✳️ سیزده اشتباه بزرگ مدیران ارشد!
رابرت دانهام با توجه تجارب خود و مشاهده رفتار سایر مدیران ارشد اجرایی ، ۱۳ اشتباه فاحش را شناسایی کرده است که معتقد است این اشتباهات مخصوص مدیران صنایع و شرکت های خاص نیست بلکه *در تمام صنایع* وجود دارد.
1⃣ گوش ندادن
به سخنان کارکنان خود توجه نمی‌کنند، بلکه فقط با آنها صحبت می‌کنند. نتیجه این شیوه فقدان تعهد، وفاداری و احساس تعلق و نیز افزایش انزجار و دلسردی کارکنان است.
2⃣ افراط در تعهد
اگر نتوانید کارکنانی پرورش دهید که در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفی دهند، به جای یک استراتژی موفقیت آمیز، با کار بیش از حد، دستاورد اندک، نارضایتی مشتری و «قهرمانانی مرده» دست به گریبان خواهد بود.
3⃣ دل خوش کردن به آمار و ارقام
آمار و ارقام فقط نتیجه فرعی تصمیمات شما است. انجام اقداماتی به منظور تغییر اعداد، بدون توجه به عوامل پدید آورنده این اعداد (از جمله پیشنهادهای ارزشمند، اجرای عدالت، رضایت مخاطبان و انگیزه و اشتیاق کارکنان) و نیز بدون توجه به مدیریت این عوامل، در نهایت نتایجی مخرب دارد.
4⃣ پذیرش تعهدهای مبهم و نامشخص یا پرهیز از تعهد
توافق‌های مبهم و فقدان استانداردی روشن برای ایجاد و پذیرش تعهد و مدیریت آن، به اتلاف نیرو و کناره‌گیری کارکنان می‌انجامد. همچنان که پرهیز از پذیرش تعهد و مسئولیتی روشن نیز همین نتایج را در پی خواهد داشت.
5⃣ توجه به مخاطبان اصلی، در اولویت آخر
انجام وظیفه بدون توجه فوری به واکنش مخاطبان طرحها و برنامه‌ها به آنچه انجام شده و چگونگی انجام آن، رضایت مخاطبان را سلب میکند.
6⃣ ترس و بی‌میلی نسبت به ارزیابی عملکرد
گفت‌وگوی صادقانه و مستقیم، یک مهارت ارزشمند است که انجام آن مستلزم مقداری جرأت و شهامت است. مدیران ارشد باید یاد بگیرند که زمینه‌های ارائه بازخورد مستقیم و به موقع عملکرد را فراهم کنند.
7⃣ تیم‌سازی ضعیف و یا به شکل صوری
تیم‌ها تنها گروه‌هایی از افراد نیستند که با هم کار می‌کنند، مهارت‌های ایجاد تیم‌های واقعی با عملکردی مطمئن و اثربخش، باید آموخته شوند و واقعیت این است که کمتر کسی از این مهارت‌ها برخوردار است.
8⃣ خالی بودن چنته مدیریت
مدیریت اثربخش مستلزم دامنه‌ای از مهارت‌هاست و اغلب مدیران همه مهارت‌ها و توانایی‌های لازم را ندارند. کلیدی‌ترین این توانایی‌ها عبارت است از تیم‌سازی، توانایی ایجاد تعهد، توانایی شنیدن، مدیریت روحیه، مبارزه و غلبه بر کاستی‌ها، مدیریت رضایت مشتری، برنامه‌ریزی اثربخش، اصول اخلاقی معین، حضور و موجودیت و منفعل نبودن.
9⃣ دستور دادن به جای درخواست کردن و ایجاد تعهد
احساس تعلق و تعالی در افرادی که صرفاً فرمان پذیرند، دیده نمی‌شود و معمولاً دستور دادن به امتناعی همراه با آزردگی می‌انجامد. در واقع آنچه که در پی آن هستیم، احساس تعلق به سازمان، غرور و دلبستگی است و اینها وقتی ایجاد می‌شود که فرد نسبت به آنچه انجام می‌دهد، متعهد باشد.
🔟 ناتوانی در ایجاد اعتماد
اعتماد احساسی مبهم برخاسته از سوابق قبلی نیست. ایجاد اعتماد، بازسازی و حفظ اعتماد موجود، مهارت‌های ارزشمندی است که کمتر در رفتار مدیران مشاهده می‌شود و باید آموخته شود.
1⃣1⃣ نداشتن برنامه کاری روشن
یک هدف کمّی یا بیانیه چشم‌انداز، فقط بخش‌هایی از یک برنامه کاری است. برنامه کاری مستلزم یک استراتژی روشن، ارزش و اهمیت کافی برای مخاطبان و تیمی آماده و توانمند برای اجرا است.
2⃣1⃣ شدت عمل
شدت عمل به دستور دادن منتهی می‌شود، نه جلب احترام و تعهد دیگران. شدت عمل، قدرت و نشاط سازمان را نابود میکند و کارکنان را ضعیف و شکست خورده رها می‌سازد.
3⃣1⃣ متعهد نبودن به یادگیری
ما باید یاد بگیریم که از اشتباهات، موفقیت‌ها و تجارب دیگران و خودمان بیاموزیم. ما باید یاد بگیریم که چگونه از دیگران بیاموزیم، بویژه از آنها که ریسک کرده‌اند و موفقیت و شکست را تجربه کرده‌اند.
رابرت دانهام با توجه تجارب خود و مشاهده رفتار سایر مدیران ارشد اجرایی ، ۱۳ اشتباه فاحش را شناسایی کرده است که معتقد است این اشتباهات مخصوص مدیران صنایع و شرکت های خاص نیست بلکه *در تمام صنایع* وجود دارد.
