فهرست بازبینی )چک لیست) اثرگذاری در جلسه؟!
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
Audio
ایران فردا و تصمیم امروز
👤 دکتر مسعود نیلی؛ اقتصاددان
✍️ سال ۱۳۹۷ نقطه عطفی بنیادین در تاریخ معاصر ایران است که مسیر حرکت کشور را به‌طور اساسی تغییر داده است. از آن زمان تاکنون، شاخص‌های کلان اقتصادی و اجتماعی شاهد تحولاتی بی‌سابقه بوده‌اند.
✍️ نرخ ارز با رشدی ۵۰ برابری، سطح عمومی قیمت‌ها با رشد ۱۹ برابری و قیمت مواد غذایی با رشد ۳۴ برابری مواجه شده‌اند.
✍️ همزمان با رشد ناچیز اقتصادی، درآمد خالص ملی سرانه ۱۲ درصد کاهش یافته و ۱۶ میلیون نفر به جمعیت زیر خط فقر افزوده شده‌اند.
✍️ بحران بازار کار نیز ابعادی نگران‌کننده یافته است؛ به‌طوری که بخش غالب جمعیت در سن کار (حدود ۴۲ میلیون نفر) نقشی در تولید درآمد ندارند و اشتغال صنعتی نیز در سال‌های اخیر با شوک‌های شدید مواجه شده است.
✍️ در کنار این چالش‌های اقتصادی، تراکم حوادث اجتماعی و سیاسی در بازه سال‌های ۱۳۹۷ تا ۱۴۰۵، فشار روانی عمیقی بر جامعه وارد کرده است. آبان ۱۳۹۸ و ماجرای بنزین، دی ۱۳۹۸ و شهادت سردار سلیمانی و حادثه هواپیمای اوکراینی، ۱۳۹۹ و ۱۴۰۰ و همه‌گیری کرونا، ۱۴۰۱ و اعتراضات جنبش مهسا، جنگ ۱۲روزه در خرداد ۱۴۰۴، حوادث غم‌بار دی ۱۴۰۴ و سپس شروع مرحله دوم جنگ؛ وقایعی که روح و روان جامعه ایران را عمیقا تحت‌تاثیر قرار داده‌اند.
✍️ تداوم مسیر کنونی بدون توجه به این تغییرات بنیادی، پیامدهای فاجعه‌باری خواهد داشت. امروز دو رویکرد متضاد در حکمرانی کشور در تقابل هستند: نخست، رویکردی که حکمرانی را عرصه «جنگاوری» و مبارزه بی‌امان با قدرت‌های جهانی می‌داند و دوم، نگاهی که اولویت اصلی را تأمین «آرامش، صلح و رفاه» در سایه عزت و استقلال ملی می‌بیند.
✍️ در شرایطی که محدودیت منابع، تمامی متغیرهای اقتصادی، معیشتی و امنیتی را به یکدیگر پیوند داده، آینده ایران وابسته به انتخاب یکی از این دو مسیر بنیادین است؛ تصمیمی که در سال‌های پیش رو، سرنوشت کشور را رقم خواهد زد.
@den_ir
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1
👆📍خلاصه صوتی را گوش دهید.
اسلایدها را ببینید و
متن زیررا که وضعیت "نَهَست" هست بخوانید⁉️
خیلی از ما اولین بار با واژه "نَهَست" زمان خدمت سربازی آشنا شده ایم. نظامی ها وقتی که یکی از نیروهاشون بدون اعلام در محل حاضر نمیشه نمیگن غیبت کرده میگن نَهَست کرده.
الان هم هر فردی را می بینم که توی محل کارش یا زندگیش حاضره ولی دلش بنا به هر دلیلی با کار و زندگیش نیست، ناخودآگاه ذهنم میگه این آدم "نَهَست" داره.
■ نَهَست یعنی بودنی که ذهن و انگیزه و هویت ازش دور شده و کوچ کرده. یک نوع حضور بی جان.
اسلایدها را ببینید و
متن زیررا که وضعیت "نَهَست" هست بخوانید⁉️
خیلی از ما اولین بار با واژه "نَهَست" زمان خدمت سربازی آشنا شده ایم. نظامی ها وقتی که یکی از نیروهاشون بدون اعلام در محل حاضر نمیشه نمیگن غیبت کرده میگن نَهَست کرده.
