▪︎به ديگران بال و پر مي‌دهند قبل از آنكه خود بال و پر گشايند.
حقيقت اين است كه مردم هميشه به كسي كه بزرگشان كند نزديك مي‌شوند و از كسي كه از قدرشان بكاهد دوري مي‌جويند.
۹. مشتاقند:
هیچ كار بزرگی بدون اشتياق انجام نشده است. هيچ چيز جاي اشتياق را نمي‌گيرد. تيمي كه محفل مشتاقان باشد نيرويي شگرف مي‌يابد، و چنين نيرويي منشاء قدرت مي‌شود. آدمهاي موفق مي‌دانند كه نگرش انسان دست خود اوست و اشتياق بخشي از آن است. آنان كه دست روي دست مي‌گذارند تا نيرويي از خارج اشتياق‌شان را برانگيزد ريزه‌خوار ديگرانند. اگر بازي را آغاز نكنيد برنده نمي‌شويد. بر ترس غلبه كنيد. براي غلبه بر ترس، بايد ترس را احساس كنيد و بعد دست به عمل بزنيد. راه شكستن ترس فقط اين است كه با ترس روبرو شويم و سپس گامي عملي برداريم.
۱۰. قصدي و هدفي دارند:
زندگي كردن با عقايد جهانيان آسان است، فرو رفتن در لاك عقايد و افكار خويش نيز آسان است. اما انسان بزرگ كسي است كه هم در ميان جمع باشد و هم استقلال رأي و فكر خود را حفظ كند. تيمي موفق مي‌شود كه اعضاي آن براي رسيدن به مقصد مصمم باشند و هوش و حواسشان به كارشان باشد. نويسنده از قول ‹‹ويتني›› نخستين رئيس آزمايشگاه پژوهشي جنرال الكتريك می گوید: "بعضي از مردم هزاران دليل مي‌‌آورند كه چرا كاري را كه مي خواهند انجام دهند نمي‌توانند، در صورتي كه فقط يك دليل نياز دارند كه چرا مي‌توانند."
طول عمر ما دست خود ما نيست، اما صرف عمر دست خود ماست. اگر هدفي و مقصودي را دنبال كنيم، از عمر و استعدادي كه خداوند به ما داده نهايت استفاده را خواهيم كرد.
۱۱. احساس رسالت مي‌كنند:
راز كاميابي، پايداري در راه است. كسي كه یک "چرا"يي دارد كه براي آن زندگي مي‌كند تقريباً هر "چگونه‌" اي را تحمل مي‌كند. ياران تيمي كه رسالتي را بر دوش خود احساس مي‌كنند و خود را نسبت به تيم متعهد ساخته باشند مي‌گذارند كه رهبر تيم وظيفه رهبري خود را انجام دهد. آنان كه احساس رسالت مي‌كنند چهار ويژگي دارند:
▪︎مقصد تيم را مي‌دانند.
▪︎مي گذارند كه رهبر تيم، رهبري كند.
▪︎اول توفيق تيم را مي‌خواهند بعد توفيق خود را.
▪︎به هر كاري كه لازم باشد دست مي‌زنند تا رسالت خود را انجام دهند.
۱۲. آماده‌اند:
آمادگي، تفاوت بين برد و باخت است. دستاوردهاي چشمگير، حاصل آمادگي عادي و معمولي است. آمادگي از آنجا آغاز مي شود كه بدانيد براي چه چيزي آماده مي‌شويد. براي توفيق در هر كار و كوششي بايد خود را از نظر جسمي آماده كنيد. اما بايد به خود، به تيم خود و به شرايط موقعيتي كه در آن هستيد نيز نگرشي مثبت داشته باشيد. هنري فورد عقيده داشته است كه راز كاميابي بيش از هر چيز ديگر در آمادگي است. آمادگي ايجاب مي‌كند كه به سير حركت آينده بينديشيم به طوري كه اكنون در يابيم كه بعدها چه نيازي داريم.
۱۳. با ياران تيم مي‌جوشند:
كسی كه عقايد خويش را بيشتر از ياران تيم دوست دارد و عقيده‌هاي خود را پيش مي‌برد، تيم را از حركت باز مي دارد. وقتي كه پاي مناسبات به ميان مي‌آيد همه چيز با احترام و ارج نهادن ديگران آغاز مي‌شود. جورج‌مك دوفالد شاعر اسكاتلندي عقيده دارد: كسي كه به من اعتماد مي‌كند از كسي كه مرا دوست دارد گامي فراتر نهاده است.
۱۴. در پي ارتقاء خويشند:
ارتقاي شما، ارتقاي تيم است. چنان بياموزيد كه گويي عمري جاودانه داريد. چنان زندگي كنيد كه گويي همين فردا پايان عمر شماست. نويسنده از قول مديرعامل نوكيا در ارتباط با ارتقاء مي نويسد كه استراتژي او دو خط را دنبال مي‌كرد. نخست تصميم گرفت كه تلاشهاي سازمان را در فناوري اطلاعات متمركز سازد. كار مهم ديگر اين بود كه به آدمها توجه كند. زيرا او تشخيص داد كه ارزش شركت به منابع انساني است و نه به منابع طبيعي. او مي‌گويد : آموزش مدام حق هر كسي است كه در آن شركت كار مي‌كند.
۱۵. از خود گذشته‌اند:
جايي كه تيم باشد، مَني در كار نيست. يك شاعر گفته است که: ما را خدا براي اين خلق كرده است كه به ديگران نيكي كنيم. ديگران اينجا چه مي‌كنند، نمي‌دانم. هيچ تيمي توفيق نمي‌يابد، مگر اينكه هر كس ديگري را بر خود مقدم بدارد. از خود گذشتگي آسان نيست. اما لازم است. بذر از خودگذشتگي را چگونه در بستر ذهن خود مي‌پاشيد؟ اين كار را با گامهاي زير برداريد:
▪︎بخشنده و گشاده دست باشيد.
▪︎سياست بازي را كنار بگذاريد.
▪︎وفادار باشيد.
▪︎به وابستگي متقابل بيش از استقلال ارج نهيد.
۱۶. مشكل گشايند:
دنبال درد نگرديد، درمان را پيدا كنيد. نويسنده از قول آلفرد مونتاپرت مي‌نويسد: اكثر مردم دشواريها را مي‌بينند، اما شمار كساني كه هدفها را مي‌بينيد اندك است. تاريخ كاميابي را اينها رقم مي‌زنند.

