✳️ کمی استرس برای شما خوب است!

✅ ما انسان‌ها بیش از آنچه فکر می‌کنیم مدیون موش‌هایِ آزمایشگاهیِ گیر افتاده در هزارتوها (ماز) هستیم. موش‌هایی که برای یک لقمه پنیر هر بار مسوولیت آموزش ما را بر عهده می‌گیرند و چقدر ما باید شرمنده باشیم اگر از آن‌ها یاد نمی‌گیریم!

□یرکس و دادسن دو روان‌شناس بودند که تصمیم گرفتند موش‌ها را برای یافتن غذا تحت فشار و استرس قرار دهند. به این ترتیب موش‌ها را در هزارتوها می‌گذاشتند و راه درست را سفید و راه نادرست را سیاه می‌کردند. موش‌ها به مرور یاد می‌گرفتند کدام راه درست و کدام نادرست است. اما تصمیم گرفتند اگر موش راه نادرست را انتخاب کرد، اندکی شوک برقی به او بدهند. تنبیه با شوک برقی، استرس موش را بالا می‌برد و البته عملکرد موش نیز بهتر می‌شد و راه را سریع‌تر تشخیص می‌داد.

●به مرور شوک را افزایش دادند، و استرس موش افزایش می‌یافت. با افزایش استرس عملکرد مدام بهتر و بهتر می‌شد تا آن‌که استرس از مرز مشخصی بالا رفت، آنجا بود که عملکرد کاهش می‌یافت. به عبارت دیگر استرس متوسط بهترین عملکرد را ایجاد می‌کرد و استرس خیلی کم یا خیلی زیاد، عملکرد را نابود می‌کرد.

○موش‌ها به خاطر راه اشتباه با شوک تنبیه می‌شدند، اما آیا تشویق هم چنین است؟ نینا مازار و همکاران کانادایی‌اش آزمایش‌هایی را در خصوص پاداش و افزایش آن انجام دادند.

■آن‌ها در آزمایش‌شان به افراد برنده در بازی‌های فکری، پاداش می‌دادند. نتایج نشان می‌داد رفتار آدم‌ها دقیقا مشابه نتایج موش‌ها است؛ یعنی ابتدا استرسِ به دست آوردن پاداش منجر به بهبود عملکرد و با افزایش میزان پاداش، استرس زیادتر شده و عملکرد کاهش می‌یابد!

□۳ درس بزرگ از استرس

۱. شرکت در آزمون‌ها
اگر مدتی است در آزمونی شرکت نکرده‌اید، سریع‌تر آزمون مرتبط با شغل یا اهداف خود را انتخاب کنید و برای آن ثبت‌نام کنید؛ حتی اگر آزمون زبان انگلیسی باشد که به آن نیازی ندارید!
▪︎آزمون‌ها خصوصا آزمون‌های شغلی یکی از مهم‌ترین ابزارهای استرس‌آفرینی است که نه شکست در آن‌ها زندگی شما را نابود می‌کند و نه موفقیت‌اش زندگی شما را تغییر عجیبی می‌دهد، اما همین استرس اندک است که عملکرد شما را ارتقاء می‌دهد. هرچند سازمان سنجش در کشور ما مشغول کنکور برگزار کردن است، و خیلی زمان برای ارتقاء چنین مسخره‌بازی‌هایی ندارد!

۲. استرس‌سازهای خودخواسته
تمایل سازمان‌های دولتی و غیردولتی و شرکت‌های بزرگ برای انتشار گزارش‌های دوره‌ای (۶ ماهه یا یکساله) از عملکردشان، یکی از مهم‌ترین ابزارهای پاسخ‌گویی در دنیای توسعه‌یافته است. صاحبان سهام شرکت‌ها خوب می‌دانند که این گزارش‌ها اغلب زمینه‌های پنهان‌کاری مورد نیاز برای رشد قیمت سهام‌شان را در کوتاه‌مدت کم می‌کند؛ اما سود بلندمدت و جلوگیری از شکست‌های بزرگ است که آنان را به این سمت سوق می‌دهد که مدیرانشان را مجبور کنند تا گزارش‌های داوطلبانه دوره‌ای منتشر کنند.
▪︎اگر کسب‌و کار خود را دارید، داوطلبانه شروع به انتشار گزارش عملکرد خود کنید و بر روی سایت خود قرار دهید تا به معجزه‌ی این استرس اندک پی ببرید. اگر در سازمانی مشغول هستید، تلاش کنید تا گزارش‌های دوره‌ای تبدیل به یک رویه در آن سازمان شود.
▪︎در قوانین کشورهای توسعه‌یافته مشاهده می‌کنیم که دولت سازمان‌های اجرایی را مجبور می‌کند تا به صورت دوره‌ای گزارش‌های عملکرد خود را با دسترسی عمومی منتشر نمایند. حتما تدوین‌کنندگان این قوانین خوب می‌دانند که این گزارش‌ها مانع سازمان‌ها برای فعالیت‌های بلندپروازنه است، اما این استرس اندک است که عملکردها را در بلندمدت ارتقاء می‌دهد.

