✳️ ۵ سوالي كه شخصيت افراد را فاش مي‌كند.

✅ يكي از بهترين چيزهايي كه در زندگي وجود دارد ملاقات با افراد جديد است. دوست،‌ رئيس، همكار، همسايه يا آشنايان شما، همگي ابتدا برايتان غريبه بودند و وقتي كه براي اولين بار با آنها ملاقات كرديد اصلا نمي‌دانستيد كه از رابطه با آنها لذت مي‌ّبريد يا نه. با اين پنج پرسشي كه در اينجا مطرح مي‌كنيم، هنگام ملاقات با افراد مي‌توانيد تصوير دقيق‌تر و بهتري از آنها به دست آوريد.

🔺بديهي است كه با سوالاتي مثل "شما تازه وارد هستيد؟" يا "چرا شغل قبلي خود را ترك كرديد؟" اطلاعات ضروري و خوبي به دست مي‌آوريد، ولي اينها كافي نيستند، چون با اين سوالات اطلاعاتي در مورد شخصيت آنها به دست نمي‌آوريد.

🔺پنج سوالي كه در ادامه مطرح مي‌كنيم نه تنها اطلاعات مستقيم بيشتري در مورد فرد غريبه يا آشنا به شما مي‌دهند، بلكه در مورد شخصيت اين افراد نيز اطلاعات بسيار مفيدي در اختيار شما مي‌گذارند.

1⃣ شما خودتان را چطور توصيف مي‌كنيد؟

در واقع اين سوال نوعي ميانبر است تا فرد شخصيت خود را بروز دهد. با استفاده از نوع كلماتي كه هر كس براي توصيف خود استفاده مي‌كند مي‌توان به شخصيت او پي برد.

2⃣ بزرگ‌ترين دستاورد شما چيست؟‌

با اين سوال اطلاعات مهمي در مورد گذشته‌ِ‌ي فرد و اطلاعاتي هم در مورد شخصيتش به دست مي‌آوريد. مثلا متوجه مي‌َشويد كه بيشترين منافع اين شخص در كجا قرار دارد.

3⃣ آيا به تازگي كتاب خوبي خوانده‌ايد؟‌

پاسخ‌هايي كه در اين سوال دريافت خواهيد كرد خيلي متفاوت خواهند بود. به تفاوت بين خوانندگان دقت كنيد. مثلا بعضي افراد ممكن است بگويند من كتاب نمي‌خوانم. و برخي هم ممكن است مدت‌ها قبل يك كتاب خوانده باشند يا به يك كتاب دانشگاهي مراجعه كرده باشند. برخي هم واقعا اهل مطالعه بوده و كتاب‌‌هاي معروف را نام خواهند برد.

4⃣ شغل رويايي شما چيست؟‌

پاسخ به اين سوال هر چه كه باشد نشان مي‌دهد كه فرد موردنظر قبلا به اين موضوع فكر كرده يا اصلا به آن فكر نكرده است.

5⃣ قهرمان شخصي شما كيست؟

پاسخ به اين سوال، اطلاعات خاص‌تر و روشنگرتري به شما مي‌دهد. با اين سوال مي‌توانيد ميزان هوش يا سن شخص را تشخيص دهيد و از همه مهم‌تر اينكه مي‌توانيد بفهميد او به چه ارزش‌هايي احترام قائل است.

🔺به طور كلي شايد برخي از اين سوالات را نتوانيم از هر غريبه‌اي كه در خيابان مي‌بينيم بپرسيم، ولي وقتي با يك مخاطب جديد گرم گرفتيم و كمي آشنا شديم، به راحتي مي‌توانيم اين سوالات را از او بپرسيم. واكنش افراد به اين سوالات، نحوه‌ي پاسخ گفتن، و كيفيت پاسخ آنها، بيانگر شخصيت آنهاست. اين مقدار اطلاعات براي هر تعامل اجتماعي لازم است.
entrepreneur.com

✳️ اصول پرتکرار (قوانین)
کسب وکار

۱- فقط با نگاه کردن می توانید بسیاری از چیزها را مشاهده کنید.

۲- میزان کاری که انجام می شود با زمانی که در دفتر سپری می شود رابطه  عکس دارد.

۳- بهترین نصیحت، نصیحت نکردن است (عمل کردن است).

۴- وقتی شک دارید از چکش بزرگ تری استفاده کنید.

۵- اگر مشکلی منجر به جلسات متعدد می شود، بالاخره جلسات از خود مسئله مهم تر می شود.

۶- فقط افراد متوسط همیشه در بهترین حالت قرار دارند.

۷- هرچه عنوان شغلی طولانی تر باشد، اهمیت آن کمتر است.

۸- کار به قدری کش می آید که زمان موجود برای تکمیلش را پر کند.

۹- مصرف به قدری افزایش پیدا می کند تا کل درآمد را پوشش دهد.

۱۰- بسط معنای پیچیدگی می دهد و پیچیدگی معنای زوال.

۱۱- اگر راهی برای تاخیر انداختن در تصمیمی مهم وجود دارد بوروکراسی خوب دولتی یا خصوصی آن را پیدا خواهد کرد.

۱۲- در هر سلسله مراتبی هر فردی گرایش به رشد تا رسیدن به درجه  بی کفایتی اش را دارد. هر پستی تمایل دارد توسط شخصی پر شود که قادر به انجام کارهایش نیست.

۱۳- به ندرت بیش از ۴ نفر درباره  کارهای اساسی تصمیم گیری می کنند.

اگر فکر می کنید که جلسه  بزرگی که در آن حضور دارید تصمیم مهمی را خواهد ساخت احتمالا اشتباه می کنید یا تصمیم پیش از آنکه جلسه شروع شود توسط یک گروه کوچک تر گرفته شده است یا اینکه خروجی جلسه  بزرگ بعدا زمانی که سه یا چهار نفر دور هم جمع شدند اصلاح خواهد شد.

۱۴- تنها نتیجه  مهم یک جلسه توافق درباره  گام  های بعدی است.

۱۵- نقطه  شروع جایی است که شما هم اکنون در آن ایستاده اید.

۱۶- موفقیت یک نشست بستگی به به پذیرایی در جلسه دارد.

۱۷- قانون دیگری از پارکینسون
بین کاری که باید انجام شود و تعداد پرسنلی که درگیر می کند یا رابطه ای وجود ندارد یا اگر وجود دارد بسیار ناچیز است.

۱۸- اخراج کارکنان بهترین راه برای کاهش هزینه ها نیست.

۱۹- تنها باهوش ترین و احمق ترین افراد هستند که هرگز تغییر نمی کنند.

۲۰- مدیران ارشد آشپز نیستند ،بلکه مواد لازم آشپزی هستند.

۲۱- اگر می خواهید یک مدیر را مورد قضاوت قرار دهید ۱۰ سال دیگر به همان سازمان نگاه کنید.

۲۲- قدردانی از دیروز افتخارات فردا را سبب می شود.

