👆ادامه ازقبل
برای اینکه چرایی قدرت حرکت دادن افراد را داشته باشد، نه تنها باید واضح باشد، بلکه باید تقویت شود تا به اندازه کافی افراد را برای رسیدن به اهدافشان هدایت کند.
احساسات روشن، چرایی انتظارات را تعیین می کند. وقتی دلیل فعالیت سازمانی برای ما روشن نیست، نمی‌دانیم چه چیزی را باید از آن انتظار داشته باشیم، حداقل باید در مورد نوع کالاها (قیمت، کیفیت، خدمات، ویژگی‌ها) در آن سازمان آگاه باشیم. اما زمانی که درک درستی از چرایی سازمان ها داشته باشیم، در مقابل انتظارات بیشتری هم از آنها داریم.
یک نماد نمی تواند معنای عمیقی داشته باشد مگر اینکه بدانیم چرا آن را با عباراتی بزرگتر نمایان کرده اند.
برای اینکه یک لوگو به یک نماد تبدیل شود، مردم باید از آن الهام بگیرند تا از آن لوگو برای بیان چیزی و یا معرفی خود استفاده کنند.
اگر فعالیت های شما، باورهای سازمانتان را ثابت نکند، بنابراین هیچ کس متوجه چرایی شما نمی شود و شما مجبور خواهید شد در قیمت، خدمات، کیفیت، ویژگی ها و مزایا رقابت کنید.
دانستن این که فقط شما چه کاری را چگونه انجام می دهید مهم نیست. آنچه مهمتر است این است که فعالیت های شما با چرایی شما مطابقت دارد.
اگر شرکتی بارها تلاش کند تا “فرصت های بازار” را مغایر با چرایی خود در طول زمان به دست آورد، چرایی آنها مبهم می شود و توانایی آنها برای الهام بخشیدن و فرمان دادن به وفاداری کمتر خواهد شد.
موفقیت زمانی حاصل می شود که آنچه را که دنبال می کنید به آن برسید. موفقیت زمانی به دست می‌آید که شما دقیقا در پی این هستید که چرا آن هدف را می‌خواهید.
بقای اشتیاق، به ساختار نیاز دارد. چرای بدون چگونه، اشتیاق بدون ساختار، احتمال شکست را افزایش می دهد.
اگر ابزارهای مناسب را در اختیار مردم قرار دهید و در واقع آنها را پر بارتر کنید، آنها بدون توجه به موقعیتی که در آن زندگی می کنند، فرصتی برای دستیابی به پتانسیل واقعی خود پیدا خواهند کرد.
وقتی مردم می‌دانند که چرا شما کاری را که انجام می‌دهید آنها هم همان کار را انجام می‌دهند، آنها مایلند برای هر چیزی که می‌تواند به عنوان دلیلی بر چرایی باشد به شما اعتبار دهند. اما زمانی که آنها چرایی شما را نمی دانند، در مورد کاری که انجام می دهید هم هیچ زمینه ای ندارد.
“پیدا کردن چرایی یک فرآیند کشف است، نه اختراع.”
«میان دویدن واقعی با چشمان بسته و دویدن واقعی با چشمان کاملا باز تفاوت وجود دارد.»
«وقتی با دیگران رقابت می کنید، هیچکس نمی خواهد به شما کمک کند. اما وقتی با خودتان رقابت می کنید، همه می خواهند به شما کمک کنند.»
■ ۳ ایده بیشتر از کتاب با چرایی شروع کنید
اگر می خواهید به دیگران الهام ببخشید، همیشه ابتدا دلیل خود را بیان کنید. این خلاصه ای از ایده کلیدی سایمون است: “مردم کاری را که شما انجام می دهید دوست ندارند، آنها خواهان این هستند که چرا شما آن کار را انجام می دهید.”
هر شرکتی در جهان می داند که چه کاری انجام می دهد. و به همین دلیل آن را با مردم به اشتراک می گذارد. اما عقلانیت یک روش ضعیف در جهت تلاش برای ترغیب ما به تصمیم گیری است. زیرا احساسات هر بار بر عقل غلبه می کنند. وقتی بر اساس دلیل قوی تصمیم می گیریم، ما مالک آن تصمیم می شویم.
تنها زمانی که بدانیم چرا کارها را انجام می دهیم، احساس تعلق می کنیم. به همین دلیل است چرایی راه بسیار قدرتمندتری برای تصمیم گیری ما است. اگر می‌خواهید برای دیگران الهام‌بخش باشید، به جای نشان دادن کارهایتان، به آنها بگویید چرا آن کارها را انجام می‌دهید، بنابراین شاهد یک تغییر عظیم در تعامل خواهید بود.
کارکنان هیجان زده بهترین منبع برای هر کسب و کاری هستند. کدام کسب‌وکار نمی‌خواهد کارمندانش برای موفقیت شرکت فراتر از آن عمل کنند؟
برای انجام این کار، کسب و کار خود را حول یک علت شروع کنید. سپس، افرادی را جمع آوری کنید که بدانند چرا با شما همکاری می کنند.
وقتی با چرا شروع می کنید، نیازی به تاکتیک های دشوار در زمینه فروش ندارید. در واقع شما فقط از درون با بیرون ارتباط برقرار می کنید و سپس گروهی از مشتریان را دور خود جمع می کنید که به شما اعتماد دارند.
مشتریان همیشه محصول سازنده یا شرکت مورد علاقه خود را به راه حل های ارزان تر یا حتی بهتر ترجیح می دهند، زیرا به شما و دلیل شما اعتقاد دارند. بنابراین زمان خود را با تاکتیک‌های دشوار در فروش تلف نکنید، چرایی‌های خود را گسترش دهید و اجازه دهید ارتباطات واقعی برقرار شود.
https://t.me/ExecutiveManagement
برای اینکه چرایی قدرت حرکت دادن افراد را داشته باشد، نه تنها باید واضح باشد، بلکه باید تقویت شود تا به اندازه کافی افراد را برای رسیدن به اهدافشان هدایت کند.
احساسات روشن، چرایی انتظارات را تعیین می کند. وقتی دلیل فعالیت سازمانی برای ما روشن نیست، نمی‌دانیم چه چیزی را باید از آن انتظار داشته باشیم، حداقل باید در مورد نوع کالاها (قیمت، کیفیت، خدمات، ویژگی‌ها) در آن سازمان آگاه باشیم. اما زمانی که درک درستی از چرایی سازمان ها داشته باشیم، در مقابل انتظارات بیشتری هم از آنها داریم.
یک نماد نمی تواند معنای عمیقی داشته باشد مگر اینکه بدانیم چرا آن را با عباراتی بزرگتر نمایان کرده اند.
برای اینکه یک لوگو به یک نماد تبدیل شود، مردم باید از آن الهام بگیرند تا از آن لوگو برای بیان چیزی و یا معرفی خود استفاده کنند.
اگر فعالیت های شما، باورهای سازمانتان را ثابت نکند، بنابراین هیچ کس متوجه چرایی شما نمی شود و شما مجبور خواهید شد در قیمت، خدمات، کیفیت، ویژگی ها و مزایا رقابت کنید.
دانستن این که فقط شما چه کاری را چگونه انجام می دهید مهم نیست. آنچه مهمتر است این است که فعالیت های شما با چرایی شما مطابقت دارد.
اگر شرکتی بارها تلاش کند تا “فرصت های بازار” را مغایر با چرایی خود در طول زمان به دست آورد، چرایی آنها مبهم می شود و توانایی آنها برای الهام بخشیدن و فرمان دادن به وفاداری کمتر خواهد شد.
موفقیت زمانی حاصل می شود که آنچه را که دنبال می کنید به آن برسید. موفقیت زمانی به دست می‌آید که شما دقیقا در پی این هستید که چرا آن هدف را می‌خواهید.
بقای اشتیاق، به ساختار نیاز دارد. چرای بدون چگونه، اشتیاق بدون ساختار، احتمال شکست را افزایش می دهد.
اگر ابزارهای مناسب را در اختیار مردم قرار دهید و در واقع آنها را پر بارتر کنید، آنها بدون توجه به موقعیتی که در آن زندگی می کنند، فرصتی برای دستیابی به پتانسیل واقعی خود پیدا خواهند کرد.
وقتی مردم می‌دانند که چرا شما کاری را که انجام می‌دهید آنها هم همان کار را انجام می‌دهند، آنها مایلند برای هر چیزی که می‌تواند به عنوان دلیلی بر چرایی باشد به شما اعتبار دهند. اما زمانی که آنها چرایی شما را نمی دانند، در مورد کاری که انجام می دهید هم هیچ زمینه ای ندارد.
“پیدا کردن چرایی یک فرآیند کشف است، نه اختراع.”
«میان دویدن واقعی با چشمان بسته و دویدن واقعی با چشمان کاملا باز تفاوت وجود دارد.»
«وقتی با دیگران رقابت می کنید، هیچکس نمی خواهد به شما کمک کند. اما وقتی با خودتان رقابت می کنید، همه می خواهند به شما کمک کنند.»
■ ۳ ایده بیشتر از کتاب با چرایی شروع کنید
اگر می خواهید به دیگران الهام ببخشید، همیشه ابتدا دلیل خود را بیان کنید. این خلاصه ای از ایده کلیدی سایمون است: “مردم کاری را که شما انجام می دهید دوست ندارند، آنها خواهان این هستند که چرا شما آن کار را انجام می دهید.”
هر شرکتی در جهان می داند که چه کاری انجام می دهد. و به همین دلیل آن را با مردم به اشتراک می گذارد. اما عقلانیت یک روش ضعیف در جهت تلاش برای ترغیب ما به تصمیم گیری است. زیرا احساسات هر بار بر عقل غلبه می کنند. وقتی بر اساس دلیل قوی تصمیم می گیریم، ما مالک آن تصمیم می شویم.
تنها زمانی که بدانیم چرا کارها را انجام می دهیم، احساس تعلق می کنیم. به همین دلیل است چرایی راه بسیار قدرتمندتری برای تصمیم گیری ما است. اگر می‌خواهید برای دیگران الهام‌بخش باشید، به جای نشان دادن کارهایتان، به آنها بگویید چرا آن کارها را انجام می‌دهید، بنابراین شاهد یک تغییر عظیم در تعامل خواهید بود.
کارکنان هیجان زده بهترین منبع برای هر کسب و کاری هستند. کدام کسب‌وکار نمی‌خواهد کارمندانش برای موفقیت شرکت فراتر از آن عمل کنند؟
برای انجام این کار، کسب و کار خود را حول یک علت شروع کنید. سپس، افرادی را جمع آوری کنید که بدانند چرا با شما همکاری می کنند.
وقتی با چرا شروع می کنید، نیازی به تاکتیک های دشوار در زمینه فروش ندارید. در واقع شما فقط از درون با بیرون ارتباط برقرار می کنید و سپس گروهی از مشتریان را دور خود جمع می کنید که به شما اعتماد دارند.
مشتریان همیشه محصول سازنده یا شرکت مورد علاقه خود را به راه حل های ارزان تر یا حتی بهتر ترجیح می دهند، زیرا به شما و دلیل شما اعتقاد دارند. بنابراین زمان خود را با تاکتیک‌های دشوار در فروش تلف نکنید، چرایی‌های خود را گسترش دهید و اجازه دهید ارتباطات واقعی برقرار شود.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️👆داستان مدیریتی کوتاه؛ فاصله‌ای که رشد را می‌سازد
مسئول حسابداری یک شرکت، پس از ساعت‌ها بررسی، لیست حقوق و دستمزد را آماده کرده بود. لازم بود درباره برخی موارد با مدیرعامل گفت‌وگو کند تا تصمیم نهایی گرفته شود.
با آمادگی کامل به اتاق مدیرعامل رفت؛ اما مسئول دفتر پس از هماهنگی، پیامی را منتقل کرد:
«مدیرعامل گفت فعلاً خودم لیست را بررسی می‌کنم؛ اگر توضیحی لازم بود، اطلاع می‌دهم.»
همین جمله کوتاه، برای او بسیار سنگین بود.
در ذهنش فوراً این جملات شکل گرفت:
«یعنی به من اعتماد ندارد؟» «یعنی کارم ارزش ندارد؟» «یعنی مرا قبول ندارد؟»
خشمگین شد؛ آن‌قدر که تصمیم گرفت شرکت را ترک کند.
اما این بار، قبل از هر واکنشی، چند دقیقه مکث کرد.
از خودش پرسید: «آیا واقعاً مدیرعامل گفته من بی‌ارزشم، یا این برداشت من از اتفاق است؟»
کمی که آرام‌تر شد، متوجه شد بین «آنچه اتفاق افتاده» و «داستانی که ذهنش ساخته» فاصله زیادی وجود دارد.
واقعیت فقط این بود که مدیرعامل ترجیح داده بود ابتدا خودش لیست را بررسی کند.
او بعدها گفت: «قبلاً ساعت‌ها در خشم می‌ماندم؛ اما این بار فقط ده دقیقه طول کشید تا آرام شوم.»
و شاید معنای واقعی رشد حرفه‌ای همین باشد:
بلوغ سازمانی، حذف احساسات نیست؛ بلکه توانایی ایجاد فاصله‌ای کوتاه بین احساس و واکنش است.
در محیط کار، ما همیشه رفتار دیگران را کنترل نمی‌کنیم؛ اما کیفیت واکنش ما به آن رفتارها، آینده حرفه‌ای ما را می‌سازد.
https://t.me/ExecutiveManagement
مسئول حسابداری یک شرکت، پس از ساعت‌ها بررسی، لیست حقوق و دستمزد را آماده کرده بود. لازم بود درباره برخی موارد با مدیرعامل گفت‌وگو کند تا تصمیم نهایی گرفته شود.
با آمادگی کامل به اتاق مدیرعامل رفت؛ اما مسئول دفتر پس از هماهنگی، پیامی را منتقل کرد:
«مدیرعامل گفت فعلاً خودم لیست را بررسی می‌کنم؛ اگر توضیحی لازم بود، اطلاع می‌دهم.»
همین جمله کوتاه، برای او بسیار سنگین بود.
در ذهنش فوراً این جملات شکل گرفت:
«یعنی به من اعتماد ندارد؟» «یعنی کارم ارزش ندارد؟» «یعنی مرا قبول ندارد؟»
خشمگین شد؛ آن‌قدر که تصمیم گرفت شرکت را ترک کند.
اما این بار، قبل از هر واکنشی، چند دقیقه مکث کرد.
از خودش پرسید: «آیا واقعاً مدیرعامل گفته من بی‌ارزشم، یا این برداشت من از اتفاق است؟»
کمی که آرام‌تر شد، متوجه شد بین «آنچه اتفاق افتاده» و «داستانی که ذهنش ساخته» فاصله زیادی وجود دارد.
واقعیت فقط این بود که مدیرعامل ترجیح داده بود ابتدا خودش لیست را بررسی کند.
او بعدها گفت: «قبلاً ساعت‌ها در خشم می‌ماندم؛ اما این بار فقط ده دقیقه طول کشید تا آرام شوم.»
و شاید معنای واقعی رشد حرفه‌ای همین باشد:
بلوغ سازمانی، حذف احساسات نیست؛ بلکه توانایی ایجاد فاصله‌ای کوتاه بین احساس و واکنش است.
در محیط کار، ما همیشه رفتار دیگران را کنترل نمی‌کنیم؛ اما کیفیت واکنش ما به آن رفتارها، آینده حرفه‌ای ما را می‌سازد.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
چگونه اقتصاد ترکیه پیشتاز کشورهای مسلمان شد؟
ABDOLAH BABAKHANI
JUN 28, 2026
برای نخستین بار در تاریخ، اقتصاد ترکیه با تولید ناخالص داخلی حدود ۱.۶۴ تریلیون دلار از اقتصادهای بزرگ مسلمان‌نشین مانند اندونزی و عربستان سعودی عبور کرده است. این اتفاق صرفاً نتیجه رشد صنعتی یا صادراتی نیست؛ بلکه حاصل یک راهبرد بلندمدت است که در آن ترکیه تلاش کرده از هر مزیت جغرافیایی، تاریخی، گردشگری، ترانزیتی، مالی و صنعتی درآمدزایی کند.
در حالی که بسیاری از کشورهای نفت‌خیز عمدتاً به درآمدهای انرژی وابسته هستند، ترکیه فاقد منابع بزرگ نفت و گاز بوده اما توانسته از موقعیت جغرافیایی خود میان آسیا، اروپا و خاورمیانه یک مزیت اقتصادی پایدار بسازد.
ترکیه امروز همزمان از چندین منبع درآمد بهره می‌برد:
صنعت گردشگری با ده‌ها میلیون گردشگر در سال
صادرات گسترده محصولات صنعتی و لوازم خانگی
صنایع دفاعی و صادرات پهپاد و تجهیزات نظامی
خدمات حمل‌ونقل و ترانزیت بین‌المللی
بنادر، فرودگاه‌ها و هاب‌های لجستیکی
ساخت‌وساز و خدمات فنی مهندسی در خارج از کشور
کشاورزی و صنایع غذایی
خدمات مالی و بانکی منطقه‌ای
درآمدهای مرتبط با تردد دریایی در تنگه‌های بسفر و داردانل
نکته مهم این است که ترکیه طی دو دهه گذشته تقریباً هیچ ظرفیت درآمدزایی را نادیده نگذاشته است. از گردشگری سلامت و آموزش دانشجویان خارجی گرفته تا صادرات سریال‌های تلویزیونی، همه به بخشی از موتور رشد اقتصادی این کشور تبدیل شده‌اند.
بر اساس این آمار، ترکیه اکنون با حدود ۱.۶۴ تریلیون دلار تولید ناخالص داخلی در رتبه نخست اقتصادهای مسلمان‌نشین قرار گرفته، اندونزی با ۱.۵۴ تریلیون دلار دوم است و عربستان سعودی با ۱.۳۹ تریلیون دلار در جایگاه سوم قرار دارد. همچنین امارات با حدود ۶۲۲ میلیارد دلار و مالزی با ۵۱۶ میلیارد دلار در رتبه‌های بعدی قرار گرفته‌اند.
درس مهم تجربه ترکیه این است که ثروت ملی فقط از نفت و گاز به دست نمی‌آید؛ کشورها زمانی جهش اقتصادی میکنند که بتوانند از همه ظرفیت‌های خود، از جغرافیا و ترانزیت گرفته تا صنعت، خدمات و گردشگری، ارزش اقتصادی خلق کنند.
ABDOLAH BABAKHANI
JUN 28, 2026
برای نخستین بار در تاریخ، اقتصاد ترکیه با تولید ناخالص داخلی حدود ۱.۶۴ تریلیون دلار از اقتصادهای بزرگ مسلمان‌نشین مانند اندونزی و عربستان سعودی عبور کرده است. این اتفاق صرفاً نتیجه رشد صنعتی یا صادراتی نیست؛ بلکه حاصل یک راهبرد بلندمدت است که در آن ترکیه تلاش کرده از هر مزیت جغرافیایی، تاریخی، گردشگری، ترانزیتی، مالی و صنعتی درآمدزایی کند.
در حالی که بسیاری از کشورهای نفت‌خیز عمدتاً به درآمدهای انرژی وابسته هستند، ترکیه فاقد منابع بزرگ نفت و گاز بوده اما توانسته از موقعیت جغرافیایی خود میان آسیا، اروپا و خاورمیانه یک مزیت اقتصادی پایدار بسازد.
