✳️ کالبدشکافی پیش از مرگ توسط تیم های قرمز

✍مجتبی لشکربلوکی

✅ معمولا بدن کسی که کشته شدنش مشکوک است را کالبدشکافی می کنند. نه فقط مرگ های مشکوک، به تمام فعالیت‌ها و بررسی‌هایی که پس از فوت یک فرد انجام می‌گیرد تا علت، نحوه، زمان و شرایط مرگ مشخص شود می گویند معاینه پس از مرگ یا Postmortem. آیا پیش از مرگ هم کالبدشکافی می شود؟ قاعدتا نه! ولی در دنیای مدیریت و استراتژی بله!

■ تکنیک Premortem یک تکنیک قدرتمند در مدیریت ریسک و تصمیم‌گیری است که توسط روانشناس معروف، گری کلاین، ابداع شد.
هدف اصلی آن، شناسایی و کاهش نقاط ضعف مخفی یک پروژه یا تصمیم پیش از اجرای آن است. به جای اینکه بعد از شکست، علت‌یابی و کالبدشکافی کنیم، در این روش پیش از وقوع، شکست را تصور می‌کنیم و به دلایل آن فکر می کنیم

🔺تحلیل و تجویز راهبردی

به طور سنتی، تیم‌ها پس از اتمام یک پروژه یا اجرای یک استراتژی، یک کالبدشکافی پس از مرگ برگزار می‌کنند تا درس‌هایی برای آینده بیاموزند. کالبدشکافی پیش از مرگ دقیقاً برعکس عمل می‌کند.
گام های اصلی آن چنین است:
۱) تصور شکست: از اعضای تیم بخواهید تصور کنند که استراتژی/پروژه به طور کامل شکست خورده.

۲) طوفان فکری برای دلایل شکست: از هر فرد بخواهید به صورت مستقل، حداقل ۵ تا ۱۰ دلیل معتبر (و نه دلایل پیش‌پاافتاده) برای این شکست فاجعه‌بار بنویسد.

■ این دلایل می‌توانند شامل هر چیزی باشند: مشکلات فنی، اختلافات تیمی، تغییرات بازار، رقبا، مشکلات مالی، مسائل رگولاتوری، اتفاقات پیش‌بینی نشده و...

۳) جمع‌آوری و دسته‌بندی: دلایل جمع‌آوری شده را از همه اعضا دریافت کرده و آن‌ها را در یک لیست واحد (بدون تکرار) گردآوری کنید.

۴) اولویت بندی: دلایل را بر اساس احتمال وقوع و شدت تأثیرشان بر شکست پروژه اولویت‌بندی کنید.

۵) طراحی اقدامات سه گانه: برای هر یک از دلایل اصلی شکست، اقدامات پیشگیرانه (برای جلوگیری از وقوع آن) و یا اقدامات جبرانی (برای کاهش تأثیر آن در صورت وقوع) و یا اقدامات آلترناتیو (برای سوئیچ کردن از برنامه الف به ب) طراحی کنید

🔺چرا کالبدشکافی پیش از مرگ مهم است؟

● دلیل اول: این تکنیک راهی برای خنثی کردن سوگیری خوش‌بینی به عنوان یکی از خطاهای مهم شناختی است. انسان‌ها به طور طبیعی خوش‌بین هستند و تمایل دارند نقاط ضعف احتمالی را نادیده بگیرند.

● دلیل دوم: تشخیص نقاط کور (آسیب پذیری های پنهان): به دلیل تجربیات، تخصص‌ها و دیدگاه‌های متفاوت اعضای تیم، Premortem می‌تواند نقاط کوری را که در برنامه‌ریزی اولیه نادیده گرفته شده‌اند، آشکار سازد.

● دلیل سوم: افزایش آمادگی همزمان ذهنی و روانی: با شناسایی مشکلات احتمالی پیش از وقوع، تیم آمادگی بهتری برای مقابله با چالش‌های واقعی پیدا می‌کند. هم از نظر شناختی (پیش آگاهی) و هم از نظر احساسی (روانی) برای شرایط مختلف و چالش ها آماده تر است.

■ چه کسی این کار را انجام می دهد؟
هم می توانید خودتان این کار را انجام دهید هم از تکنیک تیم قرمز استفاده کنید که ریشه در حوزه ارتش و امنیت دارد. تیم  قرمز چیست؟ گروهی از متخصصان مستقل و باتجربه که با هدف به چالش کشیدن، یافتن نقاط ضعف و کشف آسیب‌پذیری‌ها در یک سیستم، طرح، یا تصمیم‌، به شیوه‌ای تهاجمی (مانند یک دشمن یا رقیب) عمل می‌کنند.

■ خلاصه؛ آنانکه فقط موفقیت را تصور، تجسم و شبیه سازی می کنند بعدها دچار غافل گیری های استراتژیک می شوند. پس شکست را هم تصور، تجسم و شبیه‌سازی کنید تا احتمال وقوع آن را در دنیای واقعی به حداقل برسانيد. فقط در کتاب های زرد هست که با تجسم مثبت و تصور موفقیت می توان به هدف  رسید. دنیای واقعی بی رحم تر از این حرف هاست.

■ نوبت بعدی که خواستید یک تصمیم استراتژیک بگیرید (چه در زندگی فردی، چه در  مدیریت سازمان و چه در اداره کشور)، تیم قرمز را برای کالبدشکافی پیش از مرگ دعوت کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement

⭕️خوب، بد، زشت
*آیا نوشداروی «گزیر» به کمک نظام بانکی کشور می‌آید؟*

✍️رضا طهماسبی

🔸سرانجام بانکی که با اسم «تات» شروع کرد و در پی یک ادغام به «آینده» تغییر نام داد، به خط پایان رسید؛ بانکی که به مثابه سلبریتی‌ها و اینفلوئنسرهای فضای مجازی تاریخ تولدش را با 8 /8 /88 مقارن کرده بود تا احتمالاً بعدها از این تاریخ تولد آهنگین تبلیغات بسازد و بازدید بگیرد، در 1 /8 /1404 با یک خداحافظی اجباری از بازار پول کشور حذف و در دل بانک ملی ادغام شد.