تيپ شخصيتي ما، پرورش و تربيت و تاريخچه زندگي شخص ما تعيين مي كند كه تا چه حد مشكل‌گشا هستيم. البته هر كسي مي‌تواند اهل يافتن راه‌حل باشد. به حقايقي توجه كنيد كه همواره راه‌حل جويان و مشكل گشايان تشخيص داده‌اند:
▪︎مشكلات، تصويرهاي ذهني ما هستند.
▪︎همه مشكلات قابل حل هستند.
▪︎مشكلات، آن چنان را آن چنان‌تر مي‌كنند.
در رويارويي با مشكلات چهار راه در پيش داريد: فرار از مشكل، مبارزه با مشكل، فراموش كردن مشكل یا رويارويي با آن. انتخاب شما كدام است؟!
۱۷. پي‌گير و نستوه‌اند:
هرگز ميدان را ترك نكنيد. دور را ديدن يك چيز است و رفتن به آنجا چيزی ديگر. آدمهاي نستوه به بخت، سرنوشت يا قضا و قدر متكي نيستند و وقتي كه شرايط دشوار مي‌شود، از كار دست نمي‌كشند. مي‌دانند كه روز جهد و كوشش، روز وادادن نيست. توماس اديسون مي‌گفت: من از جايي آغاز مي‌كنم كه آخرين نفر رها كرده است.نويسنده از قول "ويليامز" مي‌نويسد: اگر سختكوش باشيد از پنجاه درصد مردم (آمريكا) جلو افتاده‌ايد، اگر صادق باشيد از چهل درصد ديگر پيش مي افتيد و ده درصد ديگر در نظام اقتصاد آزاد، جنگي است با چنگ و دندان.
منبع: کتاب ۱۷ اصل کار تیمی گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ فرایند پذیرش تغییر

✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «12 اصل رهبری عالی» می‌نویسد:

■ ضرب‌المثلی هست که می‌گوید: تغییر در هر سازمانی، مثل مرگ یکی از عزیزان انسان است

■ این ضرب‌المثل به ما می‌گوید: اولاً تغییر یک پدیدۀ تلخ است و ثانیاً پذیرش تغییر و کنار آمدن با آن، یک فرایند زمان‌بر و سخت است

■ برای همین، الیزابت کوبلِر راس، روانشناس سازمانی، در تحقیقات گستردۀ خود متوجه شد که برای جا انداختن یک تغییر در سازمان‌مان باید این هفت مرحله را پشت‌سر بگذاریم:

1️⃣ مرحلۀ انکار: در این مرحله، کارمندان سازمان تغییر را نمی‌پذیرند و در مقابل آن مقاومت می‌کنند

2️⃣ مرحلۀ عصبانیت: در این مرحله، کارمندان سازمان متوجه می‌شوند که باید با تغییر کنار بیایند و چاره‌ای جز پذیرش تغییر ندارند. برای همین، رفتارهای عصبانی‌گونه از خودشان نشان می‌دهند

3️⃣ مرحلۀ سرزنش: در این مرحله، کارمندان سازمان شروع به تحلیل دلایل بروز تغییر می‌کنند و دنبال مقصری می‌گردند که بتوانند لزوم تغییر را گردن او بیاندازند

4️⃣ مرحلۀ چانه‌زنی: در این مرحله، کارمندان سازمان شروع به چانه‌زنی می‌کنند تا بلکه بتوانند دامنۀ تغییر را کاهش بدهند یا زمان آن را عقب بیاندازند

5️⃣ مرحلۀ ناامیدی: در این مرحله، کارمندان سازمان از محدود کردن تغییر یا عقب انداختن آن ناامید و متوجه می‌شوند که چاره‌ای جز پذیرش تغییر ندارند

6️⃣ مرحلۀ پذیرش: در این مرحله، کارمندان سازمان می‌پذیرند که باید با تغییر کنار بیایند و آن را اجرا کنند

7️⃣ مرحلۀ تجدید حیات: در این مرحله، کارمندان سازمان تغییرات مدنظر را اعمال می‌کنند و می‌پذیرند که باید با این تغییرات به جلو حرکت کنند

■ کوبلِر راس به ما تاکید می‌کند وقتی به این نتیجه می‌رسیم که باید تغییری را در سازمان‌مان ایجاد کنیم، بروز مخالفت و ناامیدی و غیره کاملاً طبیعی است و نباید این رفتارها را جدی بگیریم و اعمال تغییرات را پیگیری نکنیم یا عقب بیاندازیم
ذهن موفق
https://t.me/ExecutiveManagement

⚠️ هشدار امنیتی گوگل درباره VPNهایی که در واقع جاسوس‌افزار هستند

این روزها نگرانی درباره حریم خصوصی بیشتر شده و میلیون‌ها نفر برای حفاظت از فعالیت آنلاین خود به VPNها اعتماد می‌کنند.

اما گوگل در یک هشدار مهم اعلام کرده که مجرمان سایبری از همین نیاز سوءاستفاده می‌کنند و برنامه‌هایی می‌سازند که ظاهرشان مثل یک VPN واقعی است، اما در پشت‌صحنه، اطلاعات کاربران را می‌دزدند. یعنی ابزاری که قرار است از شما محافظت کند، خودش به تهدید تبدیل می‌شود.

این هشدار در گزارش «کلاهبرداری و تهدیدهای نوامبر ۲۰۲۵ گوگل» منتشر شده و در کنار هشدارهایی درباره کلاهبرداری‌های شغلی با کمک هوش مصنوعی و حملات فیشینگ، به‌طور ویژه روی خطر VPNها و افزونه‌های تقلبی تمرکز کرده است.

گوگل می‌گوید مهاجمان سایبری خود را به‌جای برندهای معتبر VPN جا می‌زنند یا با تبلیغات جذاب، کاربران را فریب می‌دهند تا برنامه‌هایی را نصب کنند که در واقع آلوده به بدافزار است. همین موضوع باعث می‌شود انتخاب یک VPN امن، سخت‌تر و مهم‌تر از همیشه باشد.

یک کارشناس امنیت سایبری به نام «دانیل کارد» در گفتگو با تک رادار(TechRadar) گفت:
«ما مدت‌هاست درباره خطرات VPNها صحبت می‌کنیم. داشتیم پیشرفت‌هایی در آگاهی مردم ایجاد می‌کردیم، ولی قوانین جدید آنلاین در بریتانیا باعث شد بسیاری از این تلاش‌ها از بین برود.»

این تناقض ناراحت‌کننده است: کاربران دنبال حریم خصوصی هستند، اما ممکن است برنامه‌ای نصب کنند که بیشترین نقض حریم خصوصی را انجام دهد.

وقتی این برنامه‌های مخرب نصب شوند، می‌توانند بدافزارهای بسیار خطرناک مثل دزد اطلاعات، تروجان‌های بانکی و ابزار کنترل از راه دور را اجرا کنند و امنیت کاربر را کاملاً به خطر بیندازند.

قدرت این کلاهبرداری در سوءاستفاده از اعتماد است. کاربران فکر می‌کنند VPN همیشه یک راه‌حل امن است، نه یک تهدید.

مجرمان برنامه‌هایی می‌سازند که ظاهر کاملا واقعی دارند، حتی ممکن است در فروشگاه‌های رسمی اپلیکیشن قرار بگیرند و با نظرهای جعلی، معتبر به نظر برسند. اما پشت این ظاهر، برنامه برای خیانت به کاربر طراحی شده است.

بر اساس هشدار گوگل، این VPNهای جعلی می‌توانند حجم زیادی از اطلاعات حساس شما را سرقت کنند؛ از تاریخچه مرورگر گرفته تا پیام‌های خصوصی، اطلاعات بانکی و حتی جزئیات کیف پول رمزارز.

این خطر فقط روی کاغذ نیست. در موارد قبلی دیده شده که برخی VPNهای رایگان، پنهانی کاربران را جاسوسی می‌کردند یا ارتباطات پنهان با دولت‌ها داشتند. یک نمونه مشهور، افزونه رایگان VPN برای مرورگر کروم بود که بیش از ۱۰۰ هزار بار دانلود شده بود، اما مخفیانه از همه سایت‌هایی که کاربر بازدید می‌کرد اسکرین‌شات می‌گرفت، حتی صفحه بانک!

مشکل اصلی، جذابیت برنامه‌های رایگان است. بر اساس یک نظرسنجی TechRadar، یک‌چهارم کاربران از VPNهای رایگان استفاده می‌کنند. بسیاری از این سرویس‌ها ریسک بالا دارند.

مجرمان می‌دانند که افراد به‌دنبال برنامه‌های رایگان یا ارزان هستند که «فقط کار کنند»، و از این موضوع سوءاستفاده می‌کنند.

چگونه از VPN تقلبی در امان بمانیم؟

چون مجرمان دقیقا کاربران نگران حریم خصوصی را هدف گرفته‌اند، انتخاب VPN امن نیازمند دقت است.

توصیه اصلی گوگل این است که فقط از منابع رسمی مثل گوگل پلی دانلود کنید و برنامه‌هایی را انتخاب کنید که نشان «VPN» رسمی دارند.

البته همین روش هم صد درصد تضمینی نیست؛ همان افزونه خرابکار کروم توانسته بود نشان امنیت گوگل را تقلبی دریافت کند.

✅ نکات مهم:

1️⃣ به VPNهایی که بیش‌ازحد جذاب به نظر می‌رسند، مخصوصا رایگان‌های بدون محدودیت، شک کنید.

2️⃣ هنگام نصب، مجوزهای دسترسی برنامه را بررسی کنید. یک VPN نباید به مخاطبین، عکس‌ها و پیام‌های خصوصی دسترسی بخواهد.

3️⃣ مطمئن‌ترین راه، استفاده از سرویس‌های معتبر با سابقه شفاف و دارای گزارش‌های امنیتی مستقل است.

◾️طبق تست‌های TechRadar، بهترین VPNهای رایگان از نظر امنیت و حریم خصوصی شامل این موارد هستند:

Proton VPN Free

PrivadoVPN Free

Windscribe Free

✳️ تاب‌آوری زنجیره تأمین : KPI تازه‌ای که ارزش‌گذاری را جابه‌جا می‌کند

✅ در بازار امروز، مفهوم «خلق ارزش» تغییر کرده است. برای سرمایه‌گذاران نهادی، شرکت‌هایی ارزشمندند که بتوانند بازده پایدار ایجاد کنند؛ نه صرفاً رشد اسمی.
گزارش مک‌کینزی و BCG در سال ۲۰۲۳ نشان می‌دهد که شوک‌های زنجیره‌ تأمین یکی از مهم‌ترین عوامل کاهش سود عملیاتی (EBITDA) در صنایع تولیدی، انرژی و FMCG بوده و شرکت‌هایی که تاب‌آوری زنجیره تأمین (supply-chain resilience) را به‌صورت شاخص قابل‌اندازه‌گیری تعریف کرده‌اند، ۲۵ تا ۳۰ درصد سریع‌تر از بحران بازیابی شده‌اند.

↗️ اما تاب‌آوری دقیقاً چیست؟
تاب‌آوری زنجیره تأمین یعنی توان یک شرکت برای تحمل شوک، بازیابی سریع، حفظ جریان عملیات، و جابه‌جایی مؤثر منابع در شرایط اختلال.
یعنی زنجیره‌ای که نه فقط ضربه را می‌گیرد، بلکه سریع خودش را با شرایط جدید تنظیم می‌کند.

👁️ تاب‌آوری یک هزینه نیست؛ بلکه یک بازده پنهان (hidden return) است.
بازدهی که در صورت‌های مالی سنتی دیده نمی‌شود، اما در ارزش‌گذاری شرکت، از جنس پریمیوم ریسک (risk premium) خودش را نشان می‌دهد.

در فضای سرمایه‌گذاری جایگزین این موضوع پررنگ‌تر است.
🔵در اعتبار خصوصی (private credit) یا سرمایه‌گذاری خصوصی (private equity)، کیفیت زنجیره تأمین یک شرکت، مستقیماً روی پایداری جریان نقدی (cash-flow reliability) و احتمال نکول (default probability) اثر می‌گذارد.

همین ویژگی است که گلدمن ساکس آن را «ارزش‌گذاری تعدیل‌شده بر اساس تاب‌آوری» (resilience-adjusted valuation) نام‌گذاری کرده؛ رویکردی که تاب‌آوری را از یک ویژگی عملیاتی به یک متغیر مالی قابل‌قیمت‌گذاری تبدیل می‌کند.

✳️ کاربرد کارت امتیازی متوازن در بازاریابی

✅ کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) ابزاری نوین برای ارزیابی و نظارت بر عملکرد یک شرکت است که توسط دو دانشمند به نام‌های کاپلان و نورتون توسعه یافته است.
■ فلسفه کارت امتیازی متوازن این است که عملکرد یک شرکت را باید بر اساس چهار معیار اصلی زیر ارزیابی کرد:
🔸عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر مالی
🔹عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر میزان رضایت مشتریان داخلی و بیرونی
🔸عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر فرآیندهای کاری
🔹عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر رشد و خلاقیت

■ کاپلان و نورتون کارت امتیازی متوازن را برای ارزیابی عملکرد کل شرکت پیشنهاد داده‌اند، ولی امروزه از این ابزار برای ارزیابی عملکرد تمامی واحدها، فعالیت‌ها و حتی برندها و محصولات شرکت هم استفاده می‌شود.

■ برای مثال، فرض کنید می‌خواهید عملکرد یک محصول‌تان را بر اساس فلسفه کارت امتیازی متوازن بسنجید. برای این منظور باید محصول مورد نظرتان را از چهار بُعد زیر ارزیابی کنید:

■ محصول مورد نظر از نظر مالی چه عملکردی دارد؟ آیا توانسته به اهداف مالی مورد نظر برسد؟ آیا توانسته هزینه‌هایش را پوشش بدهد و به سودآوری برسد؟
■ محصول مورد نظر تا چه میزان توانسته انتظارات و رضایت مشتریان را برآورده کند؟
■ فرآیندهای کاری مرتبط با محصول تا چه حد رضایت‌بخش، ساده، سریع و بدون اشکال هستند؟
■ محصول مورد نظر تا چه حد جای رشد دارد؟ آیا می‌توانیم نسخه‌های خلاقانه‌تری از آن را عرضه کنیم؟

✳️ از چه عینکی استفاده می‌کنید؟

✅ روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

پزشک من با این که در یکی از مدرن‌ترین دانشگاه‌های پزشکی آمریکا تحصیل کرده، اما اخیراً علاقۀ زیادی به طب سوزنی پیدا کرده است.

■ این علاقه از زمانی ایجاد شد که به چین سفر کرد و در آنجا با هنر ایجاد تعادل بین انرژی‌های موجود در بدن از طریق قرار دادن سوزن‌هایی در بخش‌های مختلف بدن آشنا شد.

■ وقتی بعد از سفر به چین به ملاقات پزشکم رفتم، از او پرسیدم که چه شد از پزشکی غربی که مبتنی بر دارو درمانی است، به پزشکی شرقی که مبتنی بر انرژی‌ درمانی است، متمایل شدی؟

■ پاسخ پزشکم، درس بزرگی برای هر کسی است که می‌خواهد بهتر تصمیم‌گیری کند. او گفت: بزرگ‌ترین هنر یک انسان متفکر، کنار گذاشتن «چارچوب‌های فکری مرسوم» است.

■ چارچوب‌های فکری مرسوم، در حقیقت عینکی است که ما با آن به مساله و مشکل پیش‌رو نگاه می‌کنیم و سپس تصمیم می‌گیریم که چگونه تصمیم بگیریم.

■ برای مثال، زمانی که شرکت اینتل با مشکل خطا در طراحی تراشه‌های پِنتیوم مواجه شد، سعی کرد این مشکل را با «دید فنی» بررسی کند. برای همین، سراغ بازطراحی ریزپردازنده‌های به‌کار گرفته شده رفت و برای این منظور بیش از ۵۰۰ میلیون دلار هزینه کرد!

■ اما بعد از مدتی متوجه شد که هیچ کدام از ریزپردازنده‌ها مشکلی ندارند، بلکه مشکل یک مشکل «ریاضی» بوده نه یک مشکل «فنی». در حقیقت، مشکل از آنجا ایجاد شده بود که تیم طراحی در محاسبات اعشاری خود، اشتباه کوچکی انجام داده و آن اشتباه را نادیده گرفته بود.

■ اگر اینتل از همان ابتدا با عینک «فنی» به مشکل نگاه نمی‌کرد، قطعاً لازم نبود ۵۰۰ میلیون دلار هزینه کند و به هیچ نتیجه‌ای هم نرسد.

■ این قبیل مثال‌ها به ما یادآوری می‌کنند که برای تصمیم‌گیری درست باید «چارچوب‌های فکری مرسوم» را کنار بگذاریم و با عینک‌های مختلفی به مساله و مشکل پیش‌روی‌مان نگاه کنیم.

■ به بیان دیگر، نباید به دنیا با عینک سیاه یا سفید نگاه کنیم بلکه باید بپذیریم دنیای امروزی، یک دنیای خاکستری است که عوامل مختلفی دست به دست هم می‌دهند و یک مشکل یا مساله را به وجود می‌آورند.

■ برای همین، ما نمی‌توانیم با یک تصمیم تک بُعدی به جنگ یک مساله یا مشکل چند بُعدی برویم./ راهنامه مدیر