✳️ نحوه سئوال پرسیدن در محیط کار
■افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند. مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.
□سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:
▪︎سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود.
این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: “بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟” خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است. می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید: “به نظر شما درباره این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟” این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آنها به طرف مقابل امکان می دهد درباره پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.
▪︎سؤالاتی که تنها دو گزینه پیش روی طرف مقابل قرار می دهد.
تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. “به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟”
اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید. پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.
▪︎سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند: فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید: “راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟”
●نکاتی درباره نحوه بیان سؤال:
▪︎سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید. باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: “چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟”
▪︎تنها وقتی برای سئوالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه دیگری ممکن نیست. البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.
▪︎پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید. اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سئوالتان بگنجانید. پس سئوالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.
▪︎تا جای ممکن کمتر حرف بزنید.
وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش
■افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند. مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.
□سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:
▪︎سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود.
این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: “بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟” خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است. می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید: “به نظر شما درباره این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟” این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آنها به طرف مقابل امکان می دهد درباره پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.
■افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند. مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.
□سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:
▪︎سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود.
این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: “بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟” خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است. می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید: “به نظر شما درباره این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟” این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آنها به طرف مقابل امکان می دهد درباره پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.
▪︎سؤالاتی که تنها دو گزینه پیش روی طرف مقابل قرار می دهد.
تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. “به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟”
اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید. پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.
▪︎سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند: فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید: “راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟”
●نکاتی درباره نحوه بیان سؤال:
▪︎سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید. باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: “چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟”
▪︎تنها وقتی برای سئوالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه دیگری ممکن نیست. البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.
▪︎پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید. اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سئوالتان بگنجانید. پس سئوالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.
▪︎تا جای ممکن کمتر حرف بزنید.
وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش
■افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند. مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.
□سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:
▪︎سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود.
این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: “بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟” خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است. می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید: “به نظر شما درباره این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟” این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آنها به طرف مقابل امکان می دهد درباره پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.
▪︎سؤالاتی که تنها دو گزینه پیش روی طرف مقابل قرار می دهد.
تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. “به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟”
اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید. پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.
▪︎سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند: فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید: “راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟”
●نکاتی درباره نحوه بیان سؤال:
▪︎سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید. باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: “چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟”
▪︎تنها وقتی برای سئوالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه دیگری ممکن نیست. البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.
▪︎پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید. اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سئوالتان بگنجانید. پس سئوالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.
▪︎تا جای ممکن کمتر حرف بزنید.
وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش درست سؤال می پرسید، باید انتظار داشته باشید چیزهای زیادی از پاسخ‌های او یادبگیرد.
✍گاهنامه مدیر
تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. “به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟”
اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید. پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.
▪︎سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند: فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید: “راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟”
●نکاتی درباره نحوه بیان سؤال:
▪︎سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید. باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: “چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟”
▪︎تنها وقتی برای سئوالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه دیگری ممکن نیست. البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.
▪︎پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید. اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سئوالتان بگنجانید. پس سئوالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.
▪︎تا جای ممکن کمتر حرف بزنید.
وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش درست سؤال می پرسید، باید انتظار داشته باشید چیزهای زیادی از پاسخ‌های او یادبگیرد.
✍گاهنامه مدیر
✳️ رهبری زیرکانه
Nimble Leadership
⬅️هاروارد بیزینس ریویو – شماره ژولای و آگوست 2019
✅ چک لیست رهبری تغییر و نوآوری (رهبری زیرکانه)
❓آیا خودتان را یک رهبر یا مدیری ارزشمند می دانید؟
💢اگر ادعای رهبری یک سازمان، کسب و کار و بنگاه اقتصادی را دارید، آیا قضاوتی نسبت به رهبری خود دارید؟ آیا مؤلفه هایی را می شناسید تا بر اساس آن ها بتوانید خود را قضاوت کنید؟
💢فرازهایی از مقاله تحقیقی – کاربردی رهبری زیرکانه را در 18 قسمت قبل از محتویات این کانال در معرض دید و مطالعه علاقمندان محترم قرار دادیم. به راستی پیام و هسته اصلی مقاله چه بود؟
💢هسته اصلی مقاله و هدف نهایی نویسندگان پاسخ به پرسش های زیر بود. اگر پاسخ شما حتی برای یک پرسش منفی باشد، نمی توانید ادعای رهبری و مدیریت نوآوری و تغییر را داشته باشد.