۳. استرس‌سازهای روشنفکرانه
رسانه‌ها، روشنفکرها و منتقدها همان استرس‌های متوسطی هستند که عملکرد یک جامعه را ارتقاء می‌دهند. آن‌ها هستند که مدیران و بنگاه‌ها را مدام تحت نظر دارند. مقاله‌ی رسانه نه حکم کیفری است، نه گزارش سازمان بازرسی، برای همین استرس زیادی ایجاد نمی‌کند، اما استرس متوسطی که برای مدیران ایجاد می‌کند، آنان را از خطاها دورتر می‌کند.
▪︎این واگویی همان کلام کلیدی است که: «حتی کسانی که از خدا و پیغمبر نمی‌ترسند، از رسانه‌ها می‌ترسند». رسانه‌ها همان استرس متوسط هستند که عملکردها را ارتقا می‌دهند.
▪︎روشنفکرها و منتقدها را نباید حذف کرد؛ آن‌ها در بهترین حالت آینده را می‌سازند و در بدترین حالت یک میکروب ضعیف‌شده هستند، که نقش واکسن جامعه را ایفا می‌کنند!

●همین فشارهای کوچک است که ما را از فشارهای بزرگ رهایی می‌بخشند! همین سخت‌گیری‌های خودخواسته!
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

DT Models.pdf

5 مدل برتر تحول دیجیتال که هر مدیر باید بداند: راهنمایی برای انتخاب مسیر درست در دنیای نوآوری


🌍 آیا آماده‌اید تا سازمان خود را به سطح بعدی ببرید؟

تحول دیجیتال دیگر یک انتخاب نیست، بلکه مسیری ضروری برای پیشی گرفتن از رقبا و همگامی با نیازهای متغیر مشتریان است. اما سؤال کلیدی اینجاست: کدام مدل تحول دیجیتال برای سازمان شما مناسب‌تر است؟


📚 در این مطلب آموزشی، به بررسی 5 مدل برجسته تحول دیجیتال می‌پردازیم؛ از استراتژی‌های رهبری گرفته تا اجرای گام‌به‌گام آن‌ها.


🔍 چرا این مهم است؟ زیرا هر مدل ویژگی‌ها، مراحل و مزایای منحصربه‌فردی دارد که می‌تواند مسیر شما را به سوی موفقیت دیجیتال هموارتر کند.


✨ چه خواهید آموخت؟

تفاوت‌ها و شباهت‌های کلیدی این مدل‌ها.

چگونگی انتخاب چارچوبی که با فرهنگ، منابع و اهداف سازمان شما همخوانی داشته باشد.


نکات ارزشمند برای هدایت تیم و منابع در این سفر تحول‌برانگیز.


📈 اگر به دنبال راهی هستید تا تحول دیجیتال را نه‌تنها به یک پروژه، بلکه به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل کنید، این سند را از دست ندهید.
www dpag ir

✳️ گزارش اختصاصی از جیتکس گلوبال 2024
دبی، میزبان جهان

دکتر رضا طهوری /مجله انجمن ❘ شماره 18

✅ جیتکس گلوبال 2024 با برگزاری چهل و چهارمین دوره خود، به عنوان معتبرترین و نمادین ترین نمایشگاه فناوری در مقیاس بزرگ در جهان ایستاده است.

برای بیش از چهار دهه، بهترین دروازه برای همکاری سازندگان فناوری، سرمایه گذاران و علاقه مندان بوده است. امسال، این رویداد در دو مکان بزرگ، مرکز تجارت جهانی دبی و بندر دبی برگزار شد.

این نمایشگاه بیش از 40 سالن فضای نمایشگاهی بی‌سابقه‌ای را ارائه می‌کند که غول‌های فناوری و استارت‌آپ‌های نوآورانه را در زمینه‌هایی مانند هوش مصنوعی، امنیت سایبری، تحرک، فناوری پایدار و غیره را به نمایش می‌گذارد.

نسخه کامل را در فایل PDF بخوانید
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سکوهای(پلتفرم)
برنامه ریزی راهبردی در صنعتICT

✅ در دنیای پرشتاب فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT)، سازمان‌ها با چالش‌های گوناگونی مانند تغییرات سریع فناوری، نیازهای متنوع مشتریان، و رقابت فزاینده روبه‌رو هستند. برای مواجهه مؤثر با این چالش‌ها، انتخاب و اجرای یک استراتژی مناسب که با ویژگی‌های سازمان، محیط کسب‌وکار، و نوع چالش‌ها سازگار باشد، اهمیت بسیاری دارد.
پلت‌فرم های استراتژی به‌عنوان یک مدل مفهومی، به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا رویکرد خود را در پنج نوع استراتژی مختلف شامل:

👈 کلاسیک، انطباقی، آرمانگرایانه، شکل‌دهی و نوسازی بر اساس چهار عنصر کلیدی (اطلاعات، نوآوری، سازماندهی، فرهنگ و رهبری)
طراحی و اجرا کنند.
در ادامه، این مدل به همراه توضیحات هر پلتفرم و مثال‌هایی در حوزه ICT ارائه شده است تا بتواند دیدگاه روشنی برای تصمیم‌گیری و اجرای استراتژی‌های موفق فراهم کند.

🔹پلت‌فرم های استراتژی در حوزه ICT
پلت‌فرم های استراتژی در صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) بسیار کاربردی هستند، زیرا این صنعت همواره با تغییرات سریع، نوآوری‌های مداوم و رقابت شدید روبه‌روست. در ادامه، هر یک از این استراتژی‌ها با ذکر مثال‌هایی در حوزه ICT توضیح داده شده است:

۱. استراتژی کلاسیک در ICT
مفهوم:
برنامه‌ریزی دقیق و تمرکز بر بهره‌وری و پیش‌بینی آینده.
عناصر:
■اطلاعات:تحلیل بازار برای ارائه سرویس‌های پایدار (مثلاً تحلیل نیاز به اینترنت پرسرعت در مناطق شهری).
■ نوآوری: ارائه تدریجی ارتقاهای نرم‌افزاری یا سخت‌افزاری (مانند به‌روزرسانی تدریجی سیستم عامل‌ها).
■ سازماندهی: مدیریت سلسله‌مراتبی در اپراتورهای بزرگ.
■ فرهنگ: تمرکز بر اجرای هدفمند پروژه‌های ملی مانند توسعه فیبر نوری.
■ رهبری: استفاده از رهبری متمرکز برای تضمین اجرای بهینه پروژه‌های بزرگ.
مثال: اجرای پروژه ملی فیبر نوری توسط وزارت ارتباطات با برنامه‌ریزی و ارزیابی دقیق عملکرد.
۲. استراتژی انطباقی در ICT
مفهوم:
پاسخ سریع به تغییرات محیطی و فرصت‌ها.
عناصر:
■ اطلاعات: جمع‌آوری داده‌های بازار برای ارائه خدمات نوین (مثلاً رصد استفاده کاربران از خدمات ابری).
■ نوآوری: ایجاد سرویس‌های جدید مانند خدمات پرداخت موبایلی در پاسخ به نیاز بازار.
■ سازماندهی: تیم‌های چابک برای تطبیق سریع با تغییرات تکنولوژی.
■ فرهنگ: یادگیری مداوم کارکنان در مواجهه با فناوری‌های جدید.
■ رهبری: حمایت از تصمیم‌گیری سریع در بخش‌های مختلف سازمان.
۳. استراتژی آرمانگرایانه در ICT
مفهوم: ایجاد چشم‌اندازهای بزرگ و دنبال کردن اهداف بلندپروازانه.
عناصر:
■ اطلاعات:تحلیل فرصت‌های آینده
■ نوآوری: توسعه فناوری‌های انقلابی مانند هوش مصنوعی در خدمات دولتی.
■ سازماندهی:ایجاد ساختارهای نوآورانه برای تسریع توسعه.
■ فرهنگ: تشویق به خلاقیت و ارائه راهکارهای منحصر‌به‌فرد.
■ رهبری: رهبری الهام‌بخش برای تحقق اهداف استراتژیک..
۴. استراتژی شکل‌دهی در ICT
مفهوم: ایجاد یا تغییر اکوسیستم‌های کسب‌وکار به نفع سازمان.
عناصر:
■ اطلاعات: تعامل با شرکت‌های فناوری برای ایجاد هم‌افزایی در تولید محصولات.
■ نوآوری: توسعه خدمات مشترک مانند همکاری اپراتورها با استارتاپ‌ها در حوزه IoT.
■ سازماندهی:شبکه‌سازی میان بازیگران مختلف اکوسیستم ICT.
■ فرهنگ: تقویت همکاری میان سازمان‌ها و بخش‌های خصوصی.
■ رهبری:تسهیل‌کننده برای ایجاد شراکت‌های جدید..
۵- استراتژی نوسازی در ICT
مفهوم: بازسازی سازمان و احیای مجدد آن در زمان بحران.
عناصر:
■ اطلاعات:تحلیل مشکلات مالی و تکنولوژیکی سازمان‌های قدیمی.
■ نوآوری:جایگزینی فناوری‌های منسوخ با تکنولوژی‌های مدرن.
■ سازماندهی:بازطراحی فرآیندها برای کارآمدتر شدن.
■ فرهنگ: بازیابی اعتماد مشتریان از طریق خدمات بهتر.
■رهبری: تمرکز بر مدیریت بحران و هدایت سازمان به سمت بازسازی.
■جمع‌بندی:
این پلت‌فرم ها در حوزه ICT به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا بر اساس شرایط محیطی، اهداف سازمانی و تغییرات فناوری، بهترین استراتژی را انتخاب و پیاده‌سازی کنند. هر پلتفرم بر اساس ویژگی‌های خاص خود، رویکردی متفاوت به اطلاعات، نوآوری، سازماندهی، فرهنگ و رهبری دارد.

