راهنمای عملی پیاده سازی حاکمیت شرکتی.pdf

✳️ *درس‌های مدیریتی از فوتبال*

✅ نگاهی کوتاه به بازی نهایی قهرمانی فوتبال اروپا نشان می‌دهد دو مدیر اجرایی در دو سوی یک طیف کار می‌کردند. یکی از آنها روبرتو مانچینی مربی ایتالیا بود که در اکثر تصاویر با عصبانیت بر سر اعضای تیم داد می‌کشید. در سوی دیگر، گارث ساوث گیت مربی کت و شلوارپوش انگلستان بود که رفتاری آرام‌تر داشت و اغلب با همکارانش مشورت می‌کرد.
این دو نفر نماینده سبک‌های متفاوتی در مدیریت فوتبال هستند. آقای مانچینی رویکردی سلطه‌گرایانه مشابه سبک سر الکس فرگوسن مدیر سابق منچستر یونایتد دارد. آقای فرگوسن آن‌قدر به بازیکنان نزدیک می‌شود که سبک او را «رفتار آرایشگر» نامیده بودند. آقای ساوث گیت شخصیتی نرم و فراگیر دارد. او در جریان بازی‌ها چند بار از تلاش بازیکنان ذخیره قدردانی کرد هرچند آنها هیچ‌گاه وارد میدان نشده بودند. او همانند بسیاری از مدیران نوین از درون خود سازمان رشد کرده بود و در گذشته رهبری تیم زیر 21 سال را برعهده داشت. در نتیجه، رابطه‌ای قدرتمند و درازمدت را با بسیاری از بازیکنان برقرار کرده بود.
از جنبه شرکتی، آقای مانچینی شبیه جک ولش رئیس افسانه‌ای سابق جنرال الکتریک یا رئیس سختکوش کنونی یک گروه سهام مالکانه خصوصی است. در مقابل، سبک آقای ساوث گیت به سبک نسل جدید مدیران شرکتی آگاه از جامعه شباهت دارد. او هنگامی که بازیکنان در اعتراض به نژادپرستی زانو زدند از آنها حمایت کرد و در نامه‌ای که به طرفداران تیم انگلستان نوشت اظهار داشت که وظیفه بازیکنان آن است که «در موضوعاتی مانند برابری، جامع‌نگری و بی‌عدالتی نژادی با جامعه تعامل کنند و از قدرت صدایشان برای طرح مناظرات، افزایش آگاهی و آموزش دیگران بهره برند».

می‌توان تصور کرد که همین احساسات از دهان پل پولمن رئیس یونی لیور بیرون می‌آید که پیشتاز یک الگوی پایدار کسب‌و‌کار در این غول عرصه کالاهای مصرفی بود. البته این بدان معنا نیست که آقای ساوث گیت روحیه بی‌رحمی ندارد. یکی از اولین اقدامات او در مقام مربی اخراج وین رونی اعجوبه انگلستان بود. او همچنین برخی از ستارگان تیم را به خاطر بدرفتاری معلق کرد.