۲۳- بعد از تمام گفته ها و کارهای انجام شده بیش از آنکه عمل شود حرف زده شده است.
https://t.me/ExecutiveManagement

⭕️▪️ مشتری واقعا چه چیزی از یک شرکت می‌خواهد⁉️

💠 در بیست سال اخیر، گالوپ با بیش از یک میلیارد مشتری از سراسر جهان مصاحبه کرد و از آنها در مورد اینکه یک مشتری واقعا چه چیزی از یک شرکت می‌خواهد پرسید و همان‌طور که انتظار می‌رفت توقعات مشتریان از شرکت‌ها، از صنعتی به صنعت دیگر و در هر بخشی متفاوت بود.

اما آنچه در این میان جالب توجه‌تر بود اینکه همه مشتریان روی چهار مقوله کلیدی بیش از سایر موضوعات تاکید داشتند و در صورت برآورده شدن این انتظارات چهارگانه، به طرفداران دائمی و مبلغان محصولات و خدماتی که استفاده می‌کردند، تبدیل می‌شدند.

این چهار مقوله در سطوح زیر طبقه‌بندی می‌شوند:

1️⃣ سطح یک: در نازل‌ترین سطح، مشتریان از یک شرکت انتظار «دقت» دارند.

به عنوان مثال: اگر به رستورانی رفتند، همان غذایی که سفارش دادند به آنها تحویل شود. در این سطح، چنانچه شرکت‌ها نتوانند این انتظارات حداقلی را برآورده سازند، صرف‌نظر از اینکه کارکنان، تا چه میزان برخورد دوستانه‌ای با آنها داشته باشند و مواردی از این دست، نارضایتی مشتریان امری اجتناب‌ناپذیر خواهد بود.

2️⃣ سطح دو: سطح بعدی، «فراهم بودن» است.

در این سطح مشتریان توقع دارند، مثلا بانک منتخب‌شان، در ساعات طولانی‌تر به خدمت‌رسانی برای مشتریان پرداخته و کارمندان بیشتری جهت پاسخگویی حضور داشته باشند یا رستورانی که انتخاب کرده‌اند از امکانات بیشتری برخوردار باشد.

مشتریان معتقدند که فراهم آوردن این امکانات از وظایف بدیهی شرکت‌ها محسوب می‌شود و دقت و فراهم بودن امکانات شرط لازم برای کسب رضایت مشتری هستند، اما کافی نیستند و برای برآورده ساختن آنها از سوی شرکت‌ها نمی‌تواند از مشتریان معمولی، طرفداران دوآتشه و همیشگی بسازد.

3️⃣ سطح سوم: در این سطح، مشتریان، توقع شراکت و همراهی دارند.

آنها از شرکت‌ها انتظار دارند که به آنها گوش فرا دهند، نسبت به خواسته‌هایشان واکنش نشان داده و به گونه‌ای رفتار کنند که مشتری مطمئن شود شرکت در کنار آنهاست و نه در مقابلشان. به‌خاطر وجود همین انتظارات است که بانک‌ها در پیامک‌هایشان روز تولد مشتریان را تبریک می‌گویند.

4️⃣ سطح چهارم: پیشرفته‌ترین سطح انتظارات مشتریان، مشاوره است.

شرکت مشهور آمازون، همیشه به مشتریان خود فهرستی دقیق و کامل از کتاب‌هایی را توصیه می‌کند که ممکن است برایشان جذاب و خواندنی باشد. آمازون با این مشاوره‌ها، در واقع به آنها آموزش‌های رایگانی می‌دهد که ارزش و کاربردهای فراوانی برای آنها دارد.

به‌طور کلی، سطوح سوم و چهارم انتظارات مشتریان یعنی همکاری و مشاوره، اگر به خوبی و با دقت برآورده شوند، باعث تبدیل مشتریان معمولی به طرفداران دوآتشه و همیشگی خواهند شد.

حال سوال اینجاست که چگونه می‌توان این انتظارات سطح بالا را برآورده ساخت؟

واقعیت آن است که پاسخ به این سوال فقط در مواردی همچون استفاده از پیشرفت‌های تکنولوژیک یا تنظیم دقیق مراحل کار خلاصه نمی‌شود و برای تحقق آنها به کارمندان زبده، با استعداد و باانگیزه در خط مقدم ارتباط با مشتریان نیاز هست که با استفاده از واژگان درست و با انتخاب لحنی مناسب برای هر کدام از مشتریان به گونه‌ای با آنها برخورد کنند که به آنها حس همکار و همیار بودن و همچنین مشاوره دادن القا کرده و پس از مدتی آنها را به مشتریان پروپاقرص و وفادار شرکت تبدیل کنند.

☑️ بررسی‌های موسسه گالوپ، نشان داده که مدیران بزرگ به خوبی توانسته‌اند کارمندانشان را به‌گونه‌ای هدایت کنند که در وهله اول، از ایجاد و گسترش نارضایتی بین مشتریان جلوگیری کنند و در گام بعدی با تقویت مهارت‌های گوش کردن و آموزش دادن به دیگران، به‌ گونه‌ای با مشتریان برخورد کنند که به آنها از یکسو حس همیاری و از سویی دیگر حس یادگیری القا کنند و به این ترتیب از آنها طرفدارانی دوآتشه و دائمی بسازند.

