✳️اقتصاد سایه در جهان
✅ اقتصاد سایه به فعالیت‌های اقتصادی اشاره دارد که خارج از نظارت و ثبت رسمی دولت قرار دارند. این فعالیت‌ها معمولاً شامل مشاغل غیررسمی، کارهای غیرقانونی و یا فعالیت‌هایی هستند که به دلایل مختلف از جمله فرار مالیاتی، عدم ثبت رسمی یا عدم رعایت قوانین و مقررات، گزارش نمی‌شوند.
اقتصاد سایه می‌تواند تأثیرات قابل توجهی بر روی تولید ناخالص داخلی (GDP) یک کشور داشته باشد، زیرا این فعالیت‌ها در محاسبات رسمی GDP لحاظ نمی‌شوند.
این موضوع می‌تواند منجر به تصویر نادرستی از وضعیت اقتصادی کشور و توانایی آن در جمع‌آوری مالیات و تأمین خدمات عمومی شود.
عوامل متعددی می‌توانند به رشد اقتصاد سایه کمک کنند، از جمله بیکاری، ضعف در سیستم‌های اداری و قانونی، و عدم دسترسی به فرصت‌های شغلی رسمی.
برای مقابله با این پدیده، بسیاری از کشورها تلاش میکنند تا با بهبود شرایط اقتصادی، تقویت نظارت‌ها و ایجاد مشوق‌های مالیاتی، فعالیت‌های اقتصادی را به سمت رسمی‌سازی هدایت کنند.
فارغ از اينكه کارهای غیرقانونی مانند مواد مخدر، قمار و سایر مشاغل غیرقانونی كه بخشی از اقتصاد سایه در جهان به شمار می‌روند، اقتصاد سایه در ایران شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و مشاغل است که به دلایل مختلف از جمله عدم ثبت رسمی، فرار مالیاتی، یا عدم رعایت قوانین و مقررات، خارج از نظارت دولت قرار دارند.
■ برخی از موارد عمده اقتصاد سایه در ایران عبارتند از:
1. مشاغل غیررسمی: بسیاری از کارگران و کسب‌وکارها در ایران به صورت غیررسمی فعالیت میکنند. این شامل کارگران ساختمانی، فروشندگان خیابانی و کسب‌وکارهای کوچک است که بدون ثبت قانونی فعالیت میکنند.
2. فروش کالاهای قاچاق: واردات و فروش کالاهای قاچاق یکی از جنبه‌های مهم اقتصاد سایه در ایران است. این کالاها معمولاً شامل الکترونیک، پوشاک و مواد غذایی هستند که به صورت غیرقانونی وارد کشور می‌شوند.
3. فرار مالیاتی: برخی افراد و کسب‌وکارها به دلایل مختلف از جمله عدم تمایل به پرداخت مالیات یا پیچیدگی‌های سیستم مالیاتی، درآمد خود را اعلام نمی‌کنند.
4. خدمات غیررسمی: ارائه خدماتی مانند تعمیرات، نظافت و مشاوره به صورت غیررسمی و بدون ثبت قانونی نیز یکی دیگر از جنبه‌های اقتصاد سایه است.
5. معاملات نقدی: استفاده از معاملات نقدی به جای سیستم‌های بانکی رسمی برای کاهش شفافیت مالی و فرار از نظارت مالیاتی.
این موارد نه تنها تأثیرات منفی بر روی اقتصاد رسمی دارند، بلکه می‌توانند منجر به کاهش درآمدهای مالیاتی دولت و مشکلات اجتماعی نیز شوند. برای مقابله با این پدیده، نیاز به سیاست‌ها و برنامه‌های مؤثری وجود دارد که بتوانند شرایط اقتصادی را بهبود بخشند و مشوق‌های لازم را برای رسمی‌سازی فعالیت‌ها فراهم کنند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ اقتصاد سایه به فعالیت‌های اقتصادی اشاره دارد که خارج از نظارت و ثبت رسمی دولت قرار دارند. این فعالیت‌ها معمولاً شامل مشاغل غیررسمی، کارهای غیرقانونی و یا فعالیت‌هایی هستند که به دلایل مختلف از جمله فرار مالیاتی، عدم ثبت رسمی یا عدم رعایت قوانین و مقررات، گزارش نمی‌شوند.
اقتصاد سایه می‌تواند تأثیرات قابل توجهی بر روی تولید ناخالص داخلی (GDP) یک کشور داشته باشد، زیرا این فعالیت‌ها در محاسبات رسمی GDP لحاظ نمی‌شوند.
این موضوع می‌تواند منجر به تصویر نادرستی از وضعیت اقتصادی کشور و توانایی آن در جمع‌آوری مالیات و تأمین خدمات عمومی شود.
عوامل متعددی می‌توانند به رشد اقتصاد سایه کمک کنند، از جمله بیکاری، ضعف در سیستم‌های اداری و قانونی، و عدم دسترسی به فرصت‌های شغلی رسمی.
برای مقابله با این پدیده، بسیاری از کشورها تلاش میکنند تا با بهبود شرایط اقتصادی، تقویت نظارت‌ها و ایجاد مشوق‌های مالیاتی، فعالیت‌های اقتصادی را به سمت رسمی‌سازی هدایت کنند.
فارغ از اينكه کارهای غیرقانونی مانند مواد مخدر، قمار و سایر مشاغل غیرقانونی كه بخشی از اقتصاد سایه در جهان به شمار می‌روند، اقتصاد سایه در ایران شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و مشاغل است که به دلایل مختلف از جمله عدم ثبت رسمی، فرار مالیاتی، یا عدم رعایت قوانین و مقررات، خارج از نظارت دولت قرار دارند.
■ برخی از موارد عمده اقتصاد سایه در ایران عبارتند از:
1. مشاغل غیررسمی: بسیاری از کارگران و کسب‌وکارها در ایران به صورت غیررسمی فعالیت میکنند. این شامل کارگران ساختمانی، فروشندگان خیابانی و کسب‌وکارهای کوچک است که بدون ثبت قانونی فعالیت میکنند.
2. فروش کالاهای قاچاق: واردات و فروش کالاهای قاچاق یکی از جنبه‌های مهم اقتصاد سایه در ایران است. این کالاها معمولاً شامل الکترونیک، پوشاک و مواد غذایی هستند که به صورت غیرقانونی وارد کشور می‌شوند.
3. فرار مالیاتی: برخی افراد و کسب‌وکارها به دلایل مختلف از جمله عدم تمایل به پرداخت مالیات یا پیچیدگی‌های سیستم مالیاتی، درآمد خود را اعلام نمی‌کنند.
4. خدمات غیررسمی: ارائه خدماتی مانند تعمیرات، نظافت و مشاوره به صورت غیررسمی و بدون ثبت قانونی نیز یکی دیگر از جنبه‌های اقتصاد سایه است.
5. معاملات نقدی: استفاده از معاملات نقدی به جای سیستم‌های بانکی رسمی برای کاهش شفافیت مالی و فرار از نظارت مالیاتی.
این موارد نه تنها تأثیرات منفی بر روی اقتصاد رسمی دارند، بلکه می‌توانند منجر به کاهش درآمدهای مالیاتی دولت و مشکلات اجتماعی نیز شوند. برای مقابله با این پدیده، نیاز به سیاست‌ها و برنامه‌های مؤثری وجود دارد که بتوانند شرایط اقتصادی را بهبود بخشند و مشوق‌های لازم را برای رسمی‌سازی فعالیت‌ها فراهم کنند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ اندونزی به سرعت در حال توسعه صنایع نیمه‌هادی و هوش مصنوعی خود است تا به یکی از بازیگران برجسته در اقتصاد دیجیتال تبدیل شود. تحت هدایت وزیر هماهنگ‌کننده امور اقتصادی، دولت این کشور یک تیم ملی راهبری راه‌اندازی کرده و همکاری‌های خود را با دانشگاه‌های معتبر جهانی آغاز نموده است. همچنین توجه ویژه‌ای به پرورش نیروی کار ماهر در زمینه فناوری دارد تا از این تحول پشتیبانی کند.
منطقه‌های استراتژیک مانند باتام و نونگسا در حال تجهیز به زیرساخت‌های مدرن برای مونتاژ تراشه‌ها، مراکز داده و کانون‌های نوآوری در حوزه هوش مصنوعی هستند. این طرح با هدف تبدیل اندونزی به بزرگ‌ترین اقتصاد دیجیتال آسیای جنوب شرقی تا سال 2025 و رسیدن به اندازه بازار دیجیتال 150 میلیارد دلار در این سال تطابق دارد. پیش‌بینی میشود این بازار تا سال 2030 چهار برابر شود.
چشم‌انداز اصلی این طرح تبدیل اندونزی از یک مصرف‌کننده دیجیتال به یک قدرت فناوری منطقه‌ای است. با سیاست‌های هماهنگ، ایجاد ائتلاف‌های دانشگاهی و جذب سرمایه‌گذاری، این کشور در حال ساخت زیرساخت‌های مورد نیاز برای تسلط بلندمدت در صنایع نیمه‌هادی و هوش مصنوعی است.
https://bricsbridge.com
منطقه‌های استراتژیک مانند باتام و نونگسا در حال تجهیز به زیرساخت‌های مدرن برای مونتاژ تراشه‌ها، مراکز داده و کانون‌های نوآوری در حوزه هوش مصنوعی هستند. این طرح با هدف تبدیل اندونزی به بزرگ‌ترین اقتصاد دیجیتال آسیای جنوب شرقی تا سال 2025 و رسیدن به اندازه بازار دیجیتال 150 میلیارد دلار در این سال تطابق دارد. پیش‌بینی میشود این بازار تا سال 2030 چهار برابر شود.
چشم‌انداز اصلی این طرح تبدیل اندونزی از یک مصرف‌کننده دیجیتال به یک قدرت فناوری منطقه‌ای است. با سیاست‌های هماهنگ، ایجاد ائتلاف‌های دانشگاهی و جذب سرمایه‌گذاری، این کشور در حال ساخت زیرساخت‌های مورد نیاز برای تسلط بلندمدت در صنایع نیمه‌هادی و هوش مصنوعی است.
https://bricsbridge.com
✳️ شوخ طبعی
"Why great leaders take humor seriously?"
✅ شوخ طبعی، یک مهارت قابل آموزش و یکی از نادیده گرفته شده ترین دارایی‌ها در محل کار است.
رهبرانی با حس شوخ طبعی 27% انگیزه بیشتری دارند. تیم های آن ها به هم پیوسته تر و خلاق تر هستند.
همچنین طنز و شوخ طبعی باعث افزایش فروش سازمان می شود.
شوخ‌طبعی باعث کوتاه تر شدن مسیر ارتباطات نیز می شود. بنابراین وقتی دو فرد غریبه قبل از مکالمه یک شوخ‌طبعی را به اشتراک می گذارند، در نهایت اطلاعات شخصی بیشتری را فاش می کنند و احساس صمیمیت بیشتری می کنند.