🔸حالا خبری از بانکی که سال‌ها اسمش ورد زبان سیاسیون بود، نیست. در یک‌ونیم دهه اخیر هرگاه رقابتی در عرصه سیاست شکل گرفت، کسانی یکدیگر را به دست داشتن در مدیریت یا ارتباط با حلقه گردانندگان و حداقل تسهیلات‌بگیران بانک آینده متهم می‌کردند. بانک آینده و یکی از بزرگ‌ترین دارایی‌هایش، مجتمع ایران‌مال، به نمادهایی بزرگ از فساد تبدیل شده بودند. همه می‌دانستند بانک آینده ورشکسته و زیان‌ده و مسئول بخشی از تورم تحمیلی به مردم است؛ همه می‌دانستند که این موسسه با این حجم از دارایی‌های سمی، بدهی‌های انباشت و زیان‌های فزاینده راهی برای خروج و نجات ندارد اما کسی جسارت خاتمه دادن به این قارچ سمی را نداشت.

🔸درنهایت اتفاقی که باید سال‌ها زودتر می‌افتاد تا جلوی این زیان عمومی با هزینه کمتری گرفته می‌شد، به‌سختی و با هماهنگی دولت و بانک مرکزی و قوه قضائیه رخ داد. البته گرچه هنوز زوایای اجرایی نحوه انحلال بانک آینده مشخص نیست، اما این امیدواری وجود دارد که این فرآیند مبتنی بر اصول و استانداردهای بانکداری باشد تا فرآیند گزیر بانکی (Bank Resoloution) به بهترین شکل، با کمترین هزینه برای مردم و اقتصاد به پایان برسد و بدون تحمیل هزینه بر سپرده‌گذاران خرد، بخشی از زیان ایجادشده از سوی این بانک با دارایی‌ها جبران شود و بخش دیگری نیز از سوی سپرده‌گذاران کلان و سهامداران تقبل شود.

🔸بانک آینده نماد یک بانک بد و ناتراز بود و نفس حضورش در نظام بانکداری ما بی‌سابقه نبوده اما از نظر حجم زیان و بدهی، آینده یک نمونه بی‌سابقه است؛ انحلال تمیز این بانک یک تجربه سخت و نفس‌گیر برای بانک مرکزی و یک تجربه درس‌آموز برای نظام بانکداری و صنعت مالی کشور است. تجربه‌ای که موفقیت در آن یک انتخاب نیست یک «باید» است، چرا که شواهد حاکی از آن است که حداقل چند بانک دیگر باید در همین مسیر قرار گرفته و با فرآیند گزیر بانکی تعیین تکلیف شوند.

متن کامل
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-50690
كانال قواعدبازی

✳️ خلاصه روایت تکان‌دهنده بانک جهانی از بحران آب در جهان

📖Continental Drying: A Threat to Our Common Future

©World Bank
🗓November 2025

بانک جهانی در چهارم نوامبر ۲۰۲۵ کتاب "خشک‌شدن قاره‌ای: تهدیدی برای آینده مشترک ما" را منتشر کرد. این کتاب به بحران آب جهان در دو دهه اخیر پرداخته است.

زمین سالانه ۳۲۴ میلیارد مترمکعب آب شیرین از دست می‌دهد که معادل نیاز سالانه ۲۸۰ میلیون نفر است. ذخایر آب شیرین در سراسر جهان در دو دهه اخیر به‌طور متوسط ۳٪ از منابع تجدیدپذیر سالانه کاهش یافته‌اند و در مناطق خشک تا ۱۰٪ رسیده‌اند.

ماهواره‌های GRACE و مدل‌های جدید نشان می‌دهند مناطق خشک در حال گسترش‌اند و «ابر‌خشکی‌های قاره‌ای» در آمریکای شمالی، آسیا، شمال آفریقا، و اروپا در حال شکل‌گیری‌اند.

خشکی قاره‌ای چهار دلیل عمده دارد:
۱. گرمایش جهانی: تبخیر بالا و تغییر چرخه بارش.
۲. تغییرات کاربری زمین: جنگل‌زدایی، شهرسازی، و آبیاری بی‌رویه عامل اصلی افت آب زیرزمینی است.
۳. مدیریت نادرست آب و قیمت‌گذاری غلط: ارزان بودن آب کشاورزی و سوخت، منجر به پمپاژ بیش از حد منابع زیرزمینی شده است.
۴. ضعف مدیریت یکپارچه منابع آب (IWRM): کشورهایی با مدیریت ضعیف دو تا سه برابر سریع‌تر ذخایرشان را از دست می‌دهند.

مصرف جهانی آب بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۹، ۲۵٪ افزایش یافته و یک‌سوم این رشد در مناطق در حال خشک‌شدن رخ داده است. بخش کشاورزی ۹۸٪ مصرف جهانی آب را تشکیل می‌دهد. در مناطق خشک، حدود یک‌چهارم کشاورزی دیم و یک‌سوم کشاورزی آبی با کارایی پایین آب انجام می‌شود. کشت محصولات پرآب (برنج، گندم، پنبه، ذرت، نیشکر) به‌ویژه برای صادرات باعث تشدید بحران شده است.

هر انحراف یک انحراف معیار در افت ذخایر آب، احتمال وقوع آتش‌سوزی‌های طبیعی را ۲۷٪ و در مناطق تنوع زیستی بالا تا ۵۰٪ افزایش می‌دهد. از ۳۶ منطقه اصلی تنوع زیستی جهان، ۱۷ منطقه به‌طور مداوم با کاهش منابع آب روبه‌رو هستند.

پیشنهادات سیاستی بانک جهانی در انتهای کتاب سه محور اصلی دارد:
۱. مدیریت تقاضا: افزایش بهره‌وری آب، محدودیت برداشت، آموزش عمومی.
۲. افزایش عرضه: بازیافت آب، آب‌شیرین‌کن‌ها، و افزایش ذخایر طبیعی و مصنوعی.
۳. بهبود تخصیص آب: تقسیم منصفانه و کارای منابع میان بخش‌ها.
كانال قواعدبازی

✳️ تراژدی تحریم و پیامدهای ریزش طبقه متوسط

✅ بر اساس پژوهشی که نشریه معتبر «اقتصاد سیاسی اروپا» منتشر کرده، تصویری کمّی از یک تراژدی بزرگ اجتماعی در ایران ارائه شده است و گزارش نشان می‌دهد که طبقه متوسط ایران در نبود تحریم‌ها می‌توانست در بیش از یک دهه گذشته رشد ۲۸ درصدی را تجربه کند؛ اما در عمل، تحریم‌ها به طور متوسط سالانه ۱۷ درصد از حجم این طبقه کاسته است.

این اعداد تنها نشان‌دهنده کاهش درآمد نیستند؛ بلکه تصویری روشن از یک «زلزله سیاسی-اجتماعی» دارند که در آن گسل‌های عمیق از دل طبقه متوسط می‌گذرند.
در نظریه‌های جامعه‌شناسی سیاسی، طبقه متوسط را «ستون فقرات دموکراسی» و «ضامن ثبات» می‌دانند. متفکرانی چون «آنتونی گیدنز» بر این باورند که این طبقه، به دلیل بهره‌مندی از تحصیلات، آموزش، سرمایه فرهنگی و موقعیت مرزی اقتصادی شکننده، خواستار ثبات، حاکمیت قانون و مشارکت سیاسی است.