1-آیا می توانید شرکت را به دست کارکنان بسپارید بی آن که هرج و مرج رخ دهد؟
2- آیا می توانید اطلاعات و تصمیمات را در کل سازمان منتشر کنید؟
3- آیا می توانید یک فناوری، نوآوری، محصول جدید و یک دستاورد روز را در شرکت ایجاد و استمرار آن را تضمین کنید؟
4- آیا می توانید در نمودار سازمانی سه نقش رهبری را جای دهید و به آن ها رسمیت ببخشید؟ ( یعنی سه نفر را به عنوان رهبران داخلی معرفی کنید.)
5- آیا می توانید به جای نقش های مدیریتی، نقش های مربی گری را جایگزین کنید؟
6- آیا می توانید ایده های جدید را از سطوح پایین سازمان به سطوح بالا هدایت کنید؟
7- آیا می توانید نقش آمپلی فایر برای سطوح پایین ایفا کنید؟
8- آیا می توانید بین آزادی و کنترل موازنه برقرار کنید؟
9- آیا به محض نیاز به تغییر می توانید سازمان را بازطراحی کنید؟
10- آیا توان ایجاد تغییرات بزرگ را دارید؟
✍ فراتر از دانایی
Nimble Leadership
⬅️هاروارد بیزینس ریویو – شماره ژولای و آگوست 2019
✅ چک لیست رهبری تغییر و نوآوری (رهبری زیرکانه)
❓آیا خودتان را یک رهبر یا مدیری ارزشمند می دانید؟
💢اگر ادعای رهبری یک سازمان، کسب و کار و بنگاه اقتصادی را دارید، آیا قضاوتی نسبت به رهبری خود دارید؟ آیا مؤلفه هایی را می شناسید تا بر اساس آن ها بتوانید خود را قضاوت کنید؟
💢فرازهایی از مقاله تحقیقی – کاربردی رهبری زیرکانه را در 18 قسمت قبل از محتویات این کانال در معرض دید و مطالعه علاقمندان محترم قرار دادیم. به راستی پیام و هسته اصلی مقاله چه بود؟
💢هسته اصلی مقاله و هدف نهایی نویسندگان پاسخ به پرسش های زیر بود. اگر پاسخ شما حتی برای یک پرسش منفی باشد، نمی توانید ادعای رهبری و مدیریت نوآوری و تغییر را داشته باشد.
1-آیا می توانید شرکت را به دست کارکنان بسپارید بی آن که هرج و مرج رخ دهد؟
2- آیا می توانید اطلاعات و تصمیمات را در کل سازمان منتشر کنید؟
3- آیا می توانید یک فناوری، نوآوری، محصول جدید و یک دستاورد روز را در شرکت ایجاد و استمرار آن را تضمین کنید؟
4- آیا می توانید در نمودار سازمانی سه نقش رهبری را جای دهید و به آن ها رسمیت ببخشید؟ ( یعنی سه نفر را به عنوان رهبران داخلی معرفی کنید.)
5- آیا می توانید به جای نقش های مدیریتی، نقش های مربی گری را جایگزین کنید؟
6- آیا می توانید ایده های جدید را از سطوح پایین سازمان به سطوح بالا هدایت کنید؟
7- آیا می توانید نقش آمپلی فایر برای سطوح پایین ایفا کنید؟
8- آیا می توانید بین آزادی و کنترل موازنه برقرار کنید؟
9- آیا به محض نیاز به تغییر می توانید سازمان را بازطراحی کنید؟
10- آیا توان ایجاد تغییرات بزرگ را دارید؟
✍ فراتر از دانایی
👍1
Forwarded from هفته‌نامه تجارت‌فردا
چاه عمیق تعهد
چگونه گرفتار تعهدهای بی‌منطق خود می‌شویم؟
✍️الهام حمیدی / نویسنده نشریه
🔸اگر بلیت یک رویداد ورزشی را خریده باشید و در شبِ مسابقه، کولاک برف و هوای نامساعد، خروج شما را از خانه به یک تصمیم خطرناک تبدیل کند، احتمالاً باز هم دل به دریا می‌زنید، ریسک می‌کنید و بدون توجه به خطرهای موجود برای تماشای مسابقه‌ای که برای آن هزینه کرده‌اید از خانه خارج می‌شوید. در چنین شرایطی تغییر برنامه برای شما به امری دشوار تبدیل می‌شود، به‌خصوص اگر خرید بلیت، هزینه زیادی روی دستتان گذاشته باشد و نوعی تعهد غیرمنطقی در شما ایجاد کرده باشد.
🔸شخصی سال‌هاست در شرکتی کار می‌کند، با وجود نارضایتی و بی‌علاقگی همچنان خود را متعهد به ادامه کار می‌داند، زیرا تصورش این است که زمان و انرژی سرمایه‌گذاری‌شده برای بالا رفتن از نردبان موفقیت و کسب اعتبار در این شرکت، در صورت استعفا، کلاً به هدر می‌رود در حالی که همزمان اطمینان دارد که یافتن شغل جدید تنها راه نجات او از عذاب کار کردن در آن شرکت است.
🔸به این خطای ذهنی خطای «تشدید تعهد» می‌گویند. خطای تشدید تعهد یعنی تمایل افراد برای تداوم تخصیص منابع (وقت، انرژی، پول) به یک عملکرد ناموفق و بی‌حاصل، عمدتاً به این دلیل که تصمیم‌گیرنده نمی‌خواهد شکست را بپذیرد یا به اشتباه خود اعتراف کند.
🔸خطای «تشدید تعهد» به صورت واضح و روشن نشان می‌دهد که چگونه افراد به جای قبول اشتباه و گذر از اتفاقات، همچنان به عملکرد پر از خطای خود پایبند می‌مانند که به یک چرخه بی‌پایان منجر می‌شود. زیرا هرچه زمان، انرژی و سرمایه خرج‌شده برای کاری بیشتر شود، رها کردن آن و قبول اشتباه‌ها بسیار دشوارتر شده و تعهد برای پیشبرد آن به طرز نامعقولی تشدید می‌شود.
متن کامل را در سایت تجارت فردا مطالعه کنید.
#تجارت_فردا
@tejaratefarda
چگونه گرفتار تعهدهای بی‌منطق خود می‌شویم؟
✍️الهام حمیدی / نویسنده نشریه
🔸اگر بلیت یک رویداد ورزشی را خریده باشید و در شبِ مسابقه، کولاک برف و هوای نامساعد، خروج شما را از خانه به یک تصمیم خطرناک تبدیل کند، احتمالاً باز هم دل به دریا می‌زنید، ریسک می‌کنید و بدون توجه به خطرهای موجود برای تماشای مسابقه‌ای که برای آن هزینه کرده‌اید از خانه خارج می‌شوید. در چنین شرایطی تغییر برنامه برای شما به امری دشوار تبدیل می‌شود، به‌خصوص اگر خرید بلیت، هزینه زیادی روی دستتان گذاشته باشد و نوعی تعهد غیرمنطقی در شما ایجاد کرده باشد.
🔸شخصی سال‌هاست در شرکتی کار می‌کند، با وجود نارضایتی و بی‌علاقگی همچنان خود را متعهد به ادامه کار می‌داند، زیرا تصورش این است که زمان و انرژی سرمایه‌گذاری‌شده برای بالا رفتن از نردبان موفقیت و کسب اعتبار در این شرکت، در صورت استعفا، کلاً به هدر می‌رود در حالی که همزمان اطمینان دارد که یافتن شغل جدید تنها راه نجات او از عذاب کار کردن در آن شرکت است.
🔸به این خطای ذهنی خطای «تشدید تعهد» می‌گویند. خطای تشدید تعهد یعنی تمایل افراد برای تداوم تخصیص منابع (وقت، انرژی، پول) به یک عملکرد ناموفق و بی‌حاصل، عمدتاً به این دلیل که تصمیم‌گیرنده نمی‌خواهد شکست را بپذیرد یا به اشتباه خود اعتراف کند.
🔸خطای «تشدید تعهد» به صورت واضح و روشن نشان می‌دهد که چگونه افراد به جای قبول اشتباه و گذر از اتفاقات، همچنان به عملکرد پر از خطای خود پایبند می‌مانند که به یک چرخه بی‌پایان منجر می‌شود. زیرا هرچه زمان، انرژی و سرمایه خرج‌شده برای کاری بیشتر شود، رها کردن آن و قبول اشتباه‌ها بسیار دشوارتر شده و تعهد برای پیشبرد آن به طرز نامعقولی تشدید می‌شود.
متن کامل را در سایت تجارت فردا مطالعه کنید.
#تجارت_فردا
@tejaratefarda
هفته نامه تجارت فردا
چاه عمیق تعهد
الهام حمیدی / نویسنده نشریه
اگر بلیت یک رویداد ورزشی را خریده باشید و در شبِ مسابقه، کولاک برف و هوای نامساعد، خروج شما را از خانه به یک
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM