✳️ مدل "اتابا" و بهبود مستمر فرایند

✅ فرایند به زبان ساده‌ عبارت است از «مجموعه‌ای از وظایف با ارزش افزوده که باهم ترکیب می‌شوند تا داده‌ها را به یک محصول یا خدمت تبدیل کنند.»
●بهبود مستمر فرایند یا (Continuous Process Improvement) یک روش سیستمیک است که می‌توان از آن در بهبود تدریجی و جهشی فرایندهای تولید خدمات و کالا استفاده کرد.
●مدل اتابا یک رویکرد بسیار علمی در بهبود مستمر فرایند است. کلمه اتابا سرواژه کلمات «انتخاب، تجزیه‌و‌تحلیل، اندازه‌گیری، بهبود و ارزیابی» است.
●هر مرحله از مدل اتابا از قسمت‌هایی تشکیل شده که شما را در چرخه بهبود مستمر فرایند هدایت می‌کند.
۱. انتخاب
به‌طور کلی در مرحله انتخاب فرایند باید فرایندی انتخاب شود که در دستیابی موفقیت‌آمیز به اهداف سازمان اهمیت داشته باشد.
۲. تجزیه‌و‌تحلیل
در این مرحله می‌دانید کدام فرایند باید بهبود یابد تا باعث افزایش رضایت مشتری شود؛ اما بهبود خودبه‌خود حاصل نمی‌شود. بدون آنکه بدانید فرایند در حال حاضر چگونه کار می‌کند، نخواهید توانست نحوه بهبود آن را معین کنید.
۳. اندازه‌گیری
مرحله اندازه‌گیری در بهبود مستمر فرایند، حیاتی است.
اندازه‌گیری فرایند برای تعیین مبنای اولیه سطح فعالیت و سپس اندازه‌گیری مداوم، تنها راهی است که نشان می‌دهد فرایند و فعالیت‌های عمده فرایند چگونه خواسته‌های مشتریان را برآورده می‌سازند.
۴. بهبود
برای فرایند بهبود، هدف گذاری کنید و بهبودهایی در فرایند به‌طور آزمایشی تدوین و اجرا کنید.
۵. ارزیابی
ماموریت شما هنوز تمام نشده است. ممکن است در یافتن راه‌حل‌هایی برای ناحیه‌های مسئله‌دار فرایند موفق شده باشید. حتی ممکن است به منظور بهبود، فرایند مورد نظر را کاملا دگرگون کرده باشید؛ اما نمی‌دانید کارتان موفقیت‌آمیز بوده یا نه مگر این که تمام بازخورد‌ها و داده‌ها را جمع آوری و ارزیابی نمایید.
📚 بهبود مستمر فرایند
✒️ ریچارد. وان. چانگ

✳️ بهره شرافت و مروجانِ خط‌مقدمِ شرافت و نجابت سازمانی!