ترکیه امروز همزمان از چندین منبع درآمد بهره می‌برد:
صنعت گردشگری با ده‌ها میلیون گردشگر در سال
صادرات گسترده محصولات صنعتی و لوازم خانگی
صنایع دفاعی و صادرات پهپاد و تجهیزات نظامی
خدمات حمل‌ونقل و ترانزیت بین‌المللی
بنادر، فرودگاه‌ها و هاب‌های لجستیکی
ساخت‌وساز و خدمات فنی مهندسی در خارج از کشور
کشاورزی و صنایع غذایی
خدمات مالی و بانکی منطقه‌ای
درآمدهای مرتبط با تردد دریایی در تنگه‌های بسفر و داردانل
نکته مهم این است که ترکیه طی دو دهه گذشته تقریباً هیچ ظرفیت درآمدزایی را نادیده نگذاشته است. از گردشگری سلامت و آموزش دانشجویان خارجی گرفته تا صادرات سریال‌های تلویزیونی، همه به بخشی از موتور رشد اقتصادی این کشور تبدیل شده‌اند.
بر اساس این آمار، ترکیه اکنون با حدود ۱.۶۴ تریلیون دلار تولید ناخالص داخلی در رتبه نخست اقتصادهای مسلمان‌نشین قرار گرفته، اندونزی با ۱.۵۴ تریلیون دلار دوم است و عربستان سعودی با ۱.۳۹ تریلیون دلار در جایگاه سوم قرار دارد. همچنین امارات با حدود ۶۲۲ میلیارد دلار و مالزی با ۵۱۶ میلیارد دلار در رتبه‌های بعدی قرار گرفته‌اند.
درس مهم تجربه ترکیه این است که ثروت ملی فقط از نفت و گاز به دست نمی‌آید؛ کشورها زمانی جهش اقتصادی میکنند که بتوانند از همه ظرفیت‌های خود، از جغرافیا و ترانزیت گرفته تا صنعت، خدمات و گردشگری، ارزش اقتصادی خلق کنند.
✳️ شرکت‌ها ادعای استقبال از نوآوری دارند؛ اما شرایطی برای تشویق به آزمایش‌گری ایجاد نمی‌کنند
🔺چرا نخبه‌های سازمانتان ریسک نمی‌کنند؟
✅ گزارش «آینده مشاغل ۲۰۲۵» مجمع جهانی اقتصاد، می‌گوید ۳۹ درصد مهارت‌های کلیدی تا سال ۲۰۳۰ تغییر خواهند کرد. خلاقیت، سازگارپذیری و تاب‌آوری از جمله مهارت‌های پرتقاضا هستند. بسیاری از سازمان‌ها می‌گویند به این مهارت‌ها نیاز دارند، اما در عمل تناقضی وجود دارد: آنها نتایج آزمایش‌گری – به معنی جرات امتحان کردن ایده‌ها و یادگیری از نتایج - را می‌خواهند، اما پیام‌هایی که ارسال میکنند برعکس آن را تقویت می‌کند.
■ این وضعیت معمولا خودش را به شکل درخواست برای طرح‌های تجاری دقیق پیش از هرگونه آزمایش ایده نشان می‌دهد، یا برنامه‌های سالانه مرحله به مرحله قبل از اینکه اصلا شرایط اجرای کار فراهم شده باشد. از طرف دیگر، برای کوچک‌ترین تغییر هم چندین لایه تایید لازم است. بعد از آن هم مدیران تعجب میکنند که چرا تیم‌ها مرددند، بیش از حد فکر میکنند و برای هر کاری مدام دنبال اجازه گرفتن هستند. آزمایش‌گری صرفا وقتی که یک شرکت «نوآوری» را در ارزش‌های خود می‌نویسد، شکل نمی‌گیرد. این فرهنگ زمانی ایجاد می‌شود که افراد احساس کنند امتحان کردن ایده‌ها و یادگیری در حین انجام کار، امن، ارزشمند و مورد انتظار است. این تغییر از شیوه رهبری سازمان و محیطی که تیم در آن کار می‌کند آغاز می‌شود.
■ «جیمز گالدس»، مهندس تکنولوژی در استرالیا، به‌طور مستقیم تجربه کرده که شرایط درست در موقعیت‌های بحرانی چگونه شکل می‌گیرد. در مارس ۲۰۲۰، او و تیمش تنها سه هفته فرصت داشتند تا یک سامانه دیجیتال سلامت عمومی برای پاسخ به کرونا در ایالت استرالیای جنوبی ایجاد کنند؛ پروژه‌ای که معمولا دو سال زمان نیاز دارد. آنها بدون تشکیل کمیته‌ها، بدون لایه‌های تایید و بدون انتظار برای کامل بودن، نسخه‌ای اولیه را ساختند، بازخورد گرفتند و همزمان آن را بهبود دادند. سه ماه بعد، کل کشور از این رویکرد استفاده کرد. جیمز در مصاحبه‌ای گفته: «زیاد فکر کردن بازدهی کاهشی دارد. بهترین راه یادگیری این است که محصول را منتشر کنی، آن را ببینی و بر اساس آن تطبیق بدهی.» اما پس از پایان بحران، شرایط قبلی دوباره بازگشت: لایه‌های متعدد تایید، برنامه‌ریزی بیش از حد، احتیاط و انتظار برای قطعیت پیش از اقدام. نتیجه این تغییر، کاهش سرعت پیشرفت بود. درس اصلی این نیست که سازمان‌ها برای سازگار شدن به فوریت یا بحران مصنوعی نیاز دارند، بلکه این است که در بیشتر سازمان‌ها، شرایط لازم برای آزمایش‌گری به‌طور طبیعی وجود ندارد.
■ وقتی شکست در کار، پیامدهای سنگینی دارد، افراد یاد می‌گیرند که شکست نخورند. اگر با روش سال گذشته به اهداف کلیدی عملکرد خود می‌رسم، چرا باید ریسک کنم و روش جدیدی را امتحان کنم؟ وقتی ایده‌ها را قبل از آزمون، موشکافی و تکه‌تکه می‌کنید، افراد یاد می‌گیرند آنها را پنهان کنند. وقتی به برنامه‌های کامل و بی‌نقص بیشتر از فکرهای اولیه و خام پاداش می‌دهید، افراد یاد می‌گیرند به جای کنجکاوی، قطعیت نمایش دهند.
■در ظاهر، این وضعیت اغلب شبیه مدیریت خوب به نظر می‌رسد. شبیه تیم‌هایی است که هفته‌ها وقت صرف میکنند تا ارائه‌ای تهیه کنند و یک ایده را توجیه کنند، قبل از اینکه اصلا آن را آزمایش کنند. شبیه جلساتی است که در آنها افراد به جای اصلاح آزادانه ایده‌ها، از پیشنهادهای خود دفاع میکنند. شبیه مدیرانی است که آمادگی را با پیشرفت اشتباه می‌گیرند. اما در واقع این‌ها نشانه‌های فرهنگی هستند که یاد گرفته از شکست دوری کند، نه فرهنگی که از آن یاد می‌گیرد. به عنوان یک رهبر سازمانی، کارهایی وجود دارد که می‌توانید برای ایجاد شرایط تشویق به آزمایش‌گری، انجام دهید. می‌توانید با این مراحل شروع کنید:
● تمرکز بر فرآیند یادگیری. وقتی مسیر پیش رو روشن نیست، درخواست یک برنامه کاملا آماده باعث می‌شود افراد سعی کنند قطعیتی بسازند که وجود ندارد. در عوض، باید پرسید: اول چه چیزی را باید یاد بگیریم و سریع‌ترین راه برای یاد گرفتن آن چیست؟ باید به کوچک‌ترین آزمایشی متعهد شد که بتواند اطلاعات مفید تولید کند. یک آزمایش کوچک حتی اگر شکست بخورد، باز هم شما را جلو می‌برد. اما یک برنامه بزرگ که بر فرضیات اشتباه ساخته شده باشد، می‌تواند هزینه زیادی به شرکت تحمیل کند.
● تغییر دادن چیزی که به آن توجه و پاداش می‌دهید. اگر تنها کاری که دیده و قدردانی می‌شود، کارهای موفق باشد، افراد یاد می‌گیرند هیچ چیزی را آزمایش نکنند؛ مگر اینکه از موفقیت آن مطمئن باشند. باید بتوانید تیم‌هایی را تشخیص دهید که بیشترین سازگاری را دارند؛ یعنی تیم‌هایی که حاضرند یاد بگیرند، درباره یافته‌های خود فکر کنند و بر اساس آن رفتارشان را تغییر دهند.
🔺چرا نخبه‌های سازمانتان ریسک نمی‌کنند؟
✅ گزارش «آینده مشاغل ۲۰۲۵» مجمع جهانی اقتصاد، می‌گوید ۳۹ درصد مهارت‌های کلیدی تا سال ۲۰۳۰ تغییر خواهند کرد. خلاقیت، سازگارپذیری و تاب‌آوری از جمله مهارت‌های پرتقاضا هستند. بسیاری از سازمان‌ها می‌گویند به این مهارت‌ها نیاز دارند، اما در عمل تناقضی وجود دارد: آنها نتایج آزمایش‌گری – به معنی جرات امتحان کردن ایده‌ها و یادگیری از نتایج - را می‌خواهند، اما پیام‌هایی که ارسال میکنند برعکس آن را تقویت می‌کند.
