکار موقتی ایجاد یک سیستم اجرای استراتژی بر اساس یک انبار داده غنی و دینامیک است که قابلیت شبیهسازی شدن را داشته باشد. این انبار داده به کلیه سیستمهای مرتبط که در اداره و تغییر کسب‌وکار به‌کار میروند، متصل می‌شود و دادههای مرتبطی را که مدیریت برای ایجاد و پیگیری اجرای استراتژی به آن نیاز دارد، استخراج می‌کند. این ابزار می‌تواند بر کیفیت و دقت دادهها نظارت داشته باشد.
۶) مدیریت عملکرد بنگاه
مدیریت عملکرد بنگاه به چارچوبی گفته می‌شود که عملکرد سازمان را مدیریت کرده و آن را در برابر اهداف از قبل تعیینشده عملیاتی، بازرگانی و استراتژیک میسنجد. برخی از روشهای شناختهشده مدیریت اجرای استراتژی عبارت است از: مدیریت کیفیت کل (TQM)، ارزش افزوده اقتصادی (EVA)، ۶ سیگما (Six Sigma) و هزینهیابی براساس فعالیت (ABC).
۲) افراد و مهارت‌ها
بزرگ‌ترین چالشی که رکن افراد و مهارتهای یک سازمان دوسوتوان با آن مواجهند این است که دو مدل منابع انسانی مختلف را در یک راستا قرار دهند. سازمان باید ابتدا جنبه تغییر کسب‌وکار را تعریف کند، سپس به‌طور کامل آن را با مدل اداره کسب‌وکار تلفیق کند. کارمندان بسیار باانگیزه در هر دو بعد تجربه کافی کسب می‌کنند؛ مثلا دو سال را در پست بازاریابی میگذرانند و سپس به مدیریت یک پروژه اجرای CRM روی میآورند. بسیار مهم است که مدیریت منابع انسانی سازمان از انواع این مدلها اطلاع داشته باشد و هنگام تعریف سیاست‌های منابع انسانی سازمان آنها را به‌کار گیرد.
۳) ساختار و اداره
داشتن ساختار سازمانی و اداری مناسب شاید بزرگ‌ترین چالش دوسوتوان بودن سازمان است. ایجاد تغییرات درون سازمان فرآیندی بسیار پیچیده است و دو دولیل مهم دارد: یکی اینکه سازمان‌ها به گذشته وابستهاند. این سازمان‌ها سال‌های زیادی قدمت دارند و در طول زمان سرسخت و غیرواقعگرا شدهاند. دوم، سازمان‌ها با رفتارهای انسانی ارتباط دارند. صدها فردی که یک سازمان را تشکیل می‌دهند عادتهای قدیمی خود را حفظ کرده‌اند و تمایلی به تغییر آن ندارند. برخی از این افراد همچنین تحت‌تاثیر قدرت تصمیم‌گیری، یعنی افرادی که بزرگ‌ترین بخش، بیشترین بودجه و بالاترین حقوق را در اختیار دارند، قرار می‌گیرند. این رکن یکی از سختترین عوامل کسب‌وکار برای ایجاد توازن مناسب در آن است؛ چون هم سازمان و هم محیط خارجی دائما در حال تغییرند. اجرای ارتباطات درست بین فعالیتهای تغییر و اداره کسب‌وکار برای اجرای استراتژی امری اساسی است. اگر این توازن بهینه به دست آید، سازمان نسبت به محیط متغیر بسیار واکنشپذیر خواهد بود.
۴) فرآیندها و روشها
فرآیندها، روشها و استانداردها برای تضمین اینکه کار به‌طور ثابت در سازمان انجام می‌شود، ضروری است. هر فرآیندی یک هدف مشخص دارد که نیازمند عملکردهای مشخص برای تولید بازدهی مطلوب است. این فرآیندها نه‌تنها به سنجش عملکرد و بازدهی کمک می‌کنند، بلکه توسعه مداوم را تسهیل کرده و باعث می‌شوند مدیریت کنترل بهتری بر شرکت داشته باشند.
یک سازمان برای اینکه بتواند دوسوتوان باشد، باید در مراحل مشخص روابط متقابلی بین فرآیندها و روشهای اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار ایجاد کند. اگر این نقاط ارتباطی از دست بروند، شرکت فقط به سمت اداره کسب‌وکار که به‌طور کلی غالبتر است، عدم توازن پیدا می‌کند.