پیروزی ایتالیا در بازی نهایی این وسوسه را ایجاد می‌کند که بگوییم سبک مدیریتی پرخاشگرانه آقای مانچینی سودمندتر است. بازی نهایی سی‌وچهارمین بازی پی‌در‌پی بدون شکست ایتالیا تحت هدایت او بود. این پیروزی‌ها چرخشی کامل نسبت به دوران ناکامی تیم ایتالیا در جام جهانی 2018 به شمار می‌رود. زمانی که مدیریت تیم را کس دیگری برعهده داشت. ایتالیا بازی را در حالی آغاز کرد که رتبه جهانی پایین‌تری از انگلستان داشت ضمن آنکه انگلستان از مزیت بازی در خانه برخوردار بود.
اما دو تیم بازی بسیار نزدیکی داشتند و در طی زمان عادی و زمان اضافه مساوی بودند. اگر یکی از پنالتی‌های انگلستان درون دروازه نشسته بود نتیجه متفاوت می‌شد. آقای ساوث گیت این افتخار را دارد که پس از رساندن تیم انگلستان به مرحله نیمه نهایی جام جهانی 2018، این بار تیم را پس از 55 سال به مرحله نهایی رساند. انگلستان تحت رهبر مدیر قبلی توسط ایسلند از بازی‌های قهرمانی اروپایی 2018 بیرون رانده شد. اکنون که فضا به‌شدت چندقطبی شده است همگان آقای ساوث گیت را به خاطر ادب و فروتنی تحسین می‌کنند.
علاوه بر این، خشونت آقای مانچینی در گذشته دردسرهایی را ایجاد کرده بود. او یک سال پس از رساندن منچستر سیتی به لیگ برتر انگلستان در 2012 از کار برکنار شد. دلیل این امر آن بود که او عادت داشت در جمع به شدت از بازیکنان انتقاد کند و با کارکنان پشت صحنه رفتاری سرد و غیردوستانه داشت. او پس از ترک منچستر سیتی سه تجربه ناموفق در هدایت تیم‌ها داشت تا این‌که سرانجام به تیم ایتالیا رسید.
در جهان شرکت‌ها، الگوها بیشتر به سمت مدیریت سبک ساوث گیت پیش می‌روند. در فوتبال، همانند کسب‌و‌کار، مدیریت پرخاشگرانه تا مدتی موفقیت‌آمیز است اما این موفقیت به شرطی رخ می‌دهد که با دیگر ویژگی‌ها همراه باشد.
توجه دقیق آقایان مانچینی و ساوث گیت به جزئیات نقطه مشترک آنهاست. هر مدیر، چه در فوتبال و چه در تجارت به همان اندازه تیم تحت مدیریت خود خوبی دارد. اگر آقایان مانچینی یا ساوث گیت مسوول تیمی از کشوری کوچک و با منابع کمتر بودند هیچ‌گاه به بازی نهایی نمی‌رسیدند. آن‌گونه که وارن بافت می‌گوید «هرگاه مدیری که به شایستگی مشهور است هدایت کسب‌و‌کاری را در دست می‌گیرد که به خاطرکمبود منابع و بدی عملکرد شهرت دارد این شهرت آن کسب‌و‌کار است که دست‌نخورده باقی می‌ماند.»
منبع: اکونومیست

کتاب مدیریت استعدادها.pdf

Photo from Amir Sadeghi

🔘 خسارت طرح اینترنت مجلس برای کسب‌و‌کارها
⬅️ در شرایط اقتصادی کنونی طرح جنجالی مجلس برای اینترنت می‌تواند کسب‌وکارهای خرد کشور را دچار مشکلات فراوانی کند و به درآمد روزانه میلیون‌ها کاربر ضرر بزند

🔺 علاوه بر انتقادات بسیاری که از طرح «حمایت از حقوق کاربران و خدمات پایه کاربردی فضای مجازی» از زوایای مختلف مطرح می‌شود، یکی از مهم‌ترین موضوعات، مسئله آسیب به کسب‌وکارهای خرد است که در پلتفرم‌هایی مانند اینستاگرام فعالیت می‌کنند.

🔺 محمدجعفر نعناکار، حقوقدان و مدیرکل سابق حقوقی سازمان فناوری اطلاعات در گفت‌وگو با همشهری: ما پلتفرمی را راه‌اندازی می‌کنیم که حتی پاسخگوی نیازهای داخلی هم نیست و خریدوفروش داخلی هم در آن انجام نمی‌شود، برای یک فرد خارجی توجیه ندارد که چنین پلتفرمی را برای استفاده از تولیدات کسب‌وکارهای داخلی نصب کند.

🔺 پلتفرم‌های جایگزین مثل روبینو که به‌عنوان جایگزین اینستاگرام مطرح می‌شود امکاناتی ندارد که بتواند با اینستاگرام رقابت کند و بیشتر شبیه یک آلبوم عکس است و برای فعالیت کسب‌وکارها طراحی نشده است.

📌 متن کامل گزارش عمادالدین قاسمی‌پناه را اینجا بخوانید

🔴 @hamshahrinews

*پیشنهادهایی برای ایفای بهتر نقش رهبری درسازمان*

*ده توصیه برای شروع بیزینس جدید*

1️⃣برای شروع کار باید « هوش بیزینس » داشت ، بسیاری از دانشگاهیان ایده های خوبی دارند ولی چون «هوش بیزینس » ندارند نمی توانند ایده های خود را به بیزینس تبدیل کنند
2️⃣برای موفقیت باید «هوش فروش » داشت ، هوش فروش ، غیر از هوش بیزینس است ، خیلی از افرادی که هوش بیزینس دارند فاقد « هوش فروش » اند
3️⃣برای موفقیت باید « هوش مالی » داشت ، کسانی که هوش مالی ندارند به سرعت بدهکار میشوند ، از بیش از ۵٠٠ شرکت بورس و فرابورس ، فقط ٢١۶ شرکت نسبت بدهی به بانک و بازار به طلب از بازار بعلاوه موحودی مواد و کالا به اضافه سپرده ، کمتر از صد در صد است شرکت هایی که این نسبت بالای صد در صد باشد مدیران آن « هوش مالی » ندارند
4️⃣چهارمین شرط : فقط به رشته ای به صورت خویش فرما وارد شوید که حداقل پنج سال زیر نظر یک آدم موفق در آن رشته کار کرده باشند ، کسانی که با یک مطالعه اینترنتی و یک مطالعه چند هفته ای ، بدون تجربه عملی پنج ساله وارد یک رشته شوند اگر آنچه را که آورده اند از دست بدهند من متعجب نمی شوم
5️⃣باید ببینید برای چه کاری شور و شوق دارید ، سراغ کار دیگری نروید ، شما باید بفهمید به چه علاقه دارید
✅کاری را انجام بدهید که حتی اگر پول هم احتیاج نداشتید انجام می دادید
6️⃣هر کس در حالت خاص خودش بیشترین کارایی را دارد
7️⃣اول بودن مهم نیست ، بهترین خودت باش
8️⃣مشاوره کنید اما خودتان تصمیم بگیرید ، همیشه ، همه چیز از شما شروع میشود
✅هر گز اجازه ندهید که یک نفر به جای شما و برای شما تصمیم بگیرد ، انسان های قیم پذیر کسانی هستند که یک نفر به جای آنها و برای آنها تصمیم می گیرد
9️⃣انسان ها به شدت مسئولیت گریز اند و تمایل دارند تا مسئولیت تصمیم های اشتباه خود را به دیگران منتقل کنند و در این حوزه فرافکنی می کنند ، انسان های قیم پذیر به شدت مسئولیت گریز هستند ، انسان های مسئولیت گریز ، به دنبال این هستند که مسئولیت تصمیم های اشتباه خود را را به عهده پدر ، مادر ، همسر ، شریک و … بیاندازند ، مقصر دانستن دیگران ، فرافکنی است
✅ایجاد یک محیط عاری از « مقصر یابی » که در آن همه مشکلات شرکت و بیزینس مطرح شود ، رمز موفقیت است
0️⃣1️⃣ مشورت کنید اما قدم بعدی را خودتان بردارید ، همیشه با پای خودتان جلو بروید
جمع بندی :
زمانی به صورت خویش فرما وارد بازار شوید و روی پای خود بایستید که به این نکته رسیده باشید که نیازی نیست به هر چیزی واکنش نشان دهید ، به هر حرفی جواب بدهید. آنچه که برای یک کسب و کار صحیح است برای کسب و کار دیگر غلط است ، در یک کسب و کار ، آنچه که برای یک نفر صحیج است برای فرد دیگری نادرست است ،
✅شرایط افراد با یکدیگر متفاوت است ، و کسی که باید تشخیص دهد با شرایط شما چه چیز منطبق تر است کسی جز شما نیست
حرف آخر :
مشاوره کنید اما خودتان تصمیم بگیرید و مسئولیت تصمیم های حود را شخصا به عهده بگیرید ، پشت سر دیگری پنهان نشوید تا اشتباهات خود را فرافکنی کنید.
〽️ تلخیص شده ازسایت ادیب