الان هم هر فردی را می بینم که توی محل کارش یا زندگیش حاضره ولی دلش بنا به هر دلیلی با کار و زندگیش نیست، ناخودآگاه ذهنم میگه این آدم "نَهَست" داره.
■ نَهَست یعنی بودنی که ذهن و انگیزه و هویت ازش دور شده و کوچ کرده. یک نوع حضور بی جان.
👆
✳️ مدیران خردمند کسانی هستند که می دانند برای جلوگیری از تراژدی،
باید تراژیک بیندیشند.
✅ این جمله در واقع هسته اصلی کتاب «ذهن تراژیک» اثر رابرت دی. کاپلان است. منظور کاپلان از تراژیک اندیشیدن، بدبینی، ترس یا تسلیم شدن نیست. ذهن تراژیک یعنی مدیر پیش از تصمیم، با چهار واقعیت روبه رو شود: محدودیت قدرت، ناقص بودن اطلاعات، پیامدهای ناخواسته و این حقیقت که انتخاب های بزرگ همیشه میان “خوب و بد” نیستند، گاهی میان دو خیر متعارض یا دو شر اجتناب ناپذیرند. مدیر فاقد ذهن تراژیک معمولاً به راهوحل کامل باور دارد. تصور می کند نیت خوب، نتیجه خوب تولید می کند، بحران را می توان یک باره حل کرد، مخالفان الزاماً نادان یا بدخواهاند و اگر قدرت کافی وجود داشته باشد، واقعیت نیز تسلیم برنامه خواهد شد. همین خوشبینیِ بی مهار میوتواند به غرور قدرت منجر شود: تصمیم بزرگ گرفته می شود، اما هزینه های درجه دوم، واکنش بازیگران دیگر و وضعیت پس از موفقیت نادیده می ماند. ذهن تراژیک، مدیر را از تصمیم گیری بازنمی دارد، او را فروتن تر، محتاط تر و مسئول تر می کند. چنین مدیری می داند بی عملی هم هزینه دارد، اما اقدام را با قطعیت اخلاقی و هیجان قهرمانانه اشتباه نمی گیرد. او به جای وعده پیروزی کامل، به دنبال کاهش خسارت، حفظ گزینه های جایگزین و جلوگیری از بدترین نتیجه ممکن است. در مدیریت سازمانی مثال هایی از این منطق برقرار است. تغییر ساختار ممکن است کارایی را افزایش دهد، اما اعتماد را تخریب کند. کاهش هزینه ممکن است سازمان را نجات دهد، اما ظرفیت آینده آن را از بین ببرد. تعویق تصمیم ممکن است تعارض را کم کند، اما فرصت را بسوزاند. ذهن تراژیک می پذیرد که هر انتخاب مهم، یک صورتحساب پنهان دارد. پس معنای آن جمله این است: تراژدی اغلب زمانی رخ می دهد که مدیران احتمال تراژدی را جدی نمی گیرند. مدیر تراژیکاندیش نه انتظار دارد جهان بی هزینه اصلاح شود و نه از اصلاح آن دست می کشد، او پیش از حرکت، بهای تصمیم را می بیند و مسئولیت آن را می پذیرد.
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
✳️ مدیران خردمند کسانی هستند که می دانند برای جلوگیری از تراژدی،
باید تراژیک بیندیشند.