۵) سیستمها و ابزارها
هیچ‌یک از دستاوردهای بالا بدون وجود مجموعهای از سیستمها و ابزارهای مهم که اجرا و مدیریت اجزای اداره و تغییر کسب‌وکار را مورد حمایت قرار می‌دهند، محقق نمی‌شوند. سازمان‌های امروز از مخلوطی از اپلیکیشنها تشکیل شدهاند. هر بعد کار اپلیکیشن خاص خود را دارد که باید نقش خود را به خوبی ایفا کند. اگر در نظر بگیریم که اجرای استراتژی ترکیب و ادغامی از اداره و تغییر کسب‌وکار است، پس می‌توانیم نتیجه بگیریم که شرکت‌های امروز هیچ نرمافزاری برای برنامه‌ریزی و اجرای استراتژیهای خود ندارند.
این یکی از دلایلی است که نشان می‌دهد چرا اجرای استراتژی کار بسیار سختی است و اگرچه بسیاری از فروشندگان محصولات IT ادعا می‌کنند که ابزار اجرای استراتژی را تولید کرده‌اند، اما اینگونه نیست. در حقیقت، هیچ ابزار واحدی وجود ندارد که بتواند هر دو جنبه کسب‌وکار را پوشش دهد و اطلاعات را منسجم کند تا مدیریت بتواند روند اجرای استراتژیهای خود را دنبال کند. در واقع هنوز یک ابزار اجرای استراتژی همهجانبه اختراع نشده است. در این شرایط، می‌توان یک راهکار موقتی به‌کار برد.
این راهکار موقتی ایجاد یک سیستم اجرای استراتژی بر اساس یک انبار داده غنی و دینامیک است که قابلیت شبیهسازی شدن را داشته باشد. این انبار داده به کلیه سیستمهای مرتبط که در اداره و تغییر کسب‌وکار به‌کار میروند، متصل می‌شود و دادههای مرتبطی را که مدیریت برای ایجاد و پیگیری اجرای استراتژی به آن نیاز دارد، استخراج می‌کند. این ابزار می‌تواند بر کیفیت و دقت دادهها نظارت داشته باشد.
۶) مدیریت عملکرد بنگاه
مدیریت عملکرد بنگاه به چارچوبی گفته می‌شود که عملکرد سازمان را مدیریت کرده و آن را در برابر اهداف از قبل تعیینشده عملیاتی، بازرگانی و استراتژیک میسنجد. برخی از روشهای شناختهشده مدیریت اجرای استراتژی عبارت است از: مدیریت کیفیت کل (TQM)، ارزش افزوده اقتصادی (EVA)، ۶ سیگما (Six Sigma) و هزینهیابی براساس فعالیت (ABC).
✳️ حذف چهار صفر 0000
از پول ملی دوباره به جریان افتاد؛ بررسی لایحه در مجلس آغاز شد.
🔹 رئیس کمیسیون اقتصادی مجلس شورای از بررسی لایحه اصلاح ماده یک قانون پولی و بانکی که به موضوع حذف چهار صفر از پول ملی اختصاص دارد، خبر داد و گفت: اصلاح واحد پولی یک اقدام ضروری است که بیش از ۶۰ کشور آن را انجام داده‌اند.
برای مطالعه گزارش کامل در «جهان صنعت نیوز» کلیک کنید
https://jahansanatnews.ir/?p=523995
از پول ملی دوباره به جریان افتاد؛ بررسی لایحه در مجلس آغاز شد.
🔹 رئیس کمیسیون اقتصادی مجلس شورای از بررسی لایحه اصلاح ماده یک قانون پولی و بانکی که به موضوع حذف چهار صفر از پول ملی اختصاص دارد، خبر داد و گفت: اصلاح واحد پولی یک اقدام ضروری است که بیش از ۶۰ کشور آن را انجام داده‌اند.
برای مطالعه گزارش کامل در «جهان صنعت نیوز» کلیک کنید
https://jahansanatnews.ir/?p=523995
جهان صنعت نیوز
حذف چهار صفر از پول ملی دوباره به جریان افتاد؛ بررسی لایحه در مجلس آغاز شد
جهان صنعت نیوز، شمس‌الدین حسینی، درباره نشست امروز یکشنبه(۵ مردادماه) کمیسیون اقتصادی مجلس شورای اسلامی که با حضور رئیس بانک مرکزی برای بررسی لایحه اصلاح
Forwarded from توسعه مهارت های فردی و مدیریتی
فرمول یادگیری و رشد فردی
💡 آیا تاکنون احساس کرده‌اید که با وجود تلاش زیاد، همچنان در مسیر یادگیری یا رشد شخصی خود دچار رکود یا ایستایی شده‌اید؟
پاسخ این پرسش را می‌توان در نحوه تعامل سه عامل کلیدی جست‌وجو کرد:
کنجکاوی (میل به دانستن، کشف و جست‌وجو)،
اقدام (عمل‌گرایی و به‌کارگیری آموخته‌ها)،
و انضباط (تعهد، برنامه‌ریزی و استمرار در مسیر).