آن‌ها نه آنقدر فقیرند که درگیر روزمرگی مطلق باشند و نه آنقدر ثروتمند که مستقل از نوسانات اقتصادی زندگی کنند. بنابراین، پیونددهنده بخش‌های مختلف جامعه و مانعی در برابر افراطی‌گری‌ها هستند.
بنابراین وقتی حجم این طبقه کاهش می‌یابد، در واقع ستون‌های اصلی ساختار اجتماعی سست می‌شود.

با فقیر شدن این طبقه، هم منابع مالی و هم نیروی انسانی این نهادها تحلیل رفته و فضای عمومی تهی می‌شود. دولتی که با جامعه مدنی ضعیف روبرو باشد، با مخالف جدی و ساختاریافته‌ای مواجه نخواهد بود، اما این یک پیروزی و نشانگر ثبات نیست؛ بلکه زمینه را برای بروز خشم‌های غیرقابل کنترل و بی‌سامان فراهم می‌کند.

نظریه پردازانی مانند «سیمور مارتین لیپست» بر ارتباط مستقیم بین وجود یک طبقه متوسط قدرتمند و ثبات دموکراتیک تأکید دارند. با نابودی این طبقه، جامعه به دو قطب ثروتمندِ بسیار محدود (که اغلب وابسته به رانت هستند) و توده عظیم فقیر تبدیل می‌شود.
در چنین شرایطی، گفتمان سیاسی از بحث‌های معقول به سمت شعارهای رادیکال و انقلابی سوق پیدا می‌کند و فضای دوقطبی مبتاین بر «براندازی» یا «حفظ وضع موجود به هر قیمت» ساخته می‌شود.

طبقه متوسط معمولاً در چارچوب قوانین و از طریق مشارکت در نهادهای رسمی، به دنبال تحقق خواسته‌های خود است. وقتی این مسیر به دلیل فقر و ناامیدی مسدود شود، حکومت مشروعیت خود را در نگاه این طبقه از دست می‌دهد.
آن‌ها دیگر به سیستم امید ندارند. این ناامیدی می‌تواند به اشکال مختلفی از جمله مهاجرت نخبگان (فرار مغزها)، اعتراض‌های خیابانی پراکنده یا انزوا و بی‌تفاوتی سیاسی خود را نشان دهد.

تحریم‌ها در این تحلیل، نه یک ابزار فشار سیاسی صرف، بلکه یک «ماشین بازتوزیع ثروت به سمت عقب» هستند. آن‌ها با فلج کردن اقتصاد رسمی، رانت‌خواری و اقتصاد غیررسمی را تقویت می‌کنند.
کسانی که به منابع قدرت و رانت نزدیک‌ترند، می‌توانند در طوفان تحریم‌ها نیز ثروت خود را حفظ یا حتی افزایش دهند؛ در حالی که کارمند، معلم و مشاغل مستقل، به سرعت به طبقه فرودست تبدیل می‌شوند.

این روند، ساختار اجتماعی ایران را از یک «هرم» با یک طبقه متوسط قابل توجه، به یک «پیاز» متورم در بخش پایین (طبقه فقیر و کم‌درآمد) و نوک بسیار باریک در بالا (طبقه ثروتمند) تبدیل می‌کند.
جامعه‌ای با چنین ساختاری، به شدت ناپایدار و مستعد بحران است. بنابراین تحریم‌ها نه با توجیه تحریم‌کننده‌ها که ان را زمینه تغییر رفتار مثبت می‌دانند و نه آنان که آن را هزینه استقلال و ثبات می‌دانند، همخوانی ندارد بلکه در عمل ستون‌های اصلی جامعه را نشانه رفته‌اند.

نتیجه این روند، ایجاد فضایی است که در آن، هم مردم برای یک زندگی شرافتمندانه تحت فشارند و هم ساختار سیاسی، مشروعیت و پشتوانه اجتماعی خود را برای مدیریت بحران‌ها از دست می‌دهد و هم زیرساخت‌های اجتماعی به نحوی فرو‌می‌پاشد که حتی جریان‌های مخالف و برانداز اگرچه فرصت مانور پیدا می‌کنند اما علیرغم ادعاهای خود عملاً نمی‌توانند چیزی را به سمت دموکراسی و توسعه جایگزین کنند، چرا که کل بستر و زیرساخت اجتماعی فروریخته‌ است.

این تراژدی نشان می‌دهد که تضعیف طبقه متوسط، در نهایت یک «باخت-باخت» بزرگ برای کل سیستم سیاسی و اجتماعی چه هوادار، چه مخالف و چه مردم عادی...
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0176268025001090

✳️ داستان استراتژیک: "رقابت در بازار ساعت‌های هوشمند"

✅ ​شرکت "تکنووا"
(Technova)
یکی از اولین شرکت‌هایی بود که وارد بازار ساعت‌های هوشمند شد. محصول آن‌ها پیشگامانه بود و در ابتدا فروش خوبی داشت. اما پس از مدتی، غول‌های تکنولوژی مانند "اپل" و "سامسونگ" نیز وارد این بازار شدند. "تکنووا" که کوچک‌تر بود، به سرعت سهم بازار خود را از دست می‌داد و با چالش بزرگی مواجه شد. ​مدیرعامل "تکنووا" می‌دانست که نمی‌تواند از لحاظ منابع مالی و قدرت برند با این غول‌ها رقابت کند. اگر آن‌ها به همین روند ادامه می‌دادند، به زودی از بازار حذف می‌شدند.

■ ​چالش استراتژیک: "تکنووا" چگونه می‌تواند در بازار اشباع شده و رقابتی ساعت‌های هوشمند، مزیت رقابتی پایدار ایجاد کرده و از حذف شدن جلوگیری کند؟

🔺​راه‌حل پیشنهادی:

🔸​تمرکز بر یک بخش خاص (Niche Market): به جای رقابت با همه، "تکنووا" تصمیم گرفت بر روی یک گروه خاص از مشتریان تمرکز کند: ورزشکاران حرفه‌ای و کوهنوردان. آن‌ها نیاز به ساعت‌هایی داشتند که مقاومت بالا در برابر آب و ضربه، عمر باتری طولانی‌تر، سنسورهای دقیق‌تر ارتفاع و فشار، و قابلیت‌های ناوبری پیشرفته داشته باشد.