✅ این جمله در واقع هسته اصلی کتاب «ذهن تراژیک» اثر رابرت دی. کاپلان است. منظور کاپلان از تراژیک اندیشیدن، بدبینی، ترس یا تسلیم شدن نیست. ذهن تراژیک یعنی مدیر پیش از تصمیم، با چهار واقعیت روبه رو شود: محدودیت قدرت، ناقص بودن اطلاعات، پیامدهای ناخواسته و این حقیقت که انتخاب های بزرگ همیشه میان “خوب و بد” نیستند، گاهی میان دو خیر متعارض یا دو شر اجتناب ناپذیرند. مدیر فاقد ذهن تراژیک معمولاً به راهوحل کامل باور دارد. تصور می کند نیت خوب، نتیجه خوب تولید می کند، بحران را می توان یک باره حل کرد، مخالفان الزاماً نادان یا بدخواهاند و اگر قدرت کافی وجود داشته باشد، واقعیت نیز تسلیم برنامه خواهد شد. همین خوشبینیِ بی مهار میوتواند به غرور قدرت منجر شود: تصمیم بزرگ گرفته می شود، اما هزینه های درجه دوم، واکنش بازیگران دیگر و وضعیت پس از موفقیت نادیده می ماند. ذهن تراژیک، مدیر را از تصمیم گیری بازنمی دارد، او را فروتن تر، محتاط تر و مسئول تر می کند. چنین مدیری می داند بی عملی هم هزینه دارد، اما اقدام را با قطعیت اخلاقی و هیجان قهرمانانه اشتباه نمی گیرد. او به جای وعده پیروزی کامل، به دنبال کاهش خسارت، حفظ گزینه های جایگزین و جلوگیری از بدترین نتیجه ممکن است. در مدیریت سازمانی مثال هایی از این منطق برقرار است. تغییر ساختار ممکن است کارایی را افزایش دهد، اما اعتماد را تخریب کند. کاهش هزینه ممکن است سازمان را نجات دهد، اما ظرفیت آینده آن را از بین ببرد. تعویق تصمیم ممکن است تعارض را کم کند، اما فرصت را بسوزاند. ذهن تراژیک می پذیرد که هر انتخاب مهم، یک صورتحساب پنهان دارد. پس معنای آن جمله این است: تراژدی اغلب زمانی رخ می دهد که مدیران احتمال تراژدی را جدی نمی گیرند. مدیر تراژیکاندیش نه انتظار دارد جهان بی هزینه اصلاح شود و نه از اصلاح آن دست می کشد، او پیش از حرکت، بهای تصمیم را می بیند و مسئولیت آن را می پذیرد.
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤1
✳️ ۶ سوال کلیدی برای سنجش تاب‌آوری عملیاتی شرکت‌ها
✅ مدیران ارشد باید به‌طور مستمر میزان تاب‌آوری بخش‌های مختلف سازمان را ارزیابی و نقاط ضعف را شناسایی کنند
■ طرح پرسش‌های هدفمند و سنجش مستمر، ابزاری موثر برای افزایش آمادگی سازمان و تضمین پایداری آن در شرایط بحرانی است
■ در ادامه، شش سوال کلیدی برای ارزیابی تاب‌آوری عملیاتی شرکت‌ها ارائه می‌شود
۱- آیا در زمان وقوع مشکلات و چالش‌ها از آمادگی کافی برخوردار هستیم؟
یکی از آمادگی‌های لازم برای مواجهه با هر بحرانی این است که تیم‌های زبده وآموزش‌دیده مدیریت بحران در شرکت‌ها وجود داشته باشند؛ تیم‌هایی که اعضای آنها در زمینه طراحی و اجرای برنامه‌های ضربتی برای مقابله با چالش‌های موجود مهارت دارند و حتی در صورت وارد آمدن ضربات سنگین به شرکت می‌توانند برنامه‌های احیا و بازسازی را به بهترین شکل ممکن اجرا کنند.علاوه بر این، همه کارکنان و واحدهای شرکت باید آموزش ببینند که رفع آسیب‌پذیری‌ها و مقابله با نوسان‌ها و اختلالات ناگهانی،اقدامی مقطعی نیست، بلکه فرآیندی مستمر و بلندمدت است.تداوم این رویکرد آمادگی سازمان را برای مواجهه با شدیدترین بحران‌ها افزایش می‌دهد و امکان واکنش سریع،هماهنگ و موثر را فراهم می‌کند.همچنین بهره‌گیری ازفناوری‌های نوین برای پیش‌بینی بحران و ارائه راهکارهای مناسب،به شرکت کمک می‌کند پس از وقوع حوادث طبیعی یا غیرطبیعی، با کمترین آسیب فعالیت‌های خود را حفظ کرده و در کوتاه‌ترین زمان ممکن به شرایط عادی بازگردد
۲- آیا نقش‌ها و مسوولیت‌های موثر بر تداوم و بقای شرکت مشخص شده‌اند؟
هنگامی که بحران‌ها و فاجعه‌ها روی می‌دهند موجی از نابسامانی و سردرگمی در سراسر شرکت شکل می‌گیرد. این نابسامانی‌ها باعث می‌شود افراد ندانند در شرایط بحرانی چه باید بکنند و چه واکنشی از خود نشان دهند و بیشتر منتظر رسیدن دستور از مقام‌های بالاتر هستند.بنابراین لازم است قبل از وقوع بحران به‌طور دقیق مشخص شود که هر کدام از بخش‌ها و کارکنان قرار است در صورت وقوع بحران چه کاری انجام دهند و کدام وظایف خاص را بر عهده بگیرند آنها باید بدانند چه زمانی خودشان وارد فاز تصمیم‌گیری و اجرا شوند و منتظر دریافت دستور از مافوق خود نمانند.برای موفقیت در این بخش لازم است مانورهای مختلفی در سطوح مختلف برگزار شود تا افراد و بخش‌ها خود را در موقعیت تصمیم‌گیری سریع و اجرای برنامه‌های ضربتی و فوق‌العاده محک بزنند.به این ترتیب،نقاط قوت و ضعف مدیران و کارکنان در برخورد با موقعیت‌های بحرانی قبل از وقوع بحران آشکار می‌شود
۳- آیا سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای مناسب مدیریت بحران در شرکت وجود دارد؟
بسیاری از فرآیندهای کاری بدون وجود سخت‌افزارهای دیجیتال و نرم‌افزارهای عمومی وتخصصی قابلیت اجرا ندارند.براین اساس ضروری است پیش از وقوع بحران‌ها و حوادث،عملکرد سازمان در شرایط اضطراری به‌دقت ارزیابی شود.سناریوهایی مانند قطع برق، اختلال در اینترنت یا سایر بحران‌های احتمالی باید از طریق شبیه‌سازی‌های منظم مورد آزمون قرار گیرند تا میزان آمادگی سازمان سنجیده شود.اگر در این فرآیند هرگونه ضعف یاناکارآمدی شناسایی شد،باید بدون تاخیر برای رفع آن اقدام کرد. همچنین،درصورت نیاز به‌روزرسانی یا جایگزینی سخت‌افزارها و نرم‌افزارها با نسخه‌های جدیدتر، ایمن‌تر و مقاوم‌تر باید در اولویت قرار گیرد تا تاب‌آوری عملیاتی سازمان در شرایط بحرانی افزایش یابد
۴- آیا از توان کافی برای انجام بازرسی‌های لازم و تصحیح اشتباهات و برطرف‌سازی نقاط ضعف برخورداریم؟
وجود نواقص و نقاط ضعف در شرکت‌ها برای مدیریت بحران و مقابله با اتفاقات غیرمترقبه و فاجعه‌آمیز امری طبیعی و پذیرفتنی است. اما ناتوانی و ناکارآمدی در برخورد با این نقاط ضعف و عدم برطرف‌سازی آنها قبل از وقوع بحران به‌هیچ‌عنوان پذیرفتنی نیست. به همین منظور لازم است که تیم‌های بازرسی تشکیل شده از مدیران و کارکنان زبده و کاربلد در درون سازمان ایجاد شود تا ارزیابی دقیق و همه‌جانبه‌ای از میزان آمادگی شراکت برای برخورد با شرایط بحرانی انجام و راه‌حل‌های اجرایی مناسبی برای رفع کمبودها و نواقص پیشنهاد شود.این بازرسی‌ها هم می‌توانند قبل از برگزاری مانورهای مقابله با بحران و هم بعد از اجرای این مانورها صورت‌پذیرند در صورت وجود مشکلات و نارسایی‌ها لازم است که مراتب به اطلاع رهبری سازمان رسانده شود
۵- چه کسی مسوول جبران خسارات و رفع خرابی‌های ناشی از بحران خواهد بود؟
حتی در صورت وجود آمادگی بالا برای مقابله با بحران‌ها نیز باز هم این احتمال وجود دارد که یک سری خسارت‌ها و مشکلات جدی برای ادامه فعالیت شرکت‌ها اتفاق بیفتد
برطرف‌سازی این مشکلات در اولین فرصت ممکن، دارای اولویت و اهمیت بالایی است و مشخص می‌کند در صورت بروز خرابی‌ها و خسارات چه باید کرد و چه کسانی در سازمان مسوول مستقیم رفع خرابی‌ها و احیای فرآیندهای عملیاتی هستند
✅ مدیران ارشد باید به‌طور مستمر میزان تاب‌آوری بخش‌های مختلف سازمان را ارزیابی و نقاط ضعف را شناسایی کنند
■ طرح پرسش‌های هدفمند و سنجش مستمر، ابزاری موثر برای افزایش آمادگی سازمان و تضمین پایداری آن در شرایط بحرانی است
■ در ادامه، شش سوال کلیدی برای ارزیابی تاب‌آوری عملیاتی شرکت‌ها ارائه می‌شود
۱- آیا در زمان وقوع مشکلات و چالش‌ها از آمادگی کافی برخوردار هستیم؟
یکی از آمادگی‌های لازم برای مواجهه با هر بحرانی این است که تیم‌های زبده وآموزش‌دیده مدیریت بحران در شرکت‌ها وجود داشته باشند؛ تیم‌هایی که اعضای آنها در زمینه طراحی و اجرای برنامه‌های ضربتی برای مقابله با چالش‌های موجود مهارت دارند و حتی در صورت وارد آمدن ضربات سنگین به شرکت می‌توانند برنامه‌های احیا و بازسازی را به بهترین شکل ممکن اجرا کنند.علاوه بر این، همه کارکنان و واحدهای شرکت باید آموزش ببینند که رفع آسیب‌پذیری‌ها و مقابله با نوسان‌ها و اختلالات ناگهانی،اقدامی مقطعی نیست، بلکه فرآیندی مستمر و بلندمدت است.تداوم این رویکرد آمادگی سازمان را برای مواجهه با شدیدترین بحران‌ها افزایش می‌دهد و امکان واکنش سریع،هماهنگ و موثر را فراهم می‌کند.همچنین بهره‌گیری ازفناوری‌های نوین برای پیش‌بینی بحران و ارائه راهکارهای مناسب،به شرکت کمک می‌کند پس از وقوع حوادث طبیعی یا غیرطبیعی، با کمترین آسیب فعالیت‌های خود را حفظ کرده و در کوتاه‌ترین زمان ممکن به شرایط عادی بازگردد
۲- آیا نقش‌ها و مسوولیت‌های موثر بر تداوم و بقای شرکت مشخص شده‌اند؟
هنگامی که بحران‌ها و فاجعه‌ها روی می‌دهند موجی از نابسامانی و سردرگمی در سراسر شرکت شکل می‌گیرد. این نابسامانی‌ها باعث می‌شود افراد ندانند در شرایط بحرانی چه باید بکنند و چه واکنشی از خود نشان دهند و بیشتر منتظر رسیدن دستور از مقام‌های بالاتر هستند.بنابراین لازم است قبل از وقوع بحران به‌طور دقیق مشخص شود که هر کدام از بخش‌ها و کارکنان قرار است در صورت وقوع بحران چه کاری انجام دهند و کدام وظایف خاص را بر عهده بگیرند آنها باید بدانند چه زمانی خودشان وارد فاز تصمیم‌گیری و اجرا شوند و منتظر دریافت دستور از مافوق خود نمانند.برای موفقیت در این بخش لازم است مانورهای مختلفی در سطوح مختلف برگزار شود تا افراد و بخش‌ها خود را در موقعیت تصمیم‌گیری سریع و اجرای برنامه‌های ضربتی و فوق‌العاده محک بزنند.به این ترتیب،نقاط قوت و ضعف مدیران و کارکنان در برخورد با موقعیت‌های بحرانی قبل از وقوع بحران آشکار می‌شود
۳- آیا سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای مناسب مدیریت بحران در شرکت وجود دارد؟
بسیاری از فرآیندهای کاری بدون وجود سخت‌افزارهای دیجیتال و نرم‌افزارهای عمومی وتخصصی قابلیت اجرا ندارند.براین اساس ضروری است پیش از وقوع بحران‌ها و حوادث،عملکرد سازمان در شرایط اضطراری به‌دقت ارزیابی شود.سناریوهایی مانند قطع برق، اختلال در اینترنت یا سایر بحران‌های احتمالی باید از طریق شبیه‌سازی‌های منظم مورد آزمون قرار گیرند تا میزان آمادگی سازمان سنجیده شود.اگر در این فرآیند هرگونه ضعف یاناکارآمدی شناسایی شد،باید بدون تاخیر برای رفع آن اقدام کرد. همچنین،درصورت نیاز به‌روزرسانی یا جایگزینی سخت‌افزارها و نرم‌افزارها با نسخه‌های جدیدتر، ایمن‌تر و مقاوم‌تر باید در اولویت قرار گیرد تا تاب‌آوری عملیاتی سازمان در شرایط بحرانی افزایش یابد
۴- آیا از توان کافی برای انجام بازرسی‌های لازم و تصحیح اشتباهات و برطرف‌سازی نقاط ضعف برخورداریم؟
وجود نواقص و نقاط ضعف در شرکت‌ها برای مدیریت بحران و مقابله با اتفاقات غیرمترقبه و فاجعه‌آمیز امری طبیعی و پذیرفتنی است. اما ناتوانی و ناکارآمدی در برخورد با این نقاط ضعف و عدم برطرف‌سازی آنها قبل از وقوع بحران به‌هیچ‌عنوان پذیرفتنی نیست. به همین منظور لازم است که تیم‌های بازرسی تشکیل شده از مدیران و کارکنان زبده و کاربلد در درون سازمان ایجاد شود تا ارزیابی دقیق و همه‌جانبه‌ای از میزان آمادگی شراکت برای برخورد با شرایط بحرانی انجام و راه‌حل‌های اجرایی مناسبی برای رفع کمبودها و نواقص پیشنهاد شود.این بازرسی‌ها هم می‌توانند قبل از برگزاری مانورهای مقابله با بحران و هم بعد از اجرای این مانورها صورت‌پذیرند در صورت وجود مشکلات و نارسایی‌ها لازم است که مراتب به اطلاع رهبری سازمان رسانده شود
۵- چه کسی مسوول جبران خسارات و رفع خرابی‌های ناشی از بحران خواهد بود؟
حتی در صورت وجود آمادگی بالا برای مقابله با بحران‌ها نیز باز هم این احتمال وجود دارد که یک سری خسارت‌ها و مشکلات جدی برای ادامه فعالیت شرکت‌ها اتفاق بیفتد
برطرف‌سازی این مشکلات در اولین فرصت ممکن، دارای اولویت و اهمیت بالایی است و مشخص می‌کند در صورت بروز خرابی‌ها و خسارات چه باید کرد و چه کسانی در سازمان مسوول مستقیم رفع خرابی‌ها و احیای فرآیندهای عملیاتی هستند
ادامه ازقبل👆
۶- در صورت وقوع بحران چگونه باید با ذی‌نفعان سازمان ارتباط برقرار کرد؟
تجربه نشان داده که وقوع بحران‌ها و فاجعه‌های غیرمنتظره بیش از آنکه به شرکت‌ها و مدیران و کارکنان آنها آسیب بزند، باعث به‌هم‌خوردن آرامش روانی ذی‌نفعان شرکت‌ها از جمله سهامداران، سرمایه‌گذاران و البته مشتریان آنها خواهد شد. احساس بی‌اعتمادی و نگرانی ذی‌نفعان نسبت به آینده و ادامه وضعیت مبهم و نامعلوم، به طور حتم به نفع شرکت و اعتبار آن نخواهد بود. بنابراین باید در زمان وقوع بحران و پس از آن به طور پیوسته و دقیق با تمام ذی‌نفعان ارتباط برقرار کرد و ضمن رعایت اصولی مانند صداقت و شفافیت به آنها این اطمینان را داد که اوضاع تحت کنترل است. آنها باید بدانند که قرار نیست وقفه‌ای در زمینه خدمت‌رسانی و تولید شرکت اتفاق بیفتد. این امر زمانی اتفاق خواهد افتاد که یک برنامه ارتباطی مدون و جامع برای برقراری ارتباط با مشتریان و سهامداران و سرمایه‌گذاران در مواقع بحرانی اندیشیده شده باشد تا در زمان‌های بحرانی به مرحله اجرا درآید.
منبع: Forbes
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
۶- در صورت وقوع بحران چگونه باید با ذی‌نفعان سازمان ارتباط برقرار کرد؟
تجربه نشان داده که وقوع بحران‌ها و فاجعه‌های غیرمنتظره بیش از آنکه به شرکت‌ها و مدیران و کارکنان آنها آسیب بزند، باعث به‌هم‌خوردن آرامش روانی ذی‌نفعان شرکت‌ها از جمله سهامداران، سرمایه‌گذاران و البته مشتریان آنها خواهد شد. احساس بی‌اعتمادی و نگرانی ذی‌نفعان نسبت به آینده و ادامه وضعیت مبهم و نامعلوم، به طور حتم به نفع شرکت و اعتبار آن نخواهد بود. بنابراین باید در زمان وقوع بحران و پس از آن به طور پیوسته و دقیق با تمام ذی‌نفعان ارتباط برقرار کرد و ضمن رعایت اصولی مانند صداقت و شفافیت به آنها این اطمینان را داد که اوضاع تحت کنترل است. آنها باید بدانند که قرار نیست وقفه‌ای در زمینه خدمت‌رسانی و تولید شرکت اتفاق بیفتد. این امر زمانی اتفاق خواهد افتاد که یک برنامه ارتباطی مدون و جامع برای برقراری ارتباط با مشتریان و سهامداران و سرمایه‌گذاران در مواقع بحرانی اندیشیده شده باشد تا در زمان‌های بحرانی به مرحله اجرا درآید.
منبع: Forbes
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ چرا با وجود اینکه هر روز کتاب‌های بیشتری منتشر می‌شود، دوره‌های آموزشی بیشتری برگزار می‌شود و اطلاعات در دسترس‌تر از همیشه است، هنوز بسیاری از مدیران، فروشندگان و حتی افراد موفق، بارها همان اشتباهات گذشته را تکرار می‌کنند؟
✅ مشکل از کمبود دانش نیست.
اگر دانستن کافی بود، همه کسانی که کتاب‌های مدیریت، روان‌شناسی یا موفقیت را می‌خوانند، باید امروز زندگی و کسب‌وکار متفاوتی داشتند.
اما واقعیت چیز دیگری است.
مغز انسان فقط با اطلاعات تصمیم نمی‌گیرد.
■ ترس، عزت نفس، تجربه‌های گذشته، احساسات، عادت‌ها، باورهای ذهنی، فشارهای محیطی و حتی خستگی ذهن، همه در تصمیم‌های ما نقش دارند.
به همین دلیل است که گاهی می‌دانیم باید مذاکره کنیم، اما تماس نمی‌گیریم. می‌دانیم باید تصمیم بگیریم، اما آن را به تعویق می‌اندازیم. می‌دانیم باید قیمت واقعی محصولمان را اعلام کنیم، اما از ترس از دست دادن مشتری، کوتاه می‌آییم.
■ دانستن، رفتار را تغییر نمی‌دهد.
آنچه رفتار را تغییر می‌دهد، شناخت ذهن، شناخت احساسات و تمرین مستمر است.
✅ مشکل از کمبود دانش نیست.
اگر دانستن کافی بود، همه کسانی که کتاب‌های مدیریت، روان‌شناسی یا موفقیت را می‌خوانند، باید امروز زندگی و کسب‌وکار متفاوتی داشتند.
اما واقعیت چیز دیگری است.
مغز انسان فقط با اطلاعات تصمیم نمی‌گیرد.
■ ترس، عزت نفس، تجربه‌های گذشته، احساسات، عادت‌ها، باورهای ذهنی، فشارهای محیطی و حتی خستگی ذهن، همه در تصمیم‌های ما نقش دارند.
به همین دلیل است که گاهی می‌دانیم باید مذاکره کنیم، اما تماس نمی‌گیریم. می‌دانیم باید تصمیم بگیریم، اما آن را به تعویق می‌اندازیم. می‌دانیم باید قیمت واقعی محصولمان را اعلام کنیم، اما از ترس از دست دادن مشتری، کوتاه می‌آییم.
■ دانستن، رفتار را تغییر نمی‌دهد.
آنچه رفتار را تغییر می‌دهد، شناخت ذهن، شناخت احساسات و تمرین مستمر است.
🚨 بحران‌ها معمولاً ناگهانی اتفاق نمی‌افتند؛ ما دیر متوجه‌شان می‌شویم.
ممکن است صورت‌های مالی شرکت هنوز خوب به نظر برسد، اما در پشت اعداد، نشانه‌هایی از نزدیک‌شدن به یک نقطه عطف در حال شکل‌گیری باشد:
🔹 نوسان جریان نقدی و فروش بیشتر می‌شود
🔹 سازمان بعد از هر شوک، دیرتر به وضعیت عادی برمی‌گردد
🔹 وابستگی به یک مشتری، تأمین‌کننده یا بازار افزایش پیدا می‌کند
🔹 و مهم‌تر از همه، الگوی رفتار داده‌ها تغییر می‌کند؛ حتی زمانی که خود اعداد هنوز نگران‌کننده نیستند.