این سه مؤلفه به‌عنوان ارکان بنیادین یادگیری اثربخش و رشد پایدار فردی شناخته می‌شوند. بسته به میزان و ترتیب حضور آنها در فرایند یادگیری، فرد می‌تواند در یکی از چهار وضعیت زیر قرار گیرد:
1️⃣ کنجکاوی + اقدام − انضباط = سردرگمی
2️⃣ انضباط + کنجکاوی − اقدام = خیال‌پردازی
3️⃣ اقدام + انضباط − کنجکاوی = یکنواختی و کسالت
4️⃣ کنجکاوی + اقدام + انضباط = رشد
🚶♂️ برای دستیابی به یادگیری مؤثر و #توسعه_فردی مستمر، ضروری است هر سه مؤلفه‌ی کنجکاوی، اقدام و انضباط را به‌طور همزمان و متعادل در مسیر رشد خود تقویت کنیم.
کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
📱 CBHRM
پاسخ این پرسش را می‌توان در نحوه تعامل سه عامل کلیدی جست‌وجو کرد:
کنجکاوی (میل به دانستن، کشف و جست‌وجو)،
اقدام (عمل‌گرایی و به‌کارگیری آموخته‌ها)،
و انضباط (تعهد، برنامه‌ریزی و استمرار در مسیر).
این سه مؤلفه به‌عنوان ارکان بنیادین یادگیری اثربخش و رشد پایدار فردی شناخته می‌شوند. بسته به میزان و ترتیب حضور آنها در فرایند یادگیری، فرد می‌تواند در یکی از چهار وضعیت زیر قرار گیرد:
در این وضعیت، فرد از میل به یادگیری و تمایل به اجرای آموخته‌ها برخوردار است. اگرچه ذهنی کنجکاو دارد و وارد عمل می‌شود، اما به دلیل نبود انضباط فردی، تمرکز و تداوم در مسیر یادگیری از بین می‌رود. در نتیجه، فرد دچار پراکندگی، حواس‌پرتی و سردرگمی می‌شود.
در این وضعیت، فرد دارای نظم فردی و ذهنی کنجکاو است. اگرچه برای یادگیری انگیزه دارد و چارچوب مشخصی نیز برای آن تعریف کرده، اما به دلیل نبود اقدام عملی، آموخته‌ها به مرحله اجرا نمی‌رسند. در نتیجه، یادگیری در سطح نظری باقی می‌ماند و فرد وارد چرخه‌ای از خیال‌پردازی و تعلل می‌شود.
در این وضعیت، فرد مسئولیت‌پذیر و منضبط است و وظایف خود را به‌درستی انجام می‌دهد. اگرچه از نظر عملکردی فعال است، اما به دلیل فقدان کنجکاوی و میل به یادگیری، فرایند رشد متوقف می‌شود. در نتیجه، فعالیت‌ها برای او یکنواخت و بی‌معنا می‌شوند و احساس کسالت به سراغش می‌آید.
در این وضعیت، فرد از سه مؤلفه کلیدی به‌صورت همزمان بهره‌مند است. او ذهنی پویا و کنجکاو دارد، دانسته‌های خود را نیز در عمل به‌کار می‌گیرد و با انضباط در این مسیر ثابت‌قدم می‌ماند. در نتیجه، فرآیند یادگیری عمیق، منسجم و مستمر شده و فرد به رشد واقعی و پایدار دست می‌یابد.
کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3👌1
✳️ گزارش بهره‌وری: فناوری‌های کوچک، تأثیر بزرگ
✅ گزارش «فناوری‌های کوچک، تأثیر بزرگ: فناوری اطلاعات و ارتباطات کم‌هزینه و بهره‌وری شرکت‌های کوچک و متوسط – شواهد ریزداده از ۹ اقتصاد در آسیا» از سوی سازمان بهره وری آسیایی منتشر شد.
📎متن کامل:
https://bahrevarnews.ir/?p=19660
✅ گزارش «فناوری‌های کوچک، تأثیر بزرگ: فناوری اطلاعات و ارتباطات کم‌هزینه و بهره‌وری شرکت‌های کوچک و متوسط – شواهد ریزداده از ۹ اقتصاد در آسیا» از سوی سازمان بهره وری آسیایی منتشر شد.
📎متن کامل:
https://bahrevarnews.ir/?p=19660
بهره‌ور نیوز
گزارش بهره‌وری: فناوری‌های کوچک، تأثیر بزرگ | بهره‌ور نیوز
گزارش «فناوری‌های کوچک، تأثیر بزرگ: فناوری اطلاعات و ارتباطات کم‌هزینه و بهره‌وری شرکت‌های کوچک و متوسط – شواهد ریزداده از 9 اقتصاد در آسیا» (Small Tech, Big Impact: Low-Cost ICT…
✳️ به روح بلند هیتلر صلوات!
✍ مجتبی لشکربلوکی
✅ فرانچسکا آلبانیزه گزارش‌گر ویژه سازمان ملل می گوید: «نسل ما آموخته بود که نازیسم (هیتلر) بزرگ‌ترین شرّ است؛ و واقعاً هم بود. اما امروز، کشوری که میلیون‌ها نفر را از گرسنگی می‌میراند و کودکان را برای سرگرمی هدف گلوله قرار می‌دهد، و در عین حال، تحت حمایت دموکراسی‌ها و دیکتاتورها قرار دارد، به نماد تازه‌ای از بیرحمی بدل شده است.»
در برابر چشمان ما ۱۷ هزار کودک را کشته و ۳۳ هزار کودک دیگر را زخمی کرده اند و عملا چنان رفتار کرده اند که هیتلر را سفیدشویی کرده اند! بعد از صلوات بر روح بلند هیلتر :) باید فاتحه ای هم برای انسانیت برخی خواند! سازمان‌های حقوق بشری، وضعیت غزه را یک فاجعه انسانی (Humanitarian catastrophe) تمام‌عیار و نمونه بارز نقض حقوق بین‌الملل توصیف می‌کنند. اما به نظرم فاجعه دیگری نیز در جریان است و آن فاجعه اخلاقی (Moral catastrophe). سکوت، بی تفاوتی و انفعال بخش بزرگی از دولت‌ها و سیاستمداران جهان یک فاجعه تمام عیار اخلاقی است. البته برخی سیاست مداران بعد از ماه ها تازه اکنون یادشان افتاده که واکنش نشان دهند!
هانا آرنت یکی از مهم‌ترین و تأثیرگذارترین متفکران سیاسی قرن بیستم کتابی دارد به نام ابتذال شر که گزارشی است فلسفی و تحلیلی از محاکمه سرهنگ آدولف آیشمن.
● آدولف آیشمن که بود؟ مسئول بخش امور یهودیان در اداره اصلی امنیت رایش که طراح و هماهنگ‌کننده حمل‌ونقل یهودیان به اردوگاه‌های مرگ مانند آشویتس، تربلینکا و دیگر مراکز کشتار بود. او شبکه‌ای اداری و حمل‌ونقلی ایجاد کرد تا یهودیان را از سراسر اروپا به مکان‌های نابودی منتقل کند.
کتاب او آموزه های بلندی دارد اما یکی از آن آموزه ها چنین است: انسان می تواند منطقی، خانواده دار و باهوش باشد اما در دام فقدان تأمل اخلاقی بیافتد. او می گوید: ناتوانی در تامل اخلاقی، سرچشمه اصلی ارتکاب شر است. ابتذال شر یعنی اینکه شر لزوماً از بدذاتی نمی‌آید، بلکه از ناتوانی در داوری و مسوولیت پذیری اخلاقی نشأت می‌گیرد. آیشمن کلید داوری مستقل اخلاقی را خاموش کرده بود!
او می گوید یکی از خطرناک‌ترین چیزها، آموزش شهروندان برای اطاعت مطلق و کنار گذاشتن داوری اخلاقی است و معتقد است حتی در نظام‌های جمعی، افراد باید مسئولیت فردی اخلاقی اعمال و رفتار خود را بپذیرند؛ چه آن کار شما سکوت باشد چه اقدام، چه فرمان برداری باشد و چه اعتراض؟ جای هانا آرنت این روزها خالی است که ببییند هیتلر و آیشمن ها دوباره جان گرفته اند!