🔹​تمایز در ویژگی‌های تخصصی: طراحی ساعت‌هایی با مواد مقاوم‌تر، رابط کاربری ساده‌تر برای شرایط سخت، و اضافه کردن قابلیت‌های نرم‌افزاری منحصر به فرد برای مربیگری ورزشی و ردیابی فعالیت‌های بدنی در طبیعت.

🔸​قیمت‌گذاری ارزشی: با توجه به ویژگی‌های تخصصی و کیفیت بالا، می‌توانستند محصول خود را با قیمتی بالاتر از ساعت‌های عمومی، اما کمتر از ساعت‌های لوکس بسیار گران‌قیمت، عرضه کنند.

🔹​بازاریابی هدفمند: همکاری با ورزشکاران معروف، حضور در نمایشگاه‌های ورزشی و استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای جوامع ورزشی.

🟤 ​این تغییر استراتژی به "تکنووا" اجازه داد تا در یک گوشه خاص از بازار، حرفه‌ای و پیشرو باقی بماند و از رقابت مستقیم با غول‌ها دوری کند.

🟠 ​تجزیه و تحلیل استراتژیک:
این داستان نمونه‌ای از استراتژی تمایز و تمرکز (Differentiation Focus) است. در بازارهای رقابتی، شرکت‌های کوچک‌تر اغلب با تمرکز بر نیازهای خاص یک بخش کوچک‌تر از بازار و ارائه محصولی کاملاً متمایز، می‌توانند بقا یافته و حتی رشد کنند، به جای اینکه سعی کنند در همه چیز با رقبای بزرگ‌تر بجنگند.

✳️ از اردک ها، عقاب نسازید!

✅ اگر رهبری یک تیمی رو در دست دارید، مسئول هستید که افراد رو تربیت کنید و به آنها انگیزه بدین که عملکرد بالاتری رو نشان دهند، یک نکته ای رو همیشه یادتون باشه: "اردک ها هیچ وقت عقاب نمی شوند".

■ بلاشک در هر تیم کاری، هم اردک ها هستند و هم عقاب ها و البته از هر دو هم باید باشند و حتی اصلا there is nothing wrong with ducks اما به عنوان یک رهبر تیم، باید تشخیص بدین که چه کسانی اردک های تیم هستند و از آنها در حد خودشان کار بخواهید و بهشون انگیزه برای رشد و پیشرفت بدین.

■ اما سوال این جاست که اردک ها رو چطور شناسایی کنیم؟!
ببینید، اردک ها همیشه یک بهانه ای دارند، نق و غر زیاد میزنند یا میگن: "ای وای من اصلا این کار رو نمیتونم انجام بدم، من با همین کاری که میکنم راحتم؛ این وظیفه من اصلا نیست...". حتی اگر اردک ها در برابر درخواست شما هم جواب مثبت بدهند، در نهایت دوست دارند که تو محدوده خودشان شنا کنن و انتظار دارند که تیم هم به پرواز در بیاد.

■ بنابراین هیچ وقت از اردک های گروه نخواین که مثل عقاب ها باشند، چون اون ها به این تیپ زندگی عادت کردند. اما عقاب عادت به پرواز داره، NO MATTER WHAT هر اتفاقی هم که بیافته، هیچ چیز مانع کار آنها نمیشود.

■ رهبری به معنای این است که افراد را در جای "درست" قرار دهیم تا اینکه موفق شوند و افراد را از جایی که هستند به جایی که میخواهند بروند هدایت کنید، اما واقعیت را باید ببینید که اردک های تیم ، همیشه اردک می مونند، هر چقدر هم که منبع صرف کنید، هیچ وقت شبیه یک عقاب عمل نمی کنند.

🔺اگر اردک ها رو با عقاب های تیم یکی کنید:

● خود اردک های تیم تان خسته و فرسوده می شوند، چون فراتر از انتظار از آنها کار میخواهید.

● عقاب های تیم رو هم فرسوده می کنید، چون این دسته از افراد تمایلی به هم نشینی با افرادی که آنها را یک جا نگه دارند، ندارند.

● در نهایت خود شما هم فرسوده می شید.چون هر چقدر هم که انرژی مثبت بدین، برای این افراد وقت بزارید ... آنها مطابق انتظارات شما عمل نمیکنند و این جا دیگه اشکال از آنها نیست، بلکه از خود شماست.

● ما هیچ نمی تونیم مردم را تغییر بدیم که افراد خوبی شوند، بلکه باید افراد خوب رو از همان اول انتخاب کنیم. مردم اگر بخواهند خودشون می توانند تغییر کنند، اما ما نمی تونیم آنها را تغییر دهیم هر چقدر هم که انرژی صرف کنیم، در آخر آنها همان رفتاری که قبلا انجام میدادند را، باز هم انجام خواهند داد.
منبع:
snacks4es
راهنامه مدیر

درآمد اعجاب‌انگیز گوگل: ۱۰۲ میلیارد دلار در ۳ ماه

▪️شرکت آلفابت (گوگل) در سه‌ماهه‌ی سوم ۲۰۲۵ با ثبت رکوردی تاریخی، برای نخستین‌بار از مرز ۱۰۰ میلیارد دلار درآمد عبور کرد و به ۱۰۲٫۳ میلیارد دلار رسید. این رشد ۱۶ درصدی نسبت به سال گذشته و سود خالص ۳۴٫۹۸ میلیارد دلاری، قدرت گوگل را در هوش مصنوعی و خدمات ابری به نمایش گذاشت.

▪️سوندار پیچای، مدیرعامل آلفابت، این عملکرد را بی‌نظیر خواند و گفت:

ما برای اولین‌بار توانستیم در یک فصل از مرز ۱۰۰ میلیارد دلار عبور کنیم.

استراتژی جامع هوش مصنوعی گوگل، از جمله مدل‌های جمنای و ویژگی‌های جدید جست‌وجو، محرک اصلی این جهش بود.

#ai #گوگل

🔗 جزئیات درآمد بی‌سابقه گوگل با هوش مصنوعی در زومیت

🆔 @thezoomit

مخترعان نابغه‌ای که در فقر مطلق از دنیا رفتند؛ از یوهانس گوتنبرگ تا نیکولا تسلا

💡 اختراعات برخی نوابغ مسیر تاریخ را برای همیشه تغییر داد، اما برای خودشان ثروت و رفاهی به همراه نیاورد. این مقاله به داستان شگفت‌انگیز مخترعانی چون نیکولا تسلا، چارلز گودیر و یوهانس گوتنبرگ می‌پردازد؛ افرادی که با وجود ایده‌های درخشان و تاثیرگذار، در فقر مطلق از دنیا رفتند.

🌍 این نابسامانی مالی اغلب نتیجه ترکیبی از مشکلات ثبت اختراع، تصمیم‌های تجاری اشتباه یا حتی بی‌علاقگی به ثروت‌اندوزی بود. از فیلو فارنسورث، پدر تلویزیون، تا آنتونیو میوچی، مخترع واقعی تلفن، و ماری کیلیک که سوزن گرامافون را ابداع کرد، همگی با سرنوشتی مشابه روبرو شدند. میراث آن‌ها جهان را دگرگون کرد، اما زندگی‌شان در تنگدستی به پایان رسید.

#تسلا

💡 داستان‌های تکان‌دهنده نوابغ تنگدست را در زومیت بخوانید

🆔 @thezoomit

✳️ اثر سوتی دادن (pratfall effect)

✅ آبان ماه 1401 در حال مطالعه کتاب «ببخش و بگیر» از آدام گرانت، با کلمه ای مواجه شدم که نظرم را جلب کرد و آن هم اثر سوتی دادن یا pratfall effect بود.

■ اما این اثر چی هست و چرا جالبه؟!

ظاهرا شخصی به نام الیوت آرونسون، روانشناس و محقق دانشگاه تگزاس در آستین با کمک همکارانش یک آزمایشی را روی گروهی از دانشجویان انجام میده و نتایج آن را در سال 1966 با عنوان The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness منتشر میکنه. در این آزمایش او 4 نوار به دانشجوهای خود داد. در این نوارها متقاضی شرکت در یک مسابقه به تعدادی سوال پاسخ می داند.

افراد با توانایی بالا به 92درصد سوال‌ها پاسخ داده بودند و افراد متوسط به 30 درصد سوال ها. سپس به دانشجویان گفته بود با کدام دسته ارتباط میگیرند و به آن ها امتیاز دهید.

نوار اول افرادی با توانایی بالا در پاسخ به سوالات امتحان بودند، نوار دوم افرادی با توانایی متوسط، نوار سوم افراد با توانایی بالا که در حین امتحان یک سوتی و رفتار اشتباهی رو مرتکب می شدند و نوار چهارم نیز افرادی با توانایی متوسط که همان سوتی و رفتار اشتباه رو مرتکب می شدند.

همانطور که واضح است تمایل افراد به فردی بود که توانایی بیشتری در پاسخ دادن به سوالات داشت چراکه او را یک متخصص قلمداد می کردند. (با شنیدن نوار 1 و 2) اما در ادامه فرایند اتفاق جالبی افتاد، در نوار 3 و 4 محقق یک partfall یا سوتی وارد کرد، صدای شکستن آمد و صدایی که می گفت (اوه خدای من روی کت و شلوار جدیدم قهوه ریخت). بله محقق می خواست بداند اثر سوتی دادن در حین امتحان در تمایل افراد به آن ها چه نتیجه ای را در بر دارد.

او در پایان متوجه شد دانشجویان به افراد با توانایی بالا که از قضا یک سوتی هم دادند امتیاز بیشتری می داند اما برعکس وقتی امتحان را خوب می‌دادند، ولی قهوه‌ای نمی‌ریختند، یا امتحان را بد می‌دادند و قهوه را می‌ریختند، امتیاز کمتری می‌گرفتند.


اما این موضوع چرا برای من مهم بود و چرا این مطلب را نوشتم؟
خیلی از ماها برای ایجاد ارتباط با دیگران دنبال راهکار و تکنیک‌های خارق العاده هستیم اما گاهی روش‌هایی مثل یک سوتی دادن ساده به ما در ایجاد یک ارتباط موثر می تواند اثربخش باشد. اما نباید فراموش کنیم که سوتی دادن زمانی کارا است که شخص توانمندی بالایی در موضوع مورد گفت و گو داشته باشد.

فرض کنید شما یک سخنران هستید و قرار است برای 100 نفر صحبت کنید، از نظر دانشی هم توانمند هستید و حرفی برای گفتن دارید. اگر ابتدای ارائه خود را با یک شوخی، سوتی و … شروع کنید، مطمئن باشید مخاطبان با شما ارتباط زیادی می‌گیرند.
محمدرضا آذین

📌 رييس انويديا: در نبرد هوش مصنوعی بین چین و آمریکا چین برنده خواهد بود
🔹جنسون هانگ همچنین میگه اگه میخواید میلیاردر بشید برید لوله کشی و برق کاری یاد بگیرید چون با این سرعتی که هوش مصنوعی داره رشد میکنه به زودی جهان نیاز به ساختمونهای عظیمی برای مراکز دیتاهاش لازم خواهد داشت که صاحباشون برای موندن تو رقابت به پاهای لوله کش ها و برق کارها خواهند افتاد تا کمکشون کنن و این مراکز رو بسازن

🔺درکل در آینده شغل های خدماتی پردرآمدترین شغل ها خواهند بود

📰 غول های خاورمیانه؟!
✅ مجله «فوربز» در ویژه‌نامه خاورمیانه خود به معرفی این شرکت‌ها و مدیران آنها پرداخته و نوشته است: بیش از ۷۰ درصد مدیران ارشد حوزه خدمات درمانی و بهداشتی در ۵ بازار اصلی، ارتقای کارایی عملیاتی را شناسایی و بهره‌وری را به اولویت اصلی استراتژی خود در سال جاری تبدیل کرده‌اند.
در منطقه منا، دولت‌ها با تغییرمسیرسرمایه‌گذاری به فناوری‌های نسل بعد (عمدتاً خدمات درمانی و بهداشتی) به برنامه‌های تحول دیجیتال خود سرعت داده‌اند. این حرکت استراتژیک به انتخاب هوش مصنوعی و فناوری رباتیک برای افزایش کیفیت خدمات، ارتقای خدمت‌رسانی به بیماران و افزایش کارایی سیستم منجر شده است. بر پایه آمارها، ارزش بازار هوش مصنوعی جهان از ۷۸ میلیارد دلار در سال ۲۰۲۱ به حدود ۳۲۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۳۰ افزایش خواهد یافت و در این حوزه، منطقه منا جایگاه ویژه‌ای خواهد داشت.
https://www.forbesmiddleeast.com/lists/top-healthcare-leaders-2025-executives/
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ زحمت‌کش‌ترین کشورهای جهان کدامند؟

🔹میانگین جهانی کار حدود ۳۸.۷ ساعت در هفته است، اما اختلاف میان پرکارترین و کم‌کارترین کشورها، تقریبا ۳۰ ساعت است.
🔹بوتان با میانگین ۵۴.۵ ساعت کار در هفته، به عنوان سخت‌کوش‌ترین کشور جهان در سال ۲۰۲۵ شناخته می‌شود.
سایت خبری و تحلیلی پُرسون

✳️ گزارش کارشناسی توسط مرکز پژوهش های مجلس منتشر شد: درآمدی بر استعاره ها در حکمرانی

✅ دفتر مطالعات حکمرانی مرکز پژوهش ها در گزارش «درآمدی بر استعاره‌ها در حکمرانی» آورده که این مطلب به بررسی نقش استعاره‌ها در حکمرانی بر پایه منابع داخلی و خارجی می‌پردازد. استعاره‌ها تنها ابزارهای زبانی نیستند، بلکه چارچوب‌های مفهومی هستند که درک و انتقال مفاهیم پیچیده را تسهیل می‌کنند.