#مشتری

در کانال مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

✳️ ۱۰ ویژگی کارمند خوب از زبان مدیران گوگل

✅ در میان شرکت‌های بزرگ دنیا، اگر شما هم می‌خواهید از دید گوگل یک کارمند نمونه و ایده‌آل باشید، این ده نکته را بخوانید و به آنها فکر کنید.
🟩 ماهر باشد، نه آموزش‌دیده
«لازل باک»، معاون ارشد رئیس عملیات نیروی انسانی گوگل، در مصاحبه‌ای با نیویورک تایمز در سال ۲۰۱۳، از استراتژی‌های این شرکت در زمینه‌ی نیروی انسانی گفت.
یکی از مسائل مطرح‌شده این است که گوگل بر روی توانایی‌های افراد تأکید دارد نه بر روی تحصیلات آنها. بر اساس گفته‌ی وی اگر یک فرد تازه فارغ‌التحصیل بخواهد در گوگل استخدام شود، معدل او ملاک عمل نخواهد بود بلکه بر اساس مهارت‌های عملی سنجیده می‌شود.
باک همچینین در این مصاحبه گفته است که توانایی یادگیری یک فاکتور اصلی برای گوگل در تصمیم گیری برای استخدام است. شاید امتیاز بالا در یک تست هوش بسیار عالی باشد اما اگر داشتن ظرفیت رشد ثابت نشود، همه‌چیز عوض خواهد شد. گاهی تخصص‌ مانع اصلی است. بداند چه زمانی رهبری کند و چه زمانی پیروی.
🟦 گوگل به دنبال رهبرانی است که قادر به ترکیب اعتمادبه‌نفس و سازگاری باشند.
رهبرانی که برای اجرای یک پروژه پیشرو باشند و هر موقع لازم شد به عقب برگردند و یک شخص واجد شرایط را در میانه‌ی میدان بگذارند.
باک می‌گوید مهم این است که یک رهبر بداند چه زمانی باید قدرت را واگذار کنند و یا پابه‌پای کارمندان خود پیش برود.
🟫 بر کار خود احساس مالکیت داشته باشد
ممکن است شما برای یک شرکت کار کنید اما گوگل می‌خواهد طوری به کار خود متعهد باشید که انگار شما تنها سهامدار آن شرکت هستید. بر روی هر پروژه طوری کار کنید که انگار آبروی خودتان در میان است نه شرکت. بهترینِ خودتان را در تمام اوقات ارائه کنید.
🟧 یا بزرگ شود یا به خانه بازگردد!
عینک گوگل، اتومبیل بدون راننده، اینها ایده‌های کوچکی به نظر می‌رسند؟ شاید حوصله‌ی گوگل از ایده‌های کوچک سر می‌رود و همیشه ترجیحش این است که روی ایده‌های جسورانه و نوآورانه کار کند.
🟨 در جستجوی غیرمنتظره‌ها باشد.
تکنولوژی‌های بسیاری که گوگل پدید آورد، از یک موتور جستجو شروع شد و حالا به خودروی بدون راننده ختم می‌شود. چیزهایی که وقتی گوگل آنها را معرفی کرد، بی سابقه و غیر قابل تصور بودند.
اشمیت می‌گوید: «استراتژی کسب و کار ما رقابت نیست. گوگل برای یک تکه پای دعوا نمی‌کند، گوگل تصمیم می‌گیرد که چطور یک پای جدید بپزد.»
اگر می‌خواهید یک کارمند موفق باشید، به دنبال راه‌های جدید باشید.
🟪 فقط بر روی پول درآوردن تمرکز نکند.
گوگل معتقد است که اولویت محصول باید خلق ارزش باشد. بسیاری از پروژه‌های گوگل در بدو ساخته شدن، راهی برای درآمد نداشتند اما این موضوع بعد از آنکه گوگل محصولات ضروری برای مشتریان تولید کرد، حل شد.
«استرو تلر»، از مدیران گوگل، در مصاحبه ای در بی‌بی‌سی گفته بود: «امکاناتی مانند موتور جستجو، مترجم گوگل و یا نقشه‌ها برای عموم مردم رایگان هستند؛ اغلب هم تا سال‌ها راهی برای تبلیغات یا جبران مالی ندارند. گوگل از اینها پولی درنمی‌آورد و اصلاً برنامه‌ای برای کسب درآمد از آنها ندارد، گوگل تنها ارزشی برای کاربران ایجاد می‌کند. ما کشف خواهیم کرد که بعدها چطور از آن پول دربیاوریم.»
در یک محیط تجارتی به شدت سنتی، این یک نکته‌ی سخت است. اما باید بتوانید اول بر روی ارزش تمرکز کنید و بعد به عنوان یک  کارمند خوب کشف کنید که چطور می‌توانید از خلاقیت خود پول دربیاورید.
⬛ بر روی پروژه‌های دیگر وقت بگذارد.
هر جمعه کارمندان گوگل به شرکت می‌آیند تا بر روی پروژه‌هایی که در طول هفته بر روی آنها کار نمی‌کنند، کار کنند. این کار تا کنون منجر به نوآوری‌هایی مانند Gmail شده‌ است که هویت گوگل را تعریف می‌کنند. استرو به عنوان یکی از ناظران پروژه‌های جسورانه‌ی گوگل می‌گوید: «همیشه مشکلی هست که ما می‌توانیم آن را شناسایی کنیم، اما گاهی سخت‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنیم! مهم این است که به محض کشف یک مشکل، می توانید آن را حل کنید و کارکنان گوگل دراین مورد حرفه‌یی هستند!»
⬜ شکست را یک پله‌ی ضروری برای پیروزی بداند.
به ازای هر پروژه مانند Gmail، دو جین پروژه‌‌ی دیگر وجود دارد که به جایی نرسیده‌اند و فراموش شده‌اند. حتی عینک گوگل در ابتدا یک پروژه‌ی در هم شکسته می‌نمود. گوگل می‌داند که اشتباهات بزرگ، آنها را به جایی می‌رساند که جهش‌های بزرگ داشته باشند.بنابراین از شکست‌ها نترسید، این شکست‌ها می‌تواند پله‌ی پیش‌برنده‌ی شما به سمت موفقیت بعدی باشند./ راهنامه مدیر

✳️ گربه دولت باید موش بگیرد

دکتر سهراب دل‏‌انگیزان / استاد گروه اقتصاد دانشگاه رازی

✅ چگونه مدیران شایسته سطح بالا را انتخاب کنیم؟

من تنها چند ملاک اصلی و تا حد امکان کم را پیشنهاد می‌دهم؛ افرادی که در موقعیت‌‌های مشابه، بهترین تصمیمات را گرفته و بهترین نتایج را آفریده‌اند یا ظرفیت شکل‌دهی به این نتایج ارزشمند را دارند؛ تنها آنان شایسته مدیریت هستند.

🔺هیچ ملاک و شاخص دیگری نباید در ممیزی وارد شود؛ چرا که منابع محدود و رقبا بسیار هستند و ما از مدیران نمی‌‌خواهیم که استاد اخلاق و نظم شخصی و خوش‌صحبتی باشند، بلکه تنها انتظار داریم بهترین نتایج را برای ما خلق کنند.

🔹در حوزه‌های سیاسی این مساله بسیار مهم‌تر است؛ بسیاری از نظام‌های شایسته‌گزینی آنقدر در امور ایدئولوژیک شخصی و کنش‌های فردی غرق می‌‌شوند که مهم‌ترین حوزه انتخاب مدیران ارشد که نتیجه‌بخشی است فراموش شده است.

🔹همواره تعیین شاخص‌های بسیار زیاد و بسیار دقیق در امور انتخاب مدیران، می‌‌تواند بدترین نتایج را رقم بزند.

همواره این تغییر روش را در ساختار چین جدید از دهه ۸۰ به بعد شایسته می‌دانم که «گربه، سیاه و سفیدش مهم نیست، مهم این است که بتواند موش بگیرد».

متن کامل
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4088687
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تاریخ پایان فقر تازه آغاز شده است

✅ فاصله ما با جهانی بدون فقر چقدر است؟

🔹دو قرن پیش، اکثریت عظیم مردم در سوئد در فقر شدید زندگی می‌کردند. از هر چهار کودک، یک نفر جان خود را از دست می‌داد و نزدیک به ۹۰ درصد از جمعیت آنقدر فقیر بودند که نمی‌توانستند هزینۀ فضای کوچکی برای زندگی، حداقل امکانات گرمایشی و غذایی که مانع از سوتغذیه بشود را بپردازند.

🔹از اواخر قرن نوزدهم به این سو، اقتصاد سوئد به طور فزاینده‌ای از فناوری تولید مدرن استفاده کرد و به بهره‌وری‌ای دست یافت که رشد اقتصادی را ممکن کرد. یک قرن پیش سوئدی‌ها هنوز فقیر بودند، اما اکثر آن‌ها وخیم‌ترین حالت فقر را پشت سر گذاشته بودند. امروز خط فقر در سوئد حدود ۳۰ دلار در روز تعیین شده است.

🔹تنها کشورهایی که در آن‌ها قریب به اتفاق مردم در فقر زندگی نمی‌کنند، کشورهای پردرآمد هستند. تولید ناخالص داخلیِ سرانه معیاری از درآمد متوسط است که نه تنها درآمدهای شخصی افراد، بلکه مخارج دولت را نیز در نظر می‌گیرد. در همۀ کشورهایی که تولید ناخالص داخلی سرانۀ آن‌ها کمتر از ۳۰۰۰۰ دلار است، اکثریت جمعیت در فقر زندگی می‌کند.

🔹برای کاهش قابل توجه فقر، اقتصاد جهان حداقل باید پنج برابر شود. این در حالتی است که در آن جهان به کاهش گستردۀ نابرابری نیز دست یابد: در چنین سناریویی نابرابری بین همه کشورهای جهان به طور کامل از بین خواهد رفت. بنابراین، این محاسبه باید به عنوان حداقل رشد مورد نیاز برای پایان دادن به فقر لحاظ شود.

🔹جهان پیشرفت خوبی داشته است (در دهۀ گذشته سهم افرادی که با کمتر از ۱۰ دلار در روز زندگی می‌کنند ۱۰ درصد کاهش یافته است) اما هنوز به پیشرفت زیادی نیاز است. ۶۲ درصد انسان‌ها با کمتر از ۱۰ دلار، و ۸۵ درصد با کمتر از ۳۰ دلار در روز زندگی می‌کنند. حتی پس از گذشت دو قرن از مبارزۀ جهانی با فقر، ما هنوز در مراحل اولیۀ این مبارزه هستیم.

لينك كامل مطلب؛
https://iran-bssc.ir/research-fields/welfare-social-policy/social-welfare/22032/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ وارثان فقر و ثروت!
تعمیق شکاف طبقاتی در ایران با طبقه متوسط شهری چه کرده است؟
   
✅ ایرانی‌ها فقر و ثروتی که به ارث می‌برند به قدری ماندگار است که کمتر می‌توانند از دست این ارثیه رها شوند. آنهایی که فقیر به دنیا می‌آیند، شانس اندکی برای بالا رفتن و رسیدن به طبقه ثروتمند را دارند و آنهایی هم که در طبقه ثروتمند متولد می‌شوند کمتر اتفاق می‌افتد که به طبقات زیرین سقوط کنند.

این ماندگاری در فقر و ثروت به ارث رسیده در ایران بسیار بیشتر از کشورهای نمونه بررسی‌شده وجود دارد. در آمریکا و کانادا دو نمونه از کشورهای بررسی‌شده، فاصله دهک‌ها بسیار کمتر از ایران است و همین فاصله کم در کنار دیگر شرایط می‌تواند زمینه جابه‌جایی افراد در طبقات اقتصادی را فراهم کند؛ اتفاقی که در ایران به سختی رخ می‌دهد. اما تله فقر در ایران تحت تاثیر چه مولفه‌هایی طی سال‌های گذشته تعمیق یافته است؟

یکی از شاخص‌هایی که در جوامع به عنوان ابزاری برای سنجش فقر و شکاف طبقاتی مورد توجه قرار می‌گیرد، شاخصMobility یا شانس جابه‌جایی طبقاتی است.  

مطابق تعریف شاخصMobility هر چقدر که شهروندان یک جامعه امکان جابه‌جایی طبقاتی به سمت بالا برایشان وجود داشته باشد، آن جامعه به عدالت اجتماعی نزدیک‌تر است و برعکس، هر چه افراد محکوم به ماندگاری در دهک درآمدی باشند که به صورت وراثتی متعلق به آن بوده‌اند، نشان می‌دهد که سیاست‌ها در آن جامعه در جهت فاصله گرفتن از عدالت اقتصادی و عدالت درآمدی بوده است.

نتایج یک مطالعه جدید دانشگاهی در ایران نشان می‌دهد که شانس دهک‌های پایین برای رسیدن به طبقات بالاتر بسیار اندک است، به ویژه‌که ضعیف‌ترین دهک درآمدی تقریبا شانسی برای بهبود و صعود طبقاتی ندارد.

در واقع ضعیف‌ترین طبقه اقتصادی - اجتماعی از یک‌سو و برخوردارترین طبقه از سوی دیگر در جای خودشان تثبیت شده‌اند و امکان برد برای طبقه ضعیف و امکان باخت برای طبقه ثروتمند وجود ندارد. در این پژوهش از شاخصی به عنوان «ماندگاری میان‌نسلی» استفاده شده است که درصد ماندگاری و تثبیت هر دهک در جای خود و فاصله آن با دهک‌های دیگر را نشان می‌دهد.

بر این اساس درصد ماندگاری میان‌نسلی در دهک اول و دهک آخر به 40 درصد رسیده که فاصله آن با سایر دهک‌ها بسیار معنادار است. در مورد ثروتمندترین دهک، حتی دهک ماقبل آن یعنی دهک نهم با درصد ماندگاری 22 تقریبا شانسی برای رسیدن به دهک دهم ندارد. اما درباره ایده مرکزی این پژوهش که ناظر به تثبیت دو دهک اول و آخر در جایگاه طبقاتی خودشان است، ..

ادامه مطلب؛
https://hammihanonline.ir/news/economy/وارثان-فقر-و-ثروت

كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ پیشبرد مسئله محور امور
یک راهنمای عالی نوین برای اصلاحگران و فعالان حکمرانی

✅ یکی از انتقاداتی که در شبکه‌هایی مانند «پیشبرد متفاوت توسعه» و «تفکر و کار سیاسی در امور توسعه‌ای»، به بحث کلان حکمرانی وارد می‌شود، این است که تقریباً تمام کارها پا در هوا پیش می‌روند. فرد ناامیدانه می‌پرسد: «کدام کار را به شکل متفاوتی انجام دهم؟».

اکنون برخی از پاسخ‌های واقعاً مفید (از جمله «انطباق تکرار شوندۀ مسئله ‌محور») در حال ارائه هستند، و من تعدادی از آن‌ها را مرور می‌کنم.

🔹اولین مورد مقاله‌ای از مت اندروز، لنت پریچت و مایکل وولکاک با عنوان «انجام مسئله محور امور» است. این مقاله، رهیافت PDIA یا «انطباق تکرار شوندۀ مسئله‌محور» را به جعبه ابزاری بدل می‌کند که هدف آن در وهلۀ اول کسانی است که در کار اصلاح حکمرانی از داخل هستند (چه اصلاحگران حکومتی، چه اهداکنندگان بزرگ دوجانبه و بانک جهانی که به دالان‌های قدرت دسترسی دارند).

با این حال همانندی‌های آشکار و آموزه‌هایی، با و برای سازمان‌های غیردولتی و فعالان «از بیرون» دارد.

🔹اولین قدم برای یک اصلاحگر بالقوه «ساخت مسئله» است، که «شامل گردآوری عواملِ تغییر کلیدی برای پاسخ به این چند پرسش است: «مسئله چیست؟»، «چرا مهم است؟»، «برای چه کسی مهم است؟»، «چه کسی باید بیشتر به آن توجه کند؟» و «چگونه آن‌ها را وادار کنیم تا بیشتر به آن توجه کنند؟». تعریف مسئله اهمیت بسزایی دارد.

🔹هرگاه یک مسئله داشتید، آنگاه می‌توانید با اصلاحگرانتان دست به کار شوید:

✔️مسئله چیست؟ (و چگونه آن را بسنجیم یا روایتش کنیم؟)
✔️چرا مهم است؟ (و چگونه آن را بسنجیم یا روایت کنیم؟) این سوال را بپرسید تا زمانی که به نقطه‌ای برسید که بتوانید به بهترین نحو، با ذکر نام‌هایی بیش از خودتان، به پرسش زیر پاسخ دهید:
✔️این مسئله برای چه کسی مطرح است؟ (به عبارت دیگر، «غیر از من، چه کسی به آن اهمیت می‌دهد؟) چه کسی باید بیشتر به آن توجه کند؟ چگونه آن‌ها را وادار کنیم که بیشتر به آن توجه کنند؟ وقتی مسئله حل شده باشد، چگونه خواهد بود؟ آیا میتوانیم به این فکر کنیم که پس از پیشرفتی یک ساله یا ۶ ماهه، وضعیت چگونه خواهد بود؟

ادامه مطلب؛
https://iran-bssc.ir/?p=21991
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️حکومت‌ناپذیری ungovernability

✅ کلاوس اوفه؛ جامعه‌شناس آلمانی، مقاله‌ای دارد با عنوان حکومت‌ناپذیری (ungovernability).

او دربارۀ دولت این ایده را مطرح می‌کند که دولت نباید محدود به سازمان‌های خنثی‌کردن قدرت رقبا برای کسب قدرت باشد (پلیس و زندان و ...) بلکه باید بتواند سیاست‌های جمعی الزام‌آوری را در حوزه‌های اقتصادی و اجتماعی به اجرا بگذارد.

از دست رفتن قدرت «اداره‌کردن»، هرچه‌بیشتر دولت‌ها را به‌سوی تبدیل‌شدن به ابزار زور سوق می‌دهد.
اما پرسش این است که آیا دولت می‌تواند نیروهای مقاوم در برابر اعمال اداره‌کردن دولت را کنترل کند؟

دولت در چه زمینه‌هایی ظرفیت و میل به حکمرانی دارد و در چه زمینه‌هایی به سمت ناسیاست‌گذاری (طرد یا نادیده‌گرفتن برخی مسائل از ساحت سیاست‌گذاری) پیش می‌رود، و در چه زمینه‌هایی اساساً توان پیشبرد برنامه‌هایش را ندارد؟

تداوم و تشدید حکومت‌ناپذیری ناشی از فقدان منابع سیاسی می‌تواند خودِ «دولت» را به‌مثابه مشکل در معرض هجوم قرار دهد و این می‌تواند در عرصۀ بین‌المللی به تضعیف حق حاکمیت دولت منجر شود و در عرصۀ داخلی نیز اعتبار دولت را به‌طورجدی زیر سؤال ببرد و به تهی‌شدگی دولت بینجامد؛ دولتی که توان اجرای قوانین وضعی خود را ندارد.

🔸اگر دولتی به طور مزمن اقتدار و قابلیت لازم برای وضع و اعمال قوانین، ارائۀ خدمات عمومی، و حل مسائل و تعارض‌ها و تضادها را با روش‌های مشروع و موردتوافق نداشته باشد، در وضعیت حکومت‌ناپذیری در می‌افتد.

این وضعیت چه‌بسا با مسئله‌کردن خودِ دولت به سمت ایده‌های محافظه‌کارانه‌ای سوق می‌یابد؛ نظیر آنچه با برآمدن نئولیبرالیسم در دهۀ ۱۹۸۰ در پاسخ به حکومت‌ناپذیری ناشی از عقب‌راندن دولت‌های رفاه رخ داد. اما خود این رویکرد محافظه‌کارانه با عقب‌راندن دولت از بسیاری عرصه‌ها، دولت را در وضعیتی منفعل نگه می‌دارد چراکه این ایده را رواج می‌دهد که شکست سیاست‌گذاری، اقتدار دولت را زیر سؤال می‌برد. تحت این ایده دولت هرچه بیشتر ضعیف شده و در تسخیر گروه‌های ذی نفع پرقدرت قرار می‌گیرد. روند جهانی‌سازی اقتصاد نیز می‌تواند این وضعیت را تشدید کند.

این وضعیت هرچه‌بیشتر دولت را از نهادی اجتماعی به نهادی پلیسی و امنیتی تبدیل می‌کند؛ پیوست‌های انتظامی و امنیتی اقدامات جای پیوست‌های اجتماعی را می‌گیرند. فرانسوا بورگنیون؛ اقتصاددان فرانسوی، با مطالعۀ کشورهای آمریکای لاتین نشان داده که در کشورهایی که بودجۀ لازم برای امور اجتماعی اختصاص نمی‌یابد، به ناگزیر منابع به‌مراتب بیشتری صرف کنترل و سرکوب پیامدهای ناشی از این نادیده‌گرفتن خواهد شد.

اوفه نیز تأکید می‌کند که اگر منابع و ظرفیت لازم برای مواجهه با مشکلی را تأمین نکنیم، در آینده شکاف قابلیت/مشکل بیشتر هم خواهد شد. اوفه تقویت فعالانۀ ساختارهای سازمانی و منابع دردسترس دولت برای امور اجتماعی را راهکاری برای بهبود اعتبار و اقتدار دولت می‌داند.

🔸در مطالعات مختلفی نشان داده شده است که تضعیف دولت‌های رفاه به‌عنوان نهاد تضمین‌کنندۀ حقوق اجتماعی، به گسترش پوپولیسم راستگرا انجامیده است و افزایش درصد آرای احزاب پوپولیستی از دهۀ ۱۹۷۰ به این سو نشانه‌ای است از این روند.

مهم‌ترین استدلال در عقب‌راندن دولت رفاه این بوده که دولت‌ها در ازای بازکردن اقتصاد و تعمیم مناسبات بازارگرایانه، سیاست‌هایی جبرانی را در پیش می‌گیرند، اما تجربه نشان داده که این سیاست‌ها نتوانسته‌اند جامعیت، کفایت، اثربخشی، و جذابیت لازم را برای حل مخاطره‌های پیش‌آمده داشته باشند. این همان وضعیتی است که کارل پولانی پیش‌بینی کرده بود مبنی بر اینکه سیاست پوپولیستی و ضددموکراسی در جاهایی رشد می‌کند که افراد در مقابل موج بازارگرایی بدون کمک سیاسی و اجتماعی رها می‌شوند.

به‌تعبیری در روند به‌حاشیه‌راندن امر اجتماعی، الزامات تحقق آن نیز به حاشیه رانده می‌شود و به تبع آن جامعه از یکسو با مسائل اجتماعی روزافزونی مواجه می‌شود و از سوی دیگر دولتی دارد که به‌طور مداوم ظرفیت‌های خود را برای مواجهه با بحران‌ها از دست داده و چه‌بسا به تسخیر نیروهایی درآمده که هرچه‌بیشتر با توصیه‌های پوپولیستی راستگرایانه بر نادیده‌انگاشتن امر اجتماعی و تهی‌شدگی ظرفیت دولت تأکید می‌کنند. /كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ فقر حتی ژنتیک ما را تغییر می‌دهد!

✅ کریستین کوپر، بانک‌دار، فعال اقتصادی و تاجر آمریکاییِ بسیار موفقی است. با درآمد سالانه‌ای نزدیک به یک میلیون دلار، و نوشته‌های تحسین‌شدۀ بسیار در معتبرترین رسانه‌های جهان و کتاب‌هایی پرخواننده که از غرب تا شرق سیاره خوانده می‌شود.

در نگاه اول، هیچ نشانی از فقر در زندگی امروز او نیست، حتی اگر بدانیم که در خانواده و محله‌ای فقیر به دنیا آمده و بزرگ شده، احتمالاً تحسین و تمجیدش می‌کنیم که توانسته است با موفقیت از چرخۀ فقر بیرون بجهد و برای خودش ثروتی به هم بزند. بااین‌حال، خودِ او داستان زندگی‌ای را جور دیگری می‌بیند.

🔸 کوپر می‌گوید از روزهای سخت دوران کودکی‌اش، میراثی بزرگ در عمق جان او باقی مانده است: «نگرانی دائمی و همیشگی از آینده». احساسی که همواره تو را گوش‌به‌زنگ و محتاط نگه می‌دارد.

🔹 کوپر می‌نویسد: «بخش زیادی از وقتم را به غور در پرسش‌های اساسی می‌گذراندم. غذای بعدی‌ام از کجا خواهد آمد؟ فردا برق داریم؟ احساس شرمساری مادرم را وقتی جلوی صندوق خواربارفروشی سعی می‌کرد کوپن‌های غذایمان را مخفی کند، خیلی خوب می‌شناختم.

یادم می‌آید که در هشت‌سالگی از دورنمای نااطمینانی دائمی دربارۀ هرچیزی از زندگی، از غذا گرفته تا لباس و تحصیلات، دچار هراس می‌شدم. می‌دانستم زندگی ما نمی‌تواند عادی باشد. یک جای کارِ این ریزجهان کوچکی که من در آن به دنیا آمده بودم می‌لنگید. فقط نمی‌دانستم که کجا.»

🔸 در سال‌های اخیر، تحقیقات جدید در حوزه‌های مختلف علوم شناختی تصویر تازه‌ای از آثار فقر ارائه کرده‌اند که کمک می‌کند آنچه بر کریستین کوپر گذشته است را خیلی بهتر درک کنیم.


🔹برخلاف اسطوره‌ای اجتماعی که می‌گوید با تلاش و پشتکار می‌توان از چرخۀ فقر بیرون آمد، حالا می‌دانیم که فقر می‌تواند آثار خود را حتی در الگوهای ژنتیکی ما ثبت کند.

دقیق‌تر بگوییم: شواهد جدید نشان می‌دهد استرس‌هایی که بچه‌های فقیر در اولین سال‌های زندگی خود تجربه می‌کنند، ممکن است در نحوۀ شکل‌گیری اعضای بدن، انواع سلول‌های تشکیل‌دهندۀ آن و حتی نحوۀ بیان کدهای ژنتیکی ما تأثیر بگذارد. در واقع فقر، مثل بیماری‌های دیگر، مجموعه‌ای از نشانه‌های رتبط‌به‌هم دارد که پیش‌بینی‌پذیر، درمان‌پذیر و حتی وراثت‌‌پذیرند.

🔸اگرچه هنوز تحقیقات در این زمینه کم‌شمارند، اما تصور اینکه آثار فقر می‌تواند در انواع اختلالات روانی و جسمی، حتی به نسل‌های بعدی به ارث برسد، می‌تواند ساختار سیاست‌گذاری‌ها برای مبارزه با فقر را کاملاً دگرگون کند.

🔹اگر این تحقیقات را جدی بگیریم، احتمالاً مؤثرترین کاری که برای فقرا می‌توانیم بکنیم، اجرای برنامه‌هایی است که سطح استرس آن‌ها را برای مدتی طولانی کاهش دهد.

مقاله‌ای در سال ۲۰۰۹ نشان داد اگر کودکان فقیر تنها برای سه سال اول زندگی‌شان، تحت حمایت برنامۀ جامعی برای رشد جسمی و روانی باشند، می‌توانند به شکل بسیار مؤثری در برابر گرداب مشکلاتی که فقر به بار می‌آورد، مقاومت کنند. این شاید کلید حل این معما باشد که چرا شمار کسانی که از فقر خلاصی می‌یابند این‌قدر کم است؟

🔸 آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «چرا فقر شبیه نوعی بیماری است؟

🔰 ادامۀ مطلب؛
B2n.ir/b25362
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تردمیل خوشبختی

🔺 فرض کن روزی تلفن زنگ می زند. صدایی پرهیجان به تو میگوید برنده ی جایزه بزرگ ده میلیون دلاری بخت آزمایی شده ای! چه احساسی خواهی داشت؟ و این احساس چه قدر دوام خواهد آورد؟

🔺سناریوی دیگر؛ تلفن زنگ میزند و متوجه می شوی بهترین دوستت از دنیا رفته. دوباره، چه احساسی خواهی داشت؟ و برای چه مدت؟

🔹چگونه می توانیم احساسات مان را پیش بینی کنیم؟ آیا در مورد خودمان تخصصی داریم ؟ آیا برنده شدن در بخت آزمایی ما را سال ها به شادترین انسان زنده تبدیل می کند؟

🔸دن گیلبرت، روان شناس دانشگاه هاروارد، نظرش منفی است. او در مورد برندگان بخت آزمایی پژوهشی انجام داد و متوجه شد اثر شادی آنها بعد از چند ماه فروکش می کند. بنابراین، فرد چند وقت پس از دریافت چکی با مبلغ کلان مانند گذشته راضی یا ناراضی خواهد بود. او این موضوع را "پیش بینی احساسی" می نامد؛ ناتوانی ما در پیش بینی صحیح احساسات خودمان.

■افرادی که در شغلشان تغییر یا پیشرفتی می کنند از نظر میزان خوشحالی بعد از حدود سه ماه دوباره به همان حالت اولیه برمیگردند. علم این اثر را تردمیل خوشبختی می نامد؛ ما سخت تلاش می کنیم، پیشرفت می کنیم و می توانیم چیزهای بیشتر و بهتری را بخریم، ولی این موارد در حال حاضر ما را خوشحال تر نمی کنند.