🔺 چه می توان کرد؟
خب ممکن است بپرسید این برای من و شما چه معنی دارد؟ ما که نه سیاست مداریم و نه دولتمرد! به ما چه؟ ما که در موقعیت آیشمن نیستیم. ما چه می توانیم بکنیم؟
چکاپ درونی: انسان امروز باید از شرم بمیرد که زنده ایم، نفس می کشیم و زندگی عادی می کنیم و پیش روی ما چنین فجایعی رخ می دهد. به شخصه خودم بابت فقر، گرفتاری و پریشانی مردم کشورم، پیش وجدان خودم شرمنده بودم و هستم. اکنون شرمندگی غزه نیز بر آن افزوده شده که چرا هیچ کاری نمی کنم. به عمیق ترین لایه های درون خود مراجعه کنیم اگر این رخدادها برای ما عادی شده، اگر احساس بی تفاوتی می کنیم، اگر از صمیم قلب (همانگونه که برای خود دعا می کنیم) دست به دعا برنمی داریم؛ باید به انسان بودن خودم شک کنيم! (که گاهی خود من شک کرده ام در زنده بودن انسانیت در وجود خودم) و تا تمام انسانیت در ما نمرده وتا اندکی نشانه های حیاتی آن زنده است باید آن را با تنفس مصنوعی، احیا کرد.
مبارزه با فراموشی اجتماعی:
با استفاده از گزارش های معتبر سازمان‌های حقوق بشری، خبرنگاران مستقل و...، محتوای مستند درباره وضعیت انسانی در غزه را بازنشر دهیم و نگذاریم لابه لای اخبار دیگر این موضوع فراموش شود. هر کاری کنیم جز سکوت.
حمایت از خبرنگاران مستقل و سازمان‌های حقوق بشری: خبرنگاران و گزارشگران مستقل تحت فشارند. دست کم با لایک و فالو یا هرگونه کمک مالی یا معنوی می توانیم دلگرمی و پشت گرمی برای آنان باشیم.
فشار مدنی از طریق نامه‌نگاری: می‌توانیم در کارزارهای جهانی شرکت کنیم یا نامه به نهادهای بین‌المللی مثل صلیب سرخ و سازمان ملل بفرستیم.
تحریم توسط مصرف کننده: عدم خرید از شرکت‌هایی که به‌طور مستقیم و غیرمستقیم در این فاجعه نقش دارند (در صورت امکان البته).
پرورش داوری اخلاقی به ویژه در نسل بعدی: اگر بخش از جامعه جهانی و بخشی از سیاست مداران امروزه سکوت کرده اند به خاطر آن است که چراغ وجدان اخلاقی و داوری مستقل اخلاقی در وجودشان خاموش شده. دست کم سعی کنیم نسل بعدی ما از ما با اخلاق تر، آگاه تر و انسان تر باشند. پرورش اخلاقیات را برای نسل بعدی از آموزش هوش مصنوعی و ریاضیات و زیست و فیزیکی و شیمی جدی تر بگیریم!
@ Dr_Lashkarbolouki
✍ مجتبی لشکربلوکی
✅ فرانچسکا آلبانیزه گزارش‌گر ویژه سازمان ملل می گوید: «نسل ما آموخته بود که نازیسم (هیتلر) بزرگ‌ترین شرّ است؛ و واقعاً هم بود. اما امروز، کشوری که میلیون‌ها نفر را از گرسنگی می‌میراند و کودکان را برای سرگرمی هدف گلوله قرار می‌دهد، و در عین حال، تحت حمایت دموکراسی‌ها و دیکتاتورها قرار دارد، به نماد تازه‌ای از بیرحمی بدل شده است.»
در برابر چشمان ما ۱۷ هزار کودک را کشته و ۳۳ هزار کودک دیگر را زخمی کرده اند و عملا چنان رفتار کرده اند که هیتلر را سفیدشویی کرده اند! بعد از صلوات بر روح بلند هیلتر :) باید فاتحه ای هم برای انسانیت برخی خواند! سازمان‌های حقوق بشری، وضعیت غزه را یک فاجعه انسانی (Humanitarian catastrophe) تمام‌عیار و نمونه بارز نقض حقوق بین‌الملل توصیف می‌کنند. اما به نظرم فاجعه دیگری نیز در جریان است و آن فاجعه اخلاقی (Moral catastrophe). سکوت، بی تفاوتی و انفعال بخش بزرگی از دولت‌ها و سیاستمداران جهان یک فاجعه تمام عیار اخلاقی است. البته برخی سیاست مداران بعد از ماه ها تازه اکنون یادشان افتاده که واکنش نشان دهند!
هانا آرنت یکی از مهم‌ترین و تأثیرگذارترین متفکران سیاسی قرن بیستم کتابی دارد به نام ابتذال شر که گزارشی است فلسفی و تحلیلی از محاکمه سرهنگ آدولف آیشمن.
● آدولف آیشمن که بود؟ مسئول بخش امور یهودیان در اداره اصلی امنیت رایش که طراح و هماهنگ‌کننده حمل‌ونقل یهودیان به اردوگاه‌های مرگ مانند آشویتس، تربلینکا و دیگر مراکز کشتار بود. او شبکه‌ای اداری و حمل‌ونقلی ایجاد کرد تا یهودیان را از سراسر اروپا به مکان‌های نابودی منتقل کند.
کتاب او آموزه های بلندی دارد اما یکی از آن آموزه ها چنین است: انسان می تواند منطقی، خانواده دار و باهوش باشد اما در دام فقدان تأمل اخلاقی بیافتد. او می گوید: ناتوانی در تامل اخلاقی، سرچشمه اصلی ارتکاب شر است. ابتذال شر یعنی اینکه شر لزوماً از بدذاتی نمی‌آید، بلکه از ناتوانی در داوری و مسوولیت پذیری اخلاقی نشأت می‌گیرد. آیشمن کلید داوری مستقل اخلاقی را خاموش کرده بود!
او می گوید یکی از خطرناک‌ترین چیزها، آموزش شهروندان برای اطاعت مطلق و کنار گذاشتن داوری اخلاقی است و معتقد است حتی در نظام‌های جمعی، افراد باید مسئولیت فردی اخلاقی اعمال و رفتار خود را بپذیرند؛ چه آن کار شما سکوت باشد چه اقدام، چه فرمان برداری باشد و چه اعتراض؟ جای هانا آرنت این روزها خالی است که ببییند هیتلر و آیشمن ها دوباره جان گرفته اند!
🔺 چه می توان کرد؟
خب ممکن است بپرسید این برای من و شما چه معنی دارد؟ ما که نه سیاست مداریم و نه دولتمرد! به ما چه؟ ما که در موقعیت آیشمن نیستیم. ما چه می توانیم بکنیم؟
چکاپ درونی: انسان امروز باید از شرم بمیرد که زنده ایم، نفس می کشیم و زندگی عادی می کنیم و پیش روی ما چنین فجایعی رخ می دهد. به شخصه خودم بابت فقر، گرفتاری و پریشانی مردم کشورم، پیش وجدان خودم شرمنده بودم و هستم. اکنون شرمندگی غزه نیز بر آن افزوده شده که چرا هیچ کاری نمی کنم. به عمیق ترین لایه های درون خود مراجعه کنیم اگر این رخدادها برای ما عادی شده، اگر احساس بی تفاوتی می کنیم، اگر از صمیم قلب (همانگونه که برای خود دعا می کنیم) دست به دعا برنمی داریم؛ باید به انسان بودن خودم شک کنيم! (که گاهی خود من شک کرده ام در زنده بودن انسانیت در وجود خودم) و تا تمام انسانیت در ما نمرده وتا اندکی نشانه های حیاتی آن زنده است باید آن را با تنفس مصنوعی، احیا کرد.
مبارزه با فراموشی اجتماعی:
با استفاده از گزارش های معتبر سازمان‌های حقوق بشری، خبرنگاران مستقل و...، محتوای مستند درباره وضعیت انسانی در غزه را بازنشر دهیم و نگذاریم لابه لای اخبار دیگر این موضوع فراموش شود. هر کاری کنیم جز سکوت.
حمایت از خبرنگاران مستقل و سازمان‌های حقوق بشری: خبرنگاران و گزارشگران مستقل تحت فشارند. دست کم با لایک و فالو یا هرگونه کمک مالی یا معنوی می توانیم دلگرمی و پشت گرمی برای آنان باشیم.
فشار مدنی از طریق نامه‌نگاری: می‌توانیم در کارزارهای جهانی شرکت کنیم یا نامه به نهادهای بین‌المللی مثل صلیب سرخ و سازمان ملل بفرستیم.
تحریم توسط مصرف کننده: عدم خرید از شرکت‌هایی که به‌طور مستقیم و غیرمستقیم در این فاجعه نقش دارند (در صورت امکان البته).