🔹 شماره مسلسل: ۲۱۱۱۹

◀️ rc.majlis.ir/fa/news/show/1850072

🌐 پژوهانه | @rcmajles_ir

📹 زمینه | شی جین‌پینگ؛ از روستای سخت تا رأس قدرت جهانی

🎙نسخه صوتی

▫️شی جین‌پینگ، فرزند یک خانواده انقلابی، در دل تحولات پرتنش چین رشد کرد؛ از تبعید به روستا در نوجوانی تا تحصیل در دانشگاه نخبگان پکن، مثلثی از رنج، ریشه و قدرت او را شکل داد. با ورود به حزب کمونیست و طی مسیر مدیریتی در استان‌ها، او در نهایت به رأس قدرت رسید و با حذف محدودیت‌های قانونی، دوران رهبری بلندمدت خود را آغاز کرد.

▫️سبک حکمرانی شی بر سه پایه استوار است: تمرکز قدرت در حزب، مدل توسعه چینی با نقش پررنگ شرکت‌های دولتی، و حساسیت شدید نسبت به امنیت ملی.

▫️او با شعارهایی چون «ببرها و مگس‌ها» فساد را هدف گرفت و با سیاست «پیشرفت مشترک» به دنبال تعادل اقتصادی رفت. در عرصه جهانی، شی با ابتکار کمربند و جاده و تقویت ارتش، رؤیای چینی را دنبال می‌کند؛ رؤیایی برای پایان دادن به دوران تحقیر و ساختن نظمی چندقطبی.

▫️شناخت این رهبر و مدل حکمرانی‌اش برای ایران نه‌تنها یک ضرورت اقتصادی، بلکه یک انتخاب ژئوپلیتیک است.

#زمینه

📺 @ecoiran_webtv

📹 راز رشد اقتصادی و رفاه پایدار چیست؟

🎙نسخه صوتی

▫️فرهاد نیلی استاد اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف در نشستی پیرامون نوبل اقتصاد سال 2025 به بررسی و گفت‌وگو در رابطه با علت اختصاص این جایزه به مبحث رشد اقتصادی پرداخت.

▫️سه برنده نوبل اقتصاد سال جاری، هر یک به شکلی متفاوت به یک پرسش بنیادین پاسخ داده‌اند: چرا رشد اقتصادی در برخی جوامع پایدار می‌ماند و در برخی دیگر متوقف می‌شود؟

▫️مدل‌های سولو، رومر و آغیون و هاویت مسیر فهم پایداری رشد اقتصادی را توضیح داده‌اند.

▫️براساس این یافته‌ها یک تصمیم نادرست سیاست‌گذار می‌تواند رفاه نسل‌ها را تا دهه‌ها به تعویق بیندازد.

📺 @ecoiran_webtv

OKR/KPI/CSF

✳️🧠 ده حقیقت جالب و کاربردی درباره مغز برای مدیران

✅ این یک واقعیت جالب است که اولویت مغز حفظ بقای صاحبش است. خیلی از کارکردهای مغز دقیقا بر اساس همین ویژگی است! چند حقیقت جالب دیگر درباره مغز در ادامه ارائه شده است.
https://t.me/ExecutiveManagement

■ مغز عاشق الگوهاست.
مدیران اگر پیام‌ها، استراتژی‌ها و حتی سخنرانی‌های خود را در قالب داستان یا الگو ارائه دهند، سریع‌تر در ذهن کارکنان و مشتریان ماندگار می‌شوند.

■ محدودیت انرژی ذهنی
مغز فقط حدود ۲٪ وزن بدن را دارد، اما بیش از ۲۰٪ انرژی را مصرف می‌کند. تصمیم‌گیری‌های زیاد باعث خستگی ذهنی می‌شود؛ بنابراین مدیران باید تصمیم‌های کوچک را سیستم‌سازی کنند تا انرژی برای تصمیم‌های بزرگ بماند.

■ اثر «سیستم پاداش»
مغز با ترشح دوپامین به پاداش‌های کوچک و فوری پاسخ بهتری می‌دهد. مدیران می‌توانند با دادن بازخوردهای مثبت سریع و پاداش‌های کوچک انگیزه‌ی تیم را چند برابر کنند.

■ مغز تهدید را پنج برابر قوی‌تر از فرصت حس می‌کند.
یعنی یک خبر منفی تأثیر بیشتری از چند خبر مثبت دارد. مدیران باید مراقب باشند فضای سازمان را با پیام‌های تهدیدآمیز پر نکنند، چون روحیه تیم سریعاً افت می‌کند.

■ تمرکز مغز کوتاه‌مدت است.
میانگین توجه مغز انسان بین ۸ تا ۱۲ دقیقه است. بنابراین جلسات طولانی و بی‌وقفه بهره‌وری کمی دارند؛ جلسات کوتاه، هدفمند و همراه با استراحت‌های کوتاه بسیار اثربخش‌تر هستند.

■ قدرت تصویرسازی ذهنی
مغز تفاوت زیادی بین «تجربه واقعی» و «تصویرسازی ذهنی» قائل نمی‌شود. مدیران با استفاده از تکنیک‌های تجسم (Visioning) می‌توانند تیم را به آینده‌ی سازمان باورمندتر کنند.

■ مغز به احساسات بیشتر از منطق پاسخ می‌دهد.
تصمیم‌گیری‌های کلیدی معمولاً بر پایه احساس شکل می‌گیرند و بعد با منطق توجیه می‌شوند. مدیر موفق باید پیام‌هایش را با «احساس» آغاز کند و سپس به «منطق» برسد.

■ انعطاف‌پذیری مغز (Neuroplasticity)
مغز حتی در بزرگسالی توان تغییر دارد. این یعنی مدیران و کارکنان می‌توانند مهارت‌های جدید بیاموزند و عادت‌های قدیمی را جایگزین کنند، اگر تمرین مستمر داشته باشند.

■ تأثیر خواب بر بهره‌وری مغز
کم‌خوابی باعث کاهش تمرکز، خلاقیت و توان حل مسئله می‌شود. مدیرانی که خواب کافی و باکیفیت داشته باشند، تصمیم‌های هوشمندانه‌تر و روابط کاری بهتری خواهند داشت.

■ قدرت «مغز اجتماعی»
مغز انسان ذاتاً اجتماعی است و در تعاملات گروهی فعال‌تر عمل می‌کند. مدیرانی که فرهنگ همکاری، گفتگو و ارتباط سالم را ترویج می‌دهند، بهره‌وری و نوآوری بیشتری در سازمانشان می‌بینند.

✳️ چگونه خودمان را مشتاق نشان بدهیم؟*

✅ استفان شیفمن در کتاب خود به نام «۱۰۱ استراتژی برای موفقیت در فروش» می‌نویسد:

بسیاری از فروشندگان آماتور، اشتیاق برای فروش را در این قبیل رفتارها خلاصه می‌کنند: در آغوش گرفتن مشتری، محکم دست دادن با مشتری و رسیدگی بیش از اندازه به ظاهر و لباس.
https://t.me/ExecutiveManagement

■ در حالی که این رفتارها نه تنها نشان‌دهندۀ شور و شوق یک فروشنده نیستند، بلکه باعث شک و تردید مشتری هم می‌شوند و به روابط با او لطمه می‌زنند.

■ برای آن که اشتیاق‌مان به فروشندگی، شرکت، برند و محصول‌مان را به درستی نشان بدهیم، باید این دو مرحله را به درستی پشت سر بگذاریم:

■ مرحلۀ آشنایی با مشتری
در این مرحله، تازه می‌خواهیم با مشتری آشنا شویم یا اگر او را از قبل می‌شناسیم، میزان شناخت‌مان از وضعیت کنونی‌اش را افزایش بدهیم.

🔸برای همین، مهم‌ترین اصل در این مرحله، اعتمادسازی است. در نتیجه، اگر خودمان را بیش از حد مشتاق نشان بدهیم، نمی‌توانیم اعتمادسازی کنیم.

🔹بنابراین، هنگام آشنایی و معارفه با مشتری باید این رفتارها را نشان بدهیم: حفظ تماس چشمی، زبان بدن مبتنی بر راحت بودن، راه رفتن و حرف زدن آرام و متین و تلاش برای شکستن یخ فضا.

■ مرحلۀ خودمانی شدن با مشتری
این مرحله زمانی آغاز می‌شود که مشتری با ما آشنا شده و به ما اعتماد کرده است. در نتیجه، با ما راحت است و این راحت بودن خودش را در زبان بدن و ادبیات مشتری نشان می‌دهد.

🔸در نتیجه، هر وقت متوجه تغییر رفتار مشتری شدیم، می‌توانیم شیوۀ مشتاق نشان دادن خودمان را هم تغییر بدهیم.

🔹برای این منظور می‌توانیم این رفتارها را در پیش بگیریم: تقلید از ادبیات و واژگان مشتری، تقلید از پوشش ظاهری مشتری، تقلید از زبان بدن مشتری و رفتار خودمانی‌تر با مشتری.

■ با این حال، یادمان باشد که نباید اشتیاق‌مان برای کار با مشتری را با لودگی و جلف‌بازی اشتباه بگیریم، چون به هر حال رابطۀ ما با مشتری، یک رابطۀ کاری است نه یک رابطۀ شخصی./راهنامه مدیر

✳️ آیا اخراج شدن مزیتی هم دارد؟

✍🏻 لیز رایان

✅ دنیا معلم بزرگی است و دوست دارد به ما درس بدهد؛ هر بار یک درس جدید و سخت‌تر از قبل. گاهی مانعی بر سر راه‌مان قرار می‌دهد. اولین واکنش ما این است که عصبانی می‌شویم، به آسمان نگاه می‌کنیم و خط و نشان می‌کشیم. سپس، پس از کلی تلاش از مانع عبور می‌کنیم و می‌فهمیم که وقتی از یک مرحله عبور می‌کنیم و وارد مرحله جدید می‌شویم، چقدر زندگی‌مان بهتر از قبل می‌شود.

■ اخراج شدن می‌تواند از جوانبی به نفع‌تان باشد. پنج مزیت اخراج شدن از این قرارند:

■ اخراج شدن کمک می‌کند اهداف خود را مشخص کنید. وقتی ناگهان شغل خود را از دست می‌دهید، مجبور می‌شوید به چیزهایی که در آن شغل از دست داده‌اید، فکر کنید و تصمیم بگیرید که از شغل بعدی چه می‌خواهید. اخراج شدن شما را از خواب بیدار می‌کند و وادارتان می‌کند درباره حرفه تان فکر کنید. این شاید دردناک باشد اما به نفعمان است.

■ اخراج شدن، منابعی را که در اختیار دارید به شما یادآوری می‌کند که به ندرت به آنها فکر می‌کنید. منظور از منابع، سرسختی، جدیت، شوخ طبعی، اشتیاق و ایمان به خودتان است.

■ وقتی تقلا می‌کنید در یک شرکت بمانید یا رضایت عده‌ای را جلب کنید، استرس می‌گیرید. اخراج شدن، شما را از فشار و استرسی که در شغلتان داشتید می‌رهاند. در میان همه فشارهایی که پس از اخراج شدن به شما وارد آمده، حداقل اینکه مجبور نیستید فردا به آن شرکت برگردید، خوشایند است.

■ اخراج شدن به شما یادآوری می‌کند که دیدگاه‌تان نسبت به خودتان، تحت کنترل هیچ‌کس به جز خودتان نیست. در همین لحظه، آدم‌های زیادی در حال اخراج شدن هستند و باید تصمیم بگیرند که به خاطر اخراج شدن، احساس بدی نسبت به خودشان داشته باشند یا نه که گزینه دوم درست است.
https://t.me/ExecutiveManagement
■ اخراج شدن مجبورتان می‌کند تحقیق کنید و ارزش بازار خودتان را بشناسید. باید درباره حقوق و پاداش شغل آینده‌تان تصمیم بگیرید. شما مخارجی دارید، درست مثل همه. از طرف دیگر، رزومه و سوابقی دارید که ارزش دارند، شاید بیشتر از آنکه فکرش را می‌کنید. اخراج شدن وادارتان می‌کند دنبال شغل جدید بگردید و روی خدماتی که ارائه می‌دهید، قیمت بگذارید و این گامی است که همه کارکنانی که دوست دارند به اندازه استحقاق‌شان حقوق بگیرند، باید بردارند.

✳️ ۱۷ اصل کار تیمی (خلاصه کتاب)
✅ اعضای یک تیم خوب اینگونه اند:
۱. سازگار و انعطاف‌پذيرند:
كار تيمي با خشكي و انعطاف‌ناپذيري سازگار نيست. جلو خشونت خويش را مي‌توان گرفت، بر ترس مي‌توان چيره شد و تنبلي را با حربه انضباط از خود دور كرد، اما خشكي دماغ علاجي ندارد. اگر بخواهيد با ديگران كار كنيد و در تيم عضوي مؤثر باشيد بايد از انطباق با تيم ابايي نداشته باشيد. بازيگران سازگار و انعطاف‌پذير تيم:
▪︎آموختن را دوست دارند.
▪︎احساس امنيت مي‌كنند.
▪︎خلاق هستند.
▪︎خدمت به مردم را دوست دارند.
۲. هم دست و هم داستانند:
اول بايد با يكديگر كار كرد، بعد با يكديگر برنده شد. چالشهاي بزرگ، كار تيمي بزرگ مي‌طلبد، و ضروري ترين صفتي كه تيم را در كارهاي دشوار موفق مي‌سازد همكاري توأم با همدلي اعضاي آن است. همكاري توآم با همدلي يعني اينكه با دل و جان با يكديگر كار كنيم. چهار تحول بايد رخ دهد تا همكاري اعضاي تيم همدلانه شود:
▪︎تحول در برداشت و بينش: به اعضاي تيم به چشم همكاراني همدل بنگريد نه به چشم رقيب.
▪︎نگرش: اگر بخواهيد ذهنيتي پيدا كنيد كه خود و اعضاي تيم را به جاي رقيب مكمل يكديگر بدانيد به حمايت از اعضاي تيم روي آورديد.
▪︎كانون توجه: به جاي خود، تيم را در كانون توجه قرار دهيد.
▪︎به نتيجه بينديشيد: همكاري و همدلي، چند را، چندان مي كند.
۳. تعهدپذيرند:
لحظه‌اي كه خود را به انجام كاري متعهد مي سازيد، خداوند هم به ياري مي‌آيد، دستهايي به ياري مي‌آيند كه اگر تعهدي نداشتيد نمي‌آمدند. بسياري از مردم تعهد را از دريچه احساس خود مي‌نگرند.
احساس آنها راهنماي انجام تعهد است. اما تعهد راستين چيزي ديگر است. تعهد امري احساسي نيست بلكه ريشه آن در منش ماست. تعهد معمولاً درگير و دار سختي خود را نشان مي‌دهد. تعهد به استعداد و توانايي بستگي ندارد. تعهد بر اثر انتخاب ايجاد مي‌شود، نه بر اثر شرايط و تعهدي مي‌ماند كه مبتني بر ارزشها باشد. زيرا پذيرش تعهد يك چيز است و پايبندي به آن چيز ديگر.
۴. ارتباط برقرار مي‌كنند:
تيم يعني يك جان در چندين بدن. مثل خردمندان فكر كنيد، اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. جان كلام اين است كه كار تيمي نمي‌توان كرد، مگر اينكه بازيكنان با يكديگر ارتباط برقرار كنند. اگر ارتباط نباشد تيمي در كار نيست، بلكه جمعي از افراد هستند كه پيوندي با يكديگر ندارند. ارتباط باز پايه‌هاي اعتماد را محكم مي‌سازد. داشتن مقاصد پنهان، و ايجاد ارتباط از طريق شخص ثالث مناسبات تيم را تضعيف مي‌كند. مردم به كاري كه در آن به بازي گرفته شوند دل مي دهند.
۵. لايق و باكفايت هستند:
اعضاي باكفايت هر تيمي توانايي و صلاحيت انجام كار را در بهترين وجه ممكن آن دارند. آدمهاي لايق و با كفايت تعالي طلب هستند. تعالي، ارزش ما را بر پايه توانايي و ظرفيت خود ما مي‌سنجد. آدم هاي با كفايت به متوسط قانع نمي‌شوند. نيروي خود را بر كار خويش متمركز مي‌سازند و در طبق اخلاص مي‌گذارند. آدمهاي با كفايت، كيفيت كار خود را پايين نمي‌آورند.
۶. قابل اعتماد هستند:
از آنهايي كه بحث و استدلال مي‌كنند نترسيد، از كساني بترسيد كه در بحث و گفتگو طفره مي‌روند. پايه‌هاي اعتماد عبارتند از:
▪︎انگيزه اصلي: اگر كسي باشد كه مصلحت خويش را بر مصلحت تيم مقدم بدارد قابل اعتماد نخواهد بود.
▪︎مسئوليت: صفت مشترك همه آدمهاي موفق مسئوليت‌پذيري آنها است. انگيزه به ما مي‌فهماند كه چرا اشخاص قابل اعتماد هستند، اما احساس مسئوليت اشخاص نشان مي‌دهد كه مي‌خواهند قابل اعتماد باشند.
▪︎فكر كردن: قابليت اعتماد فراتر از مسئوليت‌پذيري است. مسئوليت پذيري بايد با فكر همراه باشد تا به درد بخورد.
▪︎پايداري: اگر نتوان بر ياران تيمي هميشه اعتماد كرد، هيچگاه به آنها اعتماد نكنيد. پايداري فراتر از استعداد است. مَنشي را مي‌طلبد كه به رغم دشواريها جا نزند.
۷. انضباط دارند:
اشخاص بايد در سه زمينه انضباط ايجاد كنند تا براي تيم مفيد باشند:
▪︎انضباط انديشيدن: اگر ذهن خود را فعال نگاه داريد پيوسته به چالشهايي ذهني روي مي‌آوريد و همواره به چيزهاي خير مي‌انديشيد؛
▪︎انضباط احساسات: نگذاريد احساسات، شما را از كاري كه بايد بكنيد باز دارد يا به كاري كه نبايد بكنيد وا دارد.
▪︎انضباط لازم براي اقدام و عمل: تفاوت برنده يا بازنده در عمل و بي‌عملي است.
۸. ياران، تيم را بالا مي‌كشند:
كساني كه ياران تيمي خود را پر و بال مي‌دهند و راه رشدشان را مي‌گشايند چند ويژگي مشترك دارند:
▪︎ياران تيمي خود را قدر مي‌شناسند.
▪︎ارزشهاي ياران تيمي را بالا مي‌برند.
▪︎قدر و منزلت ياران تيمي را بالا مي برند.