🔹پس اتفاقات منفی چگونه بر ما اثر میگذارند؟ مثلاً آسیب دیدگی از ناحیه ی نخاع یا از دست دادن یک دوست؟ در این جا هم ما مدت و شدت احساسات آینده مان را بیش از حد تخمین می زنیم. برای مثال، زمانی که یک رابطه ی عشقی به پایان می رسد، احساس می شود زندگی دیگر به روال عادی بازنمیگردد. زوج پریشان کاملاً متقاعد شده اند هرگز شادی را تجربه نخواهند کرد، اما بعد از چند ماه قرار ملاقاتهای جدید را از سر می گیرند.

🔸خوب نبود اگر می دانستیم ماشین، شغل یا رابطه ی عشقی جدید دقیقاً چقدر خوشحالمان می کنند؟

🔹خب، بخشی از آن عملی است. این توصیه ها را که از نظر علمی نیز تأیید شده اند به کاربر تا تصمیمات بهتر و هوشمندانه تری بگیری؛

🔸از چیزهای منفی که نمی توانی به آنها عادت کنی اجتناب کن، مثل تردد بین خانه و محل کار، سر و صدا یا استرس مزمن
🔹از چیزهای مادی مثل ماشین، خانه، برنده شدن در لاتاری، پاداش ها و جوایز انتظار شادی کوتاه مدت داشته باش.

🔸تا حد ممکن وقت آزاد و مستقل برای خودت در نظر بگیر، چون آثار مثبت طولانی مدت معمولاً از آنچه پیوسته انجامش می دهی نشئت می گیرند. علایقت را دنبال کن، حتا اگر مجبور باشی بخشی از درآمدت را صرف شان کنی. روی دوستی ها سرمایه گذاری کن. برای اکثر مردم، داشتن موقعیت اجتماعی حرفه ای شادی طولانی مدتی به ارمغان می آورد، به شرطی که در همان زمان به دنبال تغییر تراز اطرافیان خود نباشند. به عبارت دیگر، اگر به پست مدیرعاملی ارتقا پیدا کنی و فقط با سایر مدیران و هم رتبه هایت صمیمی شوی، اثر ناشی از شادی مدیر شدنت به زودی از بین میرود.
منبع: رولف دوبلی، هنر شفاف اندیشیدن/ گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ ۵ رفتار نامطلوب مدیران ارشد ناکارآمد
🖋مارکتینگ آز

✅ رایان مک گراث، یکی از معروف‌ترین کارآفرینان آمریکایی، در وب‌سایت خود می‌نویسد: من در طول عمر کاری‌ام با مدیران ارشد زیادی کار کرده‌ام و بعد از دقت فراوان در رفتارهای آنها متوجه شده‌ام که مدیران ارشدی که شرکت‌ها و استارت آپ‌ها را دچار مشکل می‌کنند، عموما این پنج رفتار نامطلوب را دارند:

۱- مدیران ارشد ناکارآمد اولویت‌های استراتژیک زیادی را برای شرکت یا واحد تحت مدیریت‌شان تعریف می‌کنند
مدیران ارشد ناکارآمد عموما به اسم «کمال‌گرایی و حرکت به سمت وضعیت مطلوب»، اهداف و اولویت‌های استراتژیک متعددی را تعیین می‌کنند و از این طریق، تمرکز شرکت را به هم می‌زنند و منابع آن را هدر می‌دهند. این در حالی است که شرکت‌ها و کارآفرینان موفق، حداکثر پنج تا هفت اولویت استراتژیک دارند و منابع، انرژی، زمان و نیروی انسانی‌شان را روی همین تعداد اولویت استراتژیک متمرکز می‌کنند

۲- مدیران ارشد ناکارآمد در جزئیات هر کاری دخالت می‌کنند
یکی از رفتارهای عامه‌پسندی که مدیران ارشد ناکارآمد انجام می‌دهند این است که در جزئیات کارهای مختلف دخالت می‌کنند تا به مدیران بالاتر از خود نشان بدهند که افراد فعالی هستند. این در حالی است که دخالت نابجای آنها در کارهایی که تخصص و تجربه‌ای در آن ندارند، تنها باعث به هم خوردن نظم طبیعی شرکت‌ می‌شود

۳- مدیران ارشد ناکارآمد، اعضایی که نظر مخالف دارند را خیلی زود کنار می‌گذارند
مدیران ارشد ناکارآمد معمولا به بهانه لزوم هماهنگی داخلی و یا برخورد با عوامل وضعیت موجود، کارمندان و مدیرانی که نظراتی مخالف آنها دارند را خیلی راحت و به بهانه‌های واهی کنار می‌گذارند. این در حالی است که شرکت‌ها و استارت‌آپ‌های موفق تعمدا کارمندان و مدیرانی را استخدام می‌کنند که نظرشان مخالف مدیران ارشد شرکت است تا از این طریق بتوانند شرکت را از رکود فکری خارج کنند

۴- مدیران ارشد ناکارآمد، اصرار عجیبی برای استخدام کارمندان و مدیران بی‌کفایت و بی‌تجربه دارند
یکی از رفتارهای بارز مدیران ارشد ناکارآمد این است که از بکارگیری کارمندان و مدیران باتجربه خودداری می‌کنند و در مقابل روی بکارگیری کارمندان و مدیران بی‌کفایت و بی‌تجربه اصرار می‌کنند. دلیل این رفتار نیز کاملا مشخص است چون می‌دانند وقتی کارمند یا مدیری که لایق نیست را استخدام می‌کنند، آن فرد را مدیون خودشان می‌کنند و در نتیجه، هر کاری که به او بگویند را انجام می‌دهد

۵- مدیران ناکارآمد روی گذشته یا رقبا تمرکز می‌کنند نه روی آینده و شرکت
مدیران ناکارآمد هر وقت مورد سوال قرار می‌گیرند به عملکرد شرکت در گذشته یا عملکرد رقبا اشاره می‌کنند و به همین بهانه خواستار وقت بیشتر می‌شوند. در حالی که مدیران کارآمد تقریبا هیچ وقت سراغ چنین بهانه‌هایی نمی‌روند و به جای آن روی آینده و توانایی‌های شرکت تمرکز می‌کنند/كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ بازارها و سازمان‌ها

✍ هربرت سایمن، نوبلیست دگراندیش اقتصادی

✅ وي در مقاله‌ی معروفی می‌گوید که اگر یک موجود مریخی با تلسکوپ پیشرفته‌اش به مناسبات اقتصادی انسان‌ها نگاه کند، شگفت‌زده می‌شود که چرا آدم‌ها به اقتصادشان "اقتصاد بازار" می‌گویند، در حالی که این «سازمان‌ها»  (و نه «بازارها») هستند که عمده‌ی فعالیت‌های اقتصادی‌شان را هماهنگ می‌کند.
او می‌گوید که تلسکوپ این مریخی، سازمان‌های اقتصادی (شرکت‌های تجاری) را مناطق بزرگ سبزرنگی نمایش می‌دهد که توسط تعدادی خطوط قرمزرگ (که نمود مکانیسم بازارند) به یکدیگر متصل شده‌اند.
به همین خاطر، عنوان اقتصاد سازمان‌محور بیشتر برازنده‌ی این سیستم است تا اقتصاد بازارمحور؛ از نگاه مریخی در یک اقتصاد بازاری سازمان‌ها صرفا یک سری نقاط اتصال سبزرنگند که توسط شبکه‌ی گسترده‌ای از خطوط قرمزرنگ (بازار) به یکدیگر متصل شده‌اند.
به طور مشابه، نوبلیست دیگری به نام رونالد کوز نیز معتقد بود که «مکانیسم سازمان» ماهیت متفاوتی نسبت به «مکانیسم بازار» دارد.
بازارها سازوکار 'نامتمرکز' تصمیم‌گیری و تخصیص منابع توسط میلیون‌ها میلیون انسانند؛ در حالی که سازمان‌ها بر مبنای 'برنامه‌ریزی وسیع مرکزی' هدایت می‌شوند و منابع را تخصیص می‌دهند. از آن مهم‌تر، کوز معتقد بود که 'مبادلات بازاری' هزینه‌های هنگفتی (نظیر هزینه‌های مالی و زمانی جستجوی طرف مبادله، مذاکره و چانه‌زنی، تضمین اجرای قرارداد و..) به طرفین مبادله تحمیل می‌کند که هزینه‌ی مبادله نام دارد و این هزینه‌ها کارآیی مکانیسم بازار را کاهش می‌دهد.
در نتیجه، انسان‌ها خیلی اوقات ترجیح می‌دهند که برای برآورده‌سازی اهداف و نیازهایشان، به جای استفاده از مکانیسم پرهزینه‌ی بازار و مبادله، دور یکدیگر جمع شوند و 'سازمان' (یا 'بنگاه') تشکیل دهند و از این طریق همکاری بلندمدت با یکدیگر داشته باشند.
در این زمینه، سرنوشت ابرشرکت خرده‌فروش Sears، مرز میان «بازار» و «سازمان» را برایمان روشن می‌کند. در سال ۲۰۰۴، مدیر نامدار کسب‌وکاری به نام 'ادی لمپرت' در راُس شرکت قرار می‌گیرد تا سیرز را از رکود خارج کند.
این شخص که عمیقاً به مکانیسم بازار و 'آین رند' (نویسنده معروف لیبرتارین) باور داشت، تمرکززدایی گسترده‌ای در سازمان بزرگ سیرز کلید می‌زند، سازمان را به ۴۰ واحد مجزّا تقسیم می‌کند و آنان را به رقابت با یکدیگر وا می‌دارد. لمپرت یک مکانیسم بازار داخلی در سیرز به راه انداخت که در آن هر کدام از واحدها هیئت مدیره‌ی خودشان را داشتند و تنها هدفشان بیشینه‌سازی سود واحدشان - ولو به قیمت زیان سایر واحدها و کل شرکت - شده بود.
از آن زمان مبادلات پولی جای همکاری میان واحدها را گرفت و بدین ترتیب فلسفه‌ی وجودی 'سازمان' که با همکاری معنا می‌یابد در سیرز متلاشی شد. رقابت عرصه را بر همکاری تنگ کرد، معضلات سیرز دوچندان شد و سرمایه‌گذاری‌اش به شدت کاهش یافت.
این تجربه نشان می‌دهد که مکانیسم 'سازمان' به مثابه‌ی نیروی پیشران کاپیتالیسم مدرن فلسفه‌ی متفاوتی از مکانیسم بازار دارد. بخاطر داشته باشیم که مشابه اقتصادهای متمرکز سوسیالیسیتی، یک سازمان بزرگ و متمرکز اقتصادی نیز می‌تواند دچار 'معضلات اطلاعاتی' شود. برای مثال، اگر سازمان‌ها از حدی بزرگ‌تر شوند، مدیریتشان دشوار و پیچیده می‌شود و به دنبالش جریان رفت‌وبرگشت اطلاعات اقتصادی میان واحدهای مختلفشان به اختلال کشیده شود و در نهایت به عملکرد شرکت لطمه می‌زند (موسوم به اتلاف ناشی از مقیاس).
سازمان‌های بسیار بزرگ ناچارند که در قابلیت‌های مدیریتی و سازمانی‌شان سرمایه‌گذاری کنند تا اختلال‌های اطلاعاتی را به حداقل رسانند.
بر این اساس، «برنامه‌ریزی کلان‌مقیاس مرکزی» یک خصلت انکارناپذیر و تفکیک‌ناپذیر کاپیتالیسم مدرن به شمار می‌رود. اگر برنامه‌ریزی مرکزی دولت‌ها را هم در کنار برنامه‌ریزی سازمان‌های تولیدی در تحلیلمان لحاظ کنیم، در می‌یابیم که اقتصادهای به‌اصطلاح 'بازاری' بسیار برنامه‌ریزی‌شده‌تر از چیزی است که تصور می‌کنیم.
حال، نکاتی که در اهمیت سازمان و برنامه‌ریزی سازمان‌یافته‌ی مرکزی اشاره شد دلالت‌های سیاستی نیز برای کشورهای در حال توسعه به همراه دارد. دست‌اندازهایی که سرعت توسعه‌ی اقتصادی در این کشورها را کم می‌کند بیش از آنکه به نبود بازار و مبادلات بازاری ارتباط پیدا کند، به کمبود سازمان و سازماندهی پیشرفته‌ی تولیدی بر می‌گردد که در ادامه به آن می‌پردازیم...(ادامه)👇
https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/jep.5.2.25
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سه ضلعی بحران‌های ایران
پرخطرترین مسائل کشور کدام هستند؟

✅ نظام حکمرانی در رأس یک قاب سه‌ضلعی قرار گرفته که در رأس هر سه ضلع یک نقطه بحرانی واقع شده است.

🔺در رأس اول مجموعه هولناک ناترازی‌های مالی و زیست محیطی کشور قرار گرفته است. بودجه و نظام بانکی و صندوق‌های بازنشستگی میانگین تورم را به دو برابر تاریخی بلندمدت خود رسانده است.
ناترازی انرژی و آب و خاک آینده سرزمین ایران را در معرض مخاطره جدی قرار داده است.

🔺در رأس دوم مثلث، وضعیت خطیر روابط خارجی کشور قرار گرفته است.

🔺رأس سوم مثلث، شکاف‌های عمیق اجتماعی و فرهنگی عمدتا بین نسلی قرار گفته است.

باورها و سبک زندگی بخشی از جمعیت کشور که عمدتا در نسل جوان و زنان متجلی شده است، در تقابل جدی با الگوهای رسمی مدنظر نظام حکمرانی است.
📝مسعود نیلی واحمد ميدری