پرورش داوری اخلاقی به ویژه در نسل بعدی: اگر بخش از جامعه جهانی و بخشی از سیاست مداران امروزه سکوت کرده اند به خاطر آن است که چراغ وجدان اخلاقی و داوری مستقل اخلاقی در وجودشان خاموش شده. دست کم سعی کنیم نسل بعدی ما از ما با اخلاق تر، آگاه تر و انسان تر باشند. پرورش اخلاقیات را برای نسل بعدی از آموزش هوش مصنوعی و ریاضیات و زیست و فیزیکی و شیمی جدی تر بگیریم!
@ Dr_Lashkarbolouki
❤3
✳️ ضرورت اقتصادصنعتي نوآور در پساجنگ
محسن راجي اسدآبادي/پژوهشگر اقتصادبخش عمومي
✅ در عصر حاضر، رشد و توسعه صنعتی باید بر اساس سیاست‌هایی طراحی شود که به ما این امکان را دهد، که در برابر بحران‌ها و تهدیدات، واکنش بموقع و سریع نشان دهیم.
بهبود فرآیندها پس از جنگ نه تنها باید مبتنی بر سرمایه‌گذاری‌های صنعتی سنتی باشد، بلکه باید مبتنی بر توسعه پلتفرم‌های دیجیتالی باشد که امکان بسیج سریع منابع مالی، انسانی و مادی را فراهم می‌کنند.
میرچاپوپسکو (یکی از نخستین مبدع‌های پلتفرم‌های تجاری ارز دیجیتال) تاکید داشت، پلتفرم‌های اقتصاد دیجیتال می‌توانند اشتغال انعطاف‌پذیری را فراهم کرده و رشد اقتصادی را ارتقا دهند، مشروط بر اینکه یک چارچوب نظارتی مؤثر وجود داشته باشد.
علاوه بر عوامل سیاسی و نهادی که نقش مهمی در احیای رشد اقتصادی ایفا می‌کنند، نوآوری و بهره‌وری عوامل تولید و همچنین پلتفرم‌های دیجیتال در تضمین شفافیت و پاسخگویی در استفاده از حمایت‌های مالی و مالیاتی اصلاحات اقتصادی و صنعتی در بهبود شرایط پساجنگ بسیار حائز اهمیت بوده است.
ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=547567
محسن راجي اسدآبادي/پژوهشگر اقتصادبخش عمومي
✅ در عصر حاضر، رشد و توسعه صنعتی باید بر اساس سیاست‌هایی طراحی شود که به ما این امکان را دهد، که در برابر بحران‌ها و تهدیدات، واکنش بموقع و سریع نشان دهیم.
بهبود فرآیندها پس از جنگ نه تنها باید مبتنی بر سرمایه‌گذاری‌های صنعتی سنتی باشد، بلکه باید مبتنی بر توسعه پلتفرم‌های دیجیتالی باشد که امکان بسیج سریع منابع مالی، انسانی و مادی را فراهم می‌کنند.
میرچاپوپسکو (یکی از نخستین مبدع‌های پلتفرم‌های تجاری ارز دیجیتال) تاکید داشت، پلتفرم‌های اقتصاد دیجیتال می‌توانند اشتغال انعطاف‌پذیری را فراهم کرده و رشد اقتصادی را ارتقا دهند، مشروط بر اینکه یک چارچوب نظارتی مؤثر وجود داشته باشد.
علاوه بر عوامل سیاسی و نهادی که نقش مهمی در احیای رشد اقتصادی ایفا می‌کنند، نوآوری و بهره‌وری عوامل تولید و همچنین پلتفرم‌های دیجیتال در تضمین شفافیت و پاسخگویی در استفاده از حمایت‌های مالی و مالیاتی اصلاحات اقتصادی و صنعتی در بهبود شرایط پساجنگ بسیار حائز اهمیت بوده است.
ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=547567
نقشه ارزش شرکت Deloitte.pdf
344.6 KB
✳️ نقشه ارزش بنگاه Deloitte™
(مسیرهای عملی برای افزایش ارزش سهامداران)
✅ گفتن اینکه «ارزش سهامداران مهم است» آسان است.
اما اینکه چگونه این اهمیت بر تصمیماتی که هر روز گرفته می‌شوند تأثیر بگذارد، کار ساده‌ای نیست؛
مثل اینکه: منابع و زمان را کجا صرف کنیم، چگونه کارها را به بهترین شکل انجام دهیم و در نهایت، چگونه در بازار رقابتی پیروز شویم.
این نقشه طراحی شده تا ارتباط میان اقداماتی که می‌توانید انجام دهید و ارزش سهامداران را سرعت ببخشد.