✳️ *چرا هم‌دیگر را قبول نداریم؟*

✅ در سیستمِ حکمرانی، چینی‌­ها جز استبداد، اقتدارگرایی و دیکتاتوری تجربۀ دیگری ندارند. اما چند سرمایۀ اجتماعی باعث شده که حداقل در رشد و توسعۀ اقتصادی، دستاوردهای منحصر به فردی را کسب کنند:
1. فرهنگِ همکاری، هماهنگی و حمایت از یکدیگر که 2600 سال پیش توسط کنفوسیوس،عموم مردم از کشاورز، کارآفرین، متخصص تا مجری را بهم متصل و قفل کرد؛
2. اقتدار گرایی چینی بر خلافِ اقتدارگرایی خاورمیانه­‌ای، تابعِ تشکیلات، هرم و طبقاتِ مرتبط با شاه بود. این سنت در دوران حکومت کمونیستی نیز ادامه پیدا کرد. شاهِ چینی نه تنها با طیف وسیعی از نخبگان و سیاست مداران مشورت می کرد بلکه بدونِ دستیابی به اجماع، سیاستی را پیش نمی­‌برد. این روش حکمرانی و تصمیم گیری یک اثر مهم داشت و افراد را نسبت به ثقلِ حکومت، علاقمند، وفادار و تعلق پذیرمی کرد. در مقامِ مقایسه، دراقتدارگرایی صدام یا ناصرالدین شاه، نه وزیر امنیت داشت نه وکیل و نه مشاور. اقتدارگرایی هرمی چینی هزاران نفر کارگزار و نخبۀ سیاسی را فراتر از پول و مقام، به یک دستگاه حکومتی متمایل و دل بسته می کرد؛
3. یکی از شاهکارهای آموزشی کنفوسیوس، تعلیمِ «وظیفه شناسی» و نپذیرفتن کاری که فرد در آن مهارت ندارد است. این نوع آموزش‌­ها و سیستم‌ها (Functionalism) در قرن نوزدهمِ غرب اروپا و آمریکای شمالی از مبنای فلسفی دیگری مانند اصالتِ فایده (Utilitarianism)، کارآمدی، صنفی شدن(Unionization) و لیبرالیسم سرچشمه گرفته و به تدریج نهادینه شد. در مقابل، وظیفه شناسی و تخصص به عنوانِ پیش نیازهای رشد و پیشرفت با version چینی آن، بیش از دو هزار سال در روح و روان جامعه و فرهنگ ناگفتۀ اقتدارگرایی چینی ریشه دارد؛
4. حکومت‌­های اقتدارگرای چینی عموماً متشکل از هیات حاکمه بودند و نه مبتنی بر یک فرد مانند صدام، قذافی یا حُسنی مبارک. وقتی هیات حاکمه یا گروه اِلیت وجود دارد، هم زمان جریان های فکری، سیاسی، فراکسیون ها، اکثریت / اقلیت و از همه مهم‌تر «فرآیند اجماع سازی» در درون طیفی از افراد با مهارت ها و تخصص‌­های مختلف وجود دارد. وجودِ گروه اِلیت که نسبت به موقعیت و اندیشۀ خود، حسِ امنیت و اهمیت داشته باشد در سیر رشد و توسعه جهان امروز کلیدی است به طوری که موقعیتِ مثبتِ برزیل، مکزیک، هند، اندونزی، مالزی، سنگاپور و ویتنام را در این چارچوب نظری می توان تحلیل نمود. کشورهای غربی از رهیافتِ نظامِ حزبی به اِلیت و هیات حاکمه رسیدند و غیر غربی­‌ها از مسیر فرهنگ سازی، ضرورت توسعه اقتصادی و مانند چین به موجب فرهنگ کنفوسیوسی؛