■ این وضعیت معمولا خودش را به شکل درخواست برای طرح‌های تجاری دقیق پیش از هرگونه آزمایش ایده نشان می‌دهد، یا برنامه‌های سالانه مرحله به مرحله قبل از اینکه اصلا شرایط اجرای کار فراهم شده باشد. از طرف دیگر، برای کوچک‌ترین تغییر هم چندین لایه تایید لازم است. بعد از آن هم مدیران تعجب میکنند که چرا تیم‌ها مرددند، بیش از حد فکر میکنند و برای هر کاری مدام دنبال اجازه گرفتن هستند. آزمایش‌گری صرفا وقتی که یک شرکت «نوآوری» را در ارزش‌های خود می‌نویسد، شکل نمی‌گیرد. این فرهنگ زمانی ایجاد می‌شود که افراد احساس کنند امتحان کردن ایده‌ها و یادگیری در حین انجام کار، امن، ارزشمند و مورد انتظار است. این تغییر از شیوه رهبری سازمان و محیطی که تیم در آن کار می‌کند آغاز می‌شود.
■ «جیمز گالدس»، مهندس تکنولوژی در استرالیا، به‌طور مستقیم تجربه کرده که شرایط درست در موقعیت‌های بحرانی چگونه شکل می‌گیرد. در مارس ۲۰۲۰، او و تیمش تنها سه هفته فرصت داشتند تا یک سامانه دیجیتال سلامت عمومی برای پاسخ به کرونا در ایالت استرالیای جنوبی ایجاد کنند؛ پروژه‌ای که معمولا دو سال زمان نیاز دارد. آنها بدون تشکیل کمیته‌ها، بدون لایه‌های تایید و بدون انتظار برای کامل بودن، نسخه‌ای اولیه را ساختند، بازخورد گرفتند و همزمان آن را بهبود دادند. سه ماه بعد، کل کشور از این رویکرد استفاده کرد. جیمز در مصاحبه‌ای گفته: «زیاد فکر کردن بازدهی کاهشی دارد. بهترین راه یادگیری این است که محصول را منتشر کنی، آن را ببینی و بر اساس آن تطبیق بدهی.» اما پس از پایان بحران، شرایط قبلی دوباره بازگشت: لایه‌های متعدد تایید، برنامه‌ریزی بیش از حد، احتیاط و انتظار برای قطعیت پیش از اقدام. نتیجه این تغییر، کاهش سرعت پیشرفت بود. درس اصلی این نیست که سازمان‌ها برای سازگار شدن به فوریت یا بحران مصنوعی نیاز دارند، بلکه این است که در بیشتر سازمان‌ها، شرایط لازم برای آزمایش‌گری به‌طور طبیعی وجود ندارد.
■ وقتی شکست در کار، پیامدهای سنگینی دارد، افراد یاد می‌گیرند که شکست نخورند. اگر با روش سال گذشته به اهداف کلیدی عملکرد خود می‌رسم، چرا باید ریسک کنم و روش جدیدی را امتحان کنم؟ وقتی ایده‌ها را قبل از آزمون، موشکافی و تکه‌تکه می‌کنید، افراد یاد می‌گیرند آنها را پنهان کنند. وقتی به برنامه‌های کامل و بی‌نقص بیشتر از فکرهای اولیه و خام پاداش می‌دهید، افراد یاد می‌گیرند به جای کنجکاوی، قطعیت نمایش دهند.
■در ظاهر، این وضعیت اغلب شبیه مدیریت خوب به نظر می‌رسد. شبیه تیم‌هایی است که هفته‌ها وقت صرف میکنند تا ارائه‌ای تهیه کنند و یک ایده را توجیه کنند، قبل از اینکه اصلا آن را آزمایش کنند. شبیه جلساتی است که در آنها افراد به جای اصلاح آزادانه ایده‌ها، از پیشنهادهای خود دفاع میکنند. شبیه مدیرانی است که آمادگی را با پیشرفت اشتباه می‌گیرند. اما در واقع این‌ها نشانه‌های فرهنگی هستند که یاد گرفته از شکست دوری کند، نه فرهنگی که از آن یاد می‌گیرد. به عنوان یک رهبر سازمانی، کارهایی وجود دارد که می‌توانید برای ایجاد شرایط تشویق به آزمایش‌گری، انجام دهید. می‌توانید با این مراحل شروع کنید:
● تمرکز بر فرآیند یادگیری. وقتی مسیر پیش رو روشن نیست، درخواست یک برنامه کاملا آماده باعث می‌شود افراد سعی کنند قطعیتی بسازند که وجود ندارد. در عوض، باید پرسید: اول چه چیزی را باید یاد بگیریم و سریع‌ترین راه برای یاد گرفتن آن چیست؟ باید به کوچک‌ترین آزمایشی متعهد شد که بتواند اطلاعات مفید تولید کند. یک آزمایش کوچک حتی اگر شکست بخورد، باز هم شما را جلو می‌برد. اما یک برنامه بزرگ که بر فرضیات اشتباه ساخته شده باشد، می‌تواند هزینه زیادی به شرکت تحمیل کند.
● تغییر دادن چیزی که به آن توجه و پاداش می‌دهید. اگر تنها کاری که دیده و قدردانی می‌شود، کارهای موفق باشد، افراد یاد می‌گیرند هیچ چیزی را آزمایش نکنند؛ مگر اینکه از موفقیت آن مطمئن باشند. باید بتوانید تیم‌هایی را تشخیص دهید که بیشترین سازگاری را دارند؛ یعنی تیم‌هایی که حاضرند یاد بگیرند، درباره یافته‌های خود فکر کنند و بر اساس آن رفتارشان را تغییر دهند.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
ادامه ازقبل👆
● پرهیز از نمایش قطعیت. اگر همیشه فقط قطعیت را به تیم خود نشان دهید، آنها یاد می‌گیرند عدم‌قطعیت چیزی است که باید پنهان شود. اگر افراد هرگز شما را در حال آزمون، اصلاح یا حتی اشتباه کردن نبینند، نمی‌توان فرهنگی ساخت که در آن آزمایش‌گری امن باشد. درباره چیزهایی که در حال امتحان کردنشان هستید صحبت کنید. بگویید چه چیزهایی کار نمی‌کند. اجازه دهید ببینند شما بر اساس شواهد، نظر خود را تغییر می‌دهید.
● تغییر نحوه واکنش به شکست. وقتی چیزی درست پیش نمی‌رود، همه اعضای تیم شما به واکنش شما نگاه میکنند تا ببینند پاسخ شما کنجکاوی است یا تنبیه. بپرسید چه اتفاقی افتاد، چرا اتفاق افتاد، چه چیزی به تیم یاد داد و چگونه باید مسیر را اصلاح کنید. بازتاب و بررسی را به بخشی همیشگی از کار هفتگی تیم تبدیل کنید، نه چیزی که فقط برای زمان شکست نگه داشته شود. اگر تیم شما در تصمیم‌گیری مردد است، مشکل لزوما توانایی یا انگیزه برای تغییر نیست. احتمال بیشتری وجود دارد که سیستم شما هنوز به آنها یاد می‌دهد احتیاط، هوشمندانه‌ترین واکنش است.
● در بازارهایی که سریع‌تر از چرخه‌های برنامه‌ریزی حرکت میکنند، سازمان‌های برنده آنهایی نخواهند بود که بهترین برنامه‌ریزی را دارند، بلکه آنهایی هستند که سریع‌تر یاد می‌گیرند. این آزمایش را اجرا کنید و از هر نتیجه‌ای که به دست می‌آید، در بگیرید.
منبع: دنیای اقتصاد
https://t.me/ExecutiveManagement
● پرهیز از نمایش قطعیت. اگر همیشه فقط قطعیت را به تیم خود نشان دهید، آنها یاد می‌گیرند عدم‌قطعیت چیزی است که باید پنهان شود. اگر افراد هرگز شما را در حال آزمون، اصلاح یا حتی اشتباه کردن نبینند، نمی‌توان فرهنگی ساخت که در آن آزمایش‌گری امن باشد. درباره چیزهایی که در حال امتحان کردنشان هستید صحبت کنید. بگویید چه چیزهایی کار نمی‌کند. اجازه دهید ببینند شما بر اساس شواهد، نظر خود را تغییر می‌دهید.
● تغییر نحوه واکنش به شکست. وقتی چیزی درست پیش نمی‌رود، همه اعضای تیم شما به واکنش شما نگاه میکنند تا ببینند پاسخ شما کنجکاوی است یا تنبیه. بپرسید چه اتفاقی افتاد، چرا اتفاق افتاد، چه چیزی به تیم یاد داد و چگونه باید مسیر را اصلاح کنید. بازتاب و بررسی را به بخشی همیشگی از کار هفتگی تیم تبدیل کنید، نه چیزی که فقط برای زمان شکست نگه داشته شود. اگر تیم شما در تصمیم‌گیری مردد است، مشکل لزوما توانایی یا انگیزه برای تغییر نیست. احتمال بیشتری وجود دارد که سیستم شما هنوز به آنها یاد می‌دهد احتیاط، هوشمندانه‌ترین واکنش است.
● در بازارهایی که سریع‌تر از چرخه‌های برنامه‌ریزی حرکت میکنند، سازمان‌های برنده آنهایی نخواهند بود که بهترین برنامه‌ریزی را دارند، بلکه آنهایی هستند که سریع‌تر یاد می‌گیرند. این آزمایش را اجرا کنید و از هر نتیجه‌ای که به دست می‌آید، در بگیرید.
منبع: دنیای اقتصاد
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ پژوهش‌های مؤسسه گارتنر نشان می‌دهد که مدت زمان دستیابی به موفقیت برای مدیرانی که از یک برنامه انتقال غیررسمی (Informal Transition Plan) استفاده می‌کردند، به ۶٫۷ ماه کاهش یافته است؛ در حالی که این مدت برای مدیرانی که هیچ برنامه‌ای نداشتند، ۸٫۹ ماه بوده است.