این کار، موشک‌سازی نیست و کامل هم نیست،
اما می‌تواند فرآیند تمرکز بر چیزهای مهم و انتخاب راههای عملی برای انجام آنها را آغاز کند.
در اینجا دو روش ساده برای استفاده از آن آمده است:
▪ از بالا شروع کنید. در مسیر حرکت به پایین، در هر مرحله از خود بپرسید:
چگونه می‌خواهیم این را بهبود دهیم؟
این کمک می‌کند تا مطمئن شوید تاکتیک‌های شما از اهداف‌تان پشتیبانی می‌کند.
▪ از پایین شروع کنید. در مسیر حرکت به بالا، در هر مرحله از خود بپرسید:
چرا این کار را انجام می‌دهیم؟
این کمک می‌کند تا مطمئن شوید که هر تاکتیکی منجر به افزایش ارزش سهامدار می‌شود.
(مسیرهای عملی برای افزایش ارزش سهامداران)
✅ گفتن اینکه «ارزش سهامداران مهم است» آسان است.
اما اینکه چگونه این اهمیت بر تصمیماتی که هر روز گرفته می‌شوند تأثیر بگذارد، کار ساده‌ای نیست؛
مثل اینکه: منابع و زمان را کجا صرف کنیم، چگونه کارها را به بهترین شکل انجام دهیم و در نهایت، چگونه در بازار رقابتی پیروز شویم.
این نقشه طراحی شده تا ارتباط میان اقداماتی که می‌توانید انجام دهید و ارزش سهامداران را سرعت ببخشد.
این کار، موشک‌سازی نیست و کامل هم نیست،
اما می‌تواند فرآیند تمرکز بر چیزهای مهم و انتخاب راههای عملی برای انجام آنها را آغاز کند.
در اینجا دو روش ساده برای استفاده از آن آمده است:
▪ از بالا شروع کنید. در مسیر حرکت به پایین، در هر مرحله از خود بپرسید:
چگونه می‌خواهیم این را بهبود دهیم؟
این کمک می‌کند تا مطمئن شوید تاکتیک‌های شما از اهداف‌تان پشتیبانی می‌کند.
▪ از پایین شروع کنید. در مسیر حرکت به بالا، در هر مرحله از خود بپرسید:
چرا این کار را انجام می‌دهیم؟
این کمک می‌کند تا مطمئن شوید که هر تاکتیکی منجر به افزایش ارزش سهامدار می‌شود.
P04001OF.pdf
3.5 MB
Edit, Sign and Share PDF files on the go. Download the Acrobat Reader app: https://adobeacrobat.app.link/Mhhs4GmNsxb
✳️ ماژول یادگیری
یادگیری از تجربه
✅ تئوری به شما قوانین را می‌آموزد، تمرین کمک‌تان می‌کند آنها را به کار بگیرید، اما تجارب، جایی هستند که یادگیری واقعی اتفاق می‌افتد.
شما می‌توانید تمام کتاب‌های دنیا را بخوانید، اما تا زمانی که دست به کار نشوید، زمین نخورید و خودتان را اصلاح نکنید، دانش‌تان سطحی باقی می‌ماند.
*رشد، در فاصله‌ی بین دانستن و عمل قرار دارد و تجارب پلی هستند که شما را از این فاصله عبور می‌دهند.*
البته به شرطی که از این تجارب عبرت گرفته و برای بهترشدن یاد بگیرید.
■ در گذشته، کدام رفتارهایتان را بر اساس یادگیری از تجربه، تغییر داده‌اید؟
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
یادگیری از تجربه
✅ تئوری به شما قوانین را می‌آموزد، تمرین کمک‌تان می‌کند آنها را به کار بگیرید، اما تجارب، جایی هستند که یادگیری واقعی اتفاق می‌افتد.
شما می‌توانید تمام کتاب‌های دنیا را بخوانید، اما تا زمانی که دست به کار نشوید، زمین نخورید و خودتان را اصلاح نکنید، دانش‌تان سطحی باقی می‌ماند.
*رشد، در فاصله‌ی بین دانستن و عمل قرار دارد و تجارب پلی هستند که شما را از این فاصله عبور می‌دهند.*
البته به شرطی که از این تجارب عبرت گرفته و برای بهترشدن یاد بگیرید.
■ در گذشته، کدام رفتارهایتان را بر اساس یادگیری از تجربه، تغییر داده‌اید؟
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement