Forwarded from اکوایران
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
📹 خطر حصارکشی دولت دور داده‌های طلایی-رهنمان
▫️اینکه داده‌ها آینده بشریت را رقم خواهند زد، موضوعی است که طی سال‌های اخیر از سوی بسیاری از اندیشمندان عنوان شده است. اقتصاد داده‌ها می‌تواند به عنوان یک ابزار قدرتمند برای پیش‌بینی و مدیریت نه تنها اقتصاد بلکه در تمام ابعاد حکمرانی استفاده شود.
▫️محمد فاضلی، جامعه‌شناس در یک میزگرد با حضور فرهاد نیلی، اقتصاددان به این موضوع پرداخته است.
نسخه کامل مصاحبه در سایت
نسخه کامل مصاحبه در یوتیوب
📺 @ecoiran_webtv
▫️اینکه داده‌ها آینده بشریت را رقم خواهند زد، موضوعی است که طی سال‌های اخیر از سوی بسیاری از اندیشمندان عنوان شده است. اقتصاد داده‌ها می‌تواند به عنوان یک ابزار قدرتمند برای پیش‌بینی و مدیریت نه تنها اقتصاد بلکه در تمام ابعاد حکمرانی استفاده شود.
▫️محمد فاضلی، جامعه‌شناس در یک میزگرد با حضور فرهاد نیلی، اقتصاددان به این موضوع پرداخته است.
نسخه کامل مصاحبه در سایت
نسخه کامل مصاحبه در یوتیوب
📺 @ecoiran_webtv
📌 اقتصاد «گروه ۷» بزرگتر است یا «بریکس»؟
🔹 دو گروه بزرگ اقتصادی جهان به نام گروه ۷ (G7) و بریکس ( BRICS ) هستند که در خبرهای اقتصاد جهان از آنها زیاد یاد می‌شود. اما کدام‌یک از این دو گروه، اقتصادهای بزرگتری دارند یا به عبارت دیگر تولید ناخالص داخلی کدام‌یک از این دو گروه بیشتر است؟
بر اساس آمار، مجموع تولید ناخالص داخلی اقتصادهای عضو گروه ۷ بالغ بر ۴۴.۹ تریلیون دلار است در حالی که مجموع اقتصادهای عضو بریکس ۲۷.۵ تریلیون دلار است و از این لحاظ گروه ۷ قدرتمندتر است.
گروه ۷ عمدتا اقتصادهای پیشرفته جهان را در بر می‌گیرد و شامل اقتصادهای ایتالیا، کانادا، فرانسه، انگلیس، آلمان، ژاپن و آمریکاست. بریکس اما عمدتا اقتصادهای نوظهور جهان را در بر می‌گیرد و شامل آفریقای جنوبی، برزیل، روسیه، هند و چین است. تولید ناخالص داخلی هر یک از این اقتصادها به تفیکیک در نمودار نشان داده است.
🔹 دو گروه بزرگ اقتصادی جهان به نام گروه ۷ (G7) و بریکس ( BRICS ) هستند که در خبرهای اقتصاد جهان از آنها زیاد یاد می‌شود. اما کدام‌یک از این دو گروه، اقتصادهای بزرگتری دارند یا به عبارت دیگر تولید ناخالص داخلی کدام‌یک از این دو گروه بیشتر است؟
بر اساس آمار، مجموع تولید ناخالص داخلی اقتصادهای عضو گروه ۷ بالغ بر ۴۴.۹ تریلیون دلار است در حالی که مجموع اقتصادهای عضو بریکس ۲۷.۵ تریلیون دلار است و از این لحاظ گروه ۷ قدرتمندتر است.
گروه ۷ عمدتا اقتصادهای پیشرفته جهان را در بر می‌گیرد و شامل اقتصادهای ایتالیا، کانادا، فرانسه، انگلیس، آلمان، ژاپن و آمریکاست. بریکس اما عمدتا اقتصادهای نوظهور جهان را در بر می‌گیرد و شامل آفریقای جنوبی، برزیل، روسیه، هند و چین است. تولید ناخالص داخلی هر یک از این اقتصادها به تفیکیک در نمودار نشان داده است.