دوره آغازین حضور در یک نقش مدیریتی جدید، دوره‌ای سرنوشت‌ساز و تعیین‌کننده است. بنابراین، لازم است از همان ابتدا با دستیابی به موفقیت‌های سریع و اولیه (Quick Wins)، اعتماد و انگیزه را در میان اعضای تیم، همتایان سازمانی و سایر ذی‌نفعان ایجاد و تقویت کنید.
■ چگونه در یک نقش مدیریتی جدید، موفقیت‌های سریع و اثرگذار را هدف‌گذاری کنیم؟
دوره آغازین حضور در یک نقش مدیریتی جدید، دوره‌ای سرنوشت‌ساز و تعیین‌کننده است. بنابراین، لازم است از همان ابتدا با دستیابی به موفقیت‌های سریع و اولیه (Quick Wins)، اعتماد و انگیزه را در میان اعضای تیم، همتایان سازمانی و سایر ذی‌نفعان ایجاد و تقویت کنید.
■ چگونه در یک نقش مدیریتی جدید، موفقیت‌های سریع و اثرگذار را هدف‌گذاری کنیم؟
✳️کانون کنترل (Locus of Control) از دیدگاه مدیریت و سازمان
✅ باورمادرباره کنترل نتایج،رفتارمارادرسازمان شکل می دهد؟!
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ باورمادرباره کنترل نتایج،رفتارمارادرسازمان شکل می دهد؟!
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ کانون کنترل (Locus of Control) از دیدگاه مدیریت و سازمان
✅ کانون کنترل، صرفاً یک مفهوم روان‌شناختی فردی نیست؛ بلکه یکی از متغیرهای کلیدی در رفتار سازمانی، رهبری، مدیریت عملکرد، توسعه منابع انسانی و فرهنگ سازمانی محسوب می‌شود. این مفهوم توضیح می‌دهد که کارکنان و مدیران، علت موفقیت‌ها، شکست‌ها و رویدادهای سازمانی را به چه عواملی نسبت می‌دهند.
۱. کانون کنترل در مدیریت؛ یک پرسش بنیادین
در هر سازمان، افراد به‌طور ناخودآگاه به این سؤال پاسخ می‌دهند:«چه کسی یا چه چیزی، واقعاً نتایج سازمان را رقم می‌زند؟»
پاسخ به این سؤال، رفتار مدیریتی و سازمانی را شکل می‌دهد.اگر پاسخ این باشد که «اقدامات و تصمیمات ما»، کانون کنترل درونی است.
اگر پاسخ این باشد که «شرایط، دیگران، دولت، بازار یا شانس»، کانون کنترل بیرونی است.
۲. مدیران با کانون کنترل درونی
مدیران دارای کانون کنترل درونی معتقدند که می‌توانند بر نتایج سازمانی اثر بگذارند.
ویژگی‌های رفتاری
● مسئولیت‌پذیری بالا
● تصمیم‌گیری فعال
● استقبال از بازخورد
● یادگیری از شکست
● تمرکز بر راه‌حل
● تمایل به نوآوری و تغییر
نمونه سازمانی
فرض کنید فروش شرکت ۳۰ درصد کاهش یافته است.
مدیر با کانون کنترل درونی می‌گوید:«بازار دشوار شده، اما باید استراتژی فروش، مهارت تیم و مدل کسب‌وکارمان را بازنگری کنیم.»این مدیر، انرژی خود را صرف منطقه نفوذ می‌کند.
۳. مدیران با کانون کنترل بیرونی
این مدیران معتقدند که عوامل بیرونی، تعیین‌کننده اصلی نتایج هستند.
ویژگی‌های رفتاری
● مسئولیت‌گریزی
● سرزنش دیگران
● مقاومت در برابر تغییر
● انتظار برای بهبود شرایط
● کاهش ابتکار عمل
● انتقال مسئولیت به بیرون
نمونه سازمانی
در همان مثال کاهش فروش:
«اقتصاد خراب است، رقبا غیرمنصفانه عمل میکنند، دولت حمایت نمی‌کند و کاری از دست ما برنمی‌آید.»
در این حالت، سازمان وارد چرخه انفعال مدیریتی می‌شود.
۴. کانون کنترل و اثربخشی رهبری
تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده‌اند که رهبران موفق، معمولاً دارای کانون کنترل نسبتاً درونی هستند.
زیرا آنها:مسئولیت تصمیمات را می‌پذیرند؛از شکست درس می‌گیرند؛کارکنان را توانمند میکنند؛احساس کنترل و امید ایجاد میکنند؛فرهنگ پاسخگویی را توسعه می‌دهند.
رهبرانی که کانون کنترل بیرونی دارند، اغلب فرهنگ‌هایی مبتنی بر:
توجیه،فرافکنی،
ترس،و عدم پاسخگویی ایجاد میکنند.
۵. کانون کنترل و فرهنگ سازمانی
یکی از مهم‌ترین کاربردهای این مفهوم، تحلیل فرهنگ سازمانی است.فرهنگ با کانون کنترل درونی
در چنین سازمان‌هایی، افراد می‌گویند:«چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»
«چگونه بهتر شویم؟»
«سهم ما در این مشکل چیست؟»
🔺نتیجه:
● یادگیری سازمانی
● نوآوری
● مسئولیت‌پذیری
● چابکی
فرهنگ با کانون کنترل بیرونی
در این سازمان‌ها، جملات رایج عبارت‌اند از:
«بودجه نداریم.»
«مدیران بالا نمی‌گذارند.»
«شرایط کشور اجازه نمی‌دهد.»
«همیشه همین بوده است.»
🔺نتیجه:
● سکون سازمانی
● کاهش انگیزه
● فرار از مسئولیت
● کاهش بهره‌وری
۶. کانون کنترل و مدیریت عملکرد
کارکنان با کانون کنترل درونی:اهداف را جدی‌تر دنبال میکنند؛بازخورد را بهتر می‌پذیرند؛عملکرد بالاتری دارند؛در شرایط ابهام موفق‌تر عمل میکنند.
در مقابل، کارکنان با کانون کنترل بیرونی:
شکست‌ها را به عوامل بیرونی نسبت می‌دهند؛
کمتر از بازخورد یاد می‌گیرند؛
وابستگی بیشتری به کنترل بیرونی دارند.
۷. کانون کنترل و مدیریت تغییر
در فرآیندهای تحول سازمانی:
کانون کنترل درونی
کانون کنترل بیرونی
تغییر را فرصت می‌بیند
تغییر را تهدید می‌بیند
مشارکت می‌کند
مقاومت می‌کند
یاد می‌گیرد
شکایت می‌کند
مسئولیت می‌پذیرد
مقصر جست‌وجو می‌کند
به همین دلیل، موفقیت تحول سازمانی تا حد زیادی به تقویت احساس کنترل و توانمندی کارکنان وابسته است.
۸. خطر افراط در کانون کنترل درونی
نکته مهم این است که کانون کنترل درونیِ افراطی نیز می‌تواند مشکل‌ساز باشد.
برخی مدیران تصور میکنند:
«همه چیز باید تحت کنترل من باشد.»
نتایج این نگرش:
فرسودگی مدیریتی،
تمرکزگرایی،
ناتوانی در تفویض اختیار،
و احساس گناه بیش از حد در شکست‌ها.
بنابراین، مدیران اثربخش می‌دانند که:
همه چیز قابل کنترل نیست، اما همیشه بخشی از وضعیت، قابل تأثیرگذاری است.
۹. کاربردهای مدیریتی کانون کنترل
این مفهوم در حوزه‌های زیر کاربرد گسترده دارد:
انتخاب و استخدام مدیران
ارزیابی شایستگی‌های رهبری
توسعه مدیران
کوچینگ اجرایی
مدیریت عملکرد
جانشین‌پروری
مدیریت تغییر
فرهنگ سازمانی
توانمندسازی کارکنان
✅ کانون کنترل، صرفاً یک مفهوم روان‌شناختی فردی نیست؛ بلکه یکی از متغیرهای کلیدی در رفتار سازمانی، رهبری، مدیریت عملکرد، توسعه منابع انسانی و فرهنگ سازمانی محسوب می‌شود. این مفهوم توضیح می‌دهد که کارکنان و مدیران، علت موفقیت‌ها، شکست‌ها و رویدادهای سازمانی را به چه عواملی نسبت می‌دهند.
۱. کانون کنترل در مدیریت؛ یک پرسش بنیادین
در هر سازمان، افراد به‌طور ناخودآگاه به این سؤال پاسخ می‌دهند:«چه کسی یا چه چیزی، واقعاً نتایج سازمان را رقم می‌زند؟»
پاسخ به این سؤال، رفتار مدیریتی و سازمانی را شکل می‌دهد.اگر پاسخ این باشد که «اقدامات و تصمیمات ما»، کانون کنترل درونی است.
اگر پاسخ این باشد که «شرایط، دیگران، دولت، بازار یا شانس»، کانون کنترل بیرونی است.
۲. مدیران با کانون کنترل درونی
مدیران دارای کانون کنترل درونی معتقدند که می‌توانند بر نتایج سازمانی اثر بگذارند.
ویژگی‌های رفتاری
● مسئولیت‌پذیری بالا
● تصمیم‌گیری فعال
● استقبال از بازخورد
● یادگیری از شکست
● تمرکز بر راه‌حل
● تمایل به نوآوری و تغییر
نمونه سازمانی
فرض کنید فروش شرکت ۳۰ درصد کاهش یافته است.
مدیر با کانون کنترل درونی می‌گوید:«بازار دشوار شده، اما باید استراتژی فروش، مهارت تیم و مدل کسب‌وکارمان را بازنگری کنیم.»این مدیر، انرژی خود را صرف منطقه نفوذ می‌کند.
۳. مدیران با کانون کنترل بیرونی
این مدیران معتقدند که عوامل بیرونی، تعیین‌کننده اصلی نتایج هستند.