5. تحولاتِ چشمگیر اقتصادی برزیل، هند، ویتنام، کرۀ جنوبی، اندونزی و چین در سی سال گذشته صرفاً در درون حاکمیت متشکل از جریان های مختلف و وجودِ هیات حاکمه و اِلیت اتفاق افتاده است. شهروندان این کشورها چه انتظاراتی داشتند: ثبات اقتصادی و ثبات در تصمیم سازی ها. حس یادگیری و مشورت از یک طرف و اعتقاد به تخصص و تقسیم کار از طرف دیگر باعث منطقی شدن تصمیم­‌سازی­‌های این طیف از کشورها با سابقه اقتدارگرایی و استبداد شده­‌اند. این اعتماد به دانش و تخصص تا آنجا پیش رفته که چینی‌ها با توجه به اینکه سهامدار عمده بانک سرمایه گذاری عمرانی چین (Asian Infrastructure Investment Bank) هستند اما دو معاون کلیدی بانک را به دو فرد مُجرب بانکداری آلمانی و انگلیسی (Joachim von Amsberg and Daniel Alexander) سپرده­اند. چینی­ها نسبت به فرهنگ، تمدن و تاریخ خود بسیار مفتخر و مغرور هستند ولی اِبایی از مشورت و یادگیری در مدیریت ندارند و بعضاً با مهم‌ترین مراکز مشورتی مانند McKinsey & Company طرح‌­های خود را در میان می‌گذارند. این اعتماد به نفس ناشی از تعلقِ خاطر مجموعه اِلیت و هیات حاکمه نسبت به خود، اهداف خود، سرزمین خود و آیندۀ خود است. وقتی کشوری اِلیت داشته باشد، خارجی به راحتی نمی‌­تواند در آن نفوذ کند. وقتی کارگزاران یک کشور به مجموعۀ حاکمیت احساسِ تعلق نکنند، زمینۀ نفوذِ خارجی فراهم می شود. وقتی کشوری اِلیت داشته باشد و بهترین ها و دانا ترین ها را در هیات حاکمه جمع کند، دقیق حرف زدن و صحیح عمل کردن، قاعده می شود. وفاداری به کشور و حفظ و بسط آن تابع وجود اِلیت هایی است که در درون خود بسیار بحث می کنند، ملاک بحث آن­ها کل کشور است و جمعی تصمیم می گیرند. دموکراسی زمانی آغاز می شود که این اندیشه ها و تصمیم های اِلیت، زمینۀ حمایتِ عامۀ مردم را نیزداشته باشد که در نهایت به قرارداد اجتماعی منتهی می شود. اگر اِلیت‌­های چینی نه از طریق لیبرالیسم غربی، بلکه با تعالیمِ کنفوسیوسی به تقسیم کار، وظیفه شناسی، تخصص، نظم و هرم سازمانی اعتقاد نداشتند، نمی توانستند سه تریلیون دلار ذخائر ارزی جمع کنند و به اکثریت کشورهای جهان وام بدهند (Debt Diplomacy).

