✳️ بهینه‏‌سازی جذب نیرو با چرخه کامل استخدام
منبع: AIHR

✅ چرخه کامل استخدام یک رویکرد جامع است که به مدیریت کل فرآیند استخدام از فراخوان جذب نیرو، منبع‌یابی، غربالگری، گزینش، استخدام و پذیرش می‌پردازد. این فرآیند از زمانی که پست‌های خالی اعلام می‌شوند تا زمان پذیرش کارکنان جدید توسط متقاضی، توسط یک شخص یا تیم منابع انسانی که به طور کامل بر تمام مراحل نظارت دارد، انجام می‌شود.

● در روش چرخه کامل استخدام، برخلاف روش‌های معمول که در آن افراد مختلف به صورت جداگانه مسئول بخش‌های مختلف فرآیند استخدام هستند، یک نفر بر کل فرآیند نظارت می‌کند. این روش باعث ایجاد تجربه‌ای یکپارچه و مطمئن برای متقاضیان و همچنین بهبود کارآیی فرآیند استخدام می‌شود.

✅مزایا و معایب چرخه کامل استخدام

🆗مزایا:

↖️تجربه بهتر برای متقاضیان: ارتباط مداوم و واحد با متقاضیان از ابتدا تا انتهای فرآیند، باعث بهبود تجربه آنها می‌شود و از سردرگمی‌های احتمالی جلوگیری می‌کند. این امر اعتماد متقاضیان را جلب کرده و رابطه عمیق‌تری با آنها ایجاد می‌کند.

↖️کوتاه‌تر شدن زمان استخدام: نظارت متمرکز باعث کاهش تنگناها و تسریع در فرآیندهای مختلف استخدام می‌شود و زمان‌های انتظار برای مصاحبه‌ها و پذیرش‌ها کاهش می‌یابد.

↖️استعدادیابی موثرتر: فرآیند یکپارچه و منظم به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که برای جذب بهترین استعدادها رقابت کنند.

↖️کاهش هزینه‌ها: این فرآیند به کاهش هزینه‌های اداری و اجرایی کمک کرده و از اتکا به موسسات کاریابی پرهزینه جلوگیری می‌کند.

↖️مسئولیت‌پذیری بالاتر: زمانی که یک نفر مسئول کل فرآیند باشد، شفافیت بیشتری در مسئولیت‌ها و پاسخگویی به مشکلات ایجاد می‌شود.

↖️بهبود حفظ کارکنان جدید: تجربه مثبت متقاضیان در فرآیند استخدام باعث می‌شود تا کارکنان جدید با انگیزه‌تر و مشارکت‌جوتر باشند و احتمال باقی ماندن آنها در سازمان بیشتر شود.

🙅‍♂️معایب:

↖️مناسب برای همه سازمان‌ها نیست: در سازمان‌های بزرگ یا نقش‌های پیچیده‌تر، ممکن است این مدل به دلیل حجم بالا یا تخصص‌های مختلف به چالش کشیده شود.

↖️نیاز به مهارت‌های متنوع: یک فرد باید مجموعه‌ای از مهارت‌ها و دانش‌ها را برای انجام همه مراحل استخدام داشته باشد که در سازمان‌های بزرگ‌تر ممکن است مشکل باشد.


🔴مراحل اجرای فرآیند چرخه کامل استخدام

◀️آماده‌سازی: مسوول استخدام اطلاعات مربوط به شغل را جمع‌آوری کرده و شرح شغلی دقیق و جذاب می‌نویسد. این مرحله همچنین می‌تواند با استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی تسریع شود.

◀️منبع‌یابی: در این مرحله، مسوول استخدام مکان‌هایی برای پیدا کردن متقاضیان مناسب مشخص می‌کند و از طریق رسانه‌های اجتماعی، سایت‌های کاریابی و شبکه‌های حرفه‌ای، جستجوی فعال انجام می‌دهد.

◀️غربالگری: در این مرحله، رزومه‌ها و مشخصات متقاضیان ارزیابی می‌شود. روش‌های مختلف مانند غربالگری تلفنی، چت‌بات و آزمون‌های پیش از استخدام برای ارزیابی و انتخاب اولیه متقاضیان استفاده می‌شود.

◀️گزینش: مصاحبه‌ها انجام می‌شود تا بهترین فرد برای نقش شغلی مشخص شود. این مرحله شامل زمان‌بندی مصاحبه‌ها و بررسی دقیق اطلاعات هر متقاضی است.

◀️استخدام: پس از انتخاب بهترین متقاضی، یک پیشنهاد شغلی رسمی ارسال می‌شود که شامل بسته غرامت و مسئولیت‌هاست.

◀️پذیرش سازمانی: پس از امضای قرارداد، فرآیند پیش از پذیرش شروع می‌شود که شامل معرفی فرد به تیم، فعالیت‌های اجتماعی و توضیحات در مورد روز کاری اول است.

چرخه کامل استخدام در صورت اجرا به‌خوبی می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا تجربه‌ای مثبت برای متقاضیان ایجاد کرده، هزینه‌ها را کاهش داده و به‌طور مؤثر استعدادهای برتر را جذب کنند.
رسانه کسب وکار مدیر

✳️ نشریۀ تایم روز پنجشنبه ۲۰ آذر اعلام کرد که «معماران هوش مصنوعی» را به‌عنوان «چهره سال ۲۰۲۵» برگزیده است؛ افرادی که به‌گفته این نشریه توانسته‌اند عصر «ماشین‌های اندیشنده» را با فناوری‌ای تحول‌آفرین به واقعیت نزدیک کنند.

✅ سام جیکوبز، سردبیر تایم، در یادداشتی برای خوانندگان نوشت: «هیچ‌کس در سال گذشته تأثیری بزرگ‌تر از کسانی نداشت که هوش مصنوعی را تصور کردند، طراحی کردند و ساختند.» او این معماران را گروهی توصیف کرد که «هم‌زمان انسان را به شگفتی و نگرانی وامی‌دارند» و مرز میان «حالِ ممکن و آیندهٔ ناشناخته» را دگرگون کرده‌اند.

■ نسخه امسال نشریۀ تایم شامل گزارشی مفصل درباره این است که هوش مصنوعی چگونه در سال ۲۰۲۵ جهان را تغییر داد، تغییراتی که به‌گفته تایم «گاهی نگران‌کننده» بوده است. در این گزارش با جِنسِن هوانگ، مدیرعامل انویدیا و یکی از چهره‌های اصلی جهش هوش مصنوعی، و همچنین سرمایه‌گذارانی مانند ماسایوشی سون، مدیرعامل سافت‌بانک، گفت‌وگو شده است.

✳️ چرا کره جنوبی تونست اما مالزی نه؟
✅ مه ۲۰۱۷ در تاریخ صنعت خودروسازی مالزی یک نقطه عطف بود؛ زمانی که شرکت جیلی چین ۴۹.۹٪ از سهام پروتون، خودروساز ملی مالزی، را خرید و وارد مدیریت این شرکت شداین اتفاق نقطه پایانی بود بر رویای ماهاتیر محمد، رهبر کشور که در سال ۱۹۸۳ پروتون را تاسیس کردتا مالزی هم بتواند وارد باشگاه کشورهای خودروسازی بشود که برند خود را دارند و صرفاً مونتاژکار نیستندمالزی ماهاتیر محمد قصد داشت مسیری را طی کند که پیشتر ژاپن و کره جنوبی طی کرده بودند.
⁉️اما چرا آن‌ها توانستند با موفقیت برندهایی را ایجاد کنند که اسم‌شان مترادف خودروی باکیفیت و رقابت‌پذیر در بازارهای جهانی بود اما پروتون مالزی صرفاً در بازار گلخانه‌ای این کشور می‌فروخت و در نهایت به دست چینی‌ها افتاد؟
ریچارد دونر و همکارانش در کتاب «اقتصاد سیاسی صنعت خودرو شرق آسیا» که در سال ۲۰۲۱ توسط انتشارات دانشگاه آکسفورد منتشر شد، به این پرسش پاسخ داده‌اند.
■ نخستین عامل در وجود تهدید امنیتی برای کره جنوبی و فقدان آن برای مالزی نهفته است کره جنوبی تحت تهدیدهای امنیتی شدید خارجی (جنگ کره، تهدید مداوم کره شمالی و کمبود منابع) قرار داشت این وضعیت دولت را مجبور می‌کرد که برای بقا، صنعتی‌سازی عمیق و ارتقای فناوری را در اولویت قرار دهد که این به معنای سرمایه‌گذاری سنگین، تحمل ریسک، و ایجاد نهادهای تخصصی برای یادگیری صنعتی بود. کتاب صراحتاً بیان می‌کند که در همه کشورهایی که رشد صنعتی عمیق داشتند، یک تهدید امنیتی پایدار وجود داشت
اما مالزی فاقد تهدید امنیتی جدی بود و از درآمدهای بالای نفت، گاز، روغن پالم و دیگر منابع برخوردار بود. بنابراین، هیچ فشار ساختاری برای اصلاح سیاست‌ها، بهبود عملکرد بنگاه ملی یا ایجاد نهادهای نوآوری وجود نداشت. مالزی به دلیل برخورداری از درآمدهای منابع طبیعی می‌توانست یک صنعت ناکارآمد را برای سال‌ها سرپا نگه دارد و نیاز فوری به ارتقا احساس نمی‌شد
■ دومین عامل تفاوت در کیفیت نهادهای صنعتی و ظرفیت دولت برای ارتقای فناوری است. کتاب نشان می‌دهد که موفقیت کره جنوبی نتیجه وجود نهادهای قوی برای هماهنگی صنعتی، یادگیری، توسعه فناوری و انتشار دانش بوده است دولت کره جنوبی از ابتدا شرکت‌های داخلی مانند هیوندای و کیا را تحت فشار قرار داد تا محصولات خود را طراحی کنند نه اینکه مونتاژکار باقی بمانند همچنین دولت نهادهای یادگیری را سامان داد و سازوکارهایی مانند تعهد صادراتی ایجاد کرددر مقابل، مالزی هیچ‌گاه نهادهای لازم برای ارتقای فناوری پروتون را ایجاد نکرد و از ابتدا به شریک خارجی،میتسوبیشی، وابسته ماند و در فرآیند انتقال فناوری ناکام بود. کتاب نشان می‌دهد که حتی بعد از گذشت سال‌ها از تاسیس پروتون،میزان ادعاشده داخلی‌سازی خودروهای آن واقعی نبود و فناوری به‌خوبی منتقل نمی‌شد
■ عامل سوم تفاوت در سبک سیاست صنعتی کره جنوبی و مالزی است. کره جنوبی به دلیل بازار داخلی کوچک خود، اجباراً صادرات‌محور شد. دولت حمایت می‌کرد اما در قبال آن، شرکت‌ها باید اهداف عملکردی سخت‌گیرانه را محقق می‌کردند. همین فشارها هیوندای-کیا را به یک بازیگر جهانی تبدیل کرد مالزی نیز بازار کوچکی داشت امادولت به‌جای صادرات‌گرایی و رقابت‌پذیرکردن محصولات پروتون، همواره پشت دیوارهای بلند تعرفه از آن حفاظت می‌کرد. حتی در بازار داخلی نیز رقابت مخدوشی در جریان بود زیرا دولت برای رضایت گروه‌های مختلف سیاسی، شرکت دوم به اسم پرودوا و شبکه بزرگی از مونتاژکاران را ایجاد کرد که همه از رانت حمایت برخوردار بودند.دراین بازار که به همه سهمی تضمین‌شده داده شده بود، هیچ انگیزه‌ای برای بهبود کیفیت تولید باقی نمی‌ماند
■ چهارمین وآخرین عامل سیطره سیاست داخلی و رانت‌جویی مالزیایی در صنعت خودروی این کشور است. پروژه خودروی ملی مالزی ابزار مهندسی اجتماعی و سیاست قومیتی (بومیپوترا)بودودولت سعی داشت از طریق آن، از نفوذ چشمگیر اقلیت چینی بر اقتصاد مالزی بکاهد و جایگاه مالایی‌ها را ارتقاءدهد همچنین پروتون بیشتر پروژه شخصی نخست‌وزیر ماهاتیر باقی ماند و یک برنامه صنعتی منسجم نبود.تقسیم منافع رانتی میان گروه‌های سیاسی متعدد باعث شد که صنعت به‌جای یادگیری فناوری،به پراکندگی تولید، مونتاژکاری کوچک‌مقیاس و رقابت مبتنی بر رانت کشیده شود. بازار کوچک مالزی بین بیش از ۲۰ کارخانه مونتاژ تقسیم شد که دستیابی به تولید کارای با مقیاس بالا را ناممکن می‌کرد
🖌تلخیص: محمدرضا دادگستر (پژوهشگر سیاستگذاری عمومی)
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ عادات اتمی؛ جایی که تغییرهای کوچک هویت جدید می‌سازند

✅ خیلی‌ها فکر می‌کنن برای تغییر زندگی باید یک تحول عظیم رقم بزنن؛
مثلاً یک‌دفعه خیلی منظم بشن، خیلی ورزش کنن، فوق‌العاده تمرکز داشته باشن یا درآمدشون رو دو برابر کنن.
اما واقعیت اینه که زندگی نه با جهش‌های بزرگ، بلکه با تغییرهای کوچک و تکراری عوض میشه.
این دقیقاً همون چیزیه که مفهوم «عادات اتمی» بهش اشاره می‌کنه.

🔸 هویت جدید از رفتارهای کوچک ساخته می‌شود، نه آرزوهای بزرگ

وقتی می‌خوای هویت جدید بسازی، هویت با یک جمله ساخته نمی‌شه.
هویت با رأی‌هایی ساخته میشه که از رفتارهای کوچک روزانه به خودت میدی.
هر بار یک کار کوچک انجام میدی، داری یک رأی به خودت و هویت آینده‌ت میدی.

۵ دقیقه مطالعه = رأی به «من کسی هستم که یادگیری برام مهمه» 📚

۳ دقیقه نظم‌دادن به اتاق = رأی به «من آدم مرتب‌ام»

۱۰ دقیقه پیاده‌روی = رأی به «من کسی هستم که مراقب بدنشه»

نوشیدن یک لیوان آب = رأی به «من مراقب سلامتم هستم» 🚶‍♀️💧

این رأی‌ها جمع میشن و کم‌کم تبدیل میشن به یک هویت.

🔸 نتیجه نهایی؟ تغییر عادت یعنی تغییر هویت، نه انجام یک سری کار

عادت‌ها ابزارن؛
اما مقصد، هویتِ جدید توست.
هر رفتار کوچک یک پیام پنهان داره:
✨ «من دارم خودم رو دوباره می‌سازم.»
HBS

✳️ پاسخگویی به مشتری :

✅ پاسخگویی به مشتری یعنی ارائه بازخوردهای به‌موقع، مفید و دوستانه به پرسش‌ها، شکایات و نیازهای مشتریان تا احساس ارزشمندی کنند و به خرید و وفاداری آن‌ها کمک کند؛ این کار با سرعتی بالا، همدلی، حل مسئله و از طریق کانال‌های مختلف (تلفن، چت، شبکه‌های اجتماعی) انجام می‌شود تا تجربه مثبتی برایشان رقم بخورد.

🔺نکات کلیدی در پاسخگویی موثر:

■ سرعت عمل: پاسخگویی سریع نشان‌دهنده ارزش‌گذاری شما برای مشتری است.
■ شنیدن فعال: دقیقاً به حرف‌ها و نیازهای مشتری گوش دهید.
■ همدلی و درک: خود را جای مشتری بگذارید و احساساتشان را درک کنید.
■ شفافیت: اطلاعات دقیق و صادقانه ارائه دهید، حتی اگر خبر خوب نباشد.
■ حل مسئله: هدف اصلی، رفع مشکل مشتری است، نه فقط پاسخ دادن.
■ مثبت‌اندیشی: با لحنی مثبت و حرفه‌ای پاسخ دهید.
■ کانال‌های ارتباطی: در دسترس باشید (تلفن، ایمیل، چت آنلاین، شبکه‌های اجتماعی).
■ پیگیری: مطمئن شوید که مشکل مشتری واقعاً حل شده است.

🔺چرا پاسخگویی به مشتری مهم است؟
■ افزایش رضایت و وفاداری: مشتریان راضی، به برند شما وفادار می‌مانند.
■ جذب مشتریان جدید: مشتریان راضی، دیگران را نیز جذب می‌کنند.
■ بهبود تصویر برند: پاسخگویی خوب، شما را حرفه‌ای نشان می‌دهد.
■ کاهش شکایات و مرجوعی‌ها: مشکلات زودتر حل می‌شوند.

🔺با رعایت این نکات، می‌توانید یک تجربه عالی برای مشتریان خود ایجاد کنید .

شما تا به حال تجربه خوب یا بد ماندگاری در این زمینه داشتید که بتونه برای دیگران هم مطرح کردنش جالب باشه ؟
رسانه کسب وکار مدیر

✳️ چه کسانی بیشتر از سیاست‌ها سود می‌برند؟

✅ اینگرام و اشنایدر در مقاله کلاسیک سال ۱۹۹۳ خود و در پاسخ به پرسش فوق بر این باورند که اگرچه میزان قدرت سیاسی و اقتصادی هر قشر اهمیت دارد، اما اینکه آن‌ها چطور در افکار عمومی تصویر می‌شوند نیز مهم است.

■ آن‌ها با ترکیب این دو عامل از چهار دسته گروه هدف یاد می‌کنند:

١. برخوردارها (Advantaged): قدرتمند و با تصویر مثبت (مثلاً سالمندان و کسب‌وکارهای کوچک)

٢. ⁠مدعیان (Contenders): قدرتمند ولی با تصویر منفی (مثلاً ثروتمندان و اتحادیه‌های بزرگ)

٣. ⁠وابستگان (Dependents): کم‌قدرت ولی با تصویر مثبت (مثلاً کودکان و افراد دارای معلولیت)

٤. ⁠منحرفان/طردشدگان (Deviants): کم‌قدرت و با تصویر منفی (مثلاً مجرمان و معتادان)

اینگرام و اشنایدر در مقاله اینطور نتیجه می‌گیرند که منافع سیاستی معمولاً بیش‌ازحد به گروه‌های برخوردار داده می‌شود؛ هزینه‌ها و مجازات‌ها معمولاً بیش‌ازحد بر گروه‌های طردشده تحمیل می‌شود.
گروه‌های وابسته غالباً سیاست‌های نمادین و کم‌اثر دریافت می‌کنند و سیاست‌ها دربارهٔ مدعیان معمولاً مبهم، پنهان و غیرشفاف طراحی می‌شوند./كانال قواعدبازی

✳️ اشتباه های بزرگ زبان بدن که موجب می شود شما در جلسات مصاحبه یا معارفه ، بسیار غیر حرفه ای به نظر برسید!

✅ "زبان بدن یک ابزار بسیار قدرتمند است. ما قبل از اینکه سخن بگوییم، زبان بدنمان سخن می گوید، و ظاهرا 80 درصد از آنچه در یک محاوره می فهمید با زبان بدن خوانده می شود نه کلمات!" دبورا بول؛ نویسنده و مدیر خانه اپرای سلطنتی

بدن ما زبان خاص خودش را دارد و حرف هایی که می زند همیشه خوب و خوشایند نیست. زبان بدنتان احتمالا جزئی از شخصیت شما گشته، و این نکته ایست که ممکن است تا به حال به آن فکر نکرده باشید. اگر این موضوع درست باشد، وقت آن رسیده تا فکری به حال آن کنید چرا که ممکن است حرفه و شغل خود را از بین ببرید.

شرکت تَلنت اسمارت با آزمایش بیش از یک میلیون آدم دریافت 90 درصد از آنهایی که دارای هوش عاطفی/هیجانی بالا هستند، واقف به قدرت سیگنال های غیر گفتاری خود در ارتباطات می باشند. دکتر تراویس برادبری رئیس این شرکت می نویسد؛ وقتی دارید سخت کار می کنید و برای رسیدن به هدفتان هر کاری انجام می دهید، هر چیزی که موجب پیشرفت شما می شود، قدرتمند بوده و راه شما برای رسیدن به موفقیت را هموار می سازد. فقط حواستان باشد که قربانی هیچ یک از اشتباهات فاحش زبان بدن که در ذیل می آید نشوید:

Exagerated gesture
1.ژست اغراق آمیز؛ باعث می شود که شما در حال بسط دادن واقعیت (خالی بندی) دیده شوید. بهتر است دست های خود را آزاد کرده و کف دستتان را نشان دهید تا با این کار نشان دهید که چیزی برای مخفی کردن ندارید.

Crossed arms
2.دست به سینه؛ یک سد فیزیکی ایجاد می کند و نشان از آن است که در مواجهه با حرفی که طرف مقابل می زند باز و پذیرا نیستید. فرقی نمی کند که گفتگوی شما لذت بخش بوده و لبخند بزنید چرا که طرف مقابلتان این حس را پیدا می کند که می خواهید او را در محاوره مغلوب کنید. حتی اگر شما در حالت دست به سینه راحت تر هستید، برای ارتباط برقرار کردن بهتر باید این ژست را عوض کنید.

Inconsistency
3.نا هماهنگی؛ میان حرف ها و وضعیت فیزیکی بدنتان موجب می شود که طرف مقابل حس کند که یک جای کار ایراد دارد و این سوء ظن در او ایجاد شود که در صدد فریب او می باشید، هر چند که ندانید چرا و چگونه. به عنوان مثال، یک لبخند عصبی و رد کردن یک پیشنهاد در یک محاوره به شما کمک نمی کند چیزی را که می خواهید بدست آورید بلکه طرف مقابل را بر آن میدارد که نتواند با شما کار کند؛ چرا که او فکر می کند چیز دیگری در نظر دارید.

Turning yourself away from others
4.فاصله گرفتن و دور ایستادن از دیگران؛ یا وارد نشدن در گفتگو حاکی از آن است که شما به بحث پیش رو علاقه ای نداشته و راحت نیستید و احتمالا حتی به گوینده ی سخن اعتمادی ندارید. سعی کنید وارد گفتگو با کسی که سخن می گوید شده و به نشان گوش دادن به حرف های او سر خود را آرام تکان دهید. این نشان دهنده تمرکز و توجه کامل شما به وی می باشد.

Slouching
5.خمیده و افتاده بودن؛ نشان دهنده این است که خسته شده و هیچ علاقه ای به جایی که در آن هستید ندارید. شما هیچ وقت به رئیستان نمی گویید: "من نمی فهمم چرا باید به حرف های تو گوش بدم"، اما اگر خمیده باشید، لزومی به گفتن آن نیست چرا که وضعیت بدنتان با صدای بلند و خیلی شفاف این حرف را می گوید!

"مغز انسان قدرت جسم را با فضایی که وضعیت بدنی طرف مقابل وی در آن اشغال می کند، یکسان می کند! صاف ایستادن و به عقب کشیدن شانه ها یک حالت قدرتمندانه است. این وضعیت فضای بیشتری از مغز طرف مقابل را پر می کند و بر عکس آن وقتی شانه ها افتاده، فضای کمتر را اشغال کرده و منعکس کننده قدرت کمتر است. حفظ حالت خوب؛ فرمان به احترام بیشتر داده و تعهد دو طرف در محاوره را ارتقا می دهد."

Avoiding eye contact
6.اجتناب از تماس چشمی؛ ایجاد کننده حالتی است که دارید چیزی را مخفی می کنید و این سوء ظن را بر می انگیزد. کمبود تماس چشمی همچنین حاکی از فقدان اعتماد به نفس و علاقمندی بوده که شما خواهان ارتباط در یک جلسه کاری نیستید. ارتباط چشمی پایدار، از سوی دیگر، به معنای فرافرستادن اعتماد به نفس، رهبری، قدرت، و هوش است.

📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت

رتبه‌بندی رشد تولید ناخالص داخلی واقعی سرانه در میان ۵۰ اقتصاد برتر جهان (۲۰۰۰ تا ۲۰۲۵)

✳️ رتبه‌بندی رشد تولید ناخالص داخلی واقعی سرانه در میان ۵۰ اقتصاد برتر جهان (۲۰۰۰ تا ۲۰۲۵)

ترجمه : دورنمای اقتصاد

✅ نکات کلیدی
پنج کشور نخست از نظر رشد سرانه تولید ناخالص داخلی واقعی از سال ۲۰۰۰ تاکنون، اقتصادهای آسیایی هستند:
چین (۵۱۸٪)
ویتنام (۲۶۶٪)
هند (۲۳۵٪)
بنگلادش (۲۰۸٪)
قزاقستان (۱۸۳٪).

پس از آن‌ها کشورهای اروپای شرقی قرار دارند (رومانی ۱۸۰٪، لهستان ۱۵۰٪) که طی این دوره رشد همگرایی سریعی را تجربه کرده و به سطح استانداردهای زندگی اقتصادهای توسعه‌یافته نزدیک شده‌اند.
یک‌چهارم قرن گذشته چشم‌انداز اقتصادی جهان را دگرگون کرده است؛ با افزایش قابل توجه سطح زندگی در آسیا و بخش‌هایی از اروپای شرقی.

رشد تولید ناخالص داخلی واقعی سرانه نشان می‌دهد کشورها تا چه اندازه توانسته‌اند تولید اقتصادی خود را به‌ازای هر نفر افزایش دهند؛ معیاری که یکی از روشن‌ترین شاخص‌های بلندمدت رفاه محسوب می‌شود.

این تصویر، ۵۰ اقتصاد برتر جهان از نظر اندازه GDP را بر اساس رشد GDP واقعی سرانه از سال ۲۰۰۰ رتبه‌بندی می‌کند و نشان می‌دهد کدام کشورها بیشترین بهبود در استانداردهای زندگی را تجربه کرده‌اند.

داده‌ها از قیمت‌های ثابت (برای حذف اثر تورم) و برابری قدرت خرید (PPP) بر حسب دلار بین‌المللی ۲۰۲۱ استفاده می‌کنند تا تغییرات واقعی ثروت را بدون تحریف ناشی از نوسان ارز یا تفاوت سطح قیمت‌ها نشان دهند.

عملکرد برترین‌ها
در میان کشورهایی که بهترین عملکرد را داشته‌اند، چین با رشد ۵۱۸ درصدی پیشتاز است و پس از آن ویتنام (۲۶۶٪)، هند (۲۳۵٪)، بنگلادش (۲۰۸٪) و قزاقستان (۱۸۳٪) قرار دارند.

این اقتصادها طی ۲۵ سال گذشته صنعتی‌سازی سریع، رشد صادرات‌محور و تحول ساختاری عمیقی را تجربه کرده‌اند.

جهش اقتصادهای آسیایی در رشد واقعی سرانه GDP (۲۰۰۰–۲۰۲۵)
آسیا صدرنشین این رتبه‌بندی است؛ پنج اقتصاد نخست و ۱۴ کشور از ۲۰ کشور اول متعلق به این قاره هستند.

افزایش بی‌سابقه چین به‌ویژه چشم‌گیر است؛ تولید ناخالص داخلی سرانه واقعی این کشور از ۴۰۵۰ دلار در سال ۲۰۰۰ به ۲۵۰۳۵ دلار در ۲۰۲۵ رسیده است (رشد ۵۱۸٪).

ویتنام (۲۶۶٪) و بنگلادش (۲۰۸٪) نیز با توسعه صنایع تولیدی رقابتی و ادغام بیشتر در شبکه تجارت جهانی رشد چشمگیری داشته‌اند.

رشد ۲۳۵ درصدی هند بیانگر آثار آزادسازی اقتصادی، جمعیت جوان و گسترش بخش خدمات است.

این چهار اقتصاد آسیایی از سال ۲۰۰۰ تاکنون نقش مهمی در شکل‌دهی به رشد و تجارت جهانی داشته‌اند.

رشد همگرایی در اروپای شرقی
چند کشور اروپای شرقی نیز همگرایی قابل توجهی با استانداردهای زندگی اروپای غربی داشته‌اند.

تولید ناخالص داخلی سرانه رومانی از ۲۰۰۰ تا ۲۰۲۵ حدود ۱۸۰٪ رشد کرد و لهستان ۱۵۰٪ رشد داشت. هر دو کشور GDP سرانه خود را بیش از دو برابر افزایش داده و به بیش از ۴۱٬۸۹۳ دلار رسانده‌اند.
پیوستن به اتحادیه اروپا (۲۰۰۴ برای چک و لهستان، و ۲۰۰۷ برای رومانی)، افزایش سرمایه‌گذاری و رشد بهره‌وری موتور اصلی این دوره ۲۵ ساله همگرایی بوده است.

کاهش سرانه GDP امارات متحده عربی به‌دلیل جهش جمعیت
همه ۵۰ اقتصاد بزرگ جهان از نظر GDP شاهد افزایش سرانه GDP واقعی نبوده‌اند.
امارات متحده عربی کاهش قابل توجهی را تجربه کرده است؛ سرانه GDP واقعی از حدود ۹۹ هزار دلار در سال ۲۰۰۰ به ۷۲٬۳۸۶ دلار در ۲۰۲۵ تنزل یافته است.
علت اصلی، افزایش سریع جمعیت بوده که از ۳.۵ میلیون نفر در سال ۲۰۰۰ به بیش از ۱۱.۳۵ میلیون نفر در ۲۰۲۵ رسید.
با توزیع تولید اقتصادی میان جمعیتی بسیار بزرگ‌تر، سرانه GDP کاهش یافته؛ حتی در حالی که کل فعالیت اقتصادی کشور افزایش پیدا کرده است.
🔸منبع:  Visual Capitalist
كانال قواعدبازی

*چرا کسری بودجه در اقتصاد ایران ماندگار شد؟*

سال‌های پس از انقلاب با تغییرات گسترده سیاسی و اجتماعی همراه بود. دولت جدید برای اجرای برنامه‌های رفاهی، اجتماعی و حمایتی، ناچار به افزایش چشمگیر هزینه‌ها شد.

این در حالی بود که درآمدهای نفتی، به دلیل تحریم‌ها و محدودیت‌های صادراتی، با نوسان‌های شدید مواجه بود.
نتیجه این شد که از همان سال‌های نخست، «کسری بودجه» به بخشی ثابت از ساختار مالی دولت تبدیل شد.

ادامه مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4236162

كانال برنامه ريزي استراتژيك توسعه

✳️ تصمیم‌ گیری سریع؛ کلید موفقیت در کارآفرینی

✅ تصمیم‌گیری سریع، کلید موفقیت در کسب‌وکارهاست.

مدیران با این مهارت، از فرصت‌ها بهره‌برداری می‌کنند.
داده‌های ناقص هم مانع نیستند؛ شجاعت در تصمیم‌گیری لازم است.
تمرینات منظم و ایجاد فضای امن برای اشتباهات، به تیم‌ها کمک می‌کند.
فرآیندهای ساده و شفاف، سرعت تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهند.
تصمیم‌گیری سریع، مسیر رشد و پیشرفت را هموار می‌کند.
HBS

واکاوی باید‌ها و نباید‌های بودجه در ایران
*بودجه علیه توسعه*

گفت‌و‌گو با مهدی پازوکی

بودجه در ادبیات اقتصادی، نقشه راه اداره یک کشور است؛ سندی که باید مسیر توسعه، رفاه و ثبات اقتصادی را روشن کند.
در اقتصاد ایران اما این سند به‌جای آنکه افق بگشاید، سال‌هاست خود به یکی از کانون‌های بحران بدل شده است.

هر سال با ارائه لایحه بودجه، موجی از هیاهو، منازعه سیاسی، رقابت منافع و نگرانی اجتماعی شکل می‌گیرد؛ گویی بودجه نه ابزار حل مساله بلکه خود مساله‌ای مزمن در اقتصاد ایران است.

چرا بودجه در ایران مساله‌محور نیست و اغلب مساله‌ساز است؟
چرا کسری بودجه به یک پدیده دائمی بدل شده؟ چرا توسعه که زمانی رویای مشترک سیاستگذاران و جامعه بود، امروز بیشتر به یک واژه بی‌جان در اسناد رسمی شباهت دارد؟

این پرسش‌ها در شرایطی مطرح می‌شود که فشار تورم، کاهش قدرت خرید، نابرابری درآمدی و بی‌ثباتی اقتصادی، زندگی روزمره مردم را به‌‌طور مستقیم تحت‌تاثیر قرار داده است.

در گفت‌وگویی صریح، بی‌پرده و کارشناسی، مهدی پازوکی، اقتصاددان و استاد دانشگاه، با نگاهی ساختاری به بودجه، از ریشه‌های ضدتوسعه‌ای نظام بودجه‌ریزی در ایران سخن می‌گوید؛ از غیبت عقلانیت کارشناسی در تصمیم‌گیری‌ها، از گسترش نهادهای بودجه‌خوار با پشتوانه‌های سیاسی، از کسری بودجه‌ای که نه صرفا محصول تحریم بلکه نتیجه بی‌انضباطی مالی و ولخرجی نهادی است و از کنار گذاشته شدن علم و تکنوکراسی به‌نفع مدیریت سنتی و غیرپاسخگو. پازوکی در این گفت‌وگو تاکید می‌کند: «کسری بودجه زمانی به وجود می‌آید که مخارج دولت از درآمدهایش بیشتر شود»، «توسعه با شعار محقق نمی‌شود، توسعه علم است» و «نظام بودجه‌ریزی ایران به‌جای کنترل تورم، به بازتولید آن دامن می‌زند».

او در عین حال با نگاهی فراتر از امروز، بر این باور است که آینده ایران در افق بلندمدت می‌تواند روشن باشد چراکه جامعه ایران به‌ویژه نسل جدید، در حال تجربه تحولی عمیق در آگاهی و دسترسی به اطلاعات است.
در همین زمینه، مشروح گفت‌وگوی مفصل مهدی پازوکی، اقتصاددان و استاد دانشگاه و صاحب‌نظر برجسته اقتصاد ایران، با «جهان‌صنعت» را در ادامه می‌خوانید؛ گفت‌وگویی که در آن، بودجه نه به‌ عنوان یک عدد بلکه به‌مثابه آینه‌ای از نسبت سیاست، قدرت و توسعه در ایران امروز واکاوی می‌شود...

ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=587925

مهارت های اصلی مورد نیاز برای شکوفایی کسب و کارها در روزگار بحران های عظیم توسط مک کینزی منتشر شد:
🔎 رهبری و مدیریت دیگران
🔍 تعدیل پذیری و یادگیری مداوم
🔎 مهارت های میان فردی و همدلی
🔍 تفکر انتقادی و تصمیم گیری
🔎 مدیریت پروژه
🔍 مهارت‌های دیجیتال

✳️ خلاصه کتاب رهبران آخر غذا می خورند.
✍ سایمون سینک
Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't
■سایمون سینک در این کتاب می‌کوشد توضیح دهد که چرا برخی سازمان‌ها و تیم‌ها به شکلی طبیعی، خودجوش و کم‌اصطکاک با یکدیگر همکاری می‌کنند و دستاوردهای بزرگ می‌سازند، در حالی که برخی دیگر، حتی با در اختیار داشتن رهبران مستعد، مدام درگیر بی‌اعتمادی، رقابت‌های ناسالم و ضعف عملکرد هستند. او ریشه این تفاوت را نه در تکنیک‌های مدیریتی، بلکه در ماهیت زیستی و تکاملی انسان جست‌وجو می‌کند. کتاب او سفری است به ساختار مغز، روان‌شناسی جمعی و رفتار سازمانی که نشان می‌دهد اعتماد، امنیت، معنا و همکاری که گاهی ساده به نظر می‌رسندنتیجه تصمیم‌ها و رفتارهای آگاهانه رهبران هستند؛ رهبرانی که می‌توانند «دایره‌ایمنی» بسازند و انسان‌ها را در محیطی امن و انسانی به کار گیرند یا برعکس، فضایی آکنده از ترس، فشار، ناامنی و کنترل خلق کنند.
●سینک برای توضیح این ایده بنیادین، مثال معروف تفنگداران دریایی آمریکا را طرح می‌کند؛ جایی که رهبران هنگام صرف غذا، آخرین نفر هستند که غذا می‌خورند. این رفتار، یک «قانون رسمی» نیست، بلکه یک فرهنگ است؛ فرهنگی که نشان می‌دهد رهبری یعنی اولویت دادن به رفاه و امنیت دیگران. این نماد کوچک نشان می‌دهد که رهبر واقعی کسی است که از خود می‌گذرد تا تیمش بتواند شکوفا شود. به نظر سینک، این الگو ریشه‌دارتر از یک رفتار مدیریت مدرن است؛ این الگو در تاریخ تکامل انسان جا دارد، جایی که بقا تنها زمانی ممکن بود که رهبر گروه امنیت دیگران را تضمین می‌کرد و اعضا در مقابل با وفاداری و تلاش پاسخ می‌دادند. بنابراین تعاون و وفاداری در سازمان‌های مدرن تنها زمانی فعال می‌شود که همان سازوکارهای طبیعی در محیط کار تقویت شوند.
●برای توضیح این مسئله، سینک به نقش چهار ماده شیمیایی کلیدی در مغز انسان می‌پردازد: اندورفین، دوپامین، سروتونین و اکسی‌توسین. این چهار ماده آنچه او «چهارگانه شیمیایی رهبران» می‌نامد را شکل می‌دهند. اندورفین ما را در برابر سختی‌ها مقاوم می‌کند و دوپامین انگیزه دستیابی به اهداف را فراهم می‌سازد. سروتونین حس احترام، شأن و قدرت اجتماعی می‌دهد، در حالی که اکسی‌توسین اعتماد، همدلی و پیوند انسانی را تقویت می‌کند. روی دیگر این ماتریس، کورتیزول است؛ هورمون استرس که احساس تهدید، بی‌اعتمادی و گریز را فعال می‌کند. محیط‌هایی که رهبران در آن زیاده از حد از تنبیه، فشار، تهدید و رقابت‌های ناسالم برای کنترل رفتار کارکنان استفاده می‌کنند، ناخواسته میزان بالایی از کورتیزول ایجاد می‌کنند و نتیجه آن می‌شود سازمان‌هایی که کارکنان مدام با احتیاط حرف می‌زنند، اشتباهات را پنهان می‌کنند و به‌جای همکاری، از یکدیگر مراقبت می‌کنند تا مبادا آسیب ببینند.
●به اعتقاد سینک، رهبران مؤثر کسانی هستند که این چهار ماده مثبت را در سازمان فعال می‌کنند. یکی از مهم‌ترین ایده‌های کتاب، مفهوم دایره ایمنی است. این دایره استعاره‌ای از محیطی است که رهبر می‌سازد تا اعضای تیم در آن احساس امنیت روانی و اجتماعی کنند. هرچه دایره ایمنی گسترده‌تر باشد، فشارها و تهدیدهای بیرونی کمتر کارکنان را متزلزل می‌کند. در چنین محیطی افراد می‌توانند بدون ترس از تحقیر و تنبیه، ایده‌های خامشان را بگویند، در صورت اشتباه مسئولیت بپذیرند، از دیگران کمک بخواهند و حتی اختلافات را صادقانه مطرح کنند. همکاری، خلاقیت، تعهد و مسئولیت‌پذیری در این فضا شکوفا می‌شود، زیرا انرژی ذهنی کارکنان صرف مراقبت از خود نمی‌شود، بلکه صرف حل مسائل واقعی سازمان می‌گردد.
●در مقابل، اگر دایره ایمنی کوچک یا شکننده باشد، کارکنان از محیط خارجی احساس تهدید می‌کنند و تمام انرژی‌شان صرف دفاع از خود می‌شود. نشانه‌های این محیط شامل پنهان‌کاری، رقابت ناسالم، شایعه‌سازی، محافظه‌کاری افراطی، ترس از اشتباه و تمرکز بر گرفتن امتیازهای فردی است. سینک تأکید می‌کند که بسیاری از مشکلات عملکردی تیم‌ها «مشکلات رفتاری افراد نیست»، بلکه «نشانه‌های یک محیط ناامن» است که توسط رهبران ناکارآمد ساخته شده است.
●سینک با تحلیل تاریخچه تکامل انسان توضیح می‌دهد که چرا مغز انسان به شدت به این ساختارهای اجتماعی حساس است. انسان در عصر شکار و تجمع در گروه‌های کوچک زندگی می‌کرد؛ بقای فرد تنها زمانی ممکن بود که گروه متحد بماند. رهبر گروه هم وظیفه داشت امنیت و عدالت را ایجاد کند. در نتیجه، مغز انسان هنوز هم نسبت به بی‌عدالتی، بی‌رحمی و بی‌وفایی واکنش شدیدی نشان می‌دهد. وقتی رهبران امروز تنها به سود کوتاه‌مدت فکر می‌کنند و از کارکنان برای رقابت‌های داخلی یا اهداف مالی استفاده می‌کنند، سیستم زیستی انسان را مختل می‌کنند و ناخواسته محیطی پر از کورتیزول و استرس می‌سازند.

●سینک مثال‌های فراوانی از دنیای واقعی ارائه می‌دهد. او سازمان‌هایی را ستایش می‌کند که رهبرانشان کارکنان را در اولویت قرار می‌دهند، مانند شرکت «کن بلانچارد» یا سازمان‌هایی مانند «کوستکو» که وقتی بحران‌ها رخ می‌دهد، پیش از هر اقدام دیگر مطمئن می‌شوند کارکنانشان امن هستند. این رویکرد، وفاداری بلندمدت، انرژی مثبت و فرهنگ همکاری ایجاد می‌کند. سینک در مقابل، شرکت‌هایی را نقد می‌کند که با کوچک‌ترین بحران دست به اخراج گسترده می‌زنند یا با سیاست‌های رقابتی افراطی مانند رتبه‌بندی اجباری کارکنان روابط انسانی را نابود می‌کنند. او معتقد است بسیاری از رهبران «به اشتباه» گمان می‌کنند که تنها راه افزایش عملکرد، افزایش فشار است؛ اما حقیقت این است که عملکرد بالا نتیجه امنیت کیفی و روابط انسانی سالم است، نه نتیجه ترس.
●بخش دیگری از کتاب به نقش تکنولوژی و فرهنگ سرعت در تخریب روابط انسانی اختصاص دارد. سینک می‌گوید پیام‌رسان‌ها، ایمیل و شبکه‌های اجتماعی باعث شده‌اند انسان‌ها از تماس مستقیم کم‌تر استفاده کنند و همین موضوع سطح اکسی‌توسین را کاهش می‌دهد. اکسی‌توسین تنها از طریق ارتباط واقعی، گفتگو، لمس انسانی، توجه و مشاهده مستقیم تولید می‌شود. رهبرانی که تعاملات انسانی را به حاشیه می‌رانند، ناخواسته محیط‌هایی بی‌روح و سرد می‌سازند. او توصیه می‌کند رهبران زمان‌هایی برای گفت‌وگوی چهره‌به‌چهره ایجاد کنند، جلسات انسانی برگزار کنند، حضور فیزیکی را ارزشمند کنند و فرهنگ قدرشناسی واقعی را ترویج دهند، زیرا این موارد باعث افزایش اعتماد و احساس تعلق می‌شود.
●سینک همچنین به مسئله اعتیاد به دوپامین در محیط کار اشاره می‌کند. او توضیح می‌دهد که بسیاری از رهبران به پاداش‌های سریع مانند افزایش فروش، رشد سه‌ماهه، امتیازهای کوتاه‌مدت بازار یا KPI‌های مقطعی معتاد می‌شوند. این اعتیاد به دوپامین باعث می‌شود تصمیم‌هایی گرفته شود که در کوتاه‌مدت نتایج خوبی نشان می‌دهند، اما در بلندمدت به روابط انسانی آسیب می‌زنند. رهبرانی که به دوپامین وابسته‌اند، مدام نیازمند نتایج «فوری» هستند و برای رسیدن به آن، فشار، تنش و رقابت ناسالم را افزایش می‌دهند. در حالی که رهبری واقعی شبیه «سرمایه‌گذاری بلندمدت» است؛ مثل یک کشاورز که سال‌ها زمین را نگاه می‌دارد، مراقبت می‌کند و بذر می‌پراکند تا محصولی پایدار به دست آورد. ساختن اعتماد زمان‌بر است، اما بازده آن عمیق و پایدار است.
●روایت‌های کتاب پر است از مثال‌های مدیریتی. یکی از نمونه‌های جذاب، اشاره به رهبرانی است که هنگام بحران به جای فرار، در کنار کارکنان می‌مانند. سینک می‌گوید بارها دیده است سازمان‌هایی که مدیرانشان در زمان بحران پنهان می‌شوند یا تصمیم‌های سخت را به دیگران واگذار می‌کنند، اعتماد کارکنان را برای همیشه از دست می‌دهند. اما رهبرانی که شجاعت دارند، مسئولیت تصمیم‌های سخت را هم بر عهده می‌گیرند و خود را سپر کارکنان می‌کنند، فرهنگ‌هایی می‌سازند که در بلندمدت توانمند و پایدارند. این رهبران تمرکز خود را بر «حمایت» می‌گذارند، نه «کنترل». آن‌ها به جای اینکه از کارکنان بپرسند «چرا اشتباه کردی؟»، می‌پرسند «چه شد که این اشتباه رخ داد و چگونه می‌توانم کمک کنم؟»
●سینک تأکید می‌کند که قدرت رهبران در ایجاد احساس تعلق، معنا، عدالت و امنیت نهفته است. او معتقد است افراد تنها زمانی بهترین عملکرد خود را ارائه می‌دهند که احساس کنند بخشی از یک گروه ارزشمند هستند. احساس تعلق نتیجه توجه واقعی رهبران است. رفتارهای ساده‌ای مانند پرسیدن حال کارکنان، قدردانی صادقانه، گوش دادن فعال و پرهیز از تحقیر، تأثیری عظیم بر سیستم عصبی کارکنان دارد. رهبران باید فضایی ایجاد کنند که کارکنان بدانند اشتباه کردن بخشی طبیعی از رشد است و در صورت بروز مشکل، به‌جای قضاوت، حمایت دریافت می‌کنند.
●در بخش‌های پایانی کتاب، سینک درباره مفهوم «بهای رهبری» صحبت می‌کند. بهای رهبری فداکاری، صبر، همدلی، ازخودگذشتگی و تمرکز بر نیازهای دیگران است. رهبر واقعی کسی نیست که در رأس هرم قدرت نشسته باشد؛ رهبر کسی است که باری را که دیگران نمی‌توانند بردارند، بر دوش می‌گیرد. او از قدرتش برای حفاظت از دیگران استفاده می‌کند، نه برای کنترل آنان. بهای رهبری همین است: اینکه گاهی باید راحتی، آسایش، یا حتی منافع شخصی را کنار گذاشت تا تیم بتواند رشد کند.
●در نهایت، سینک نتیجه‌گیری می‌کند که اگر رهبران بتوانند دایره‌ایمنی را گسترش دهند و رفتارهایی انسانی، اخلاقی و بلندمدت برگزینند، سازمان‌ها به مکان‌هایی تبدیل می‌شوند که افراد نه تنها کار می‌کنند، بلکه شکوفا می‌شوند. در چنین محیط‌هایی، کارکنان برای یکدیگر می‌جنگند، نه علیه هم. اعتماد، وفاداری، همکاری و تعهد از نتایج طبیعی چنین فرهنگی است.

رهبران در چنین سازمان‌هایی آخر غذا می‌خورند، اما در نهایت اولین کسانی هستند که احترام، وفاداری و عشق واقعی کارکنان را به دست می‌آورند./گاهنامه مدیر

آغاز حرکت ملی برای تربیت ۵۰۰ مدیر جوان و کارآمد در نظام اداری کشورمرکز آموزش مدیریت دولتی در راستای اجرای مصوبه شورای عالی اداری و با هدف تأمین مدیران آینده کشور،برنامه ملی «تربیت ۵۰۰ مدیر جوان و کارآمد» را آغاز کرده است.

🔹 این برنامه با رویکرد شناسایی، پرورش و توانمندسازی استعدادهای مدیریتی طراحی شده و گامی مؤثر در جهت نوسازی نظام اداری و تقویت سرمایه انسانی مدیریتی کشور به شمار می‌رود.شروع ثبت نام:۱۴۰۴/۰۹/۲۴
پایان ثبت نام: ۱۴۰۴/۱۰/۰۹
ویرایش اطلاعات: ۱۴۰۴/۱۰/۱۳
تاریخ دریافت کارت: ۱۴۰۴/۱۱/۰۸
آدرس سامانه: azmoon.smtc.ac.ir