یکی از مهمترین ویژگی هایی که باعث اعتماد به یک رهبر میشود این است که مثل یک فرد معمولی صحبت کند و شوخ‌طبع باشد و خودش را بهترین فرد سازمان نداند. ما می توانیم کارهای جدی انجام دهیم بدون اینکه خودمان را خیلی جدی بگیریم، و در واقع اغلب می توانیم آنها را بهتر و زیباتر انجام دهیم. با هم خندیدن در محل کار باعث میشود که احساس کنیم بیشتر به هم متصل هستیم و مغز ما را با هورمون های مرتبط با عشق پر می کند.
آکادمی مدیریت
"Why great leaders take humor seriously?"
✅ شوخ طبعی، یک مهارت قابل آموزش و یکی از نادیده گرفته شده ترین دارایی‌ها در محل کار است.
رهبرانی با حس شوخ طبعی 27% انگیزه بیشتری دارند. تیم های آن ها به هم پیوسته تر و خلاق تر هستند.
همچنین طنز و شوخ طبعی باعث افزایش فروش سازمان می شود.
شوخ‌طبعی باعث کوتاه تر شدن مسیر ارتباطات نیز می شود. بنابراین وقتی دو فرد غریبه قبل از مکالمه یک شوخ‌طبعی را به اشتراک می گذارند، در نهایت اطلاعات شخصی بیشتری را فاش می کنند و احساس صمیمیت بیشتری می کنند.
یکی از مهمترین ویژگی هایی که باعث اعتماد به یک رهبر میشود این است که مثل یک فرد معمولی صحبت کند و شوخ‌طبع باشد و خودش را بهترین فرد سازمان نداند. ما می توانیم کارهای جدی انجام دهیم بدون اینکه خودمان را خیلی جدی بگیریم، و در واقع اغلب می توانیم آنها را بهتر و زیباتر انجام دهیم. با هم خندیدن در محل کار باعث میشود که احساس کنیم بیشتر به هم متصل هستیم و مغز ما را با هورمون های مرتبط با عشق پر می کند.
آکادمی مدیریت
👍7
✳️ مقاله
استفاده از هوش مصنوعی پیشرفته در هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت (ABC) برای مدیریت هزینه پیشرفته
سال نشر: ۲۰۲۵
✅ چکیده؛
ادغام هوش مصنوعی (AI) در سیستم‌های هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت (ABC) نشان‌دهنده یک تغییر تحول‌آفرین در روش‌های حسابداری بهای تمام شده است که محدودیت‌های سیستم‌های ABC سنتی در زمینه مدیریت پیچیدگی و حجم بالای داده‌ها را برطرف می‌کند.
سیستم‌های ABC مبتنی بر هوش مصنوعی از الگوریتم‌های پیشرفته، یادگیری ماشین و تجزیه و تحلیل داده‌ها برای افزایش دقت در تخصیص هزینه، خودکارسازی فرآیندهای روتین و ارائه بینش‌های عملی در مورد رفتارهای هزینه استفاده میکنند.
این مطالعه به بررسی کاربردهای عملی سیستم‌های ABC مبتنی بر هوش مصنوعی در شرکت‌های مدرن می‌پردازد و بر توانایی آنها در بهبود دقت در تخصیص هزینه، بهینه‌سازی کارایی عملیاتی و پشتیبانی از تصمیم‌گیری استراتژیک تمرکز دارد.
این سیستم‌ها با انطباق پویا با تغییرات در ساختارهای تجاری و شرایط بازار، راهکارهای مبتنی بر داده و آنی برای تخصیص مؤثر منابع و تجزیه و تحلیل سودآوری ارائه می‌دهند.
این تحقیق از طریق بررسی چارچوب‌های الگوریتمی و مطالعات موردی واقعی، نشان می‌دهد که چگونه هوش مصنوعی می‌تواند نتایج قابل اندازه‌گیری ارائه دهد، به طور اساسی شیوه‌های مدیریت هزینه را تغییر دهد و با اهداف گسترده‌تر سازمانی مانند نوآوری، مقیاس‌پذیری و رشد پایدار هماهنگ شود.
برنامه ريزی استراتژيك
استفاده از هوش مصنوعی پیشرفته در هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت (ABC) برای مدیریت هزینه پیشرفته
سال نشر: ۲۰۲۵
✅ چکیده؛
ادغام هوش مصنوعی (AI) در سیستم‌های هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت (ABC) نشان‌دهنده یک تغییر تحول‌آفرین در روش‌های حسابداری بهای تمام شده است که محدودیت‌های سیستم‌های ABC سنتی در زمینه مدیریت پیچیدگی و حجم بالای داده‌ها را برطرف می‌کند.
سیستم‌های ABC مبتنی بر هوش مصنوعی از الگوریتم‌های پیشرفته، یادگیری ماشین و تجزیه و تحلیل داده‌ها برای افزایش دقت در تخصیص هزینه، خودکارسازی فرآیندهای روتین و ارائه بینش‌های عملی در مورد رفتارهای هزینه استفاده میکنند.
این مطالعه به بررسی کاربردهای عملی سیستم‌های ABC مبتنی بر هوش مصنوعی در شرکت‌های مدرن می‌پردازد و بر توانایی آنها در بهبود دقت در تخصیص هزینه، بهینه‌سازی کارایی عملیاتی و پشتیبانی از تصمیم‌گیری استراتژیک تمرکز دارد.
این سیستم‌ها با انطباق پویا با تغییرات در ساختارهای تجاری و شرایط بازار، راهکارهای مبتنی بر داده و آنی برای تخصیص مؤثر منابع و تجزیه و تحلیل سودآوری ارائه می‌دهند.
این تحقیق از طریق بررسی چارچوب‌های الگوریتمی و مطالعات موردی واقعی، نشان می‌دهد که چگونه هوش مصنوعی می‌تواند نتایج قابل اندازه‌گیری ارائه دهد، به طور اساسی شیوه‌های مدیریت هزینه را تغییر دهد و با اهداف گسترده‌تر سازمانی مانند نوآوری، مقیاس‌پذیری و رشد پایدار هماهنگ شود.
برنامه ريزی استراتژيك
👍2
✳️ بهترین راه برای تشخیص تعلق خاطر کارکنان
✅ واژه‌هایی که اعضای تیم‌ها هنگام صحبت درباره سازمان یا همکاران خود استفاده میکنند، نشانه‌های مهمی از میزان تعلق خاطر و مشارکت کارکنان هستند. بهترین راه برای تشخیص اینکه یک کارمند عضو واقعی تیم است، گوش دادن به استفاده او از واژه «ما» است. چرا؟ زیرا کارمندان متعهد نمی‌گویند «آنها». کارمندان متعهد می‌گویند «ما».
◀️ تفاوت بین «ما» و «آنها»
کارمندانی که از واژه «آنها» هنگام صحبت درباره سازمان و همکاران خود استفاده میکنند، به طور ناخودآگاه تلاش میکنند فاصله‌ای احساسی بین خود و کارشان ایجاد کنند. برای مثال، وقتی از آنها پرسیده میشود که کجا کار میکنند، ممکن است بگویند «من در شرکت X کار می‌کنم. آنها محصولات خانگی تولید میکنند.»
در مقابل، کارمندان متعهد ممکن است با اشتیاق بگویند «آه، من در شرکت X کار می‌کنم. ما محصولات خانگی با کیفیت تولید می‌کنیم.»
◀️ تعریف تعهد کارکنان
کارمندان متعهد بهترین استعدادهای خود را در کارشان سرمایه‌گذاری میکنند و فراتر از حداقل‌ها عمل میکنند، در حالی که کارکنان غیرمتعهد تنها به اندازه‌ای تلاش میکنند که کار به صورت سطحی انجام شود.
◀️ خطرات کارمندان که دلبسته نیستند
کارمندانی که از واژه «آنها» استفاده میکنند، خود را اعضای با ارزش تیم نمی‌دانند و کمتر احتمال دارد که به عنوان بازیکنان تیمی عمل کنند. این افراد به جای همکاری موثر با همکارانشان، تنها به اندازه‌ای تلاش میکنند که کارشان انجام شود. در مقابل، کارمندان «ما» خود را بخشی از سازمان می‌دانند و به عنوان بازیکنان تیمی که همیشه بهترین نسخه حرفهای خود را ارائه می‌دهند، عمل میکنند.
◀️ هزینه‌های نارضایتی و عدم تعهد
اگر کارکنان ناراضی و غیرمتعهد باشند، این وضعیت می‌تواند به برند شما آسیب بزند. حتی بهترین کمپین‌های بازاریابی و تبلیغاتی نمی‌توانند اثرات منفی خدمات ضعیف ارائه شده توسط کارکنان ناراضی را جبران کنند. کارمندان غیرمتعهد ۳۷ درصد بیشتر غیبت میکنند، ۱۸ درصد کمتر تولید میکنند و ۱۵ درصد کمتر سودآورند. این عدم تعهد می‌تواند هزینه‌ای معادل ۳۴ درصد از حقوق سالانه آنها برای شرکت داشته باشد.
◀️ شنیدن واژه‌ها، کلید تشخیص تعهد
اگر می‌خواهید داده‌های قابل اندازه‌گیری در مورد میزان تعهد کارکنان خود داشته باشید، می‌توانید از نظرسنجی‌های تعهد کارکنان استفاده کنید. اما اگر به دقت به نحوه صحبت کارکنان خود درباره سازمان گوش داده‌اید، احتمالاً قبلاً می‌دانید که کارمندان شما چقدر متعهد هستند.
منبع: fastcompany
بازنشرازکانال کارفرمایان، مدیران وکارشناسان
✅ واژه‌هایی که اعضای تیم‌ها هنگام صحبت درباره سازمان یا همکاران خود استفاده میکنند، نشانه‌های مهمی از میزان تعلق خاطر و مشارکت کارکنان هستند. بهترین راه برای تشخیص اینکه یک کارمند عضو واقعی تیم است، گوش دادن به استفاده او از واژه «ما» است. چرا؟ زیرا کارمندان متعهد نمی‌گویند «آنها». کارمندان متعهد می‌گویند «ما».
◀️ تفاوت بین «ما» و «آنها»
کارمندانی که از واژه «آنها» هنگام صحبت درباره سازمان و همکاران خود استفاده میکنند، به طور ناخودآگاه تلاش میکنند فاصله‌ای احساسی بین خود و کارشان ایجاد کنند. برای مثال، وقتی از آنها پرسیده میشود که کجا کار میکنند، ممکن است بگویند «من در شرکت X کار می‌کنم. آنها محصولات خانگی تولید میکنند.»
در مقابل، کارمندان متعهد ممکن است با اشتیاق بگویند «آه، من در شرکت X کار می‌کنم. ما محصولات خانگی با کیفیت تولید می‌کنیم.»
◀️ تعریف تعهد کارکنان
کارمندان متعهد بهترین استعدادهای خود را در کارشان سرمایه‌گذاری میکنند و فراتر از حداقل‌ها عمل میکنند، در حالی که کارکنان غیرمتعهد تنها به اندازه‌ای تلاش میکنند که کار به صورت سطحی انجام شود.
◀️ خطرات کارمندان که دلبسته نیستند
کارمندانی که از واژه «آنها» استفاده میکنند، خود را اعضای با ارزش تیم نمی‌دانند و کمتر احتمال دارد که به عنوان بازیکنان تیمی عمل کنند. این افراد به جای همکاری موثر با همکارانشان، تنها به اندازه‌ای تلاش میکنند که کارشان انجام شود. در مقابل، کارمندان «ما» خود را بخشی از سازمان می‌دانند و به عنوان بازیکنان تیمی که همیشه بهترین نسخه حرفهای خود را ارائه می‌دهند، عمل میکنند.
◀️ هزینه‌های نارضایتی و عدم تعهد
اگر کارکنان ناراضی و غیرمتعهد باشند، این وضعیت می‌تواند به برند شما آسیب بزند. حتی بهترین کمپین‌های بازاریابی و تبلیغاتی نمی‌توانند اثرات منفی خدمات ضعیف ارائه شده توسط کارکنان ناراضی را جبران کنند. کارمندان غیرمتعهد ۳۷ درصد بیشتر غیبت میکنند، ۱۸ درصد کمتر تولید میکنند و ۱۵ درصد کمتر سودآورند. این عدم تعهد می‌تواند هزینه‌ای معادل ۳۴ درصد از حقوق سالانه آنها برای شرکت داشته باشد.
◀️ شنیدن واژه‌ها، کلید تشخیص تعهد
اگر می‌خواهید داده‌های قابل اندازه‌گیری در مورد میزان تعهد کارکنان خود داشته باشید، می‌توانید از نظرسنجی‌های تعهد کارکنان استفاده کنید. اما اگر به دقت به نحوه صحبت کارکنان خود درباره سازمان گوش داده‌اید، احتمالاً قبلاً می‌دانید که کارمندان شما چقدر متعهد هستند.
منبع: fastcompany
بازنشرازکانال کارفرمایان، مدیران وکارشناسان
👍2
✳️ چه کنید تا کارکنان به شما احترام بگذارند؟
✅ آرزوی هر مدیری است که بر کارکنانش تاثیر بگذارد تا به اهداف مورد نظر سازمان تحت رهبری او دست یابند و از سویی دیگر مورد احترام افرادش نیز باشد. یکی از هنرهای مدیران بزرگ و موفق این است که به هر دوی این دو ایده‌آل‌ها به‌طور همزمان دست یافته‌اند و در این مسیر اصول و راهکارهایی را مورد توجه داشته‌اند که در این مطلب به آنها پرداخته خواهد شد.
🔺سبک مدیریتی خودتان را پیدا کنید:
اینکه شما به روشنی بدانید که سازمان یا تیم تحت رهبری تان را با دانش فنی‌تان کنترل می‌کنید یا اینکه از کاریزما و کیش شخصیتی‌تان برای هدایت و انگیزه دادن به کارکنان‌تان بهره می‌گیرید، باعث خواهد شد افرادتان شما را قبول داشته باشند و برای شما احترام قائل شوند.
🔺نسبت به افرادتان دلسوز باشید و این دلسوزی را به آنها نشان دهید:
هیچ‌چیزی بیشتر از بی‌اعتنایی به کارکنان و ارزش قائل نشدن به شخصیت افراد موجب از بین رفتن نفوذ و احترام مدیر نزد کارکنانش نمیشود.
🔺تا آنجا که می‌توانید اطلاعات‌تان را افزایش دهید:
هرچه دانش و آگاهی یک مدیر از شرایط و مسائل پیرامون سازمان بیشتر و عمیق‌تر باشد، بر میزان کارآیی و تصمیم‌گیری‌های درست و بجای او افزوده خواهد شد و همین مساله باعث افزایش منزلت و اعتبار او نزد افرادش خواهد شد.
🔺روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید:
رهبران بزرگ همیشه در حال یادگیری هستند و از طریق آموختن چیزهای جدید است که روی خود سرمایه‌گذاری میکنند.
🔺بِرندتان را مدیریت کنید:
شما به‌عنوان رهبر یک شرکت یا سازمان باید مدیریت کاملی بر برندتان داشته باشید و برای این کار بايد از طریق بازخورد گرفتن از مشتریان و کسانی که با شرکت‌تان در ارتباط هستند، نام و شهرت مجموعه تحت رهبری‌تان را بهبود ببخشید.
🔺روی آینده تمرکز کنید:
هنر رهبران بزرگ، تصویرسازی از آینده و متمرکز ساختن تمام قوای سازمانی بر تحقق اهداف آتی است.
🔺افرادتان را به‌طور دقیق بشناسید:
این هنر یک مدیر خوب است که بداند افرادش به چه چیزی علاقه دارند، سرگرمی مورد علاقه‌شان چیست، نام فرزندشان چیست و از همه مهم‌تر اینکه آنها در چه چیزی عالی و توانمند هستند. کارکنان، عاشق مدیری هستند که شناخت دقیقی از آنها دارد.
🔺به رشد و ارتقای حرفهای کارکنان‌تان توجه کنید:
شما به‌عنوان یک رهبر حتما بايد زمینه رشد و ترقی افرادتان را نیز فراهم آورید، چرا که موفقیت فردی تک تک افراد باعث موفقیت کل سازمان خواهد شد.
🔺به‌طور نامحدود افرادتان را مورد ستایش قرار دهید:
وقتی افرادتان عملکرد خوبی از خود نشان دادند، حتما از آنها تقدیر کنید. شما می‌توانید تعریف و تشکر از کارکنان‌تان را هم به صورت حضوری و در مقابل دیگران انجام دهید و هم به صورت مجازی و از طریق فرستادن ایمیل‌های حاوی سپاس و قدردانی و در صورت امکان دادن هدایایی کوچک اما معجزه گر به آنها.
🔺به افرادتان ثابت کنید که هوای آنها را دارید:
مطمئن باشید در این صورت آنها هم در مواقع بحرانی هوای شما را خواهند داشت.
🔺بهترین‌ها را در اطرافتان جمع کنید:
از قدیم گفته‌اند «همه چیز را همگان دانند» پس شما هم باید از غرور بیجا دست بردارید و با جمع کردن بهترین نیروها و کسانی که نقاط ضعف شما را پوشش می‌دهند و جبران میکنند یک من برتر و کامل‌تر به وجود بیاورید.
🔺اول بشنوید بعد سخن بگویید:
رهبران بزرگ بیشتر گوش میکنند و کمتر حرف می‌زنند. آنها همچنین قبل از هر اظهار‌نظری خوب در مورد آن پرس‌و‌جو میکنند و پس از تفکر کافی تصمیم‌گیری میکنند.
🔺همیشه خطر کنید:
چرا که تا ریسک و مخاطره‌ای نباشد خبری از موفقیت و پاداش نخواهد بود. افرادی که تحت مدیریت رهبران جسور و بی باک کار میکنند هم آنها را تحسین میکنند و هم برای آنها فداکاری خواهند كرد.
🔺همیشه به دنبال بزرگ‌ترین‌ها و بهترین‌ها باشید.
رهبران بزرگ و محبوب همیشه به دنبال تکامل هستند. آنها به درستی بر این اعتقادند که بهترین روز کاری‌شان فردا خواهد بود و بزرگ‌ترین موفقیت‌ها در آینده انتظارشان را می‌کشد.
منبع: entrepreneur
✅ آرزوی هر مدیری است که بر کارکنانش تاثیر بگذارد تا به اهداف مورد نظر سازمان تحت رهبری او دست یابند و از سویی دیگر مورد احترام افرادش نیز باشد. یکی از هنرهای مدیران بزرگ و موفق این است که به هر دوی این دو ایده‌آل‌ها به‌طور همزمان دست یافته‌اند و در این مسیر اصول و راهکارهایی را مورد توجه داشته‌اند که در این مطلب به آنها پرداخته خواهد شد.
🔺سبک مدیریتی خودتان را پیدا کنید:
اینکه شما به روشنی بدانید که سازمان یا تیم تحت رهبری تان را با دانش فنی‌تان کنترل می‌کنید یا اینکه از کاریزما و کیش شخصیتی‌تان برای هدایت و انگیزه دادن به کارکنان‌تان بهره می‌گیرید، باعث خواهد شد افرادتان شما را قبول داشته باشند و برای شما احترام قائل شوند.
🔺نسبت به افرادتان دلسوز باشید و این دلسوزی را به آنها نشان دهید:
هیچ‌چیزی بیشتر از بی‌اعتنایی به کارکنان و ارزش قائل نشدن به شخصیت افراد موجب از بین رفتن نفوذ و احترام مدیر نزد کارکنانش نمیشود.
🔺تا آنجا که می‌توانید اطلاعات‌تان را افزایش دهید:
هرچه دانش و آگاهی یک مدیر از شرایط و مسائل پیرامون سازمان بیشتر و عمیق‌تر باشد، بر میزان کارآیی و تصمیم‌گیری‌های درست و بجای او افزوده خواهد شد و همین مساله باعث افزایش منزلت و اعتبار او نزد افرادش خواهد شد.
🔺روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید:
رهبران بزرگ همیشه در حال یادگیری هستند و از طریق آموختن چیزهای جدید است که روی خود سرمایه‌گذاری میکنند.
🔺بِرندتان را مدیریت کنید:
شما به‌عنوان رهبر یک شرکت یا سازمان باید مدیریت کاملی بر برندتان داشته باشید و برای این کار بايد از طریق بازخورد گرفتن از مشتریان و کسانی که با شرکت‌تان در ارتباط هستند، نام و شهرت مجموعه تحت رهبری‌تان را بهبود ببخشید.
🔺روی آینده تمرکز کنید:
هنر رهبران بزرگ، تصویرسازی از آینده و متمرکز ساختن تمام قوای سازمانی بر تحقق اهداف آتی است.
🔺افرادتان را به‌طور دقیق بشناسید:
این هنر یک مدیر خوب است که بداند افرادش به چه چیزی علاقه دارند، سرگرمی مورد علاقه‌شان چیست، نام فرزندشان چیست و از همه مهم‌تر اینکه آنها در چه چیزی عالی و توانمند هستند. کارکنان، عاشق مدیری هستند که شناخت دقیقی از آنها دارد.
🔺به رشد و ارتقای حرفهای کارکنان‌تان توجه کنید:
شما به‌عنوان یک رهبر حتما بايد زمینه رشد و ترقی افرادتان را نیز فراهم آورید، چرا که موفقیت فردی تک تک افراد باعث موفقیت کل سازمان خواهد شد.
🔺به‌طور نامحدود افرادتان را مورد ستایش قرار دهید:
وقتی افرادتان عملکرد خوبی از خود نشان دادند، حتما از آنها تقدیر کنید. شما می‌توانید تعریف و تشکر از کارکنان‌تان را هم به صورت حضوری و در مقابل دیگران انجام دهید و هم به صورت مجازی و از طریق فرستادن ایمیل‌های حاوی سپاس و قدردانی و در صورت امکان دادن هدایایی کوچک اما معجزه گر به آنها.
🔺به افرادتان ثابت کنید که هوای آنها را دارید:
مطمئن باشید در این صورت آنها هم در مواقع بحرانی هوای شما را خواهند داشت.
🔺بهترین‌ها را در اطرافتان جمع کنید:
از قدیم گفته‌اند «همه چیز را همگان دانند» پس شما هم باید از غرور بیجا دست بردارید و با جمع کردن بهترین نیروها و کسانی که نقاط ضعف شما را پوشش می‌دهند و جبران میکنند یک من برتر و کامل‌تر به وجود بیاورید.
🔺اول بشنوید بعد سخن بگویید:
رهبران بزرگ بیشتر گوش میکنند و کمتر حرف می‌زنند. آنها همچنین قبل از هر اظهار‌نظری خوب در مورد آن پرس‌و‌جو میکنند و پس از تفکر کافی تصمیم‌گیری میکنند.
🔺همیشه خطر کنید:
چرا که تا ریسک و مخاطره‌ای نباشد خبری از موفقیت و پاداش نخواهد بود. افرادی که تحت مدیریت رهبران جسور و بی باک کار میکنند هم آنها را تحسین میکنند و هم برای آنها فداکاری خواهند كرد.
🔺همیشه به دنبال بزرگ‌ترین‌ها و بهترین‌ها باشید.
رهبران بزرگ و محبوب همیشه به دنبال تکامل هستند. آنها به درستی بر این اعتقادند که بهترین روز کاری‌شان فردا خواهد بود و بزرگ‌ترین موفقیت‌ها در آینده انتظارشان را می‌کشد.
منبع: entrepreneur
✳️ ۱۰ مهارت اساسی در مذاکره
✅ مذاکره یکی از حیاتی‌ترین مهارت‌هایی است که در زندگی شخصی و حرفهای به آن نیاز داریم. از خرید خانه تا مذاکره در محیط کار، همه ما به نحوی با مذاکره سر و کار داریم. در اینجا به بررسی شش مهارت اساسی که برای موفقیت در مذاکره لازم است، می‌پردازیم.
🔹ایجاد رابطه
اولین قدم در هر مذاکره‌ای، ایجاد یک رابطه انسانی با طرف مقابل است. وقتی بتوانید ارتباطی دوستانه و صمیمانه برقرار کنید، طرف مقابل کمتر شما را به عنوان دشمن می‌بیند و تمایل بیشتری به همکاری خواهد داشت.
🔹شنیدن فعال
یکی از مهمترین اصول در مذاکره، شنیدن فعال است. یعنی به جای تسلط بر گفتگو، به دقت به حرفهای طرف مقابل گوش دهید و نشان دهید که به نظرات او اهمیت می‌دهید. این کار باعث میشود طرف مقابل احساس کند که شما به او احترام می‌گذارید و این باعث افزایش احتمال رسیدن به توافق میشود.
🔹آینه کردن
یکی دیگر از روش‌های موثر در مذاکره، آینه‌کردن رفتارها و گفتارهای طرف مقابل است. این کار باعث میشود طرف مقابل احساس راحتی و اعتماد بیشتری نسبت به شما پیدا کند. به عنوان مثال، اگر او از یک اصطلاح خاص استفاده می‌کند، شما هم همان اصطلاح را به کار ببرید یا از زبان بدنی مشابه استفاده کنید.
🔹کنترل احساسات
در هنگام مذاکره، کنترل احساسات بسیار مهم است. اگر احساسات خود را نشان دهید، ممکن است نقاط ضعف شما برملا شود و این می‌تواند به ضرر شما تمام شود.
🔹توانایی ترک مذاکره
همیشه این نکته را در ذهن داشته باشید که توافق نکردن بهتر از توافق بد است. باید به خوبی بدانید که حداقل پذیرش شما چیست و اگر طرف مقابل نتواند آن را تامین کند، آماده باشید که مذاکره را ترک کنید.
🔹خلاقیت
برای دستیابی به توافقی که برای هر دو طرف سودمند باشد، نیاز به خلاقیت دارید. سعی کنید خارج از چارچوب فکر کنید و راه‌حل‌های جدید و غیرمعمول ارائه دهید.
🔹تعیین هدف‌های واضح
داشتن هدف‌های مشخص در مذاکره بسیار مهم است. باید بدانید که چه می‌خواهید و چرا آن را می‌خواهید. این کار به شما کمک می‌کند تا در طول مذاکره تمرکز خود را حفظ کنید و از مسیر اصلی منحرف نشوید. همچنین اهداف خود را به صورت اولویت‌بندی شده در نظر بگیرید تا در صورت لزوم بتوانید از برخی اهداف کمتر مهم صرف نظر کنید.
🔹مدیریت زمان
مدیریت صحیح زمان می‌تواند به شما کمک کند تا به بهترین نتایج برسید. به عنوان مثال، قبل از شروع مذاکره، زمان محدودی برای هر بخش تعیین کنید یا اگر بحثی به نتیجه نمی‌رسد، بهتر است به موضوع دیگری بپردازید و بعداً به آن بازگردید.
🔹شناخت فرهنگ‌ها
شناخت و احترام به تفاوت‌های فرهنگی در مذاکره‌ها بسیار مهم است. هر فرهنگ دارای نکات و روش‌های خاص خود در مذاکره است که باید به آنها توجه شود.
🔹تحلیل قدرت
شناخت قدرت‌های موجود در مذاکره و استفاده صحیح از آنها می‌تواند به شما کمک کند تا به نتایج بهتری برسید. مثلا منابع قدرت خود را بشناسید و به تعادل قدرت توجه کنید. در صورت نیاز، سعی کنید از منابع قدرت خود به نفع خود استفاده کنید.
✅ مذاکره یکی از حیاتی‌ترین مهارت‌هایی است که در زندگی شخصی و حرفهای به آن نیاز داریم. از خرید خانه تا مذاکره در محیط کار، همه ما به نحوی با مذاکره سر و کار داریم. در اینجا به بررسی شش مهارت اساسی که برای موفقیت در مذاکره لازم است، می‌پردازیم.
🔹ایجاد رابطه
اولین قدم در هر مذاکره‌ای، ایجاد یک رابطه انسانی با طرف مقابل است. وقتی بتوانید ارتباطی دوستانه و صمیمانه برقرار کنید، طرف مقابل کمتر شما را به عنوان دشمن می‌بیند و تمایل بیشتری به همکاری خواهد داشت.
🔹شنیدن فعال
یکی از مهمترین اصول در مذاکره، شنیدن فعال است. یعنی به جای تسلط بر گفتگو، به دقت به حرفهای طرف مقابل گوش دهید و نشان دهید که به نظرات او اهمیت می‌دهید. این کار باعث میشود طرف مقابل احساس کند که شما به او احترام می‌گذارید و این باعث افزایش احتمال رسیدن به توافق میشود.
🔹آینه کردن
یکی دیگر از روش‌های موثر در مذاکره، آینه‌کردن رفتارها و گفتارهای طرف مقابل است. این کار باعث میشود طرف مقابل احساس راحتی و اعتماد بیشتری نسبت به شما پیدا کند. به عنوان مثال، اگر او از یک اصطلاح خاص استفاده می‌کند، شما هم همان اصطلاح را به کار ببرید یا از زبان بدنی مشابه استفاده کنید.
🔹کنترل احساسات
در هنگام مذاکره، کنترل احساسات بسیار مهم است. اگر احساسات خود را نشان دهید، ممکن است نقاط ضعف شما برملا شود و این می‌تواند به ضرر شما تمام شود.
🔹توانایی ترک مذاکره
همیشه این نکته را در ذهن داشته باشید که توافق نکردن بهتر از توافق بد است. باید به خوبی بدانید که حداقل پذیرش شما چیست و اگر طرف مقابل نتواند آن را تامین کند، آماده باشید که مذاکره را ترک کنید.
🔹خلاقیت
برای دستیابی به توافقی که برای هر دو طرف سودمند باشد، نیاز به خلاقیت دارید. سعی کنید خارج از چارچوب فکر کنید و راه‌حل‌های جدید و غیرمعمول ارائه دهید.
🔹تعیین هدف‌های واضح
داشتن هدف‌های مشخص در مذاکره بسیار مهم است. باید بدانید که چه می‌خواهید و چرا آن را می‌خواهید. این کار به شما کمک می‌کند تا در طول مذاکره تمرکز خود را حفظ کنید و از مسیر اصلی منحرف نشوید. همچنین اهداف خود را به صورت اولویت‌بندی شده در نظر بگیرید تا در صورت لزوم بتوانید از برخی اهداف کمتر مهم صرف نظر کنید.
🔹مدیریت زمان
مدیریت صحیح زمان می‌تواند به شما کمک کند تا به بهترین نتایج برسید. به عنوان مثال، قبل از شروع مذاکره، زمان محدودی برای هر بخش تعیین کنید یا اگر بحثی به نتیجه نمی‌رسد، بهتر است به موضوع دیگری بپردازید و بعداً به آن بازگردید.
🔹شناخت فرهنگ‌ها
شناخت و احترام به تفاوت‌های فرهنگی در مذاکره‌ها بسیار مهم است. هر فرهنگ دارای نکات و روش‌های خاص خود در مذاکره است که باید به آنها توجه شود.
🔹تحلیل قدرت
شناخت قدرت‌های موجود در مذاکره و استفاده صحیح از آنها می‌تواند به شما کمک کند تا به نتایج بهتری برسید. مثلا منابع قدرت خود را بشناسید و به تعادل قدرت توجه کنید. در صورت نیاز، سعی کنید از منابع قدرت خود به نفع خود استفاده کنید.
👍3
✳️ کارمندان ثروتمند شرکت هواوی
✅ شرکت هواوی یکی از شرکت های ثروتمند و با ارزش چینی و دنیا است که با فروش بیش از ۲۰۰ میلیارد دلاری در سال (با وجود تحریم های آمریکا و بسیاری از کشورهای غربی) بیش از ۲۰۰ هزار نفر کارمند، در سراسر دنیا دارد. فلسفه و نگرش صاحب شرکت آقای رن ژنگفی در تقسیم ثروت، بسیار جالب و هوشمندانه بوده و چگونگی برخورداری کارمندان از منافع شرکت در دنیا منحصر به فرد است.
💡برخلاف همتایان غربی نظیر ایلان ماسک با ثروت‌های چند صد میلیارد دلاری، تنها یک دهم درصد از شرکت متعلق به خانواده ژنگفی است و بقیه سهام شرکت بین تمامی کارمندان چینی شرکت توزیع شده است. سهام این شرکت در بازار سهام چین و دنیا عرضه نمیشود و تنها بین کارمندان و مدیران شرکت توزیع میشود. (شما خارج از شرکت قادر به خرید سهام شرکت هواپی نیستید).
بسیاری از همکاران ( مهندسان ساده) خود را میشناسم که با سابقه بیش از ۱۵ سال کار در شرکت هواوی ، حداقل بین ۳ تا ۵ میلیون دلار ثروت دارند (از طریق توزیع سهام، سود سهام و افزایش سهام) و در سن ۴۰ تا ۴۵ سالگی، براحتی می‌توانند خود را بازنشسته کرده و از زندگی لذت ببرند.
در یکی از سخنرانی های عمومی ژنگفی شنیدم که او نیازی به پول خیلی زیاد نداشته و برای او ۱۰ میلیون دلار با صد میلیون دلار تفاوت چندانی ندارد و منافع باید بین کارمندان شرکت بسته به کارآیی و کارآمدی آنها توزیع شود. این فلسفه جالب که من آن را ترکیبی موثری از کمونیسم و سرمایه داری مینامم، باعث شده است که کارمندان با جان و دل برای شرکت تلاش شبانه روزی داشته و علیرغم مشکلات و محدودیت های تحریمی ، قادر به توسعه تکنولوژی‌ها و محصولات پیشرفته باشند. از نزدیک شاهد بودم که چگونه کارمندان با نوآوری و تلاش شبانه روزی، ظرف کمتر از ۵ سال از یک سازنده تجهیزات سخت افزاری مخابراتی، به بازار خودروهای پیشرفته وارد شده و به رقابت با غولهای این صنعت بپردازند. هم اکنون برخی از خودروسازان مطرح آلمانی و ژاپنی، از نرم افزارها و سنسورها و پردازنده های هواوی در خودروهای خود استفاده میکنند.
این فلسفه هوشمندانه و انسانی توزیع ثروت، علاوه بر افزایش اشتیاق و تلاش کارمندان، باعث رفاه کل جامعه شده و نتیجه تولید ثروت جمعی نه در یک شخص، بلکه در تمامی جامعه به نسبت تلاش و کارآمدی توزیع میشود.
✅ شرکت هواوی یکی از شرکت های ثروتمند و با ارزش چینی و دنیا است که با فروش بیش از ۲۰۰ میلیارد دلاری در سال (با وجود تحریم های آمریکا و بسیاری از کشورهای غربی) بیش از ۲۰۰ هزار نفر کارمند، در سراسر دنیا دارد. فلسفه و نگرش صاحب شرکت آقای رن ژنگفی در تقسیم ثروت، بسیار جالب و هوشمندانه بوده و چگونگی برخورداری کارمندان از منافع شرکت در دنیا منحصر به فرد است.
💡برخلاف همتایان غربی نظیر ایلان ماسک با ثروت‌های چند صد میلیارد دلاری، تنها یک دهم درصد از شرکت متعلق به خانواده ژنگفی است و بقیه سهام شرکت بین تمامی کارمندان چینی شرکت توزیع شده است. سهام این شرکت در بازار سهام چین و دنیا عرضه نمیشود و تنها بین کارمندان و مدیران شرکت توزیع میشود. (شما خارج از شرکت قادر به خرید سهام شرکت هواپی نیستید).
بسیاری از همکاران ( مهندسان ساده) خود را میشناسم که با سابقه بیش از ۱۵ سال کار در شرکت هواوی ، حداقل بین ۳ تا ۵ میلیون دلار ثروت دارند (از طریق توزیع سهام، سود سهام و افزایش سهام) و در سن ۴۰ تا ۴۵ سالگی، براحتی می‌توانند خود را بازنشسته کرده و از زندگی لذت ببرند.
در یکی از سخنرانی های عمومی ژنگفی شنیدم که او نیازی به پول خیلی زیاد نداشته و برای او ۱۰ میلیون دلار با صد میلیون دلار تفاوت چندانی ندارد و منافع باید بین کارمندان شرکت بسته به کارآیی و کارآمدی آنها توزیع شود. این فلسفه جالب که من آن را ترکیبی موثری از کمونیسم و سرمایه داری مینامم، باعث شده است که کارمندان با جان و دل برای شرکت تلاش شبانه روزی داشته و علیرغم مشکلات و محدودیت های تحریمی ، قادر به توسعه تکنولوژی‌ها و محصولات پیشرفته باشند. از نزدیک شاهد بودم که چگونه کارمندان با نوآوری و تلاش شبانه روزی، ظرف کمتر از ۵ سال از یک سازنده تجهیزات سخت افزاری مخابراتی، به بازار خودروهای پیشرفته وارد شده و به رقابت با غولهای این صنعت بپردازند. هم اکنون برخی از خودروسازان مطرح آلمانی و ژاپنی، از نرم افزارها و سنسورها و پردازنده های هواوی در خودروهای خود استفاده میکنند.
این فلسفه هوشمندانه و انسانی توزیع ثروت، علاوه بر افزایش اشتیاق و تلاش کارمندان، باعث رفاه کل جامعه شده و نتیجه تولید ثروت جمعی نه در یک شخص، بلکه در تمامی جامعه به نسبت تلاش و کارآمدی توزیع میشود.
👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ دسته بندی مدیران در نگاه به آینده👀
دکترسعیدخزائی
دکترسعیدخزائی
✳️ ۱۲ عادت کوچک برای رهبری مؤثرتر در دنیای امروز
بسیاری از رهبران به دلیل نداشتن استعداد شکست نمی‌خورند،
بلکه به خاطر نداشتن عادت‌های کوچک و هدفمند روزانه.
رهبران موفقی که میشناسم، اغلب آرام، متمرکز و مؤثر هستند .
نه چون شرایطشان ساده‌تر است،
بلکه چون سیستم‌های روزمره‌ای ساخته‌اند که از موفقیت‌شان پشتیبانی می‌کند.
📌 این عادت‌ها به شما کمک می‌کند:
● تمرکز بیشتری داشته باشید
● تصمیم‌گیری بهتری انجام دهید
● ارتباط مؤثرتری با تیم‌تان برقرار کنید
● و از هر دقیقه، بیشترین بهره را ببرید.
گفتمان منابع انسانی ایران
بسیاری از رهبران به دلیل نداشتن استعداد شکست نمی‌خورند،
بلکه به خاطر نداشتن عادت‌های کوچک و هدفمند روزانه.
رهبران موفقی که میشناسم، اغلب آرام، متمرکز و مؤثر هستند .
نه چون شرایطشان ساده‌تر است،
بلکه چون سیستم‌های روزمره‌ای ساخته‌اند که از موفقیت‌شان پشتیبانی می‌کند.
📌 این عادت‌ها به شما کمک می‌کند:
● تمرکز بیشتری داشته باشید
● تصمیم‌گیری بهتری انجام دهید
● ارتباط مؤثرتری با تیم‌تان برقرار کنید
● و از هر دقیقه، بیشترین بهره را ببرید.
گفتمان منابع انسانی ایران
طرح نظام ملی بهره وری ایران ۱۴۰۴.pdf
927.1 KB
✳️ طرح نظام ملی بهره وری موضوع بندهای الف و ب ماده ۱۱۱ قانون برنامه هفتم پیشرفت توسط معاون اول رئیس‌جمهور ابلاغ شد.
متن کامل سند👆
متن کامل سند👆
Forwarded from Y.S.Moghaddam
نقشه_راه_ملی_توسعه_هوش_مصنوعی.pdf
2.3 MB
نقشه راه ملی توسعه هوش مصنوعی
20701.pdf
4.3 MB
درآمدی بر روش انطباق مداوم مسئله محور (PDIA) و کاربست آن در نظام حکمرانی و قانونگذاری
مرکزپژوهش های مجلس
مرکزپژوهش های مجلس
✳️ خطای منطقی: بی‌توجهی به واقعیت محقق‌نشده
Counter-Factual
✅ خیلی از ما در زندگی روزمره گزاره‌های سوالی/تاکیدی می‌گوییم که منطقاً غلط است چون در آن به واقعیت محقق‌نشده (Counter-Factual) توجه نمی‌کنیم یا فرض می‌کنیم آن را می‌دانیم. مثلا می‌پرسیم «تو که این قدر ورزش می‌کنی، چرا اضافه وزن داری؟» یا «تو که کلاس زبان رفتی، چرا زبانت ضعیف است؟» یا «تو که دکتر رفتی چرا هنوز تب داری؟» یا «این قانون هم اجرا شد و هم‌چنان مشکل X وجود دارد»، «اصلاحات هم انجام شد و وضع ما این است» و هزاران گزاره مشابه.
▪︎مشکل سوال‌کننده این است که به طور ضمنی فرض می‌کند با اجرای هر مقداری از عمل الف (به اصطلاح پژوهش‌‌گران Treatment)، حتما متغیر ب به سطح دل‌خواه او خواهد رسید. مثلا اگر کسی ورزش کرد، حتما وزنش (از دید سوال‌کننده) نرمال میشود. در حالی‌که اثر هر عملی در دنیای واقع جزیی است و فقط متغیر هدف را از نقطه مرجع قبلی (که ما نمی‌دانیم کجا است) به وضعیتی که الان می‌بینیم جا به جا کرده است.
▪︎جواب منطقی همه این سوالات این است که «از کجا میدانی که اگر این کار را نمی‌کردیم، الان کجا بودیم؟». مثلا میشود گفت از کجا میدانی که «اگر ورزش نمی‌کردم، وزنم الان چه قدر بود؟» یا «اگر این سیاست اجرا نشده بود، الان سطح مشکل X کجا بود؟» یا «اگر دکتر نرفته بودم، شاید الان از شدت تب مرده بودم»
▪︎ما جواب این سوالات را هم نمی‌دانیم چون در دنیای موازی که اتفاقات به شکل دیگری پیش می‌رفت زندگی نمی‌کنیم، یعنی نمی‌‌توانیم بدانیم که اگر طرف ورزش نکرده بود یا دکتر نرفته بود چه میشود ولی حداقل باید بر «نادانی» خودمان از واقعیت محقق‌شده آگاه باشیم و بدانیم که بدون دانستن Counter-Factual نمیشود ارزیابی از میزان اثربخشی و تاثیر اقدامات انجام شده داشت.
▪︎البته پاسخ این سوالات لزوما در جهت دل‌خواه و در راستای تایید مفید بودن اقدام نیست. مثلا اگر کسی پرسید که «چرا با وجود سیاست کنترل آلودگی، وضعیت آلودگی هوا این است»، نمی‌توان منطقا گفت که «ببین اگر این سیاست اجرا نشده بود وضع آلودگی کجا بود؟»، چرا که چه بسا وضع آلودگی همین قدر بود یا حتی بهتر از الان بود. مهم این است که «بدانیم که وضعیت محقق‌شده را نمی‌دانیم!».
▪︎برای دانستن وضعیت محقق‌شده نیاز به تکنیک‌های علمی داریم تا بتوانند آن حالت محقق‌نشده را از داده‌ها استخراج و پیش‌بینی‌کنند. محققان علوم طبیعی، که امکان طراحی آزمایش‌گاهی دارند، از قدیم با مفهوم «گروه کنترل و گروه آزمایش» در واقع همین کار را میکنند. محققان علوم اجتماعی چون دسترسی راحت به محیط آزمایش‌گاهی ندارند باید تکنیک‌هایی طراحی کنند که بتوانند از طریق داده‌های دنیای واقع، واقعیت محقق‌نشده را تخمین بزنند.
اقتصاددانان شاید بیشتر از بقیه روی این موضوع حساس بوده‌اند و بخش مهمی از علم اقتصاد در دو سه دهه گذشته صرف توسعه انواع و اقسام تکنیک‌هایی شده که بتوانند بدون دسترسی به آزمایش‌گاه، تخمین قابل اعتمادی از «واقعیت محقق نشده» بدهند که تازه بشود اثر سیاست‌ها را در قیاس با آن ارزیابی و تحلیل کرد.
▪︎آگاهی به معضل «ندانستن واقعیت محقق نشده» ظاهرا به طور طبیعی در ذهن ما وجود ندارد ولی می‌توان با تمرین و دقت کم‌کم آن را ملکه ذهن کرد و از خطاهای منطقی در تحلیل جلوگیری کرد.
به قول دوستی، برای یاد آوردن این اصل در زندگی روزمره میشود به خاطر آورد که همه می‌گوییم «ضرر را از هر کجا بگیری منفعت است» ولی این به این معنی نیست که «همه ضرر را جبران می‌کنیم.». در نتیجه اگر کسی/شرکتی/کشوری با وجود انجام کاری هم‌چنان در وضعیت ایده‌آل نیست، می‌توانیم به خودمان بگوییم که این احتمال را بدهیم که جلوی ضرر را از جایی گرفته است.
✍ دکتر حامد قدوسی
https://t.me/ExecutiveManagement
Counter-Factual
✅ خیلی از ما در زندگی روزمره گزاره‌های سوالی/تاکیدی می‌گوییم که منطقاً غلط است چون در آن به واقعیت محقق‌نشده (Counter-Factual) توجه نمی‌کنیم یا فرض می‌کنیم آن را می‌دانیم. مثلا می‌پرسیم «تو که این قدر ورزش می‌کنی، چرا اضافه وزن داری؟» یا «تو که کلاس زبان رفتی، چرا زبانت ضعیف است؟» یا «تو که دکتر رفتی چرا هنوز تب داری؟» یا «این قانون هم اجرا شد و هم‌چنان مشکل X وجود دارد»، «اصلاحات هم انجام شد و وضع ما این است» و هزاران گزاره مشابه.
▪︎مشکل سوال‌کننده این است که به طور ضمنی فرض می‌کند با اجرای هر مقداری از عمل الف (به اصطلاح پژوهش‌‌گران Treatment)، حتما متغیر ب به سطح دل‌خواه او خواهد رسید. مثلا اگر کسی ورزش کرد، حتما وزنش (از دید سوال‌کننده) نرمال میشود. در حالی‌که اثر هر عملی در دنیای واقع جزیی است و فقط متغیر هدف را از نقطه مرجع قبلی (که ما نمی‌دانیم کجا است) به وضعیتی که الان می‌بینیم جا به جا کرده است.
▪︎جواب منطقی همه این سوالات این است که «از کجا میدانی که اگر این کار را نمی‌کردیم، الان کجا بودیم؟». مثلا میشود گفت از کجا میدانی که «اگر ورزش نمی‌کردم، وزنم الان چه قدر بود؟» یا «اگر این سیاست اجرا نشده بود، الان سطح مشکل X کجا بود؟» یا «اگر دکتر نرفته بودم، شاید الان از شدت تب مرده بودم»
▪︎ما جواب این سوالات را هم نمی‌دانیم چون در دنیای موازی که اتفاقات به شکل دیگری پیش می‌رفت زندگی نمی‌کنیم، یعنی نمی‌‌توانیم بدانیم که اگر طرف ورزش نکرده بود یا دکتر نرفته بود چه میشود ولی حداقل باید بر «نادانی» خودمان از واقعیت محقق‌شده آگاه باشیم و بدانیم که بدون دانستن Counter-Factual نمیشود ارزیابی از میزان اثربخشی و تاثیر اقدامات انجام شده داشت.
▪︎البته پاسخ این سوالات لزوما در جهت دل‌خواه و در راستای تایید مفید بودن اقدام نیست. مثلا اگر کسی پرسید که «چرا با وجود سیاست کنترل آلودگی، وضعیت آلودگی هوا این است»، نمی‌توان منطقا گفت که «ببین اگر این سیاست اجرا نشده بود وضع آلودگی کجا بود؟»، چرا که چه بسا وضع آلودگی همین قدر بود یا حتی بهتر از الان بود. مهم این است که «بدانیم که وضعیت محقق‌شده را نمی‌دانیم!».
▪︎برای دانستن وضعیت محقق‌شده نیاز به تکنیک‌های علمی داریم تا بتوانند آن حالت محقق‌نشده را از داده‌ها استخراج و پیش‌بینی‌کنند. محققان علوم طبیعی، که امکان طراحی آزمایش‌گاهی دارند، از قدیم با مفهوم «گروه کنترل و گروه آزمایش» در واقع همین کار را میکنند. محققان علوم اجتماعی چون دسترسی راحت به محیط آزمایش‌گاهی ندارند باید تکنیک‌هایی طراحی کنند که بتوانند از طریق داده‌های دنیای واقع، واقعیت محقق‌نشده را تخمین بزنند.
اقتصاددانان شاید بیشتر از بقیه روی این موضوع حساس بوده‌اند و بخش مهمی از علم اقتصاد در دو سه دهه گذشته صرف توسعه انواع و اقسام تکنیک‌هایی شده که بتوانند بدون دسترسی به آزمایش‌گاه، تخمین قابل اعتمادی از «واقعیت محقق نشده» بدهند که تازه بشود اثر سیاست‌ها را در قیاس با آن ارزیابی و تحلیل کرد.
▪︎آگاهی به معضل «ندانستن واقعیت محقق نشده» ظاهرا به طور طبیعی در ذهن ما وجود ندارد ولی می‌توان با تمرین و دقت کم‌کم آن را ملکه ذهن کرد و از خطاهای منطقی در تحلیل جلوگیری کرد.
به قول دوستی، برای یاد آوردن این اصل در زندگی روزمره میشود به خاطر آورد که همه می‌گوییم «ضرر را از هر کجا بگیری منفعت است» ولی این به این معنی نیست که «همه ضرر را جبران می‌کنیم.». در نتیجه اگر کسی/شرکتی/کشوری با وجود انجام کاری هم‌چنان در وضعیت ایده‌آل نیست، می‌توانیم به خودمان بگوییم که این احتمال را بدهیم که جلوی ضرر را از جایی گرفته است.
✍ دکتر حامد قدوسی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ بیماری خودمعشوق‌پنداری در سازمان
✅افراد دارای بیماری "اروتومانیا" (Erotomania)
یا خودمعشوق پنداری، از کسی که دوستش دارن تصویر و چهره‌ای میسازن که از خود واقعیش خیلی پیشی میگیره و کار تا اونجا پیش میره که خود واقعی و شخصیت واقعی اون فرد باعث ناراحتی شخص بیمار میشه.
● شخص مبتلا به این اختلال، به طور کامل متقاعد میشه که فرد مورد علاقه‌اش هم عاشقشه، ولی در واقع هیچ مدرکی برای اثبات این ادعا وجود نداره و گاهی اوقات اصلا اونور ماجرا کسی نیست و فقط در حد توهم هست. نتیجه این بیماری رفتارهای آزاردهنده و غیرتعقیبی شکل میگیره.
● به نظر میرسه سازمان ها هم میتونن به بیماری "ارتومانیا" مبتلا بشن. مثلا:
● سازمانی که تو استخدام و نگهداشت ضعف جدی داره، متخصصان زیادی شرکت رو ترک کردن و ... اما کماکان اصرار داره که ما خوبیم، ما مشکلی نداریم و تلاش میکنه چشم انداز و اهداف قبلی رو دنبال کنه! در واقع خیلی بیشتر از واقعیت توقع داره. این سازمان درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و زمانی هم که با واقعیت و خود واقعی سازمانش روبرو میشه پذیرشش براش سخت و زجرآور میشه
● زمانیکه مجیزگویان، آدم های فاقدتخصص و مهارت، مدیران فاقد اصالت مدیریتی و تفکر سیستمی، گفتار درمانگرها و... سازمان رو بر اساس ایده آل گرایی و توهمات ذهنی در مسیری قرارمیدن که اهداف تدوین شده میره سمت فراموشی و کوچکترین دستاورد و حداقل موفقیت میشه مایه افتخار و عامل جشن گرفتن. این سازمان هم درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و پذیرش واقعیت ساخت میشه.
● وقتی که گزارش های غیرواقعی و آمارهای کاذب و غیر منطقی میشه یه قسمتی از روال مدیریتی و استراتژی یک سازمان، بسیار خطرناکه و جدای از اینکه مسیر بهبود رو به شدت مخدوش میکنه؛ حفظ وضع موجود و شرایط کنونی هم به سمت تضعیف و پسرفت میره. این سازمان هم درگیر بیماری "آرتومانیا" شده و آمارهای واقعی و حقیقی به شدت آزارش میده.
● میدونید چیه؟
انسان ها و سازمان هایی که درگیر بیماری "ارتومانیا" هستن، شرایطشون شبیه آهنگ های شاد و ریتمیکی هست که محتوا و شعر به شدت غمگینی دارن. فرض کنید زمانیکه یک نفر این آهنگ رو گوش میده چه حسی بهش دست میده؟! حال اطرافیان، مخاطبان و ذینفعان این سازمان ها هم دقیقاً یک چنین حال و هواییه.
■ نکته آخر و جمع بندی:
فرد دارای بیماری "ارتومانیا" در شرایط زیر میتونه بهبود پیدا کنه:
🔸️تشخیص زودهنگام: چون اگر عمق پیدا کنه برگشت پذیری؛ سخت و غیر ممکن میشود.
🔹️حضور روانشناس و روانپزشکی: به عنوان عاملی بیرونی که مشکلات را به صورت تخصصی بررسی میکنه.
● فراموش نکنیم فردی که درگیر بیماری هست درکی نسبت به شرایط خودش نداره و خیلی اوقات از این بیماری هم خشنود و راضی هست.
سازمان هایی هم که درگیر این بیماری هستند به احتمال زیاد ناراضی که نیستن هیچ، احساس رضایت و افتخار هم میکنن(چون بدون تلاش کلی دستاورد غیر واقعی ثبت کردن) و اگر زود تشخیص داده بشه و زیرساخت ها و ذینفعان آسیب جدی ندیده باشن؛ قابل بهبوده.
از طرف دیگه حتما باید توسط یک فرد و یا مشاور متخصص خارج از سازمان این موضوع رصد و درمان بشه و درمان داخلی قطعا راهگشا نیست.
● در انتها برای درک بهتر موضوع میخوام خواهش کنم به این سوال عمیقا فکر کنید:
چه نشانه های دیگری در یک سازمان میتونه از علائم ابتلا به "آرتومانیای سازمانی" باشه؟
✅افراد دارای بیماری "اروتومانیا" (Erotomania)
یا خودمعشوق پنداری، از کسی که دوستش دارن تصویر و چهره‌ای میسازن که از خود واقعیش خیلی پیشی میگیره و کار تا اونجا پیش میره که خود واقعی و شخصیت واقعی اون فرد باعث ناراحتی شخص بیمار میشه.
● شخص مبتلا به این اختلال، به طور کامل متقاعد میشه که فرد مورد علاقه‌اش هم عاشقشه، ولی در واقع هیچ مدرکی برای اثبات این ادعا وجود نداره و گاهی اوقات اصلا اونور ماجرا کسی نیست و فقط در حد توهم هست. نتیجه این بیماری رفتارهای آزاردهنده و غیرتعقیبی شکل میگیره.
● به نظر میرسه سازمان ها هم میتونن به بیماری "ارتومانیا" مبتلا بشن. مثلا:
● سازمانی که تو استخدام و نگهداشت ضعف جدی داره، متخصصان زیادی شرکت رو ترک کردن و ... اما کماکان اصرار داره که ما خوبیم، ما مشکلی نداریم و تلاش میکنه چشم انداز و اهداف قبلی رو دنبال کنه! در واقع خیلی بیشتر از واقعیت توقع داره. این سازمان درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و زمانی هم که با واقعیت و خود واقعی سازمانش روبرو میشه پذیرشش براش سخت و زجرآور میشه
● زمانیکه مجیزگویان، آدم های فاقدتخصص و مهارت، مدیران فاقد اصالت مدیریتی و تفکر سیستمی، گفتار درمانگرها و... سازمان رو بر اساس ایده آل گرایی و توهمات ذهنی در مسیری قرارمیدن که اهداف تدوین شده میره سمت فراموشی و کوچکترین دستاورد و حداقل موفقیت میشه مایه افتخار و عامل جشن گرفتن. این سازمان هم درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و پذیرش واقعیت ساخت میشه.
● وقتی که گزارش های غیرواقعی و آمارهای کاذب و غیر منطقی میشه یه قسمتی از روال مدیریتی و استراتژی یک سازمان، بسیار خطرناکه و جدای از اینکه مسیر بهبود رو به شدت مخدوش میکنه؛ حفظ وضع موجود و شرایط کنونی هم به سمت تضعیف و پسرفت میره. این سازمان هم درگیر بیماری "آرتومانیا" شده و آمارهای واقعی و حقیقی به شدت آزارش میده.
● میدونید چیه؟
انسان ها و سازمان هایی که درگیر بیماری "ارتومانیا" هستن، شرایطشون شبیه آهنگ های شاد و ریتمیکی هست که محتوا و شعر به شدت غمگینی دارن. فرض کنید زمانیکه یک نفر این آهنگ رو گوش میده چه حسی بهش دست میده؟! حال اطرافیان، مخاطبان و ذینفعان این سازمان ها هم دقیقاً یک چنین حال و هواییه.
■ نکته آخر و جمع بندی:
فرد دارای بیماری "ارتومانیا" در شرایط زیر میتونه بهبود پیدا کنه:
🔸️تشخیص زودهنگام: چون اگر عمق پیدا کنه برگشت پذیری؛ سخت و غیر ممکن میشود.
🔹️حضور روانشناس و روانپزشکی: به عنوان عاملی بیرونی که مشکلات را به صورت تخصصی بررسی میکنه.
● فراموش نکنیم فردی که درگیر بیماری هست درکی نسبت به شرایط خودش نداره و خیلی اوقات از این بیماری هم خشنود و راضی هست.
سازمان هایی هم که درگیر این بیماری هستند به احتمال زیاد ناراضی که نیستن هیچ، احساس رضایت و افتخار هم میکنن(چون بدون تلاش کلی دستاورد غیر واقعی ثبت کردن) و اگر زود تشخیص داده بشه و زیرساخت ها و ذینفعان آسیب جدی ندیده باشن؛ قابل بهبوده.
از طرف دیگه حتما باید توسط یک فرد و یا مشاور متخصص خارج از سازمان این موضوع رصد و درمان بشه و درمان داخلی قطعا راهگشا نیست.
● در انتها برای درک بهتر موضوع میخوام خواهش کنم به این سوال عمیقا فکر کنید:
چه نشانه های دیگری در یک سازمان میتونه از علائم ابتلا به "آرتومانیای سازمانی" باشه؟
👍1
✳️ اجرای یک ایده مهم‌تر از خود ایده است.
✅ ویلیام بایگریو در سال ۱۹۹۷ در کتابش اشاره می‌کند که اکثر ایده‌ها به ذهن بیش از یک نفر می‌رسد؛ حتی ایده‌های انقلابی. تقریبا داروین و والاس هر کدام در یک زمان، تئوری تکامل را نوشتند؛ پوینکاره، ریاضیدان و فیزیکدان نظری، تقریبا در همان زمان که اینشتین به تئوری نسبیت پی برد، آن را فرمول‌بندی کرد؛ مدار مجتمع را ابتدا جک کیلبی در شرکت Texas Instruments و چند ماه بعد رابرت نویس در شرکت Fairchild اختراع کردند.
● ممکن است ایده‌ای که برای یک کارآفرین مهم است، به آن خوبی اجرا نشود. مایکل دل تنها کسی نبود که ایده فروش کامپیوتر به‌طور مستقیم به مشتری را داشت؛ اما او توانست این استراتژی را به بهترین شکل اجرا کند. بیل گیتس با استفاده از تکنولوژی موجود و استیلا بر بازار با یک استراتژی کسب‌و‌کار نوآورانه و ماهرانه، مایکروسافت را از یک عملیات دو نفره ایجاد کرد.
● سام والتون خود را از همه دیگر فروشگاه‌های همیشه تخفیف‌دار دور کرد، چرا که میخواست توجه خود را بر اجرای استراتژی‌اش متمرکز کند. طبق گفته‌های هری کانینگهام، که زمانی مدیر ارشد اجرایی شرکت S. S. Kresge و موسس فروشگاه‌های کی‌مارت (Kmart) بود، بسیاری از ایده‌های اولیه سام والتون از کی‌مارت و سایر تخفیف دهنده‌های ثابت ناشی شده است. کانینگهام، سام والتون را برای مسیری که پیمود و این ایده‌ها را بهبود بخشید ستایش می‌کرد.
● ابی مارکس، پیشگام دیگر در صنعت تخفیف می‌گوید: «سام والتون بهترین استفاده‌کننده اطلاعات برای کنترل مالکیت‌های غیابی تاکنون بوده است. این امر به او توانایی باز کردن فروشگاه‌های بسیار و سودآور کردن آنها را داد.»
● بیشتر موفقیت ری کراک با رستوران‌های زنجیره‌ای مک‌دونالدز در ایده او (یعنی سیستم برادران مک‌دونالد) نهفته نبود بلکه ریشه موفقیت او در مسیری بود که استراتژی‌اش را اجرا کرد. کراک بر این باور بود که اگر می‌خواهید یک کسب‌و‌کار فست‌فود ماندگار بسازید، صاحب امتیاز برند، نیاز به حفظ کنترل شدید بر یکنواختی و کیفیت خدمات و محصولات آن دارد. او همچنین دریافت که این هدف تنها در صورتی محقق میشود که صاحب امتیاز مذکور بخواهد سودهای سریع را در عوض بازده‌های پایدار فدا کند.
● فروشگاه‌های زنجیره‌ای جیفی لوب (فروشگاه تعویض روغن ماشین) در واقع توسط اد واشبورن به‌وجود آمد. اما این شرکت نتیجه اجرای یک استراتژی بود که جیم هیندمن آن را توسعه داده بود که در سال ۱۹۷۹ ایده اد را خرید و تا دهه ۱۹۹۰ یک عملیات کوچک را به یک سیستم با هزار فروشگاه تغییر داد.
✅ ویلیام بایگریو در سال ۱۹۹۷ در کتابش اشاره می‌کند که اکثر ایده‌ها به ذهن بیش از یک نفر می‌رسد؛ حتی ایده‌های انقلابی. تقریبا داروین و والاس هر کدام در یک زمان، تئوری تکامل را نوشتند؛ پوینکاره، ریاضیدان و فیزیکدان نظری، تقریبا در همان زمان که اینشتین به تئوری نسبیت پی برد، آن را فرمول‌بندی کرد؛ مدار مجتمع را ابتدا جک کیلبی در شرکت Texas Instruments و چند ماه بعد رابرت نویس در شرکت Fairchild اختراع کردند.
● ممکن است ایده‌ای که برای یک کارآفرین مهم است، به آن خوبی اجرا نشود. مایکل دل تنها کسی نبود که ایده فروش کامپیوتر به‌طور مستقیم به مشتری را داشت؛ اما او توانست این استراتژی را به بهترین شکل اجرا کند. بیل گیتس با استفاده از تکنولوژی موجود و استیلا بر بازار با یک استراتژی کسب‌و‌کار نوآورانه و ماهرانه، مایکروسافت را از یک عملیات دو نفره ایجاد کرد.
● سام والتون خود را از همه دیگر فروشگاه‌های همیشه تخفیف‌دار دور کرد، چرا که میخواست توجه خود را بر اجرای استراتژی‌اش متمرکز کند. طبق گفته‌های هری کانینگهام، که زمانی مدیر ارشد اجرایی شرکت S. S. Kresge و موسس فروشگاه‌های کی‌مارت (Kmart) بود، بسیاری از ایده‌های اولیه سام والتون از کی‌مارت و سایر تخفیف دهنده‌های ثابت ناشی شده است. کانینگهام، سام والتون را برای مسیری که پیمود و این ایده‌ها را بهبود بخشید ستایش می‌کرد.
● ابی مارکس، پیشگام دیگر در صنعت تخفیف می‌گوید: «سام والتون بهترین استفاده‌کننده اطلاعات برای کنترل مالکیت‌های غیابی تاکنون بوده است. این امر به او توانایی باز کردن فروشگاه‌های بسیار و سودآور کردن آنها را داد.»
● بیشتر موفقیت ری کراک با رستوران‌های زنجیره‌ای مک‌دونالدز در ایده او (یعنی سیستم برادران مک‌دونالد) نهفته نبود بلکه ریشه موفقیت او در مسیری بود که استراتژی‌اش را اجرا کرد. کراک بر این باور بود که اگر می‌خواهید یک کسب‌و‌کار فست‌فود ماندگار بسازید، صاحب امتیاز برند، نیاز به حفظ کنترل شدید بر یکنواختی و کیفیت خدمات و محصولات آن دارد. او همچنین دریافت که این هدف تنها در صورتی محقق میشود که صاحب امتیاز مذکور بخواهد سودهای سریع را در عوض بازده‌های پایدار فدا کند.
● فروشگاه‌های زنجیره‌ای جیفی لوب (فروشگاه تعویض روغن ماشین) در واقع توسط اد واشبورن به‌وجود آمد. اما این شرکت نتیجه اجرای یک استراتژی بود که جیم هیندمن آن را توسعه داده بود که در سال ۱۹۷۹ ایده اد را خرید و تا دهه ۱۹۹۰ یک عملیات کوچک را به یک سیستم با هزار فروشگاه تغییر داد.
✳️ نابه‌جا‌ترین اقداماتی که رؤسای بد انجام داده‌‌اند!
✅ در یک نظرسنجی، از هر چهار کارمند، سه نفر اعلام میکنند که رئیسشان، بیشترین سهم ایجاد استرس را در محیط کارشان دارد. بر طبق آمار، رؤسای بد باعث می شوند که هرساله شرکت هایشان در مجموع ۳۶۰ میلیارد دلار از دست بدهند.
● این مبلغ نشان می دهد رؤسای بد زیادی در سرتاسر جهان هستند. همچنین کارکنان زیادی از رؤسایشان داستان های بدی نقل می کنند. ولی کدام داستان ها مسخره‌ترین داستان هستند؟
● ما هم کنجکاو بودیم و در اخبار اقتصادی سراسر جهان جستجو کردیم و از مردم خواستیم داستان های رؤسایشان را بازگو کنند که آنها را از زبان خودشان می شنوید. از بین تمام داستان ها، بهترین ها را انتخاب کردیم. پس اگر شما هم رئیس بدی دارید، بدانید که تنها نیستید!
● رئیس‌هایی که به جلسه‌ی ملاقات ایستاده اعتقاد دارند.
هر وقت که رئیس‌مان جلسه‌ی ملاقات با ما می گذاشت، همه را مجبور می کرد که حتماً باید بایستیم و حق نشستن نداریم. همچنین هرکسی که حرف ناخوشایندی می زد را به عنوان تنبیه مجبور می کرد روی صندلی یا میز کارش بایستد!
● رئیسی که برای دستشویی رفتن کارکنانش اجازه میخواست.
رئیس شرکتی که قبلاً در آن کار می کردم از کارکنان می خواست که برای دستشویی رفتن اجازه بگیرند و رئیس هم تایم می گرفت. اگر ما کارکنان، بیش از ۵ دقیقه طول می دادیم، ۵ دقیقه به زمان کاری ما در آخر هفته اضافه می کرد و مجبورمان می کرد برای جبران حقوق از دست رفته از زمان تعطیلاتمان کسر کنیم.
● رئیسی که بشدت فرصت طلب است.
کار من طراحی گرافیکی است. رئیسم از من خواست به عنوان نمونه روی یک عکس، متنی به شکل واترمارک ایجاد کنم. مشخص شد آن عکس به ظاهر نمونه، برای فارغ التحصیلیِ دخترش بود و میخواست برایش مجانی تمام شود!
● رئیسی که برای کل سازمان، استرس‌زا است.
من خانم مدیری داشتم که زیردستان را مجبور می کرد بروند برایش "پاستیل خرسی" بخرند و مجبورشان می کرد پاستیل‌ها را از پشت بسته بندی به ترتیب رنگ مرتب کنند.
● رئیسی که به نماینده نیاز دارد.
رئیس من که یک خانم است در سفری کاری به سان فرانسیسکو رفته بود. دفتر ما در نیویورک است و من در دفتر مشغول به کار بودم. ناگهان خانم رئیس از اتاق هتلش در سان فرانسیسکو با من تماس گرفت و از من خواست با بخش خدمات هتلش تماس بگیرم و برای او سفارش صبحانه بدهم.
● رئیسی که عاشق اطمینانِ کامل بود.
من رئیسی داشتم که خانم بوده و می خواست یک کارمند بازنشسته را اخراج کند. آقای کارمند به او گفت وقت بازنشستگی من است. خانم رئیس گفت نمی‌توانم تو را بازنشسته کنم چون هنوز کارهای زیادی داریم. ولی کارمند در هر صورت بازنشستگی خودش را از کارگزینی گرفت. وقتی خانم رئیس فهمید، از درون دفترش جیغ بلندی کشید و به پشت میکروفون رفت. مدیر بخش کارگزینی را صدا کرد و گفت می خواهد کارمندی را اخراج کند. مدیر بخش کارگزینی خندید و گفت: نمی‌توانم کارمندی که خودش بازنشست شده و رفته را اخراج کنم.
● رئیسی که درست آماده نشد.
رئیس من شنید که یک همایش مدیران کارخانه های بین‌المللی در آمریکای جنوبی برگزار میشود. برای حضور قوی تر در این همایش، تصمیم گرفت از وقت خود در شرکت بزند و اسپانیایی یاد بگیرد. فقط تنها مشکل این بود که همایش در برزیل برگزار می‌شد و زبان آنها پرتغالی است!
● رئیسی که باور داشت در یک گروه کسی جایزه نگیرد.
من طراح وب سایت یک دانشگاه هستم. یکی از سازمان های بزرگ که دانشگاه ما زیر مجموعه‌ی آن است تماس گرفت و گفت من برنده‌ی عنوان بهترین طراحی آنها شدم. جایزه این بود که در یک جشن در کالیفرنیا شرکت کنم و جایزه را بگیرم. بلافاصله به رئیسم گفتم می خواهم به جشن بروم و جایزه را تحویل بگیرم. او بدون اینکه هیچ تبریکی به من بگوید گفت هزینه‌‌اش بالاست و دانشگاه نمی تواند مرا به جشن در کالیفرنیا بفرستد. هفته‌ی بعد رئیسم رفت تا تقدیرنامه را از طرف من دریافت کند. ولی بعد از دیدن جایزه، متوجه شد که اسم من روی پلاک فلزی جایزه حکاکی شده است. درخواست داد تا پلاک نام من را بردارند و جای آن را خالی بگذارند. حالا جایزه‌ی من در دفتر رئیسم روی دیوار آویزان است!
✅ در یک نظرسنجی، از هر چهار کارمند، سه نفر اعلام میکنند که رئیسشان، بیشترین سهم ایجاد استرس را در محیط کارشان دارد. بر طبق آمار، رؤسای بد باعث می شوند که هرساله شرکت هایشان در مجموع ۳۶۰ میلیارد دلار از دست بدهند.
● این مبلغ نشان می دهد رؤسای بد زیادی در سرتاسر جهان هستند. همچنین کارکنان زیادی از رؤسایشان داستان های بدی نقل می کنند. ولی کدام داستان ها مسخره‌ترین داستان هستند؟
● ما هم کنجکاو بودیم و در اخبار اقتصادی سراسر جهان جستجو کردیم و از مردم خواستیم داستان های رؤسایشان را بازگو کنند که آنها را از زبان خودشان می شنوید. از بین تمام داستان ها، بهترین ها را انتخاب کردیم. پس اگر شما هم رئیس بدی دارید، بدانید که تنها نیستید!
● رئیس‌هایی که به جلسه‌ی ملاقات ایستاده اعتقاد دارند.
هر وقت که رئیس‌مان جلسه‌ی ملاقات با ما می گذاشت، همه را مجبور می کرد که حتماً باید بایستیم و حق نشستن نداریم. همچنین هرکسی که حرف ناخوشایندی می زد را به عنوان تنبیه مجبور می کرد روی صندلی یا میز کارش بایستد!
● رئیسی که برای دستشویی رفتن کارکنانش اجازه میخواست.
رئیس شرکتی که قبلاً در آن کار می کردم از کارکنان می خواست که برای دستشویی رفتن اجازه بگیرند و رئیس هم تایم می گرفت. اگر ما کارکنان، بیش از ۵ دقیقه طول می دادیم، ۵ دقیقه به زمان کاری ما در آخر هفته اضافه می کرد و مجبورمان می کرد برای جبران حقوق از دست رفته از زمان تعطیلاتمان کسر کنیم.
● رئیسی که بشدت فرصت طلب است.
کار من طراحی گرافیکی است. رئیسم از من خواست به عنوان نمونه روی یک عکس، متنی به شکل واترمارک ایجاد کنم. مشخص شد آن عکس به ظاهر نمونه، برای فارغ التحصیلیِ دخترش بود و میخواست برایش مجانی تمام شود!
● رئیسی که برای کل سازمان، استرس‌زا است.
من خانم مدیری داشتم که زیردستان را مجبور می کرد بروند برایش "پاستیل خرسی" بخرند و مجبورشان می کرد پاستیل‌ها را از پشت بسته بندی به ترتیب رنگ مرتب کنند.
● رئیسی که به نماینده نیاز دارد.
رئیس من که یک خانم است در سفری کاری به سان فرانسیسکو رفته بود. دفتر ما در نیویورک است و من در دفتر مشغول به کار بودم. ناگهان خانم رئیس از اتاق هتلش در سان فرانسیسکو با من تماس گرفت و از من خواست با بخش خدمات هتلش تماس بگیرم و برای او سفارش صبحانه بدهم.
● رئیسی که عاشق اطمینانِ کامل بود.
من رئیسی داشتم که خانم بوده و می خواست یک کارمند بازنشسته را اخراج کند. آقای کارمند به او گفت وقت بازنشستگی من است. خانم رئیس گفت نمی‌توانم تو را بازنشسته کنم چون هنوز کارهای زیادی داریم. ولی کارمند در هر صورت بازنشستگی خودش را از کارگزینی گرفت. وقتی خانم رئیس فهمید، از درون دفترش جیغ بلندی کشید و به پشت میکروفون رفت. مدیر بخش کارگزینی را صدا کرد و گفت می خواهد کارمندی را اخراج کند. مدیر بخش کارگزینی خندید و گفت: نمی‌توانم کارمندی که خودش بازنشست شده و رفته را اخراج کنم.
● رئیسی که درست آماده نشد.
رئیس من شنید که یک همایش مدیران کارخانه های بین‌المللی در آمریکای جنوبی برگزار میشود. برای حضور قوی تر در این همایش، تصمیم گرفت از وقت خود در شرکت بزند و اسپانیایی یاد بگیرد. فقط تنها مشکل این بود که همایش در برزیل برگزار می‌شد و زبان آنها پرتغالی است!
● رئیسی که باور داشت در یک گروه کسی جایزه نگیرد.
من طراح وب سایت یک دانشگاه هستم. یکی از سازمان های بزرگ که دانشگاه ما زیر مجموعه‌ی آن است تماس گرفت و گفت من برنده‌ی عنوان بهترین طراحی آنها شدم. جایزه این بود که در یک جشن در کالیفرنیا شرکت کنم و جایزه را بگیرم. بلافاصله به رئیسم گفتم می خواهم به جشن بروم و جایزه را تحویل بگیرم. او بدون اینکه هیچ تبریکی به من بگوید گفت هزینه‌‌اش بالاست و دانشگاه نمی تواند مرا به جشن در کالیفرنیا بفرستد. هفته‌ی بعد رئیسم رفت تا تقدیرنامه را از طرف من دریافت کند. ولی بعد از دیدن جایزه، متوجه شد که اسم من روی پلاک فلزی جایزه حکاکی شده است. درخواست داد تا پلاک نام من را بردارند و جای آن را خالی بگذارند. حالا جایزه‌ی من در دفتر رئیسم روی دیوار آویزان است!
👍1