این همان ایده‌ای است که در علوم محیطی با مفهوم «کندشدگی بحرانی» (Critical Slowing Down) شناخته می‌شود؛ الگویی که می‌تواند سرنخ‌هایی برای طراحی سیستم هشدار زودهنگام کسب‌وکاربه ما بدهد.
اما یک هشدار بدون اقدام چه فایده‌ای دارد؟
یک سیستم هشدار مؤثر باید مشخص کند چه چیزی را رصد کنیم، چه زمانی نگران شویم و بعد از هشدار دقیقاً چه اقدامی انجام دهیم.
📌 در این مطلب بررسی کرده‌ایم که سیستم هشدار زودهنگام کسب‌وکار چگونه شکل می‌گیرد و چه ارتباطی با تاب‌آوری سازمان دارد.
متن کامل را در سایت کاین بخوانید:
🔗 https://kayen-co.com/hsny
ممکن است صورت‌های مالی شرکت هنوز خوب به نظر برسد، اما در پشت اعداد، نشانه‌هایی از نزدیک‌شدن به یک نقطه عطف در حال شکل‌گیری باشد:
🔹 نوسان جریان نقدی و فروش بیشتر می‌شود
🔹 سازمان بعد از هر شوک، دیرتر به وضعیت عادی برمی‌گردد
🔹 وابستگی به یک مشتری، تأمین‌کننده یا بازار افزایش پیدا می‌کند
🔹 و مهم‌تر از همه، الگوی رفتار داده‌ها تغییر می‌کند؛ حتی زمانی که خود اعداد هنوز نگران‌کننده نیستند.
این همان ایده‌ای است که در علوم محیطی با مفهوم «کندشدگی بحرانی» (Critical Slowing Down) شناخته می‌شود؛ الگویی که می‌تواند سرنخ‌هایی برای طراحی سیستم هشدار زودهنگام کسب‌وکاربه ما بدهد.
اما یک هشدار بدون اقدام چه فایده‌ای دارد؟
یک سیستم هشدار مؤثر باید مشخص کند چه چیزی را رصد کنیم، چه زمانی نگران شویم و بعد از هشدار دقیقاً چه اقدامی انجام دهیم.
📌 در این مطلب بررسی کرده‌ایم که سیستم هشدار زودهنگام کسب‌وکار چگونه شکل می‌گیرد و چه ارتباطی با تاب‌آوری سازمان دارد.
متن کامل را در سایت کاین بخوانید:
🔗 https://kayen-co.com/hsny
Kayen Company
چرا کسب‌وکارها ناگهان فرو می‌پاشند؟ آشنایی با سیستم‌های هشدار زودهنگام و راز تاب‌آوری سازمانی - Kayen Company
چرا شرکت‌ها نیاز به سیستم هشدار زودهنگام دارند؟ این سیستم ها چه ویژگی هایی دارند و چگونه باید به آن مجهز شویم؟ تصور کنید یک...
❤1
✳️ حل مسئله فقط به «باهوش بودن» مربوط نیست؛ مهم‌تر از آن، داشتن چارچوب درست برای فکر کردن است.
✅ گاهی یک مسئله پیچیده به نظر می‌رسد، چون از زاویه مناسبی به آن نگاه نمی‌کنیم. مدل‌های ذهنی کمک می‌کنند مسئله را بهتر ببینیم، فرضیاتمان را زیر سؤال ببریم و با منطق بیشتری تصمیم بگیریم.
■ در این مجموعه، ۷ مدل ذهنی کاربردی برای حل مسئله و تصمیم‌گیری بهتر را مرور می‌کنیم؛ ابزارهایی ساده که می‌توانند کیفیت فکر کردن و تصمیم‌های روزمره و کاری ما را تغییر دهند.
✅ گاهی یک مسئله پیچیده به نظر می‌رسد، چون از زاویه مناسبی به آن نگاه نمی‌کنیم. مدل‌های ذهنی کمک می‌کنند مسئله را بهتر ببینیم، فرضیاتمان را زیر سؤال ببریم و با منطق بیشتری تصمیم بگیریم.
■ در این مجموعه، ۷ مدل ذهنی کاربردی برای حل مسئله و تصمیم‌گیری بهتر را مرور می‌کنیم؛ ابزارهایی ساده که می‌توانند کیفیت فکر کردن و تصمیم‌های روزمره و کاری ما را تغییر دهند.