1⃣ گوش ندادن
به سخنان کارکنان خود توجه نمی‌کنند، بلکه فقط با آنها صحبت می‌کنند. نتیجه این شیوه فقدان تعهد، وفاداری و احساس تعلق و نیز افزایش انزجار و دلسردی کارکنان است.
2⃣ افراط در تعهد
اگر نتوانید کارکنانی پرورش دهید که در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفی دهند، به جای یک استراتژی موفقیت آمیز، با کار بیش از حد، دستاورد اندک، نارضایتی مشتری و «قهرمانانی مرده» دست به گریبان خواهد بود.
3⃣ دل خوش کردن به آمار و ارقام
آمار و ارقام فقط نتیجه فرعی تصمیمات شما است. انجام اقداماتی به منظور تغییر اعداد، بدون توجه به عوامل پدید آورنده این اعداد (از جمله پیشنهادهای ارزشمند، اجرای عدالت، رضایت مخاطبان و انگیزه و اشتیاق کارکنان) و نیز بدون توجه به مدیریت این عوامل، در نهایت نتایجی مخرب دارد.
4⃣ پذیرش تعهدهای مبهم و نامشخص یا پرهیز از تعهد
توافق‌های مبهم و فقدان استانداردی روشن برای ایجاد و پذیرش تعهد و مدیریت آن، به اتلاف نیرو و کناره‌گیری کارکنان می‌انجامد. همچنان که پرهیز از پذیرش تعهد و مسئولیتی روشن نیز همین نتایج را در پی خواهد داشت.
5⃣ توجه به مخاطبان اصلی، در اولویت آخر
انجام وظیفه بدون توجه فوری به واکنش مخاطبان طرحها و برنامه‌ها به آنچه انجام شده و چگونگی انجام آن، رضایت مخاطبان را سلب میکند.
6⃣ ترس و بی‌میلی نسبت به ارزیابی عملکرد
گفت‌وگوی صادقانه و مستقیم، یک مهارت ارزشمند است که انجام آن مستلزم مقداری جرأت و شهامت است. مدیران ارشد باید یاد بگیرند که زمینه‌های ارائه بازخورد مستقیم و به موقع عملکرد را فراهم کنند.
7⃣ تیم‌سازی ضعیف و یا به شکل صوری
تیم‌ها تنها گروه‌هایی از افراد نیستند که با هم کار می‌کنند، مهارت‌های ایجاد تیم‌های واقعی با عملکردی مطمئن و اثربخش، باید آموخته شوند و واقعیت این است که کمتر کسی از این مهارت‌ها برخوردار است.
8⃣ خالی بودن چنته مدیریت
مدیریت اثربخش مستلزم دامنه‌ای از مهارت‌هاست و اغلب مدیران همه مهارت‌ها و توانایی‌های لازم را ندارند. کلیدی‌ترین این توانایی‌ها عبارت است از تیم‌سازی، توانایی ایجاد تعهد، توانایی شنیدن، مدیریت روحیه، مبارزه و غلبه بر کاستی‌ها، مدیریت رضایت مشتری، برنامه‌ریزی اثربخش، اصول اخلاقی معین، حضور و موجودیت و منفعل نبودن.
9⃣ دستور دادن به جای درخواست کردن و ایجاد تعهد
احساس تعلق و تعالی در افرادی که صرفاً فرمان پذیرند، دیده نمی‌شود و معمولاً دستور دادن به امتناعی همراه با آزردگی می‌انجامد. در واقع آنچه که در پی آن هستیم، احساس تعلق به سازمان، غرور و دلبستگی است و اینها وقتی ایجاد می‌شود که فرد نسبت به آنچه انجام می‌دهد، متعهد باشد.
🔟 ناتوانی در ایجاد اعتماد
اعتماد احساسی مبهم برخاسته از سوابق قبلی نیست. ایجاد اعتماد، بازسازی و حفظ اعتماد موجود، مهارت‌های ارزشمندی است که کمتر در رفتار مدیران مشاهده می‌شود و باید آموخته شود.
1⃣1⃣ نداشتن برنامه کاری روشن
یک هدف کمّی یا بیانیه چشم‌انداز، فقط بخش‌هایی از یک برنامه کاری است. برنامه کاری مستلزم یک استراتژی روشن، ارزش و اهمیت کافی برای مخاطبان و تیمی آماده و توانمند برای اجرا است.
2⃣1⃣ شدت عمل
شدت عمل به دستور دادن منتهی می‌شود، نه جلب احترام و تعهد دیگران. شدت عمل، قدرت و نشاط سازمان را نابود میکند و کارکنان را ضعیف و شکست خورده رها می‌سازد.
3⃣1⃣ متعهد نبودن به یادگیری
ما باید یاد بگیریم که از اشتباهات، موفقیت‌ها و تجارب دیگران و خودمان بیاموزیم. ما باید یاد بگیریم که چگونه از دیگران بیاموزیم، بویژه از آنها که ریسک کرده‌اند و موفقیت و شکست را تجربه کرده‌اند.
Forwarded from مدیریت منابع انسانی|دکتر جوشقانی
آیا روش‌های مدیریتی‌تان مناسب است؟
🔸در زندگی کاری هر مدیری موقعیت‌هایی پیش می‌آید که طی آنها مدیر احساس میکند یک جای کارش می‌لنگد و شرکت یا تیم تحت رهبری او آنچنان که باید و شاید خوب کار نمی‌کند و ضعف‌هایی جدی در این مجموعه وجود دارد. این احساس در میان مدیران جوان و کم تجربه‌ای که معمولا از اعتماد به نفس و تجربه کمتری برخوردارند بیشتر مشاهده می‌شود.
🔸به هر حال آگاهی به موقع مدیران تازه کار از این نقاط ضعف و نواقص می‌تواند نقش بسزایی در کنترل و محدودسازی پیامدهای منفی ناشی از آنها داشته باشد و آینده مدیریتی‌شان را تا حد زیادی تضمین کند. حال سوال اینجاست که یک مدیر چگونه می‌تواند این مشکلات و علائم را تشخیص دهد؟
علامت:
نتایج کاری شرکت‌تان پایین‌تر از حد انتظار است:
در هر کسب و کاری، دستاوردهای کاری به‌عنوان معیار اندازه‌گیری و چوب محک تلقی می‌شود. بنابراین چنانکه شرکت تحت رهبری شما به‌طور پیوسته عملکردی ضعیف‌تر از حد انتظار ارائه می‌دهد بدانید که مشکل از کارکنان‌تان نیست، بلکه این سبک اعمال مدیریت‌تان بر کارکنان است که آنها را به سمت ارائه عملکردی ضعیف سوق داده است. در این حالت شما باید موارد زیر را مد نظر داشته باشید:
▪️خیلی زود قضاوت نکنید. یکی از اشتباهات رایج بین اغلب مدیران این است که آنها به شکلی عجولانه در این مورد تصمیم‌گیری می‌کنند و عمدتا تقصیر را بر گردن کارمندان زیردست خود می‌اندازند در حالی که در چنین موقعیت‌هایی مدیران باید انتقاد کردن را از خود و روش‌های مدیریتی‌شان شروع کنند.
▪️از سرزنش کردن و مقصر دانستن عواملی که خارج از کنترل‌تان هستند بپرهیزید.
بعضی از مدیران که شرکت‌شان دچار مشکل می‌شود به شکلی ناشیانه عوامل بیرونی مانند ورود محصول جدید از سوی رقبا به بازار یا نابسامانی‌های اقتصادی در کشور یا حتی جهان را در رقم خوردن مشکلات دخیل می‌دانند.
▪️مقصر مشکلات موجود همیشه اول مدیر است و بعد شاید کارکنان! هر وقت مشکلی در مجموعه زیر نظر شما رخ داد به یاد داشته باشید این شما هستید که این مجموعه را مدیریت می‌کنید و اگر مشکلی وجود دارد در وهله اول تقصیر آن متوجه شماست و در درجه بعد شاید کارکنان مقصر باشند که در این حالت نیز اگر کارمندی دچار اشتباه یا کم کاری شد باز هم مقصر اصلی شمایید و نه هیچ کس دیگر.
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
🔸در زندگی کاری هر مدیری موقعیت‌هایی پیش می‌آید که طی آنها مدیر احساس میکند یک جای کارش می‌لنگد و شرکت یا تیم تحت رهبری او آنچنان که باید و شاید خوب کار نمی‌کند و ضعف‌هایی جدی در این مجموعه وجود دارد. این احساس در میان مدیران جوان و کم تجربه‌ای که معمولا از اعتماد به نفس و تجربه کمتری برخوردارند بیشتر مشاهده می‌شود.
🔸به هر حال آگاهی به موقع مدیران تازه کار از این نقاط ضعف و نواقص می‌تواند نقش بسزایی در کنترل و محدودسازی پیامدهای منفی ناشی از آنها داشته باشد و آینده مدیریتی‌شان را تا حد زیادی تضمین کند. حال سوال اینجاست که یک مدیر چگونه می‌تواند این مشکلات و علائم را تشخیص دهد؟
علامت:
نتایج کاری شرکت‌تان پایین‌تر از حد انتظار است:
در هر کسب و کاری، دستاوردهای کاری به‌عنوان معیار اندازه‌گیری و چوب محک تلقی می‌شود. بنابراین چنانکه شرکت تحت رهبری شما به‌طور پیوسته عملکردی ضعیف‌تر از حد انتظار ارائه می‌دهد بدانید که مشکل از کارکنان‌تان نیست، بلکه این سبک اعمال مدیریت‌تان بر کارکنان است که آنها را به سمت ارائه عملکردی ضعیف سوق داده است. در این حالت شما باید موارد زیر را مد نظر داشته باشید:
▪️خیلی زود قضاوت نکنید. یکی از اشتباهات رایج بین اغلب مدیران این است که آنها به شکلی عجولانه در این مورد تصمیم‌گیری می‌کنند و عمدتا تقصیر را بر گردن کارمندان زیردست خود می‌اندازند در حالی که در چنین موقعیت‌هایی مدیران باید انتقاد کردن را از خود و روش‌های مدیریتی‌شان شروع کنند.
▪️از سرزنش کردن و مقصر دانستن عواملی که خارج از کنترل‌تان هستند بپرهیزید.
بعضی از مدیران که شرکت‌شان دچار مشکل می‌شود به شکلی ناشیانه عوامل بیرونی مانند ورود محصول جدید از سوی رقبا به بازار یا نابسامانی‌های اقتصادی در کشور یا حتی جهان را در رقم خوردن مشکلات دخیل می‌دانند.
▪️مقصر مشکلات موجود همیشه اول مدیر است و بعد شاید کارکنان! هر وقت مشکلی در مجموعه زیر نظر شما رخ داد به یاد داشته باشید این شما هستید که این مجموعه را مدیریت می‌کنید و اگر مشکلی وجود دارد در وهله اول تقصیر آن متوجه شماست و در درجه بعد شاید کارکنان مقصر باشند که در این حالت نیز اگر کارمندی دچار اشتباه یا کم کاری شد باز هم مقصر اصلی شمایید و نه هیچ کس دیگر.