✳️ بابای دارا، بابای ندار
من دو بابا داشتم، يكي دارا و ديگري نادار.يكي بسيار درس خوانده و زيرك بود، مدرك دكترا داشت و دوره چهار ساله كارشناسي را دو ساله گذرانده بود.از سه دانشگاه مدرك معتبر استانفورد،شيكاكو و نورث وسترن با استفاده از بورس كامل مدرك عالي گرفته بود.باباي ديگر هرگز نتوانسته بود كلاس هشتم را هم به پايان برساند.درآمد هر دو نفر رضايت بخش بود.ولي يكي از آنان در زمينه مالي پيوسته مشكل داشت.باباي ديگر از ثروتمندترين مردان ايالت هاوايي شد. يكي پس از مرگ، دهها ميليون دلار براي خانواده و ديگران به ارث گذاشت.از ديگري تنها صورت حساب هايي به جا ماند كه مي بايست پرداخت شوند.هر دو به من اندرزهايي دادند،ولي اندرزهاي آن ها متفاوت بود.هر دو به درس خواندن سخت عقيده داشتند،ولي موضوعات يكساني را توصيه نمي كردند.اگر من يك بابا داشتم، ناچار بودم تا اندرزهاي او را بپذيرم يا رد كنم. با داشتن دو بابا  اين فرصت را يافتم تا ديدگاه هاي آنان را با هم بسنجم. ديدگاه يك مرد دارا با يك مرد نادار.از آن جا كه من دو پدر اثر گذار داشته ام، از هر دو نفر چيزهایی آموختم.ناچار بودم تا درباره اندرزهاي هر كدام بينديشم و از بررسي تاثير انديشه هر كدام بر زندگيش،بينش ارزشمندي پيدا كنم. براي مثال يكي عادت داشت كه بگويد ”از عهده من بر نمي آيد.“ ديگري از به كار بردن اين واژه ها پرهيز مي كرد. به جاي آن مي گفت:”چگونه مي توانم از عهده اين كار بر آيم؟“عبارت نخست حالت خبري داشت و عبارت دوم جنبه پرسشي.ازعهده من برنمي آيد مغز را از كار مي اندازد و عبارت چگونه مي توانم از عهده اين كار برآيم، مغز را به حركت و جستجو وا مي دارد.هر دو آن ها بينش مخالفي در انديشيدن داشتند. يكي فكر مي كرد كه ثروتمندان بايد ماليات بيشتري بپردازند تا هزينه كساني شود كه از امكانات زندگي بهره كمتري نصيبشان گرديده است. ديگري مي گفت: ماليات ابزار تنبيه كساني است كه بيشتر توليد مي كنند و پاداش به آناني است كه توليد نمي كنند.يكي از آنان توصيه مي كرد خوب درس بخوان تا در شركت معتبري استخدام شوي. ديگري توصيه مي كرد، خوب درس بخوان تا بتواني شركت ارزشمندي براي خود داشته باشي.يكي از آنان مي گفت دليل اينكه ثروتمند نشده ام شما بچه ها هستيد  و ديگري مي گفت دليل اينكه بايد ثروتمند شوم، شما بچه ها هستيد.يكي عقيده داشت خانه ما بزرگترين دارايي خانواده  ميباشد. به عقيده ديگري، خانه بزگترين بدهكاري است و هر كس بيشترين درآمدش را در خريد خانه سرمايه گذاري كند دچار دردسر مي شود .به عقيده يكي، دولت يا كارفرما مي بايست نيازهاي انسان ها را برآورده سازد.او همواره دل نگران اضافه حقوق،طرح بازنشستگي،مزاياي بهداشتي و درماني مرخصي و ديگر مزاياي استخدامي بود و چنين مي نمود كه تضمين شغلي براي تمام عمر و مزاياي ناشي از آن، از خود شغل با اهميت تر است.اما ديگري به خود اتكايي مالي فراگير عقيده داشت و من را از استخدام رسمي مادام العمر در شركت ها منع مي كرد.يكي به من آموخت كه چگونه شرح معرفي خود را بنويسم تا شغل هاي بهتري بيابم. ديگري چگونگي نوشتن برنامه هاي پرتوان مالي و كسب و كار را يادم داد تا شغل آفريني كنم.دست پرورده دو بابا بودن به من فرصت داد تا تاثير انديشه هاي هر كدام را در زندگي خودشان ببينم. دريافتم كه براستي انسان ها با انديشه هايشان زندگي خود را شكل مي دهند.براي مثال باباي نادار پيوسته مي گفت: من هرگز ثروتمند نخواهم شد. اين پيش بيني هم به حقيقت پيوسته بود. از سوي ديگر، باباي دارا همواره خود را ثروتمند مي ديد. سخناني از اين دست بر زبان مي آورد من يك مرد ثروتمندم. حتي هنگامي كه به شكست هاي مالي بزرگ دچار شده و نزديك به نابودي بود، خود را هم چنان ثروتمند مي پنداشت. خود را اين چنين دلگرمي مي داد: شكست خورده و نادار متفاوتند. شكست گذرا و ناداري هميشگي است.باباي نادار مي گفت: من به پول  علاقه مند نيستم. پول چه اهميتي دارد. باباي دارا پيوسته مي گفت: پول قدرت است.شايد هرگز نتوان قدرت فكر را اندازه گيري كرده يا ستود، ولي براي من از همان زمان جواني روشن شد كه بايد در چگونگي معرفي و عرضه خود هوشيار باشم. دريافتم كه باباي نادارم به دليل مقدار پولي كه، بلكه انديشه ها و عمل او  چنين  نتيجه اي بار آورده بود. به عنوان يك نوجوان، آگاهانه تصميم گرفتم تا پيوسته متوجه برگزيدن انديشه ها باشم. اندرز كدام را آويزه گوش كنم باباي دارا يا بابا نادار؟هرچند كه دو مرد سخت بر لزوم آموزش و يادگيري تاكيد داشتند، ولي  ديدگاهشان در اينكه چه بايد آموخت متفاوت بود. يكي از من مي خواست تا خوب درس بخوانم، به درجات تحصيلي بالا برسم و براي پول درآوردن كار كنم. و ديگري مرا تشويق مي كرد تا براي ثروتمند شدن درس بخوانم.دريابم كه پول چگونه كار مي كند و چگونه مي توان آنرا به خدمت خود بگيرم. پيوسته مي گفت: من براي پول كار نمي كنم،  پول براي من كار مي كند.

دريابم كه پول چگونه كار مي كند و چگونه مي توان آنرا به خدمت خود بگيرم. پيوسته مي گفت: ”من براي پول كار نمي كنم،  پول براي من كار مي كند.“
گاهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ کاهش 22 میلیون‌تومانی درآمد حقیقی هر ایرانی طی 13 سال

✅ اخیرا، مرکز آمار شاخص درآمد کلی سرانه را از سال 1390 تا سال 1402 محاسبه و منتشر کرده است.
بررسی‌ها نشان می‌دهد که اگر اثر تورم از این شاخص خارج شود، درآمد سرانه ایرانیان از سال 90 تا 94 روند نزولی داشته و بعد از برجام با تجربه یک شوک مثبت افزایش یافته است. با این که آثار مثبت این رخداد تا 2 سال ادامه داشته، با خروج ترامپ از برجام دوباره درآمد سرانه ایرانیان رو به کاهش گذاشته است.