تاریخ سیاسی ایران، تاریخ افراد است: از خوارزمشاه و ملکشاه و بهرامشاه و سلطان حسین و شاه اسماعیل و شاه سلیمان گرفته تا کریمخان و آقا محمد خان و مظفرالدین شاه و رضا شاه و محمدرضا شاه. جزئیات تاریخی به وضوح نشان می‌­دهد که تناسبی میان سطح قدرت شاه و اطرافیان، حتی وزرا و دربار نبوده است: شاه بوده و عده وسیعی از افراد اُپراتور. اِلیت یا هیات حاکمه به معنایی که با آن­ها مشورت شود، در قدرت سهیم باشند و مسئولیت جمعی برای حفظ کشور و سرزمین داشته باشند، وجود نداشته است. اِلیت یعنی طیفی از افرادِ عاقل، دانا، متخصص، سیر، متعادل و نرمال که تصادفی رشد نکرده باشند بلکه قدم به قدم و با توانایی ارتقا پیدا کرده باشند. خوانندگانِ محترمی که با اِلیت هند، اندونزی، برزیل، کرۀ جنوبی و سنگاپور آشنایی داشته باشند به خوبی می توانند این مقایسه را انجام دهند.
رضا شاه و محمدرضا شاه هر چند دوره ای با اِلیت ها کارها را پیش بردند اما به خصوص در پنج سال آخر حکمرانی خود، با قضاوت و ذهنیت شخصِ خودشان تصمیم می گرفتند. وقتی کشوری اِلیت نداشته باشد، اُپراتورها با صلاحیت و دانش انتخاب نمی­‌شوند بلکه صرفاً بر اساس وفاداری و پیروی تام از دستورات منصوب می­‌شوند. در چنین قالبی، اُپراتورها نیز زیرمجموعۀ خود را بر اساس وفاداری به سِمَت می گمارند. هرچند در ظاهر، عموم این افراد حکمرانی می کنند اما در باطن نه یکدیگر را قبول دارند و نه تعهدی به یک سیستم سیاسی یا سرزمینی دارند. پنج ماه قبل از انقلاب در 27 شهریور 1357، کارمندان بانک مرکزی فهرست 177 تن از افراد سرشناس پهلوی دوم که بالغ بر 2 میلیارد دلار از کشور خارج کرده بودند را منتشر کردند (این نویسنده، اقتدارگرایی ایرانی در عهد پهلوی، 1397، صص 291-290). همین ­که اُپراتورها از اواسطِ 1357 آسیب پذیری های شاه را حس کردند، صحنه را ترک گفتند. اما اگر اِلیت وجود داشت، مشکلات و چالش ها را رصد می کرد، به موقع در پی حل و فصل آنها می­‌بود، حکمرانی در ذهن و مصالح یک نفر خلاصه نمی­‌شد و اُپراتورها تبدیل می‌­شدند به سهامداران، مشترکین و اعضای اِلیت یک حکومت. وقتی اِلیت نباشد، اُپراتورها یکدیگر را قبول ندارند زیرا خود را وفادار به فرد می دانند و این فرهنگ نفی یکدیگر به تدریج به کلیت جامعه منتشر می شود.
از منظر روان شناسی اجتماعی، ممکن است بحث کنیم که افراد یکدیگر را قبول ندارند چون این خصلت ها را دارا هستند: انحصار طلب، خودخواه، خود محور، خود بزرگ بین، شهرت طلب، جاه طلب و خود حق بین. اما اینها معلول اند و علل ظهور این خصایص را باید در سیستم حکمرانی و مدیریت جستجو کرد. این خصلت‌ها را می­‌توان در شهروندان عموم کشورها پیدا کرد ولی سیستم مدیریت اجازۀ ظهور و بروز آن­ها را یا نمی‌­دهد و یا محدود می‌­کند. ویتنام و چین هردو اقتدارگرا هستند ولی حداقل در حیطۀ مسائلِ اقتصادی و روابط بین‌­المللی، به شدت تخصصی، حرفه‌­ای و مبتنی بر دانش بشری، data و fact اداره می شوند. وقتی وزیری در موضوع وزارت خود حتی چند کتاب نخوانده و سال ها وزیر می ماند، رهیافت تصمیم­‌سازی در سازمان خود را به طور طبیعی به سَمت ناکارآمدی، اشتباهات پی در پی، بی تفاوتی و تملق سوق می دهد.
شاید دلیلِ اصلی که روسیه با قدمتِ تاریخی، وسعتِ جغرافیایی، شوکتِ ادبی، ذخائرِ منحصر به فرد طبیعی و حدودِ ده هزار کلاهک هسته ای، حتی یک کالای قابلِ عرضه در سطح جهانی ندارد به خاطر فقدانِ اِلیت باشد به طوری که جمعی تشکیل دهد و با بحث و گفتگو، بهینه سازی منابع، مشورت و یادگیری، این کشور فوق العاده را مدیریت کند. تاریخ روسیه نیز تاریخ افراد است. همین نظریه اِلیت در بنگاه‌داری هم صدق می کند. وقتی کارمندان و کارگران بنگاه‌­هایی مانند عالی نسب، ایران ناسیونال، تویوتا، پاناسونیک، و سامسونگ نسبت به کلیت سازمان، احساس «تعلق» می­‌کنند و با انگیزه کار می‌­کنند ، در عین حال وفاداری خود را در فراز و فرود شرکت نشان می‌دهند. در یکی از جلسات داوس پیرامون حکمرانی مطلوب، خانم مرکل که دو ماه دیگر بازنشسته می‌شود، یک باراظهار داشت: مادامی که در مورد یک سیاست، میان دولتِ آلمان، پارلمان، احزاب و مجموعۀ بخش خصوصی اجماع ایجاد نکرده و سپس آن را با افکار عمومی محک نمی زد به انجام آن مبادرت نمی‌­ورزید. به عنوان یک نمونه، خطِ لولۀ گاز روسیه به آلمان (Nord Stream 2) که چنین اجماعی را کسب کرده بود علی‌رغم نزدیک به ده سال مخالفتِ دولت‌های آمریکایی، همچنان پیش رفت و در نهایت دولت بایدن چند هفتۀ پیش مجبور شد در مقابل اجماع حکومت و مردم آلمان کوتاه بیاید.