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
✳️ مدیریت یعنی ترغیب آدم‌ها به انجام کارهایی که نمی‌خواهند انجام دهند،
در حالی که رهبری یعنی الهام‌بخشی به آدم‌ها برای انجام کارهایی که هیچ‌وقت فکر نمی‌کردند بتوانند انجام دهند.
در حالی که رهبری یعنی الهام‌بخشی به آدم‌ها برای انجام کارهایی که هیچ‌وقت فکر نمی‌کردند بتوانند انجام دهند.
Forwarded from آکادمی مدیریت منابع انسانی
✅به بهانه معرفی جدیدترین کتاب جیم کالینز
«چگونه بزرگان فرو میریزند»
How the mighty fall
🔸 سازمان با نقشه کهنه نمی‌تواند سرزمینی تازه کشف کند.
🔸زمینه پرورش استراتژی‌های نو را در سازمان فراهم کنید؛ از طریق افراد جدید، گفتگوهای جدید و چشم اندازهای جدید.
🔸 برای رسیدن به چارچوب فکری جدید، باورهای قدیمی و دست و پاگیر سازمانی را فراموش کنید.
🔸 درست انجام دادن یک کار غلط در سازمان، زیان‌بارتر از انجام ندادن یک کار درست است.
🔸 برای ایجاد خلاقیت سازمانی در جستجوی افرادی در سازمان باشید که هنوز به شرایط خو نکرده و پارادایم حاضر را نپذیرفته‌اند.
🔸 در هر تصمیم‌گیری سازمانی، یک فرصت به بهای از دست دادن سایر فرصت‌ها به دست می‌آید؛ پس در تصمیم گیری دقت فراوان داشته باشید.
🔸 شکست اصلی سازمان‌ها به خاطر این است که بیشتر وقت و هزینه خود را صرف دفاع از دانسته‌ها و داشته‌هایشان می‌کنند نه به یافتن ندانسته‌ها و به دست آوردن نداشته هایشان.
@aliseyyednaghavi
«چگونه بزرگان فرو میریزند»
How the mighty fall
🔸 سازمان با نقشه کهنه نمی‌تواند سرزمینی تازه کشف کند.
🔸زمینه پرورش استراتژی‌های نو را در سازمان فراهم کنید؛ از طریق افراد جدید، گفتگوهای جدید و چشم اندازهای جدید.
🔸 برای رسیدن به چارچوب فکری جدید، باورهای قدیمی و دست و پاگیر سازمانی را فراموش کنید.
🔸 درست انجام دادن یک کار غلط در سازمان، زیان‌بارتر از انجام ندادن یک کار درست است.
🔸 برای ایجاد خلاقیت سازمانی در جستجوی افرادی در سازمان باشید که هنوز به شرایط خو نکرده و پارادایم حاضر را نپذیرفته‌اند.
🔸 در هر تصمیم‌گیری سازمانی، یک فرصت به بهای از دست دادن سایر فرصت‌ها به دست می‌آید؛ پس در تصمیم گیری دقت فراوان داشته باشید.
🔸 شکست اصلی سازمان‌ها به خاطر این است که بیشتر وقت و هزینه خود را صرف دفاع از دانسته‌ها و داشته‌هایشان می‌کنند نه به یافتن ندانسته‌ها و به دست آوردن نداشته هایشان.
@aliseyyednaghavi
👍1
Forwarded from آکادمی مدیریت منابع انسانی
🔷چهار ابزار و چهار مهارت
برای رهبری 25ساله بودن در 60 سالگی!!
📌📌آلن گریسپن، وارن بافت و سامرن رداستون چه وجوه اشتراکی با هم دارند؟ این رهبرانی که نام بردیم در حالی 60 سالگی را پشت سر گذاشته اند که انگار مغز آن ها در 25 سالگی کار می کند. در حالی که هر روز که می گذرد عده بیشتری اعتقاد به زوال فکر و ذهن به موازات افزایش سن پیدا می کنند.
چگونه رهبران می توانند در 60 سالگی مثل یک رهبر جوان و 25 ساله سازمان و گروه را هدایت کنند؟
📌چهار ابزار مورد نیاز شماست:
1- استدلال
2- حافظه
3- یادگیری
4- انطباق
📌📌برای به کارگیری ابزارهای بالا به چهار مهارت نیاز دارید:
1- استفاده از تجربیات غیر مستقیم با حوزه و سلائق اصلی خود
2- درگیری مستمر در بازی و آمادگی برای ایفای نقش در تیم
3- به دنبال الگوهای نامربوط باشید
4- به دنبال تجربه هایی که تا کنون نداشته اید باشد
✅تصور غلط رایج رهبران:
باید خودمان را به تناسب شناختی و مهارت ذهنی برسانیم تا رهبری خوب باشیم.
از هاروارد بیزینس ریویو – ویژه نامه ژانویه 2019
@aliseyyednaghavi
برای رهبری 25ساله بودن در 60 سالگی!!
📌📌آلن گریسپن، وارن بافت و سامرن رداستون چه وجوه اشتراکی با هم دارند؟ این رهبرانی که نام بردیم در حالی 60 سالگی را پشت سر گذاشته اند که انگار مغز آن ها در 25 سالگی کار می کند. در حالی که هر روز که می گذرد عده بیشتری اعتقاد به زوال فکر و ذهن به موازات افزایش سن پیدا می کنند.
چگونه رهبران می توانند در 60 سالگی مثل یک رهبر جوان و 25 ساله سازمان و گروه را هدایت کنند؟
📌چهار ابزار مورد نیاز شماست:
1- استدلال
2- حافظه
3- یادگیری
4- انطباق
📌📌برای به کارگیری ابزارهای بالا به چهار مهارت نیاز دارید:
1- استفاده از تجربیات غیر مستقیم با حوزه و سلائق اصلی خود
2- درگیری مستمر در بازی و آمادگی برای ایفای نقش در تیم
3- به دنبال الگوهای نامربوط باشید
4- به دنبال تجربه هایی که تا کنون نداشته اید باشد
✅تصور غلط رایج رهبران:
باید خودمان را به تناسب شناختی و مهارت ذهنی برسانیم تا رهبری خوب باشیم.
از هاروارد بیزینس ریویو – ویژه نامه ژانویه 2019
@aliseyyednaghavi
ده مهارت رهبری الریش-2022.pdf
596.1 KB
Emailing ده مهارت رهبری الریش-2022.pdf
✳️ بهترین تجارب جهانی توسعه پایدار
🇮🇩اندونزی
🔹 تنوع خدمات دیجیتال
🔹جلوگیری از صادرات مواد خام
🔹کثرت گرایی
✅ غول پنهان آسیا / چرا اندونزی برسر زبان‌ها افتاد؟
اندونزی بزرگترین کشور با اکثریت مسلمان، سومین دموکراسی بزرگ و چهارمین کشور پرجمعیت جهان است. با ۲۷۶میلیون نفر پراکنده در هزاران جزیره که از اقیانوس هند تا اقیانوس آرام امتداد دارند، در میان رقابت استراتژیک بین آمریکا و چین گرفتار شده است.
به عقیده اکونومیست، در طول ربع قرن آینده، نفوذ این کشور می‌تواند بطور چشمگیری افزایش یابد و اولین دلیل آن اقتصاد است. اندونزی ششمین بازار نوظهور بزرگ از نظر تولید ناخالص داخلی را دارد و طی دهه گذشته سریع‌تر از هر اقتصاد دیگری که تولید ناخالص داخلی آن بیش از یک تریلیون دلار است، رشد داشته است.
🔸یکی از دلایل پویایی اقتصادی این کشور گستردگی خدمات دیجیتال است که به ایجاد بازار مصرفی یکپارچه کمک میکند. اندونزی با داشتن یک‌پنجم ذخایر جهانی نیکل که در باتری‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد، به حلقه‌ای حیاتی در زنجیره تامین وسایل نقلیه الکتریکی تبدیل شده است.
اندونزی و صادرات مواد خام را ممنوع کرده تا شرکت‌های جهانی را مجبور به ساخت کارخانه در اندونزی کند. تاکنون بیش از ۲۰میلیارد دلار سرمایه جذب شده است.
🔸 دومین دلیل پیش‌بینی چشم‌انداز قوی برای اندونزی راهی است که برای ترکیب دموکراسی با اصلاحات اقتصادی در پیش گرفته است. در سایه آسیب‌های دهه۱۹۹۰، نظام سیاسی معیوب اما کثرت‌گرایی ایجاد شده که بر سازش و هماهنگی اجتماعی تاکید دارد.
🇮🇩اندونزی
🔹 تنوع خدمات دیجیتال
🔹جلوگیری از صادرات مواد خام
🔹کثرت گرایی
✅ غول پنهان آسیا / چرا اندونزی برسر زبان‌ها افتاد؟
اندونزی بزرگترین کشور با اکثریت مسلمان، سومین دموکراسی بزرگ و چهارمین کشور پرجمعیت جهان است. با ۲۷۶میلیون نفر پراکنده در هزاران جزیره که از اقیانوس هند تا اقیانوس آرام امتداد دارند، در میان رقابت استراتژیک بین آمریکا و چین گرفتار شده است.
به عقیده اکونومیست، در طول ربع قرن آینده، نفوذ این کشور می‌تواند بطور چشمگیری افزایش یابد و اولین دلیل آن اقتصاد است. اندونزی ششمین بازار نوظهور بزرگ از نظر تولید ناخالص داخلی را دارد و طی دهه گذشته سریع‌تر از هر اقتصاد دیگری که تولید ناخالص داخلی آن بیش از یک تریلیون دلار است، رشد داشته است.
🔸یکی از دلایل پویایی اقتصادی این کشور گستردگی خدمات دیجیتال است که به ایجاد بازار مصرفی یکپارچه کمک میکند. اندونزی با داشتن یک‌پنجم ذخایر جهانی نیکل که در باتری‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد، به حلقه‌ای حیاتی در زنجیره تامین وسایل نقلیه الکتریکی تبدیل شده است.
اندونزی و صادرات مواد خام را ممنوع کرده تا شرکت‌های جهانی را مجبور به ساخت کارخانه در اندونزی کند. تاکنون بیش از ۲۰میلیارد دلار سرمایه جذب شده است.
🔸 دومین دلیل پیش‌بینی چشم‌انداز قوی برای اندونزی راهی است که برای ترکیب دموکراسی با اصلاحات اقتصادی در پیش گرفته است. در سایه آسیب‌های دهه۱۹۹۰، نظام سیاسی معیوب اما کثرت‌گرایی ایجاد شده که بر سازش و هماهنگی اجتماعی تاکید دارد.
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
دهه خاموش خلق ارزش
💢 صنعت ایران ۱۰ سال در خلق ارزش درجا زده است. بنا به گزارشی که یونیدو منتشر کرده، طی یک دهه و حدفاصل سال‌های ۱۳۸۹ تا ۱۳۹۹ میزان خلق ارزش در بخش صنعت ایران ثابت مانده است؛ درحالی‌که طی دهه پیش از آن، رشدی سه برابری در خلق ارزش صنعتی ایران رخ داده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ایران از نظر رقابتپذیری صنعتی نیز عملکردی مناسب ندارد و علاوه بر این، سهم فناوریهای نو در صنعت کشور بسیار پایین است.
💢 یونیدو براساس شماری از شاخص‌‌‌ها ایران را در میان ۱۵۴کشور از نظر رقابتپذیری صنعتی در جایگاه ۵۵ می‌‌‌گذارد. همچنین بررسی سهم صنایع با فناوری پایین، متوسط و بالا در محصولات صنعتی ایران نشان می‌دهد که سهم فناوریهای با دانش بالا در ایران بسیار پایین و معادل ۵/ ۰درصد کل محصولات صنعتی است و مهم‌تر از آن از سال ۲۰۱۷ تا ۲۰۲۰ نه‌تنها پیشرفت نکرده، بلکه تقریبا نصف شده است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/m11163
💢 صنعت ایران ۱۰ سال در خلق ارزش درجا زده است. بنا به گزارشی که یونیدو منتشر کرده، طی یک دهه و حدفاصل سال‌های ۱۳۸۹ تا ۱۳۹۹ میزان خلق ارزش در بخش صنعت ایران ثابت مانده است؛ درحالی‌که طی دهه پیش از آن، رشدی سه برابری در خلق ارزش صنعتی ایران رخ داده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ایران از نظر رقابتپذیری صنعتی نیز عملکردی مناسب ندارد و علاوه بر این، سهم فناوریهای نو در صنعت کشور بسیار پایین است.
💢 یونیدو براساس شماری از شاخص‌‌‌ها ایران را در میان ۱۵۴کشور از نظر رقابتپذیری صنعتی در جایگاه ۵۵ می‌‌‌گذارد. همچنین بررسی سهم صنایع با فناوری پایین، متوسط و بالا در محصولات صنعتی ایران نشان می‌دهد که سهم فناوریهای با دانش بالا در ایران بسیار پایین و معادل ۵/ ۰درصد کل محصولات صنعتی است و مهم‌تر از آن از سال ۲۰۱۷ تا ۲۰۲۰ نه‌تنها پیشرفت نکرده، بلکه تقریبا نصف شده است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/m11163
روزنامه دنیای اقتصاد
دهه خاموش خلق ارزش
صنعت ایران 10 سال در خلق ارزش درجا زده است. بنا به گزارشی که یونیدو منتشر کرده، طی یک دهه و حدفاصل سال‌های 1389 تا 1399 میزان خلق ارزش در بخش صنعت ایران ثابت مانده است؛ درحالی‌که طی دهه پیش از آن، رشدی سه برابری در خلق ارزش صنعتی ایران رخ داده است. بررسی‌ها…
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
«مربی فوتبال» کارکنان باشید
🎯 «بیل کمپل» به‌عنوان محرم اسرار معروف‌ترین مدیران شرکت‌های بزرگ جهان، با مشاوره مدیریت به افرادی همچون استیو جابز و جف بزوس، «مربی دره سیلیکون» لقب گرفته است. او جمله معروفی دارد؛ «کارکنان هستند که شما را رهبر سازمانی می‌کنند.» رهبر سازمانی از نگاه کمپل، یعنی بازی در نقش «مربی فوتبال»، نه «رئیس» کارکنان. این نقش مستلزم پنج رفتار متمایز است.
🎯 مربیان عالی چه کارهایی می‌کنند؟ نویسندگان این مقاله به ۵ مورد از مهمترین رفتارهای مربیان عالی پرداخته‌‌اند: مراقبت از اعضای تیم، سازماندهی آنها در مکان دلچسب‌‌شان، هماهنگ ساختن آنها با اهداف و ارزش‌های سازمان، به چالش کشیدن آنها برای دستیابی به پتانسیل‌‌های کامل و کمک به آنها برای دستیابی به اهدافشان...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/y58607
🎯 «بیل کمپل» به‌عنوان محرم اسرار معروف‌ترین مدیران شرکت‌های بزرگ جهان، با مشاوره مدیریت به افرادی همچون استیو جابز و جف بزوس، «مربی دره سیلیکون» لقب گرفته است. او جمله معروفی دارد؛ «کارکنان هستند که شما را رهبر سازمانی می‌کنند.» رهبر سازمانی از نگاه کمپل، یعنی بازی در نقش «مربی فوتبال»، نه «رئیس» کارکنان. این نقش مستلزم پنج رفتار متمایز است.
🎯 مربیان عالی چه کارهایی می‌کنند؟ نویسندگان این مقاله به ۵ مورد از مهمترین رفتارهای مربیان عالی پرداخته‌‌اند: مراقبت از اعضای تیم، سازماندهی آنها در مکان دلچسب‌‌شان، هماهنگ ساختن آنها با اهداف و ارزش‌های سازمان، به چالش کشیدن آنها برای دستیابی به پتانسیل‌‌های کامل و کمک به آنها برای دستیابی به اهدافشان...👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/y58607
روزنامه دنیای اقتصاد
«مربی فوتبال» کارکنان باشید
«بیل کمپل» به‌عنوان محرم اسرار معروف‌ترین مدیران شرکت‌های بزرگ جهان، با مشاوره مدیریت به افرادی همچون استیو جابز و جف بزوس، «مربی دره سیلیکون» لقب گرفته است. او جمله معروفی دارد؛ «کارکنان هستند که شما را رهبر سازمانی می‌کنند.» رهبر سازمانی از نگاه کمپل، یعنی…
✳️ بزودی ایران متروکه خواهد شد!
✅ ایران به لحاظ جغرافیایی کشوری کم آب است و با بی توجهی به این واقعیت کم آبی تبدیل به بی آبی شده است، در سه دهه اخیر در کنار تغییرات اقلیمی و افزایش حرارت کره زمین و به ه‍مت طرح های کارشناسانه ی دولت و مجلس (سدسازیهای بی حساب و کتاب) و الگوی مصرف ویرانگر آب ٬ حفر صدها هزار چاه غیر مجاز و... منابع و توازن چند هزار ساله ی آب کشور در سی سال به فنا رفته است
بد نیست اشاره ایی کنم به بعضی آمارها در مورد آب: در سال ۱۳۴۵ منابع آب تجدیدپذیر کشور ۱۳۲ میلیارد مترمکعب بوده است ..
اکنون این رقم به ۸۸ میلیارد مترمکعب رسیده است این در حالی است که جمعیت هم بیش از دو برابر شده است.
🔹در سراسر جهان تنها دو کشور هستند که با استفاده جنون آمیز از منابع آبهای سطحی٬ خود را بطور جدی در معرض بحران بی آبی قرار داده اند یکی از این دو کشور مصر است با بهره برداری ۴۶ درصدی از منابع آبهای سطحی خود و دیگری کشور نیست جز ایران که با بهره برداری ۹۷ درصدی از منابع آبهای سطحی خود عملا این دست از منابع خود را به پایان رسانده و اینک در حال خشکاندن و غارت منابع آبهای فسیلی خود است که در طی میلیونها سال جمع آمده اند.
🔹در حال حاضر بیش از ۹۰ درصد منابع آب ایران را فقط بخش کشاورزی مصرف میکند..
این در حالی ست که در کشاورزی هم هنوز توفیقی حاصل ننمودیم سازمان جهانی فائو در گزارشی اعلام کرد مصرف آب در بخش کشاورزی ایران ٢٢ درصد بیشتر از متوسط مصرف جهانی است..
🔹اما میزان تولید محصولات کشاورزی ما به ازای مصرف هر مترمکعب آب تنها حدود ۱ کیلوگرم است ..
در حالی که بطور میانگین تولید کشاورزی جهان در ازای هر متر مکعب اب ۲/۵ کیلو محصول است!
بعضی کارشناسان معتقدند با توجه به ابنکه کشاورزی ما ضررآور است و زیانی که وارد میکند بسبار زیادتر از سودی است که برای مملکت دارد باید کشاورزی را در ایران تعطیل کنند!
تا آب بیشتری برای زندگی باقی بماند.
کشور ایران در طول تاریخ با مشکلات٬ جنگ ها، خیانت ها و شکست های بسیاری مواجه بوده..
اما هربار در نهایت خود را از دام بلا رهانیده است اما این بار خطر از نوعی دیگر است!
بحران آب به حدی ست که بزودی ایران متروکه خواهد شد
آیا معجزه ایی اتفاق خواهد افتاد؟ آیا دولت معجزه خواهد کرد؟
دولت از پرداخت حقوق کارمندان خود درمانده است!
آیا مردم معجزه خواهند کرد؟
🔹چه بخواهیم چه نخواهیم با ادامه روند آب بزرگترین بحران پیش روی ایران است - بحرانی همراه با ناامنی های اجتماعی غیر قابل توصیف
✅ ایران به لحاظ جغرافیایی کشوری کم آب است و با بی توجهی به این واقعیت کم آبی تبدیل به بی آبی شده است، در سه دهه اخیر در کنار تغییرات اقلیمی و افزایش حرارت کره زمین و به ه‍مت طرح های کارشناسانه ی دولت و مجلس (سدسازیهای بی حساب و کتاب) و الگوی مصرف ویرانگر آب ٬ حفر صدها هزار چاه غیر مجاز و... منابع و توازن چند هزار ساله ی آب کشور در سی سال به فنا رفته است
بد نیست اشاره ایی کنم به بعضی آمارها در مورد آب: در سال ۱۳۴۵ منابع آب تجدیدپذیر کشور ۱۳۲ میلیارد مترمکعب بوده است ..
اکنون این رقم به ۸۸ میلیارد مترمکعب رسیده است این در حالی است که جمعیت هم بیش از دو برابر شده است.
🔹در سراسر جهان تنها دو کشور هستند که با استفاده جنون آمیز از منابع آبهای سطحی٬ خود را بطور جدی در معرض بحران بی آبی قرار داده اند یکی از این دو کشور مصر است با بهره برداری ۴۶ درصدی از منابع آبهای سطحی خود و دیگری کشور نیست جز ایران که با بهره برداری ۹۷ درصدی از منابع آبهای سطحی خود عملا این دست از منابع خود را به پایان رسانده و اینک در حال خشکاندن و غارت منابع آبهای فسیلی خود است که در طی میلیونها سال جمع آمده اند.
🔹در حال حاضر بیش از ۹۰ درصد منابع آب ایران را فقط بخش کشاورزی مصرف میکند..
این در حالی ست که در کشاورزی هم هنوز توفیقی حاصل ننمودیم سازمان جهانی فائو در گزارشی اعلام کرد مصرف آب در بخش کشاورزی ایران ٢٢ درصد بیشتر از متوسط مصرف جهانی است..
🔹اما میزان تولید محصولات کشاورزی ما به ازای مصرف هر مترمکعب آب تنها حدود ۱ کیلوگرم است ..
در حالی که بطور میانگین تولید کشاورزی جهان در ازای هر متر مکعب اب ۲/۵ کیلو محصول است!
بعضی کارشناسان معتقدند با توجه به ابنکه کشاورزی ما ضررآور است و زیانی که وارد میکند بسبار زیادتر از سودی است که برای مملکت دارد باید کشاورزی را در ایران تعطیل کنند!