ویژگی‌های رفتاری
● مسئولیت‌گریزی
● سرزنش دیگران
● مقاومت در برابر تغییر
● انتظار برای بهبود شرایط
● کاهش ابتکار عمل
● انتقال مسئولیت به بیرون
نمونه سازمانی
در همان مثال کاهش فروش:
«اقتصاد خراب است، رقبا غیرمنصفانه عمل میکنند، دولت حمایت نمی‌کند و کاری از دست ما برنمی‌آید.»
در این حالت، سازمان وارد چرخه انفعال مدیریتی می‌شود.
۴. کانون کنترل و اثربخشی رهبری
تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده‌اند که رهبران موفق، معمولاً دارای کانون کنترل نسبتاً درونی هستند.
زیرا آنها:مسئولیت تصمیمات را می‌پذیرند؛از شکست درس می‌گیرند؛کارکنان را توانمند میکنند؛احساس کنترل و امید ایجاد میکنند؛فرهنگ پاسخگویی را توسعه می‌دهند.
رهبرانی که کانون کنترل بیرونی دارند، اغلب فرهنگ‌هایی مبتنی بر:
توجیه،فرافکنی،
ترس،و عدم پاسخگویی ایجاد میکنند.
۵. کانون کنترل و فرهنگ سازمانی
یکی از مهم‌ترین کاربردهای این مفهوم، تحلیل فرهنگ سازمانی است.فرهنگ با کانون کنترل درونی
در چنین سازمان‌هایی، افراد می‌گویند:«چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»
«چگونه بهتر شویم؟»
«سهم ما در این مشکل چیست؟»
🔺نتیجه:
● یادگیری سازمانی
● نوآوری
● مسئولیت‌پذیری
● چابکی
فرهنگ با کانون کنترل بیرونی
در این سازمان‌ها، جملات رایج عبارت‌اند از:
«بودجه نداریم.»
«مدیران بالا نمی‌گذارند.»
«شرایط کشور اجازه نمی‌دهد.»
«همیشه همین بوده است.»
🔺نتیجه:
● سکون سازمانی
● کاهش انگیزه
● فرار از مسئولیت
● کاهش بهره‌وری
۶. کانون کنترل و مدیریت عملکرد
کارکنان با کانون کنترل درونی:اهداف را جدی‌تر دنبال میکنند؛بازخورد را بهتر می‌پذیرند؛عملکرد بالاتری دارند؛در شرایط ابهام موفق‌تر عمل میکنند.
در مقابل، کارکنان با کانون کنترل بیرونی:
شکست‌ها را به عوامل بیرونی نسبت می‌دهند؛
کمتر از بازخورد یاد می‌گیرند؛
وابستگی بیشتری به کنترل بیرونی دارند.
۷. کانون کنترل و مدیریت تغییر
در فرآیندهای تحول سازمانی:
کانون کنترل درونی
کانون کنترل بیرونی
تغییر را فرصت می‌بیند
تغییر را تهدید می‌بیند
مشارکت می‌کند
مقاومت می‌کند
یاد می‌گیرد
شکایت می‌کند
مسئولیت می‌پذیرد
مقصر جست‌وجو می‌کند
به همین دلیل، موفقیت تحول سازمانی تا حد زیادی به تقویت احساس کنترل و توانمندی کارکنان وابسته است.
۸. خطر افراط در کانون کنترل درونی
نکته مهم این است که کانون کنترل درونیِ افراطی نیز می‌تواند مشکل‌ساز باشد.
برخی مدیران تصور میکنند:
«همه چیز باید تحت کنترل من باشد.»
نتایج این نگرش:
فرسودگی مدیریتی،
تمرکزگرایی،
ناتوانی در تفویض اختیار،
و احساس گناه بیش از حد در شکست‌ها.
بنابراین، مدیران اثربخش می‌دانند که:
همه چیز قابل کنترل نیست، اما همیشه بخشی از وضعیت، قابل تأثیرگذاری است.
۹. کاربردهای مدیریتی کانون کنترل
این مفهوم در حوزه‌های زیر کاربرد گسترده دارد:
انتخاب و استخدام مدیران
ارزیابی شایستگی‌های رهبری
توسعه مدیران
کوچینگ اجرایی
مدیریت عملکرد
جانشین‌پروری
مدیریت تغییر
فرهنگ سازمانی
توانمندسازی کارکنان
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
ادامه ازقبل👆
طراحی برنامه‌های توسعه رهبری
🔺جمع‌بندی مدیریتی
سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی نیستند که با مشکلات کمتری مواجه‌اند؛ بلکه سازمان‌هایی هستند که مدیران و کارکنان آنها دارای کانون کنترل درونیِ واقع‌بینانه‌تری هستند.
به بیان دیگر:
سازمان‌های شکست‌خورده می‌پرسند: «چه کسی مقصر است؟»
سازمان‌های موفق می‌پرسند: «ما چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»
https://t.me/ExecutiveManagement
طراحی برنامه‌های توسعه رهبری
🔺جمع‌بندی مدیریتی
سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی نیستند که با مشکلات کمتری مواجه‌اند؛ بلکه سازمان‌هایی هستند که مدیران و کارکنان آنها دارای کانون کنترل درونیِ واقع‌بینانه‌تری هستند.
به بیان دیگر:
سازمان‌های شکست‌خورده می‌پرسند: «چه کسی مقصر است؟»
سازمان‌های موفق می‌پرسند: «ما چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»
https://t.me/ExecutiveManagement
👍1
✳️ داستان مدیریتی درخصوص کانون کنترل بیرونی /درونی: دو مدیر، یک بحران
در یک شرکت تولیدی، ناگهان یکی از بزرگ‌ترین مشتریان سازمان قرارداد خود را لغو کرد. این اتفاق، حدود ۳۰ درصد از درآمد شرکت را تحت تأثیر قرار داد.
مدیرعامل، دو مدیر ارشد سازمان را فراخواند و از آنها خواست تحلیل خود را از وضعیت ارائه کنند.
مدیر اول گفت:
«واقعاً کاری از دست ما برنمی‌آمد. شرایط اقتصادی نامناسب است، رقبا قیمت‌ها را شکسته‌اند و مشتریان هم وفاداری گذشته را ندارند. باید منتظر بهبود بازار بمانیم.»
مدیرعامل پرسید:
«پس اکنون چه اقدامی می‌توان انجام داد؟»
او پاسخ داد:
«فعلاً هیچ؛ باید شرایط تغییر کند.»
سپس مدیر دوم صحبت کرد:
«بخشی از شرایط خارج از کنترل ما بوده است، اما همه مسئله این نیست. ما در سه حوزه می‌توانیم اقدام کنیم: بازنگری در کیفیت خدمات پس از فروش، طراحی محصولات متناسب با نیازهای جدید مشتریان و تنوع‌بخشی به بازارهای هدف. پیشنهاد می‌کنم ظرف دو هفته، برنامه عملیاتی مشخصی ارائه دهیم.»
شش ماه بعد، بازار هنوز دشوار بود و شرایط اقتصادی تغییری نکرده بود؛ اما واحد تحت مدیریت مدیر دوم، نه تنها مشتریان جدید جذب کرده بود، بلکه بخشی از کاهش درآمد شرکت را نیز جبران کرده بود.
در جلسه ارزیابی پایان سال، مدیرعامل جمله‌ای گفت که بعدها به یکی از اصول فرهنگی سازمان تبدیل شد:
««موفق‌ترین مدیران کسانی نیستند که با مشکلات کمتری روبه‌رو می‌شوند؛ بلکه کسانی هستند که به جای تمرکز بر آنچه خارج از کنترلشان است، بر آنچه می‌توانند تغییر دهند تمرکز میکنند.»»
در یک شرکت تولیدی، ناگهان یکی از بزرگ‌ترین مشتریان سازمان قرارداد خود را لغو کرد. این اتفاق، حدود ۳۰ درصد از درآمد شرکت را تحت تأثیر قرار داد.
مدیرعامل، دو مدیر ارشد سازمان را فراخواند و از آنها خواست تحلیل خود را از وضعیت ارائه کنند.
مدیر اول گفت:
«واقعاً کاری از دست ما برنمی‌آمد. شرایط اقتصادی نامناسب است، رقبا قیمت‌ها را شکسته‌اند و مشتریان هم وفاداری گذشته را ندارند. باید منتظر بهبود بازار بمانیم.»
مدیرعامل پرسید:
«پس اکنون چه اقدامی می‌توان انجام داد؟»
او پاسخ داد:
«فعلاً هیچ؛ باید شرایط تغییر کند.»
سپس مدیر دوم صحبت کرد:
«بخشی از شرایط خارج از کنترل ما بوده است، اما همه مسئله این نیست. ما در سه حوزه می‌توانیم اقدام کنیم: بازنگری در کیفیت خدمات پس از فروش، طراحی محصولات متناسب با نیازهای جدید مشتریان و تنوع‌بخشی به بازارهای هدف. پیشنهاد می‌کنم ظرف دو هفته، برنامه عملیاتی مشخصی ارائه دهیم.»
شش ماه بعد، بازار هنوز دشوار بود و شرایط اقتصادی تغییری نکرده بود؛ اما واحد تحت مدیریت مدیر دوم، نه تنها مشتریان جدید جذب کرده بود، بلکه بخشی از کاهش درآمد شرکت را نیز جبران کرده بود.
در جلسه ارزیابی پایان سال، مدیرعامل جمله‌ای گفت که بعدها به یکی از اصول فرهنگی سازمان تبدیل شد:
««موفق‌ترین مدیران کسانی نیستند که با مشکلات کمتری روبه‌رو می‌شوند؛ بلکه کسانی هستند که به جای تمرکز بر آنچه خارج از کنترلشان است، بر آنچه می‌توانند تغییر دهند تمرکز میکنند.»»
❤2
داستان مدیریتی: «دو مدیر، یک کارخانه، یک بحران»
سال ۱۳۹۸، شرکت تولیدی «پارس‌پویش» در شهر اراک، یکی از تولیدکنندگان قطعات صنعتی خودرو، با بحران جدی مواجه شد. افزایش نرخ ارز، مشکلات تأمین مواد اولیه و کاهش سفارش خودروسازان، شرکت را در آستانه زیان قرار داده بود.
هیئت‌مدیره تصمیم گرفت جلسه‌ای اضطراری با مدیران برگزار کند.
در جلسه، مدیرعامل رو به دو مدیر اصلی شرکت کرد:
- مهندس کاظمی، مدیر تولید
- مهندس رضایی، مدیر توسعه و برنامه‌ریزی
و پرسید:
««اگر این روند ادامه پیدا کند، ظرف شش ماه آینده با بحران نقدینگی جدی روبه‌رو خواهیم شد. به نظر شما باید چه کنیم؟»»
---
پاسخ اول: کانون کنترل بیرونی
مهندس کاظمی با ناراحتی گفت:
«واقعیت این است که کاری از دست ما ساخته نیست. تحریم‌ها شدید شده، قیمت ارز هر روز بالا می‌رود، بانک‌ها همکاری نمی‌کنند و خودروسازان هم مطالبات ما را پرداخت نمی‌کنند. ما قربانی شرایط کشور هستیم.»
او ادامه داد:
«حتی اگر شبانه‌روز هم کار کنیم، تا وقتی وضعیت اقتصادی اصلاح نشود، اتفاق مثبتی نخواهد افتاد.»
بسیاری از مدیران حاضر در جلسه سر تکان دادند و با او هم‌نظر بودند.
---
پاسخ دوم: کانون کنترل درونی
سپس مهندس رضایی شروع به صحبت کرد:
«من قبول دارم که بخشی از بحران خارج از کنترل ماست. اما سؤال اصلی این نیست که چه چیزی خارج از کنترل ماست؛ سؤال این است که چه چیزی هنوز در کنترل ما قرار دارد.»
سکوتی در جلسه حاکم شد.
او ادامه داد:
«ما نمی‌توانیم نرخ ارز را تغییر دهیم، اما می‌توانیم سه اقدام انجام دهیم:
- ضایعات خط تولید را که اکنون ۹ درصد است، به کمتر از ۴ درصد برسانیم؛
- وابستگی به دو مشتری اصلی را کاهش دهیم و به سراغ صنایع دیگر برویم؛
- و بخشی از قطعات وارداتی را در داخل شرکت بومی‌سازی کنیم.»
سپس برگه‌ای را روی میز گذاشت و گفت:
««من برای هر سه محور، برنامه عملیاتی ۹۰ روزه تهیه کرده‌ام.»»
---
واکنش مدیرعامل
مدیرعامل لحظه‌ای سکوت کرد و سپس گفت:
«تفاوت شما دو نفر در تحلیل بحران نیست؛ هر دو واقعیت را درست می‌بینید. تفاوت در این است که یکی از شما روی آنچه نمی‌تواند تغییر دهد تمرکز کرده و دیگری روی آنچه هنوز می‌تواند تغییر دهد.»
هیئت‌مدیره، مسئولیت اجرای برنامه را به مهندس رضایی سپرد.
---
شش ماه بعد
شرایط اقتصادی کشور نه‌تنها بهتر نشده بود، بلکه پیچیده‌تر نیز شده بود.
اما در شرکت پارس‌پویش اتفاقات دیگری رخ داده بود:
- ضایعات تولید از ۹ درصد به ۳/۸ درصد کاهش یافته بود؛
- دو مشتری جدید از صنایع نفت و پتروشیمی جذب شده بودند؛
- و سه قطعه وارداتی با موفقیت داخلی‌سازی شده بودند.
در نتیجه، شرکت نه‌تنها از بحران نقدینگی عبور کرد، بلکه سود عملیاتی آن نیز افزایش یافت.
---
جلسه پایان سال
در آخرین جلسه سال، مدیرعامل جمله‌ای گفت که بعدها روی دیوار اتاق جلسات شرکت نصب شد:
««بحران‌ها، مدیران را به دو گروه تقسیم میکنند:
گروه اول، کسانی که فهرستی از دلایل ناتوانی تهیه میکنند؛
و گروه دوم، کسانی که فهرستی از اقدامات ممکن تهیه میکنند.
تفاوت این دو گروه، تفاوت میان کانون کنترل بیرونی و کانون کنترل درونی است.»»
از آن روز به بعد، در شرکت پارس‌پویش، هرگاه مدیری جلسه‌ای را با عبارت «کاری از دست ما برنمی‌آید» آغاز می‌کرد، مدیرعامل فقط یک سؤال می‌پرسید:
««بسیار خوب؛ حالا بگویید چه چیزی هنوز در اختیار ماست؟»»
سال ۱۳۹۸، شرکت تولیدی «پارس‌پویش» در شهر اراک، یکی از تولیدکنندگان قطعات صنعتی خودرو، با بحران جدی مواجه شد. افزایش نرخ ارز، مشکلات تأمین مواد اولیه و کاهش سفارش خودروسازان، شرکت را در آستانه زیان قرار داده بود.
هیئت‌مدیره تصمیم گرفت جلسه‌ای اضطراری با مدیران برگزار کند.
در جلسه، مدیرعامل رو به دو مدیر اصلی شرکت کرد:
- مهندس کاظمی، مدیر تولید
- مهندس رضایی، مدیر توسعه و برنامه‌ریزی
و پرسید:
««اگر این روند ادامه پیدا کند، ظرف شش ماه آینده با بحران نقدینگی جدی روبه‌رو خواهیم شد. به نظر شما باید چه کنیم؟»»
---
پاسخ اول: کانون کنترل بیرونی
مهندس کاظمی با ناراحتی گفت:
«واقعیت این است که کاری از دست ما ساخته نیست. تحریم‌ها شدید شده، قیمت ارز هر روز بالا می‌رود، بانک‌ها همکاری نمی‌کنند و خودروسازان هم مطالبات ما را پرداخت نمی‌کنند. ما قربانی شرایط کشور هستیم.»
او ادامه داد:
«حتی اگر شبانه‌روز هم کار کنیم، تا وقتی وضعیت اقتصادی اصلاح نشود، اتفاق مثبتی نخواهد افتاد.»
بسیاری از مدیران حاضر در جلسه سر تکان دادند و با او هم‌نظر بودند.
---
پاسخ دوم: کانون کنترل درونی
سپس مهندس رضایی شروع به صحبت کرد:
«من قبول دارم که بخشی از بحران خارج از کنترل ماست. اما سؤال اصلی این نیست که چه چیزی خارج از کنترل ماست؛ سؤال این است که چه چیزی هنوز در کنترل ما قرار دارد.»
سکوتی در جلسه حاکم شد.
او ادامه داد:
«ما نمی‌توانیم نرخ ارز را تغییر دهیم، اما می‌توانیم سه اقدام انجام دهیم:
- ضایعات خط تولید را که اکنون ۹ درصد است، به کمتر از ۴ درصد برسانیم؛
- وابستگی به دو مشتری اصلی را کاهش دهیم و به سراغ صنایع دیگر برویم؛
- و بخشی از قطعات وارداتی را در داخل شرکت بومی‌سازی کنیم.»
سپس برگه‌ای را روی میز گذاشت و گفت:
««من برای هر سه محور، برنامه عملیاتی ۹۰ روزه تهیه کرده‌ام.»»
---
واکنش مدیرعامل
مدیرعامل لحظه‌ای سکوت کرد و سپس گفت:
«تفاوت شما دو نفر در تحلیل بحران نیست؛ هر دو واقعیت را درست می‌بینید. تفاوت در این است که یکی از شما روی آنچه نمی‌تواند تغییر دهد تمرکز کرده و دیگری روی آنچه هنوز می‌تواند تغییر دهد.»
هیئت‌مدیره، مسئولیت اجرای برنامه را به مهندس رضایی سپرد.
---
شش ماه بعد
شرایط اقتصادی کشور نه‌تنها بهتر نشده بود، بلکه پیچیده‌تر نیز شده بود.
اما در شرکت پارس‌پویش اتفاقات دیگری رخ داده بود:
- ضایعات تولید از ۹ درصد به ۳/۸ درصد کاهش یافته بود؛
- دو مشتری جدید از صنایع نفت و پتروشیمی جذب شده بودند؛
- و سه قطعه وارداتی با موفقیت داخلی‌سازی شده بودند.
در نتیجه، شرکت نه‌تنها از بحران نقدینگی عبور کرد، بلکه سود عملیاتی آن نیز افزایش یافت.
---
جلسه پایان سال
در آخرین جلسه سال، مدیرعامل جمله‌ای گفت که بعدها روی دیوار اتاق جلسات شرکت نصب شد:
««بحران‌ها، مدیران را به دو گروه تقسیم میکنند:
گروه اول، کسانی که فهرستی از دلایل ناتوانی تهیه میکنند؛
و گروه دوم، کسانی که فهرستی از اقدامات ممکن تهیه میکنند.
تفاوت این دو گروه، تفاوت میان کانون کنترل بیرونی و کانون کنترل درونی است.»»
از آن روز به بعد، در شرکت پارس‌پویش، هرگاه مدیری جلسه‌ای را با عبارت «کاری از دست ما برنمی‌آید» آغاز می‌کرد، مدیرعامل فقط یک سؤال می‌پرسید:
««بسیار خوب؛ حالا بگویید چه چیزی هنوز در اختیار ماست؟»»
❤2
داستان مدیریتی: «بخش اورژانس و دو سرپرست»
در سال ۱۴۰۱، یکی از بیمارستان‌های وابسته به دانشگاه علوم پزشکی در جنوب کشور با مشکل کمبود شدید نیروی پرستاری مواجه شد. افزایش مراجعات، فرسودگی کارکنان و کمبود بودجه، فشار سنگینی بر بخش اورژانس وارد کرده بود.
در یک بازه سه‌ماهه، میزان نارضایتی بیماران به شکل قابل توجهی افزایش یافت. رئیس بیمارستان، دو سرپرستار باسابقه را برای بررسی وضعیت دعوت کرد.
سرپرستار اول، خانم احمدی، پس از ارائه آمارها گفت:
«مشکل کاملاً روشن است. بودجه نداریم، نیرو نداریم، وزارتخانه مجوز استخدام نمی‌دهد و انتظارات بیماران هم هر روز بیشتر می‌شود. واقعاً نمی‌توان از این شرایط نتیجه بهتری انتظار داشت.»
رئیس بیمارستان پرسید:
«اگر فرض کنیم تا شش ماه آینده هم هیچ نیروی جدیدی جذب نشود، چه اقدامی می‌توان انجام داد؟»
او پاسخ داد:
«در این شرایط، عملاً هیچ کاری نمی‌شود کرد.»
سپس خانم کریمی، سرپرستار بخش دیگری از اورژانس، صحبت کرد:
«من هم با همه این محدودیت‌ها موافقم، اما بررسی کرده‌ایم که بخشی از فشار کاری ناشی از نحوه توزیع شیفت‌ها، تأخیر در ترخیص بیماران و برخی فرآیندهای داخلی است. اگر این سه موضوع را اصلاح کنیم، بدون جذب حتی یک نفر نیروی جدید، می‌توانیم بخشی از بحران را مدیریت کنیم.»
او برنامه‌ای ۶۰ روزه ارائه کرد که شامل:
- بازطراحی شیفت‌های کاری؛
- ایجاد تیم پاسخ سریع؛
- و کاهش زمان ترخیص بیماران بود.
سه ماه بعد، در حالی که تعداد کارکنان هیچ تغییری نکرده بود، زمان انتظار بیماران ۳۵ درصد کاهش یافت و رضایت مراجعان به طور محسوسی افزایش پیدا کرد.
در جلسه ارزیابی، رئیس بیمارستان گفت:
««تفاوت در امکانات نبود؛ تفاوت در این بود که یک نفر منتظر تغییر شرایط بود و نفر دیگر، به دنبال تغییر آن چیزی بود که در اختیارش قرار داشت.»»
در سال ۱۴۰۱، یکی از بیمارستان‌های وابسته به دانشگاه علوم پزشکی در جنوب کشور با مشکل کمبود شدید نیروی پرستاری مواجه شد. افزایش مراجعات، فرسودگی کارکنان و کمبود بودجه، فشار سنگینی بر بخش اورژانس وارد کرده بود.
در یک بازه سه‌ماهه، میزان نارضایتی بیماران به شکل قابل توجهی افزایش یافت. رئیس بیمارستان، دو سرپرستار باسابقه را برای بررسی وضعیت دعوت کرد.
سرپرستار اول، خانم احمدی، پس از ارائه آمارها گفت:
«مشکل کاملاً روشن است. بودجه نداریم، نیرو نداریم، وزارتخانه مجوز استخدام نمی‌دهد و انتظارات بیماران هم هر روز بیشتر می‌شود. واقعاً نمی‌توان از این شرایط نتیجه بهتری انتظار داشت.»
رئیس بیمارستان پرسید:
«اگر فرض کنیم تا شش ماه آینده هم هیچ نیروی جدیدی جذب نشود، چه اقدامی می‌توان انجام داد؟»
او پاسخ داد:
«در این شرایط، عملاً هیچ کاری نمی‌شود کرد.»
سپس خانم کریمی، سرپرستار بخش دیگری از اورژانس، صحبت کرد:
«من هم با همه این محدودیت‌ها موافقم، اما بررسی کرده‌ایم که بخشی از فشار کاری ناشی از نحوه توزیع شیفت‌ها، تأخیر در ترخیص بیماران و برخی فرآیندهای داخلی است. اگر این سه موضوع را اصلاح کنیم، بدون جذب حتی یک نفر نیروی جدید، می‌توانیم بخشی از بحران را مدیریت کنیم.»
او برنامه‌ای ۶۰ روزه ارائه کرد که شامل:
- بازطراحی شیفت‌های کاری؛
- ایجاد تیم پاسخ سریع؛
- و کاهش زمان ترخیص بیماران بود.
سه ماه بعد، در حالی که تعداد کارکنان هیچ تغییری نکرده بود، زمان انتظار بیماران ۳۵ درصد کاهش یافت و رضایت مراجعان به طور محسوسی افزایش پیدا کرد.
در جلسه ارزیابی، رئیس بیمارستان گفت:
««تفاوت در امکانات نبود؛ تفاوت در این بود که یک نفر منتظر تغییر شرایط بود و نفر دیگر، به دنبال تغییر آن چیزی بود که در اختیارش قرار داشت.»»
❤2
داستان مدیریتی: «پل نیمه‌کاره»
در یکی از شهرداری‌های کلان‌شهرهای ایران، پروژه احداث یک تقاطع غیرهمسطح به دلیل مشکلات مالی، اعتراضات محلی و تأخیر پیمانکار، بیش از یک سال متوقف شده بود.
در جلسه شورای معاونان، شهردار از مدیر پروژه خواست وضعیت را توضیح دهد.
مدیر پروژه با لحنی ناامید گفت:
«واقعیت این است که همه عوامل علیه ما هستند؛ بودجه تخصیص پیدا نمی‌کند، پیمانکار همکاری نمی‌کند، دستگاه‌های خدمات‌رسان مجوز نمی‌دهند و شهروندان هم اعتراض دارند. تا این مشکلات حل نشود، امکان ادامه پروژه وجود ندارد.»
پس از او، معاون فنی شهرداری صحبت کرد:
«درست است که بسیاری از عوامل خارج از کنترل ما هستند، اما همه پروژه متوقف نشده است. ما می‌توانیم همزمان سه اقدام انجام دهیم:
- بخش‌هایی از پروژه را که نیاز به جابه‌جایی تأسیسات ندارند، فعال کنیم؛
- جلسات هفتگی با دستگاه‌های خدمات‌رسان برگزار کنیم؛
- و از طریق اطلاع‌رسانی عمومی، بخشی از اعتراضات مردمی را مدیریت کنیم.»
شهردار با تردید، اجرای این برنامه را پذیرفت.
چهار ماه بعد، با وجود اینکه مشکل بودجه همچنان پابرجا بود، بیش از ۴۰ درصد پروژه پیشرفت کرده بود و بخش عمده‌ای از مخالفت‌های عمومی نیز کاهش یافته بود.
در مراسم افتتاح فاز نخست پروژه، شهردار جمله‌ای گفت که بعدها به شعار مدیریتی شهرداری تبدیل شد:
««مدیران موفق کسانی نیستند که منتظر فراهم شدن شرایط ایده‌آل می‌مانند؛ بلکه کسانی هستند که از دلِ شرایط غیرایده‌آل، امکان عمل پیدا میکنند.»»
و از آن پس، هرگاه مدیری در جلسات می‌گفت:
«این موضوع خارج از کنترل ماست»،
شهردار پاسخ می‌داد:
««درست؛ اما بگویید کدام بخش آن هنوز در کنترل ماست؟»»
در یکی از شهرداری‌های کلان‌شهرهای ایران، پروژه احداث یک تقاطع غیرهمسطح به دلیل مشکلات مالی، اعتراضات محلی و تأخیر پیمانکار، بیش از یک سال متوقف شده بود.
در جلسه شورای معاونان، شهردار از مدیر پروژه خواست وضعیت را توضیح دهد.
مدیر پروژه با لحنی ناامید گفت:
«واقعیت این است که همه عوامل علیه ما هستند؛ بودجه تخصیص پیدا نمی‌کند، پیمانکار همکاری نمی‌کند، دستگاه‌های خدمات‌رسان مجوز نمی‌دهند و شهروندان هم اعتراض دارند. تا این مشکلات حل نشود، امکان ادامه پروژه وجود ندارد.»
پس از او، معاون فنی شهرداری صحبت کرد:
«درست است که بسیاری از عوامل خارج از کنترل ما هستند، اما همه پروژه متوقف نشده است. ما می‌توانیم همزمان سه اقدام انجام دهیم:
- بخش‌هایی از پروژه را که نیاز به جابه‌جایی تأسیسات ندارند، فعال کنیم؛
- جلسات هفتگی با دستگاه‌های خدمات‌رسان برگزار کنیم؛
- و از طریق اطلاع‌رسانی عمومی، بخشی از اعتراضات مردمی را مدیریت کنیم.»
شهردار با تردید، اجرای این برنامه را پذیرفت.
چهار ماه بعد، با وجود اینکه مشکل بودجه همچنان پابرجا بود، بیش از ۴۰ درصد پروژه پیشرفت کرده بود و بخش عمده‌ای از مخالفت‌های عمومی نیز کاهش یافته بود.
در مراسم افتتاح فاز نخست پروژه، شهردار جمله‌ای گفت که بعدها به شعار مدیریتی شهرداری تبدیل شد:
««مدیران موفق کسانی نیستند که منتظر فراهم شدن شرایط ایده‌آل می‌مانند؛ بلکه کسانی هستند که از دلِ شرایط غیرایده‌آل، امکان عمل پیدا میکنند.»»
و از آن پس، هرگاه مدیری در جلسات می‌گفت:
«این موضوع خارج از کنترل ماست»،
شهردار پاسخ می‌داد:
««درست؛ اما بگویید کدام بخش آن هنوز در کنترل ماست؟»»
❤2👍1