✅ نرخ نجابت در محیط‌های کاری حتما یکی از مولفه‌های کلیدی کیفیت زندگی کاری است. مدیران منابع انسانی به عنوان متولیان اصلی حمایت از کارکنان باید در قاموس مدافعان کلیدی این مفهوم در سازمان ظاهر شوند. 
▪︎میزان نجابت در محیط کار را می‌توان با بهره شرافت در سازمان اندازه گرفت. مفهوم بهره یا هوش شرافت (Decency Quotient) به بررسی ابعاد اخلاقی و اجتماعی رفتار انسان‌ها می‌پردازد و بر اهمیت شرافت و رفتارهای اخلاقی در زندگی اجتماعی و سازمانی تأکید دارد.
▪︎هوش شرافت به عنوان توانایی فرد در درک، ارزیابی و عمل به اصول اخلاقی و اجتماعی تعریف می‌شود.
▪︎این مفهوم شامل درک ارزش‌های انسانی، توانایی همدلی و رفتار بر اساس این ارزش‌هاست. هوش شرافت در مدیریت منابع انسانی اهمیت زیادی دارد، زیرا به ایجاد یک فرهنگ سازمانی مثبت، افزایش رضایت شغلی و بهبود روابط بین فردی کمک می‌کند.
▪︎این مفهوم به مدیران منابع انسانی این امکان را می‌دهد که با توجه به ارزش‌ها و اصول اخلاقی، تصمیم‌های بهتری بگیرند و محیط کاری سالم‌تری را فراهم کنند.
▪︎یافته‌های علمی نشان داده‌اند که بهبود بهره شرافت در سازمان، منجر به تحقق پنج مولفه زیر می‌شود:
۱. تقویت فرهنگ سازمانی
هوش شرافت باعث ایجاد فرهنگی بر پایه احترام، همدلی و صداقت می‌شود که به نوبه خود موجب افزایش تعهد کارکنان می‌شود.
۲. بهبود ارتباطات
با افزایش هوش شرافت ارتباطات بین اعضای تیم بهبود می‌یابد و فضای بازتری برای بیان نظرات و ایده‌ها ایجاد می‌شود.
۳. جذب و نگه‌داشت استعدادها
سازمان‌هایی که بر ارزش‌های اخلاقی تأکید دارند، بیشتر مورد توجه استعدادهای برتر قرار می‌گیرند و می‌توانند آن‌ها را حفظ کنند.
۴. کاهش تعارضات
با ایجاد فضایی شفاف و عادلانه، تعارضات بین کارکنان کاهش می‌یابد و همکاری افزایش می‌یابد.
۵. افزایش رضایت شغلی
کارکنانی که در محیطی شرافتمندانه کار می‌کنند، معمولاً از رضایت شغلی بالاتری برخوردارند.
▪︎بر اساس مفهوم بهره شرافت، ده توصیه برای ارتقای این ویژگی کلیدی در محیط‌های کاری ارائه می‌شود؛
۱. ایجاد کد اخلاقی
یک کد اخلاقی واضح و قابل فهم برای سازمان تدوین کنید و آن را به همه کارکنان معرفی کنید.
۲. ترویج همدلی
برنامه‌هایی را برای تقویت همدلی در میان کارکنان طراحی کنید، مانند کارگاه‌های آموزشی و فعالیت‌های گروهی.
۳. تشویق به صداقت
فضایی امن برای بیان نظرات و انتقادات فراهم کنید تا کارکنان بتوانند بدون ترس از عواقب، نظرات خود را بیان کنند.
۴. ارزیابی منصفانه
فرآیندهای ارزیابی عملکرد را طوری طراحی کنید که عادلانه و بر اساس شایستگی‌ها باشد.
۵. پاداش دادن به رفتارهای اخلاقی
رفتارهای مثبت و شرافتمندانه را شناسایی و پاداش دهید تا دیگران نیز تشویق شوند.
۶. آموزش مداوم
برنامه‌های آموزشی درباره اخلاق حرفه‌ای و هوش شرافت برای کارکنان برگزار کنید.
۷. مدیریت تعارضات با رویکرد شرافتمندانه
در مواقع بروز تعارض، رویکردی مبتنی بر احترام و عدالت اتخاذ کنید.
۸. ایجاد فرصت‌های مشارکت
کارکنان را تشویق کنید تا در تصمیم‌گیری‌های سازمانی مشارکت داشته باشند و نظرات خود را بیان کنند.
۹. پشتیبانی از تنوع و شمول
فرهنگ تنوع و شمول را در سازمان تقویت کنید تا همه افراد احساس ارزشمندی کنند.
۱۰. نظارت بر رفتارها
رفتارهای کارکنان و مدیران را زیر نظر داشته باشید و در صورت لزوم بازخورد مناسب ارائه دهید.

✳️ نه به لباس غیررسمی

✅ استفان شیفمن در کتاب خود به نام «۱۰۱ استراتژی برای موفقیت در فروش» می‌نویسد:

چند وقت پیش بود که یکی از دوستانم تماس گرفت و گفت: یکی از مشتریانم پیشنهاد کرده عصر جمعه و در یک پارک به ملاقات او بروم، چون هر عصر جمعه همراه با مدیران شرکت به یک پارک می‌روند تا خستگی آن هفته را در کنند. مشتری گفته چون همۀ ما لباس غیررسمی می‌پوشیم، تو هم می‌توانی با لباس غیررسمی در جلسه حاضر شوی. به نظرت این کار را بکنم؟

▪︎در جوابم این دوستم گفتم: نه، هیچ وقت با لباس غیررسمی به دیدن مشتری نرو.
▪︎تجربۀ ده‌ها سالۀ من در فروشندگی می‌گوید: اگر می‌خواهید یک معامله را حتماً از دست بدهید، با لباس غیررسمی به دیدن مشتری بروید.
▪︎در شرکت خود ما، پوشیدن لباس غیررسمی برای ملاقات با مشتری کاملاً ممنوع است، چه هوا خوب باشد، چه بد و چه مشتری با ما در پارک قرار گذاشته باشد، چه در دفتر کارش.
▪︎اما چرا نباید هیچ وقت با لباس غیررسمی به ملاقات مشتری برویم؟
🔹دلیل اول به جایگاه ما به عنوان فروشنده برمی‌گردد. ما قرار است با فروختن محصول یا خدمتی مشخص به مشتری، وضعیت کنونی او را تغییر بدهیم. برای موفقیت در این مسیر باید همیشه حرفه‌ای رفتار کنیم و از این‌رو، باید همیشه حرفه‌ای لباس بپوشیم.
🔸دلیل دوم این که وقتی لباس غیررسمی می‌پوشیم، می‌پذیریم که جلسۀ ما با مشتری، اتفاق ویژه و مهمی نیست. با این ذهنیت، به شخصیت خودمان لطمه می‌زنیم.
🔹دلیل سوم این که پوشیدن لباس غیررسمی به قدرت چانه‌زنی ما در مذاکره لطمه می‌زند. فرض کنید می‌خواهیم با مشتری بر سر قیمت چانه بزنیم. وقتی لباس غیررسمی پوشیده‌ایم، ناخودآگاه قدرت‌مان برای این کار کاهش می‌یابد.
🔸دلیل چهارم این که با پوشیدن لباس غیررسمی به همکاران‌مان هم این پیام را می‌دهیم که ما یک شرکت معمولی و بی‌نظم هستیم که می‌توانند در آن هر کاری دل‌شان می‌خواهد، انجام بدهند.
🔹در نهایت این که وقتی لباس غیررسمی می‌پوشیم، گزینه‌هایمان برای بقیۀ روز را محدود می‌کنیم. فرض کنید با لباس غیررسمی به ملاقات یک مشتری قدیمی رفته‌ایم. در این حالت، قطعاً نمی‌توانیم با همان لباس غیررسمی به ملاقات یک مشتری جدید و کاملاً جدی برویم./گاهنامه مدیر

۳ راه‌حل نجات از جلسات بیهوده 🗑⏰

👤مدیر حرفه‌ای جلسه برگزار نمی‌کند، مگر اینکه:

✅ دستورجلسه مکتوب باشد: بدون هدف و خروجی مشخص، جلسه‌ای تشکیل ندهید🔖📝.

✅ گزارش‌خوانی نباشد: برای آمار و ارقام از داشبورد استفاده کنید. جلسه جای بحث روی «چالش‌ها» است📌💭.

✅ آرشیو داشته باشد: برای جلسات یک‌به‌یک با کارمندان، یک سند مشترک بسازید و در طول هفته آن را پر کنید📋
HBS

مدل فروش FINIS 💸💼

۱. احساس (Feel): قبل از هر چیز، با حس و حال مشتری همدلی کنید🫂❤️

۲. شناسایی (Identify): مشکل اصلی (درد) را مثل یک پزشک ریشه‌یابی کنید🩺.

۳. نیازسنجی (Needs): شکاف بین «وضعیت فعلی» و «وضعیت مطلوب» او را پیدا کنید🔍.

۴. آموزش (Instruct): راهکار خودتان را به‌عنوان تنها داروی این درد معرفی کنید🔖.

۵. فروش (Sell): حالا وقتِ نهایی کردن معامله است. 🤝
HBS

🌫7 استراتژی جایگاه‌یابی

👈فیلیپ کاتلر در کتاب خود به نام «کاتلر در مدیریت بازار» می‌نویسد:

👈برای جایگاه‌یابی (Positioning) درست برند یا محصول‌مان در ذهن مشتریان، می‌توانیم یکی از این هفت استراتژی را انتخاب کنیم:

1️⃣جایگاه‌یابی بر پایۀ یک ویژگی مهم محصول
برای مثال، ولوو خودش را این گونه جایگاه‌یابی کرده است: ایمن‌ترین خودروی دنیا

2️⃣جایگاه‌یابی بر پایۀ منفعت محصول
برای مثال، تاید خودش را این گونه جایگاه‌یابی کرده است: لباس شما را بهتر از همه تمیز می‌کند

3️⃣جایگاه‌یابی بر پایۀ کاربرد محصول
برای مثال، آرم اَند هَمِر خودش را این گونه جایگاه‌یابی کرده است: وقتی می‌خواهید بوی بد را از زندگی‌تان حذف کنید، کافی است آرم اَند هَمِر بخرید

4️⃣جایگاه‌یابی بر پایۀ کاربران محصول
برای مثال، اپل لپ‌تاپ‌های خودش را این گونه جایگاه‌یابی کرده است: بهترین لپ‌تاپ برای طراحان حرفه‌ای

5️⃣جایگاه‌یابی بر پایۀ رقبای محصول
برای مثال، شرکت کرایۀ خودروی آویس خودش را این گونه جایگاه‌یابی کرده است: ما شرکت دوم بازار هستیم، برای همین بیشتر از رقیب‌مان تلاش می‌کنیم

6️⃣جایگاه‌یابی بر پایۀ طبقۀ محصول
برای مثال، زیراکس خودش را این گونه جایگاه‌یابی کرده است: زیراکس یعنی دستگاه فتوکپی

7️⃣جایگاه‌یابی بر پایۀ کیفیت/قیمت محصول
برای مثال، شَنِل خودش را این گونه جایگاه‌یابی کرده است: بهترین و گران‌ترین عطر دنیا
✍️رسانه کسب وکار مدیر

قانون ۱۵ دقیقه چیست؟

این قانون به قدرت تغییرات کوچک اشاره دارد!

ساموئل اسمایلز ، مولف کتاب اخلاق و اعتماد به نفس، بر این اعتقادست که تکرار کارهای کوچک نه تنها شخصیت انسان را میسازد بلکه شخصیت ملت ها را تعیین می کند.

۱- اگر روزی ۱۵ دقیقه را صرف خودسازی کنید در پایان یک سال، تغییر ایجاد شده در خویش را به خوبی احساس خواهید کرد.

۲-اگر روزی ۱۵ دقیقه از کارهای بی اهمیت خویش بکاهید، ظرف چند سال موفقیت نصیبتان خواهد شد.

۳- اگر روزی ۱۵ دقیقه را به فراگیری زبان اختصاص دهید از هفته ای یک بار کلاس زبان رفتن بهتر است.

۴- اگر روزی 15دقیقه را به پیاده روی سریع اختصاص دهید از هفته ای چند بار به باشگاه ورزشی رفتن، نتیجه ی بهتری خواهید گرفت.

۵- اگر روزی ۱۵ دقیقه مطالعه و سلول های خاکستری خویش را درگیر کنید؛ به پیشرفت های عظیم یادگیری دست خواهید یافت.

زیبایی روش یا قانون ۱۵ دقیقه در این است که آنقدر کوتاهست که هیچ وقت به بهانه ی این که وقت ندارید آن را به تاخیر نمی اندازید.

جالبتر اینکه، کشور ژاپن امروزه موفقیت خود را مدیون این قانون است.
🌻💛
HBS

✳️ آیا ادغام سازمان‌های موازی‌کار می‌تواند به کوچک‌سازی واقعی دولت منجر شود؟
اصلاح ساختار دولت با ادغام نهادهای موازی

در شرایطی که اقتصاد با چالش‌های متعددی در حوزه بودجه، بهره‌وری و هزینه‌های جاری روبه‌رو است، موضوع کوچک‌سازی دولت و حذف ساختارهای موازی‌کار بار دیگر در کانون توجه قرار گرفته است.

سید حمید پورمحمدی، رئیس سازمان برنامه و بودجه، به‌تازگی از تشکیل کارگروهی در این سازمان برای بررسی و ادغام نهادهای مشابه، حذف ردیف‌های کم‌اثر بودجه‌ای و اصلاح ساختار اداری کشور خبر داده است.
او تأکید کرده که بسیاری از دستگاه‌ها مأموریت‌های مشابه دارند و ادامه این روند، نه‌تنها هزینه‌های دولت را افزایش می‌دهد، بلکه مانع چابک‌سازی نظام اجرایی و سیاست‌گذاری کشور می‌شود.

در سال‌های گذشته نیز کوچک‌سازی دولت همواره در برنامه‌های توسعه و سیاست‌های کلی نظام مطرح بوده، اما تحقق عملی آن با موانع گوناگونی مواجه شده است.
اکنون به نظر می‌رسد، سازمان برنامه و بودجه قصد دارد به‌صورت جدی‌ و اجرایی به سراغ این موضوع برود و گام‌هایی عملی در راستای حذف موازی‌کاری‌ها و افزایش بهره‌وری بردارد. گفتنی‌ست که حجم گسترده دستگاه‌های اجرایی، تنوع سازمان‌ها، و شکل‌گیری نهادهای موازی طی دهه‌های گذشته باعث شده است که هزینه‌های جاری دولت به‌شدت افزایش یابد.

در حالی که اقتصاد نیازمند چابکی در تصمیم‌گیری و مدیریت منابع است و تعدد دستگاه‌های مشابه، نه تنها کارآمدی را افزایش نداده بلکه در بسیاری موارد سبب تداخل مأموریت‌ها و اتلاف منابع شده است.
به عنوان مثال، در حوزه‌هایی مانند آموزش، فرهنگ، رفاه، کارآفرینی و چه‌بسا صنعت و بازرگانی، نهادهایی با مأموریت‌های مشابه وجود دارند که هریک دارای ساختار اداری، هیأت‌مدیره، بودجه و نیروهای جداگانه هستند.

در نتیجه، بخش قابل‌توجهی از اعتبارات عمومی صرف امور تکراری، ساختمان‌ها و نیروی انسانی می‌شود؛ در حالی که می‌توان با ادغام و هم‌افزایی نهادهای مشابه، ضمن صرفه‌جویی در هزینه‌ها، کیفیت سیاست‌گذاری را نیز افزایش داد.
بر اساس برآوردهای رسمی، سهم قابل‌توجهی از بودجه عمومی کشور صرف هزینه‌های جاری می‌شود و سهم بودجه عمرانی که می‌تواند مولد اشتغال و تولید باشد، همواره محدود باقی می‌ماند.

از این‌رو، حذف موازی‌کاری‌ها و کوچک‌سازی دولت نه‌تنها یک ضرورت اداری، بلکه یک الزام اقتصادی و مالی است که می‌بایست به جد موردتوجه و در دستورکار قرارگیرد.

*ادغام؛ راهی برای افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها*

ادغام سازمان‌های مشابه در بسیاری از کشورهای دنیا، یکی از روش‌های موفق اصلاح ساختار اداری بوده است. تجربه کشورهایی مانند ترکیه و کره‌جنوبی به خوبی نشان می‌دهد که با ادغام نهادهای هم‌ماموریت و واگذاری برخی وظایف غیرضروری به بخش خصوصی، می‌توان هم هزینه‌های دولتی را کاهش داد و هم سطح رضایت عمومی را افزایش داد.
در کشورمان نیز، طی سال‌های گذشته چند تجربه محدود در این زمینه وجود داشته است. برای نمونه می‌توانیم به ادغام وزارتخانه‌های صنایع و معادن در سال ۱۳۹۰ و تشکیل وزارت راه و شهرسازی از دو وزارتخانه سابق راه و ترابری و مسکن اشاره بداریم. هرچند که این ادغام‌ها در برخی موارد با چالش‌هایی همراه بود، اما نتایج اولیه نشان داد که تجمیع وظایف مشابه می‌تواند موجب هم‌افزایی و کاهش بوروکراسی شود.

در شرایط فعلی، بسیاری از کارشناسان بر این باورند که بازنگری در ردیف‌های بودجه‌ای و مأموریت سازمان‌ها باید بر اساس یک معیار روشن انجام گیرد و هر نهادی که مأموریتی مشابه سایر دستگاه‌ها دارد یا بودجه آن تأثیر ملموسی در بهبود عملکرد کشور ندارد، باید در فرآیند ادغام یا حذف قرار گیرد.

*ردیف‌های بودجه‌ای؛ چالش پنهان هزینه‌های دولت*

ادامه مطلب:
https://paper.resalat-news.com/Newspaper/Item/101984
كانال قواعدبازی

اگر نشانه های #موفقیت و #رشد را در محیط پیرامون نبینیم تنها با "کار نیکو کردن از پر کردن است" به اتلاف انرژی و وقتمان می پردازیم؛ گاهی نشانه "کار درست" را انجام دادن مانند یک پروانه در اطرافمان نادیده می گیریم

شکار جمعی امروز نشان شکل گیری #اتحادیه ها و #شراکت ها و #شبکه های سازمانی و تجاری است. هر کسب و کاری که از روند جا ماند، سهم ناچیزی از بازار و رقابت خواهد داشت.
#Netocracy

✳️ خروج از تله‌فقر با استراتژی فرانچایزسازی

✅ بدون بازسازی قابلیت‌های حکمرانی، هرگونه اصلاحات گسترده تنها به پیچیدگی بیشتر، مقاومت نهادی و تولید خروجی‌های صوری منجر می‌شود، تجربه چین نشان می‌دهد که توسعه زمانی امکان‌پذیر است که دولت بتواند نقش «تنظیم‌گر کلان» و «مالک برند توسعه» را ایفا کند، در حالی که اجرا و نوآوری به واحدهای محلی سپرده شود.

📎متن کامل:
https://bahrevarnews.ir/?p=23071

✳️ تکنیک ارزیابی عملکرد مبتنی بر OKR (اهداف و نتایج کلیدی)

✅ روش OKR یکی از تکنیک‌های نوین و موثر در ارزیابی عملکرد کارکنان است که توسط شرکت‌هایی همچون گوگل، اینتل و لینکدین با موفقیت استفاده شده است. در این تکنیک، ارزیابی عملکرد بر مبنای اهداف (Objectives) و نتایج کلیدی (Key Results) انجام می‌شود.

🔸جزئیات این تکنیک:
اهداف (Objectives):
اهداف باید شفاف، الهام‌بخش، و قابل دستیابی باشند. این اهداف به کارکنان نشان می‌دهند که در چه جهتی باید حرکت کنند و چه چیزهایی برای سازمان اهمیت دارد. به عنوان مثال: "بهبود تجربه مشتری در خدمات آنلاین."

نتایج کلیدی (Key Results):
برای هر هدف، چندین شاخص قابل اندازه‌گیری تعریف می‌شود که پیشرفت در دستیابی به هدف را نشان می‌دهد. این نتایج کلیدی باید خاص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و زمان‌مند (SMART) باشند.

مثال برای هدف فوق:
کاهش نرخ شکایت مشتریان به کمتر از 5٪
افزایش امتیاز رضایت مشتری (NPS) به 90%
بهبود زمان پاسخگویی به درخواست‌ها به کمتر از 2 ساعت

🔸فرآیند اجرا:
تعریف اهداف: در ابتدای هر دوره (ماهانه یا سه‌ماهه)، مدیر و کارمند با همکاری هم اهداف و نتایج کلیدی را تعیین می‌کنند.
پیگیری پیشرفت: به‌صورت دوره‌ای (هفتگی یا ماهانه)، جلسات بررسی برگزار می‌شود تا میزان پیشرفت ارزیابی و مشکلات احتمالی شناسایی شود.
ارزیابی نهایی: در پایان دوره، عملکرد کارمند بر اساس میزان دستیابی به نتایج کلیدی اندازه‌گیری می‌شود.

🔸مزایای OKR:
تمرکز بر اولویت‌ها: کارکنان به جای مشغول شدن به وظایف غیرضروری، روی اهداف کلیدی تمرکز می‌کنند.
شفافیت: تمامی کارکنان می‌دانند که اهداف فردی و تیمی چگونه با اهداف سازمانی همسو هستند.
انعطاف‌پذیری: امکان تنظیم اهداف در دوره‌های زمانی کوتاه برای پاسخگویی به تغییرات محیطی.
افزایش مشارکت: کارکنان حس مالکیت بیشتری نسبت به اهداف خود پیدا می‌کنند و انگیزه آن‌ها افزایش می‌یابد.

🔸کاربرد در سازمان‌ها:OKR می‌تواند در هر نوع سازمانی، از استارت‌آپ‌ها تا شرکت‌های بزرگ، برای مدیریت عملکرد فردی، تیمی و سازمانی به کار گرفته شود. این تکنیک به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در مسیر رشد و بهره‌وری پایدار باقی بمانند.

🏠 رسانه کسب وکار مدیر

✳️ نوآوری چیست؟

✅ بسیاری فکر می‌کنند نوآوری یعنی اختراع. اما پژوهش‌های مدیریت نوآوری (از جمله نگاه پیتر دراکر) یک تعریف ساده‌تر و دقیق‌تر می‌دهند:
نوآوری = اختراع × تجاری‌سازی

▪︎اختراع بدون تجاری‌سازی، نوآوری نیست و تجاری‌سازی بدون چیز جدید، فقط تکرار است.
▪︎یک سوء‌تفاهم رایج مدیریتی:
ایده، به‌تنهایی مزیت رقابتی نمی‌سازد. آنچه مزیت می‌سازد توان تبدیل ایده به ارزش اقتصادی است. بسیاری از شرکت‌های موفق، مخترع نبودند. آن‌ها بهتر از بقیه تجاری‌سازی کردند.
▪︎مثال‌های کلاسیک:
اپل، مخترع موس یا رابط گرافیکی نبود؛ اما آن را به بازار برد. گوگل، اولین موتور جست‌وجو نبود؛ اما آن را به مدل درآمدی تبدیل کرد.
▪︎نکات مدیریتی:
۱. نوآوری الزاماً فناورانه نیست. نوآوری می‌تواند در مدل کسب‌وکار، قیمت‌گذاری، تجربه مشتری و کانال توزیع رخ دهد.
۲. مشتری «فناوری» نمی‌خرد، «معنا» می‌خرد.‌ مطالعات رفتار مصرف‌کننده نشان می‌دهد مشتری به سادگی حل مسئله واکنش نشان می‌دهد، نه به پیچیدگی فنی.
۳. برنده کسی است که اصطکاک را کم کند. نوآوری موفق، هزینه ذهنی و عملی استفاده را کاهش می‌دهد. نه اینکه محصول را پیچیده‌تر کند.
۴. نوآوری واقعی در مقیاس معنا پیدا می‌کند. تا وقتی چیزی رشد نکند و به بازار نرسد از نگاه مدیریت استراتژیک، «نوآوری» محسوب نمی‌شود.
▪︎نوآوری، ایده‌ی درخشان نیست.
سیستمی است که ایده را به پول، رشد و مقیاس تبدیل می‌کند. اگر قرار است روی نوآوری سرمایه‌گذاری کنید از خودتان بپرسید: «این ایده چطور و کجا به ارزش اقتصادی تبدیل می‌شود؟» و اگر پاسخی ندارید، هنوز نوآوری اتفاق نیفتاده است.