تا آب بیشتری برای زندگی باقی بماند.
کشور ایران در طول تاریخ با مشکلات٬ جنگ ها، خیانت ها و شکست های بسیاری مواجه بوده..
اما هربار در نهایت خود را از دام بلا رهانیده است اما این بار خطر از نوعی دیگر است!
بحران آب به حدی ست که بزودی ایران متروکه خواهد شد
آیا معجزه ایی اتفاق خواهد افتاد؟ آیا دولت معجزه خواهد کرد؟
دولت از پرداخت حقوق کارمندان خود درمانده است!
آیا مردم معجزه خواهند کرد؟
🔹چه بخواهیم چه نخواهیم با ادامه روند آب بزرگترین بحران پیش روی ایران است - بحرانی همراه با ناامنی های اجتماعی غیر قابل توصیف
درون به بیرون (Insideout)
■"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت فوق‌العاده موفق شرکت، یعنی پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می گیرد.
□مشخصاً لازم بود که هر دو بخش با هماهنگی کامل با یکدیگر کار کنند. هر کدام از بخش ها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می شدند و از کارکنان فوق‌العاده‌ای بهره می‌بردند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمک چندانی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه حلی پیدا کرد.
●رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس. در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.
○اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید به ندرت نتیجه می دهد. قوه تخیل قدرتمندی می طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب تان را شخصاً تجربه کنید.
■عجیب است که ما این‌قدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می کنند. این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.
□فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند، هر چند اکثر مردم آنها را با هم اشتباه می گیرند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند.
●آیا اساتید اخلاق که هر روزه با سوالات اخلاقی مواجه می شوند، آدم های بهتری هستند؟ تحقیقات پژوهشگران نشان داده است که اساتید اخلاق، اخلاقی‌تر از بقیه رفتار نمی‌کنند!
○هر وقت متوجه شدید فکر کردن و عمل کردن دو دنیای متفاوت دارند، می توانید از این موضوع استفاده مفیدی بکنید. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، از درون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.
■فکر می‌کنید مدیر عامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز می‌شود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!
□نتیجه؟ پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.
●شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
✍گاهنامه مدیر
■"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت فوق‌العاده موفق شرکت، یعنی پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می گیرد.
□مشخصاً لازم بود که هر دو بخش با هماهنگی کامل با یکدیگر کار کنند. هر کدام از بخش ها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می شدند و از کارکنان فوق‌العاده‌ای بهره می‌بردند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمک چندانی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه حلی پیدا کرد.
●رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس. در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.
○اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید به ندرت نتیجه می دهد. قوه تخیل قدرتمندی می طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب تان را شخصاً تجربه کنید.
■عجیب است که ما این‌قدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می کنند. این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.
□فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند، هر چند اکثر مردم آنها را با هم اشتباه می گیرند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند.
●آیا اساتید اخلاق که هر روزه با سوالات اخلاقی مواجه می شوند، آدم های بهتری هستند؟ تحقیقات پژوهشگران نشان داده است که اساتید اخلاق، اخلاقی‌تر از بقیه رفتار نمی‌کنند!
○هر وقت متوجه شدید فکر کردن و عمل کردن دو دنیای متفاوت دارند، می توانید از این موضوع استفاده مفیدی بکنید. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، از درون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.
■فکر می‌کنید مدیر عامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز می‌شود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!
□نتیجه؟ پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.
●شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
✍گاهنامه مدیر
✳️ ظرفیت جذب
✅ ظرفیت جذب یا Absorptive Capacity به «توانایی یک شرکت در جمع‌آوری اطلاعات ارزشمند از مشتریان، رقبا و وضعیت بازار، تفسیر آن اطلاعات و تصمیم‌گیری بر اساس آن اطلاعات» اشاره دارد
🔹کوهِن و همکارانش که این واژه را ابداع کرده‌اند، معتقدند برای افزایش ظرفیت جذب، می‌توانیم از این تاکتیک‌ها کمک بگیریم:
1️⃣ تشویق بازاریاب‌ها و فروشندگان به جمع‌آوری مستمر اطلاعات از بازار، به خصوص اطلاعات مشتریان و رقبا
2️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از مشتریا ن و رقبا در سطح فضای مجازی
3️⃣ ایجاد ارتباط بین پایگاه داده واحدهای بازاریابی و فروش و تشویق این دو واحد به تبادل اطلاعات با یکدیگر
4️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از رقبای خارجی، به خصوص اطلاعات مربوط به محصولات، خدمات و کمپین‌های بازاریابی خلاقانه آنها
✅ ظرفیت جذب یا Absorptive Capacity به «توانایی یک شرکت در جمع‌آوری اطلاعات ارزشمند از مشتریان، رقبا و وضعیت بازار، تفسیر آن اطلاعات و تصمیم‌گیری بر اساس آن اطلاعات» اشاره دارد
🔹کوهِن و همکارانش که این واژه را ابداع کرده‌اند، معتقدند برای افزایش ظرفیت جذب، می‌توانیم از این تاکتیک‌ها کمک بگیریم:
1️⃣ تشویق بازاریاب‌ها و فروشندگان به جمع‌آوری مستمر اطلاعات از بازار، به خصوص اطلاعات مشتریان و رقبا
2️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از مشتریا ن و رقبا در سطح فضای مجازی
3️⃣ ایجاد ارتباط بین پایگاه داده واحدهای بازاریابی و فروش و تشویق این دو واحد به تبادل اطلاعات با یکدیگر
4️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از رقبای خارجی، به خصوص اطلاعات مربوط به محصولات، خدمات و کمپین‌های بازاریابی خلاقانه آنها