در نهایت، پس از یک افزایش مقطعی در سال 1400، دوباره وضعیت این شاخص تا انتهای سال 1402 به سمت «وضعیت نامطلوب» حرکت کرده است.

سهم هر ایرانی از کیک ملی اقتصاد در سال 90 حدود 8 میلیون تومان بوده که معادل 110 میلیون و 500 هزار تومان در سال 1400 است. یعنی درآمد سرانه 8 میلیون تومانی ایرانیان در سال 90 به اندازه 110 میلیون تومان در سال 1400 ارزش داشته است. در طول 13 سال گذشته، این رقم بالاترین سطح درآمد ملی سرانه ایرانیان بوده است.

در سال گذشته نیز این شاخص به 88 میلیون و 400 هزار تومان رسیده که کمترین سطح در طول سه سال گذشته است.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

دیجیتالی شدن در حوزه HR در سوئد
برگرفته از پایگاه اطلاع رسانی انجمن مدیران #منابع_انسانی #سوئد
کانال کارگاه اموزشی باشگاه و انجمن صنفی مدیران منابع انسانی
@hrmtiran

گزارش "Betyder AI Alls Inte" به بررسی دیجیتالی شدن در حوزه HR در سوئد و مقایسه آن با سایر کشورهای پیشرفته می‌پردازد.
نتایج گزارش نشان می‌دهد که سوئد به‌طور قابل‌توجهی در دیجیتالی کردن فرآیندهای منابع انسانی نسبت به بسیاری از کشورهای دیگر عقب است.
در ادامه برخی از آمار و ارقام کلیدی که در گزارش آمده است، ذکر می‌شود:

1. استفاده از سیستم‌های خودکار برای مدیران و کارکنان (Self-service)

سیستم‌های خودکار برای مدیران:
در سوئد، تنها 12.6% از مدیران به‌طور گسترده از سیستم‌های خودکار برای انجام وظایف خود استفاده می‌کنند،
در حالی که این میزان در ایالات متحده 16.9% و به‌طور متوسط در کشورهای دیگر 17.4% است.
16.2% از سازمان‌های سوئدی هیچ‌گونه استفاده‌ای از این سیستم‌ها ندارند.
سیستم‌های خودکار برای کارکنان:
14.9% از سازمان‌های سوئدی از سیستم‌های خودکار برای کارکنان به‌طور گسترده استفاده می‌کنند. این در حالی است که در ایالات متحده این رقم 31.3% است.

2. استفاده از خدمات مشترک HR (HR Shared Services)

در سوئد، 40.9% از سازمان‌ها هیچ استفاده‌ای از خدمات مشترک HR ندارند، در حالی که این رقم در کشورهای دیگر به‌طور میانگین 30.4% است.
تنها 12.8% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از این خدمات استفاده می‌کنند.

3. سیستم‌های اطلاعاتی HR (e-HRM)

42.9% از سازمان‌های سوئدی گزارش کرده‌اند که هیچ استفاده‌ای از سیستم‌های اطلاعاتی HR (e-HRM) ندارند، در حالی که این میزان در ایالات متحده تنها 17.9% است.
در مقایسه، تنها 9.8% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از e-HRM استفاده می‌کنند، در حالی که در آمریکا این میزان 40.4% است.

4. استفاده از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم (Algoritmic HRM) و اتوماسیون فرآیندها (RPA)

78.8% از سازمان‌های سوئدی هیچ استفاده‌ای از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم و اتوماسیون فرآیندها ندارند، در حالی که این میزان در کشورهای دیگر به‌طور متوسط 55.9% است.
تنها 0.6% از سازمان‌های سوئدی به‌طور گسترده از این نوع فرآیندها استفاده می‌کنند، در مقایسه با 5.3% در ایالات متحده.

5. استفاده از HR Analytics و People Analytics

در سوئد، 60.3% از سازمان‌ها از HR Analytics و People Analytics استفاده نمی‌کنند، در حالی که در کشورهای دیگر به‌طور متوسط 35.8% از سازمان‌ها این ابزار را به‌کار نمی‌برند.
تنها 1.3% از سازمان‌های سوئدی از این ابزار به‌طور گسترده استفاده می‌کنند، در حالی که در ایالات متحده 11.9% از سازمان‌ها از آن بهره می‌برند.

مقایسه کلی با سایر کشورها

در شاخص‌های مربوط به دیجیتالی شدن، سوئد در مقایسه با کشورهای دیگر (مانند آمریکا و برخی از کشورهای اروپایی) در پایین‌ترین رتبه قرار دارد.
به‌عنوان مثال، در استفاده از فرآیندهای مبتنی بر الگوریتم و HR Analytics، سوئد به‌طور چشمگیری پایین‌تر از متوسط جهانی است.
بررسی‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌های بزرگ‌تر و خصوصی در سوئد معمولاً عملکرد بهتری در این حوزه دارند،
اما به‌طور کلی سطح دیجیتالی شدن در بخش HR هنوز به اندازه کافی پیشرفته نیست.

این آمار و ارقام نشان‌دهنده میزان عقب‌ماندگی سوئد در حوزه دیجیتالی کردن HR و استفاده از فناوری‌های نوین نسبت به کشورهای پیشرفته است.

سخنرانی دکتر سریع القلم پیرامون دولت و بخش خصوصی

محمود سریع القلم استاد دانشگاه شهید بهشتی در نخستین همایش چشم‌انداز صنعت ساختمان تاکید کرد «مسائل اقتصادی» در چسبندگی میان مردم و حکومت نقش اساسی دارند. او همچنین بر نقش مهم بخش خصوصی در توسعه تاکید کرد و گفت کشوری که بخش خصوصی را قبول دارد، نوآوری دارد.

استاد اقتصاد دانشگاه شهید بهشتی در اولین همایش چشم انداز صنعت ساختمان که به همت گروه رسانه‌ای دنیای اقتصاد برگزار شد گفت : ۹۵ درصد آنچه که می‌گوییم و عمل می‌کنیم، در ناخودآگاه ما هست.

اگر دولت و حاکمیت بخواهند در جامعه تعلق خاطر انجام دهند چه کارهایی باید انجام دهند؟ دو نویسنده یک عمر مطالعه کردند که چطور چسبندگی بین جامعه و حکومت و دولت و حکومت ایجاد شود؟

«مسائل اقتصادی» در چسبندگی بین مردم و حکومت نقش اساسی دارند، در شرایطی این اتفاق می‌افتد که دولت و حکومت نگران تعامل با محیط بین‌الملل نباشند و اولویت رشد و توسعه اقتصادی باشد. آنجلا مرکل بعد از بحران ۲۰۰۸ به سندیکاهای کارگری گفت انتظار افزایش دستمزد را نداشته باشید و به بخش خصوصی گفت کسی را اخراج نکنید. سال ۱۹۱۲ رئیس جمهور آمریکا اتاق بازرگانی را تشکیل داد و به بخش خصوصی گفت شما به منِ دولت بگویید که برای شما چه کنم؟ همین اتاق بازرگانی آمریکا ۸۰۰ ملاقات بین دولت و کنگره آمریکا فقط در سال ۲۰۲۳ برگزار کرده است.

سریع‌القلم ضمن تاکید بر نقش بخش خصوصی در نوآوری گفت: « افکار اگر عوض نشود، هیچ چیزی عوض نمی‌شود. اگر بتوانیم فکر را عوض کنیم، تصمیم‌ها را هم می‌توانیم تغییر دهیم. ۲۶ درصد GDP دنیا را آمریکا، ۱۷ درصد در اختیار چین، و ۱۷ درصد در اختیار اروپا است، خاورمیانه‌‌ فقط ۳ درصد از GDP دنیا را به خود اختصاص داده است.

در ایران اگر روسای دانشگاه‌ها از سوی اساتید انتخاب شوند می‌توانیم بگوییم به جایگاه کشورهای توسعه یافته در حوزه فناوری می‌رسیم. در ایران روسای دانشگاه در خدمت افراد خارج از دانشگاه هستند.

این استاد دانشگاه با نقل قولی از مک آفی درباره دست و پاگیر بودن قوانین در مسیر رشد و توسعه اعلام کرد: «در چین قبل از ۱۹۸۰ همه چیز دولت بود. تا اینکه افرادی می‌آیند و می‌گویند پنجره‌ها را باز کنید و اجازه دهید بخش خصوصی فعال شود. همین چند هفته پیش دولت چین اعتبار ۴۲ میلیارد دلاری در اختیار دولت‌های محلی گذاشت تا آپارتمان‌های خالی را بخرد و برای رونق صنعت یه این شکل مداخله کند.

دخالت دولت در قیمت‌گذاری، نوسانات ارز، دستورالعمل‌های ناپایدار، ورود بانک‌ها به صنعت، عدم امکان برنامه‌ریزی درازمدت برای بخش خصوصی، تعدد مراکز تصمیم‌گیری، هزینه‌های تبادل و تجارت و غیرقابل پیش‌بینی بودن سیاست خارجی مجموعه‌ای از عواملی است که بخش خصوصی به عنوان موانع پیش‌رو عنوان می‌کند.»

او بار دیگر بر اهمیت نقش بخش خصوصی در کاهش ناترازی در کشور تاکید کرد و گفت : « بخش خصوصی ایران دستور کار سیاسی ندارد بلکه در پی روان‌سازی فعالیت اقتصادی است. تصمیم‌سازی مشترک دولت و بخش خصوصی به نفع کشور است. این یک تصمیم در بالاترین سطح کشور است. محول کردن آن به بدنه دستگاه‌های اجرایی و وزارتخانه‌ها جواب نخواهد داد»

سریع القلم در پایان تاکید کرد که ما در ایران با استدلال و آمار تغییر می‌کنیم یا با بحران‌ها؟ تجربه نشان داده ما با بحران‌ها تغییر می‌کنیم.

مشاهده ویدئو و ارسال نظر از اینجا

کانال تلگرام 👇
t.me/sariolghalam

✳️ آیا افراد کم‌درآمد «پوست‌کلفت‌تر» از دیگران هستند؟
عموماً فکر می‌کنیم فقرا کمتر از ثروتمندان آسیب‌پذیرند

✍ نیتن_چیک (Nathan Cheek) روانشناس اجتماعی و استادیار گروه روانشناسی دانشگاه پردو است و به پژوهش دربارۀ تعصب، نابرابری و تصمیم‌گیری می‌پردازد.

✅ دو زن مورد آزار قرار می‌گیرند. یکی از آن‌ها ثروتمند و دیگری فقیر است. فکر می‌کنید در این شرایط به کدام‌یک بیشتر کمک می‌شود؟ آیا وقتی همسایه‌ها از ماجرا مطلع می‌شوند، به یک اندازه احتمال دارد با پلیس تماس بگیرند؟ یا ممکن است در یکی از این موارد تصور کنند درخواست کمک ضرورتی ندارد؟

پژوهشگران دریافته‌اند که ما دربارۀ طیف متنوعی از مسائل، از بهداشت و آموزش گرفته تا حمایت‌های اجتماعی و سلامت روانی، دچار سوگیری «پوستِ کلفت» هستیم: ما عموماً فکر می‌کنیم فقرا کمتر از ثروتمندان تحت‌تأثیر حوادث منفی قرار می‌گیرند و بنابراین کمتر نیازمند کمک هستند. این سوگیری چه عواقبی دارد؟

مردم فقیر، که درآمد کمتر و چه‌بسا نیاز به حمایت بیشتری دارند، در مقایسه با همتایان پردرآمد خود اغلب نادیده گرفته و به حاشیه رانده می‌شوند؟ دانشمندان علوم رفتاری که به بررسی این مسئله می‌پردازند قبلاً به برخی از دلایل مهم تبعیض طبقاتی اشاره کرده‌اند، از موانع ساختاری (مثلاً موانع مربوط به هزینه و بیمۀ خدمات درمانی و مراقبت‌های بهداشتی) تا باورهای جانب‌دارانه و کورکورانه. هنگامی که محققان عقاید سوگیرانه در مورد افراد کم درآمد را مطالعه می‌کنند، معمولاً بر کلیشه‌هایی در مورد بی‌کفایتی یا تنبلیِ افراد فقیر تمرکز می‌کنند.

اخیراً، من و همکارانم سعی کرده‌ایم بفهمیم که چگونه مجموعه‌ای از باورهای جانبدارانه و کورکورانه دلیل تفاوت‌ها و نابرابری‌های موجود میان طبقات اجتماعی مختلف را هرچه بیشتر روشن می‌کنند.

به‌طور خاص، ما شواهدی پیدا کرده‌ایم که نشان می‌دهد..
                                
🔻متن کامل
https://tarjomaan.com/آیا-افراد-کمدرآمد-پوستکلفتتر-ا/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ بررسى چالش ها و ارائه راهبردهاى توسعه در بنگاههاى کوچک و متوسط در اقتصاد ایران
در چارچوب الگوى پویایى شناسى سامانه ها (System Dynamics)

نويسنده؛ مهدي قائمي اصل

كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

♒️ نظريه آشوب

ادوارد لورنتز
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ جامعه‌شناسی اقتصادی ماکس وبر

گزارش: دکتر میناشیروانی ناغانی_سودابه میر

✅ گروه جامعه شناسی اقتصادیِ انجمن جامعه شناسی ایران وبینار «جامعه شناسی اقتصادی ماکس وبر با تاکید بر مقاله Max Weber’s Central Text in Economic Sociology» را برگزار کرد.
دبیر نشست، دکتر مینا شیروانی ناغانی در پیش درآمد وبینار بر اهمیت نظرات ماکس وبر در بین جامعه شناسان اقتصادی کلاسیک تاکید کرد و گفت: اصل بنیادین رویکرد وبر این است که کنش اجتماعی اقتصادی را به صورت کنشی می توان درک کرد که نیروی محرکه آن منافع است و در عین حال کنشی معطوف به رفتار دیگران است.

وبر از نوعی فردگرایی روش‌مندانه که ماهیتی اجتماعی دارد بحث می‌کند، از این رو پژوهشگران جامعه شناسی اقتصادی باید با برقرار کردن مکانیزم‌هایی کنش‌های فردی را که به نوع جدیدی از کنش جمعی اجتماعی تبدیل می‌شوند را بررسی کنند.

هم‌چنین یکی دیگر از اصول اساسی وبر موضوع کنش عقلانی می‌باشد که کنشی آگاهانه است و برای تحقق آنچه کنش‌گر منافع تلقی می‌کند، انجام می‌گیرد؛ این منافع می تواند مادی یا آرمانی ‌باشد.

ادامه این گزارش؛
http://isa.org.ir/گزارش-نشست-ها/388-گزارش-نشست-گروه-جامعه%E2%80%8Cشناسی-اقتصاد/7200-جامعه-شناسی-اقتصادی-ماکس-وبر

✳️ در یک متقاضی کار به دنبال چه خصوصیاتی بگردیم؟

🔴 به دنبال کسی باشید که نسبت به وقایع پیرامونش آگاه باشد. شاید این موضوعِ پیش پاافتاده‌ای به نظر برسد اما یک مساله اساسی است.
🟢 به دنبال کسی باشید که داستانی برای روایت داشته باشد. بسیاری از مردم هیچ داستانی ندارند. آنها وقتی درباره حرفه خود صحبت می‌کنند، می‌گویند: «من در شرکت A استخدام شدم. ابتدا همه چیز به خوبی پیش می‌رفت تا اینکه عذرم را خواستند. خواهرم پیشنهاد کرد به شرکت B بروم اما آن شرکت نیز پس از مدتی تعطیل شد.»
به دنبال کسی باشید که خودش برای خودش تصمیم بگیرد.

🔵 به دنبال کسی باشید که دارای عقیده باشد و پای آن عقیده بایستد و دنبال این نباشد که شما حرف او را تایید کنید. اینکه شما چه عقیده‌ای دارید، چه اهمیتی دارد؟

🟤 کسی را استخدام کنید که میان شغل سابقش و شغل پیشنهادی شما، یک وجه اشتراک یا شباهت پیدا کند. ممکن است او در یک حوزه متفاوت فعالیت کرده باشد. اینکه او در چه زمینه‌ای سابقه کار دارد، مهم است اما از همه مهم‌تر این است که بتواند خودش را جای مدیر استخدام بگذارد و بگوید:
«من فرمایش شما را متوجه شدم. ظاهرا شما با مشکل X مواجه هستید. من در گذشته با مشکل مشابهی روبه‌رو بودم و آن مشکل را این‌گونه حل کردم.»

🟤 به دنبال کسی باشید که شوخ‌طبع باشد. ما بخش اعظمی از زمان خودمان را در محل کار و با جدیت می‌گذرانیم. اگر کار خشک و رسمی باشد، دیگر جذابیتی نخواهد داشت.

🟠 افرادی را استخدام کنید که توانایی‌های خود را باور دارند. کسی را که از اظهارنظر می‌هراسد استخدام نکنید. یک انسان ترسو چطور می‌تواند به شما در حل مشکلات بزرگ کمک کند؟ به دنبال یک کارمند بله قربان‌گو یا مطیع نباشید.

🟡 به دنبال کسی باشید که برای زندگی‌ شخصی‌اش ارزش قائل باشد.

🟣 کسی را استخدام کنید که بداند از حرفه‌اش چه می‌خواهد. وقتی یک متقاضی می‌گوید: «من قصد دارم برای شرکت‌ها کار کنم و سپس، کسب‌وکار خودم را راه بیندازم»، واقعا هیجان‌ آور است.
این روزها، همه ما باید روحیه کارآفرینی داشته باشیم، چه کارمند باشیم، چه صاحب کسب‌وکار خودمان.

🟣 کسی را استخدام کنید که انتظارش از یک شغل، فراتر از حقوق و مزایاست. با کسانی کار کنید که ایده دارند و دوست دارند چیزهای جدید را تجربه کنند.

⚫ در نهایت، به دنبال کسی باشید که مسوولیت تصمیماتش را بر عهده بگیرد.

⚪ همه ما با موانع و سختی‌ها روبه‌رو می‌شویم. این جزئی از زندگی است. آنچه مهم است، نحوه برخورد ما با مشکلات است. کسی را استخدام کنید که با مشقت‌ها مواجه شده و بر آنها غلبه کرده است. باید به دنبال کسی باشیم که باهوش، توانمند و فوق‌العاده باشد.
 راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

5 مولفه مدل پرما - کیارا آکادمی
https://kiaraacademy.com/the-5-dimensions-of-well-being/

✳️ دلایل تنفر کارمندان از مدیران!

✅ حدود ۴۳ درصد کارکنان می‌گویند که کارهای خوب آنها دیده نمی‌شود. بسیار دیده می‌شود که خیلی از کارمندان در سازمان ناخشنودند؛ چرا که بر این باورند که مدیر آنها به کار خوبشان ارج نمی‌دهد.

■ زمانی که کارمندان شما تصمیمات خوبی می‌گیرند، کمک شایان توجهی در خلال جلسات می‌کنند و یا ایده‌های نویی را مطرح می‌کنند، مشتاق تشویق و بازخور مثبت هستند. اما اغلب سرپرستان و مدیران سازمانی در تمجید و تقدیر از آنها دچار کوتاهی می‌شوند!

■ یکی از نشانه‌های یک سازمان سالم، وجود جوی مبتنی بر تقویت مثبت و قدرشناسی است. در این سازمان‌ها باید از سرپرستان شنید که به کارکنان می‌گویند:

🔸️نکته خوبی است!
🔹️واقعا قابل ستایش است!
🔸️چه خوب، چه عالی!

■ از دلایل عمده ای که مدیران در تقدیر از کارکنان خود کوتاهی می‌کنند می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

🔸️آنها کارکنان را برای سخت‌کوشی بدون تشکر می‌خواهند.

🔹️آنها به کارکنان به چشم هزینه تا یک سرمایه و دارایی با‌ارزش می‌نگرند.

🔸️اغلب اوقات درک نمی‌کنند که تقدیر و شناسایی چقدر برای کارکنان اهمیت دارد.

🔹️آنها فاقد سطح مناسب هوش عاطفی هستند و تشکر از کارکنان را کاری بیزارکننده و عبث می‌دانند!

🔸️خودشان هرگز مورد تقدیر سرپرستان‌شان قرار نگرفته‌اند!

کانال فما

✳️ اعتماد به نفس یک مدیر و تصمیم گیری!

✅ به عنوان یک مدیر باید بتوانید قاطع باشید. قاطع بودن در هنگام وجود فشارهای کاری، می تواند عامل موفقیت باشد. زیرا کارمندان به دنبال قاطعیت هستند.
آن ها انتظار دارند تا در مواقع وجود فشار ها، یک تصمیم مناسب بگیرید. سپس این تصمیم را با قاطعیت اعلام و اجرایی کنید.

البته توجه شود که باید زمان مناسبی برای تصمیم گیری صرف شود. سپس تصمیم با قاطعیت اعلام شود. اگر تصمیم گیری سریع باشد و سپس تغییر کند، مدیر نا مطمئن به خود به نظر می رسد. این نتیجه می تواند بر روی قاطعیت او تاثیر بگذارد و کارمندان را دلسرد کند.

🔹مثبت اندیشی
یکی دیگر از ویژگی های شخصیتی مدیران موفق در جهان، مثبت اندیشی است. افراد توانایی قابل توجه ای در انعکاس احساسات دیگران دارند. در نتیجه مثبت نگری مدیر می تواند در کارمندان نیز تسری یابد.

البته این به معنای شاد بودن همیشگی نیست. بلکه بیان می کند که باید به دنبال بخش مثبت وقایع بود. هم چنین اگر فرهنگ سازمان، مثبت و شاد اعلام شده، رفتار مدیران نیز باید آن را بازتاب دهد.

🔺 نکته این پنج جمله را هرگز به کارمندان خود نگویید:

▪︎تو توان کافی برای انجام این کار را نداری
▪︎ الان فرصت حرف زدن ندارم
▪︎ این مسئله ای بی اهمیت است
▪︎ همیشه می توانم فرد دیگری را برای انجام این مسئولیت پیدا کنم
▪︎ کارِت عالی نیست.