✳️ نیروی کار ترکیبی، فهمی جدید و تامل برانگیز

🖋دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
✅ اخیراً در یک مصاحبه، از باب استنفلز (Bob Sternfels)، یکی از مدیران مؤسسه مک‌کنزی، پرسیده شد: چند نفر نیروی کار دارید؟ او با قاطعیت پاسخ داد: ۶۰ هزار نفر؛ ۴۰ هزار انسان و ۲۰ هزار ایجنت!
▪︎این شاید اولین‌بار باشد که یک مقام رسمی و صاحب‌نظر در سطح جهانی، ایجنت‌های هوشمند را در شمار نیروی کار سازمان قرار می‌دهد. و از این لحظه رسما، می‌توان گفت که ایجنت‌ها وارد میدان رقابت شانه‌به‌شانه با انسان‌ها شده‌اند.
▪︎اما بخش جذاب‌تر ماجرا اینجاست: استنفلز اعلام می‌کند که در ۱۸ ماه آینده، هر کارمند با یک یا چند دستیار (ایجنت) تخصصی پشتیبانی خواهد شد و اکوسیستم نیروی کار عملاً به مدلی ترکیبی از انسان بعلاوه دستیار (ایجنت) تبدیل می‌شود.
▪︎رشد تعداد ایجنت‌ها از ۳ هزار به ۲۰ هزار در کمتر از دو سال، فقط یک تحول فناورانه نیست؛ بلکه نشانه آغاز یک عصر جدید در بهره‌وری، تصمیم‌گیری و سازمان‌دهی منابع انسانی است.
▪︎در این رویکرد جدید، تعریف نیروی کار ترکیبی در حال دگرگونی عمیق است و بسیاری از حوزه‌های مدیریت منابع انسانی، از جمله آموزش و توسعه، جذب و استخدام، مدیریت عملکرد، طراحی نقش‌ها و حتی ساختار سازمانی دچار بازتعریف ایجنت‌محور خواهند شد.
▪︎مطالعات مختلف سازمانی نشان می‌دهند که استفاده از ایجنت‌ها نتایج کم‌نظیری به همراه دارد:
• افزایش ۲۵ تا ۷۰ درصدی بهره‌وری فردی
• بهبود ۳۵ تا ۵۵ درصدی کیفیت خروجی در کارهای دانشی
• افزایش ۳۰ تا ۵۰ درصدی سرعت تکمیل پروژه‌ها
▪︎نکته پایانی:
سازمان‌ها درگیر یک «تغییر» ساده نیستند؛ ما در آستانه انقلاب در شیوه مدیریت شرکت‌ها قرار داریم. نیروی کار آینده بر سه ستون استوار است:
●انسان‌ها: خلاقیت، قضاوت، اخلاق، ارتباطات انسانی، حل مسئله مبهم و ... را بر عهده خواهند گرفت.
●ایجنت‌ها: تحلیل، اجرا، سرعت، مقیاس‌پذیری، گزارش‌دهی، پردازش مستمر را دنبال خواهند کرد.
●نیروی کار ترکیبی: هماهنگی انسان–ایجنت، حکمرانی داده، الگوسازی و توسعه پرسرعت با خطای نزدیک به صفر و ... را به نتیجه خواهد رساند.
▪︎در پایان، از شما دعوت می‌کنم به این پرسش‌های کلیدی فکر کنید:
🔹ایجنت‌ها در سازمان شما چقدر نقش ایفا می‌کنند؟
🔸آیا برنامه‌ای برای استقرار این ظرفیت بی‌نظیر تدوین شده است؟
🔹چه موانعی در مسیر توسعه نیروی کار ترکیبی واقعی وجود دارد؟