*پنج رویکرد به استراتژی*
*۱. حیطه سنتی*(وضعیت محیط را می توانم پیش بینی کنم، اما نمی توانم آن را تغییر دهم):
🔴استراتژیست‌هایی که چهارچوب های سنتی را برای تحلیل استراتژیک انتخاب می کنند، اعتقاد دارند که محیط کسب و کار پیش بینی پذیر، مبانی رقابت ثابت و مزیتی که سازمان ایجاد می کند پایدار است.
🟢اما سازمان از هیچ قابلیتی برای اثر گذاری بر محیط برخوردار نیست. حال سازمان باید جایگاه بهینه خود را در این فضا ایجاد و تثبیت نماید. بر اساس اینگونه از تحلیل ها سازمان باید ابتدا محیط رقابتی خود را شناسائی کند و سپس قابلیت های استراتژیکی را برای خود ایجاد نماید که در این محیط بتواند به سهم بیشتری از بازار دست بیابد.
*۲. حیطه انطباق پذیری*(وضعیت محیط را نمی توانم پیش بینی کنم و نمی توانم آن را تغییر دهم):
🔵مدیران وقتی از چهارچوب های انطباق پذیر استفاده می کنند که نگرش آنان نسبت به محیط آنگونه است که نه آن را می توان پیش بینی کرد و نه آن را تغییر داد.
🟤وقتی مزیت های رقابتی سازمان بصورت کوتاه مدت اثر می کند و پیش بینی آینده محیط نیز سخت است، روش عاقلانه برای سازمان ها آن است که از استراتژی هایی تبعیت کنند که خود را به سرعت با وضعیت محیط منطبق کند و از قابلیت تغییر بالایی برخوردار باشد.
🟡بر مبنای این نگرش، یادگیری سازمانی باید بسیار تقویت گردد و سازمان یادگیرنده بتواند به سرعت خود را با ویژگی های جدید تطبیق دهد.
*۳. حیطه بلند پروازانه*(وضعیت محیط را می توانم پیش بینی کنم و نیز می توان آن را تغییر دهم):
🟣رهبرانی که از این سبک از تحلیل استراتژیک استفاده می کنند، اعتقاد دارند با انجام رویکردهایشان از توان تاثیر گذاری بالایی بر محیط و تغییر آن برخوردارند. آنها چشم اندازی روشن برای تغییر محیط را در فراروی دیدگاه خود می بینند. آنها معمولا اولین نوع از محصول را به بازار عرضه می کنند و رویکردهای آنها مبتنی بر روش های خلاقانه است.
🟢البته ممکن است همین محیط برای دیگران کاملا غیر قابل پیش بینی و تاثیر گذاری به نظر برسد اما آنها قابلیت خلق بازار جدید برای سازمان خود را احساس می کنند. رویکرد استراتژیک در این حالت مبتنی بر خلق محیط جدید به جای منطبق نمودن سازمان خود با آن است که این دیدگاه با چهارچوب های سنتی در تعارض و تقابل کامل است.
*۴. حیطه شکل پذیر*(وضعیت محیط را نمی توانم پیش بینی کنم اما می توانم آن را تغییر دهم):
🟤وقتی که وضعیت محیط غیر قابل پیش بینی اما شکل پذیر است، وضعیت بسیار مناسبی برای ایجاد محیط کسب و کار جدید فراهم خواهد بود. البته این شکل دهی باید ابتدا به ساکن توسط سازمان انجام گردد و تبعیت از قوانین بازار شکل داده شده با این رویکرد امکان پذیر نیست.
🟠در این وضعیت سازمان باید قابلیت های همکاری مشترک با دیگر بنگاه ها را در خود ایجاد نماید. چون این شکل دهی دامنه ای بسیار گسترده تر از بازار و در سطح اکوسیستم کسب و کار را شامل می شود و ریسک پذیری انجام آن باید میان بنگاه های متعدد تقسیم گردد.
🔵رهبرانی که اینگونه از راهبردها را دنبال می کنند باید از قدرت بالای به اشتراک گذاری اهداف بین بنگاه های مختلف با ارزش ها و رویکردهای متفاوت برخوردار باشند. بنیاد استراتژی های شکل پذیر با استراتژی هایی رویایی، شکل پذیر و سنتی کاملا متفاوت است.
*۵. حیطه بازآفرینی*(فضای کسب و کار بسیار بغرنج و نامساعد):
🟣کاربرد چهارچوب‌های استراتژیک مبتنی بر بازآفرینی، زمانی است که سازمان ناگزیر است تمهیداتی را برای استمرار بقا و رقابت در شرایط بسیار دشوار و آزاردهنده کسب و کار بیاندیشد. در این وضعیت موانع و هزینه های خروج از صنعت برای بنگاه کسب و کار بسیار سنگین است و مدیران سازمان باید بتوانند این هزینه ها و ریسک ها را با توجه به منافع سهامدارانشان به حداقل کاهش دهند.
🔴وضعیت نامساعد این چنینی ممکن است در اثر بروز یک شوک محیطی به صنعت یا بحران داخلی ایجاد شده و رویکردهای استراتژیک، ارزش پیشنهادی و مدل کسب و کار سازمان را در تقابل با وضعیت محیطی و نیازمندی های آن قرار داده باشد. این وضعیت نشان می دهد که ادامه کسب و کار با روش فعلی نمی تواند پایدار بماند و چهارچوب استراتژیکی مورد نیاز است که بتواند ضمن بیرون آوردن بنگاه از این وضعیت شانس دیگری را برای ادامه تلاش سازمان فراهم آورد.
🟤این گونه از تحلیل ها و رویکردهای استراتژیک مبتنی بر بررسی دقیق و سریع وضعیت محیطی، تلاش برای کاهش هزینه های سازمان و کوچک و چابک سازی آن و بازنگری در تخصیص منابع خواهد بود. بحران های اقتصادی اخیر، کاربرد استراتژی های مبتنی بر بازآفرینی را افزایش داده است.
______
راهنامه مدیر💡راهنمای عمل
______
🔮 عضویت
https://chat.whatsapp.com/Bp6h7Svxg371XNbSrO5DIK
💠 تلگرام
https://t.me/gahname_modir
*۱. حیطه سنتی*(وضعیت محیط را می توانم پیش بینی کنم، اما نمی توانم آن را تغییر دهم):
🔴استراتژیست‌هایی که چهارچوب های سنتی را برای تحلیل استراتژیک انتخاب می کنند، اعتقاد دارند که محیط کسب و کار پیش بینی پذیر، مبانی رقابت ثابت و مزیتی که سازمان ایجاد می کند پایدار است.
🟢اما سازمان از هیچ قابلیتی برای اثر گذاری بر محیط برخوردار نیست. حال سازمان باید جایگاه بهینه خود را در این فضا ایجاد و تثبیت نماید. بر اساس اینگونه از تحلیل ها سازمان باید ابتدا محیط رقابتی خود را شناسائی کند و سپس قابلیت های استراتژیکی را برای خود ایجاد نماید که در این محیط بتواند به سهم بیشتری از بازار دست بیابد.
*۲. حیطه انطباق پذیری*(وضعیت محیط را نمی توانم پیش بینی کنم و نمی توانم آن را تغییر دهم):
🔵مدیران وقتی از چهارچوب های انطباق پذیر استفاده می کنند که نگرش آنان نسبت به محیط آنگونه است که نه آن را می توان پیش بینی کرد و نه آن را تغییر داد.
🟤وقتی مزیت های رقابتی سازمان بصورت کوتاه مدت اثر می کند و پیش بینی آینده محیط نیز سخت است، روش عاقلانه برای سازمان ها آن است که از استراتژی هایی تبعیت کنند که خود را به سرعت با وضعیت محیط منطبق کند و از قابلیت تغییر بالایی برخوردار باشد.
🟡بر مبنای این نگرش، یادگیری سازمانی باید بسیار تقویت گردد و سازمان یادگیرنده بتواند به سرعت خود را با ویژگی های جدید تطبیق دهد.
*۳. حیطه بلند پروازانه*(وضعیت محیط را می توانم پیش بینی کنم و نیز می توان آن را تغییر دهم):
🟣رهبرانی که از این سبک از تحلیل استراتژیک استفاده می کنند، اعتقاد دارند با انجام رویکردهایشان از توان تاثیر گذاری بالایی بر محیط و تغییر آن برخوردارند. آنها چشم اندازی روشن برای تغییر محیط را در فراروی دیدگاه خود می بینند. آنها معمولا اولین نوع از محصول را به بازار عرضه می کنند و رویکردهای آنها مبتنی بر روش های خلاقانه است.
🟢البته ممکن است همین محیط برای دیگران کاملا غیر قابل پیش بینی و تاثیر گذاری به نظر برسد اما آنها قابلیت خلق بازار جدید برای سازمان خود را احساس می کنند. رویکرد استراتژیک در این حالت مبتنی بر خلق محیط جدید به جای منطبق نمودن سازمان خود با آن است که این دیدگاه با چهارچوب های سنتی در تعارض و تقابل کامل است.
*۴. حیطه شکل پذیر*(وضعیت محیط را نمی توانم پیش بینی کنم اما می توانم آن را تغییر دهم):
🟤وقتی که وضعیت محیط غیر قابل پیش بینی اما شکل پذیر است، وضعیت بسیار مناسبی برای ایجاد محیط کسب و کار جدید فراهم خواهد بود. البته این شکل دهی باید ابتدا به ساکن توسط سازمان انجام گردد و تبعیت از قوانین بازار شکل داده شده با این رویکرد امکان پذیر نیست.
🟠در این وضعیت سازمان باید قابلیت های همکاری مشترک با دیگر بنگاه ها را در خود ایجاد نماید. چون این شکل دهی دامنه ای بسیار گسترده تر از بازار و در سطح اکوسیستم کسب و کار را شامل می شود و ریسک پذیری انجام آن باید میان بنگاه های متعدد تقسیم گردد.
🔵رهبرانی که اینگونه از راهبردها را دنبال می کنند باید از قدرت بالای به اشتراک گذاری اهداف بین بنگاه های مختلف با ارزش ها و رویکردهای متفاوت برخوردار باشند. بنیاد استراتژی های شکل پذیر با استراتژی هایی رویایی، شکل پذیر و سنتی کاملا متفاوت است.
*۵. حیطه بازآفرینی*(فضای کسب و کار بسیار بغرنج و نامساعد):
🟣کاربرد چهارچوب‌های استراتژیک مبتنی بر بازآفرینی، زمانی است که سازمان ناگزیر است تمهیداتی را برای استمرار بقا و رقابت در شرایط بسیار دشوار و آزاردهنده کسب و کار بیاندیشد. در این وضعیت موانع و هزینه های خروج از صنعت برای بنگاه کسب و کار بسیار سنگین است و مدیران سازمان باید بتوانند این هزینه ها و ریسک ها را با توجه به منافع سهامدارانشان به حداقل کاهش دهند.
🔴وضعیت نامساعد این چنینی ممکن است در اثر بروز یک شوک محیطی به صنعت یا بحران داخلی ایجاد شده و رویکردهای استراتژیک، ارزش پیشنهادی و مدل کسب و کار سازمان را در تقابل با وضعیت محیطی و نیازمندی های آن قرار داده باشد. این وضعیت نشان می دهد که ادامه کسب و کار با روش فعلی نمی تواند پایدار بماند و چهارچوب استراتژیکی مورد نیاز است که بتواند ضمن بیرون آوردن بنگاه از این وضعیت شانس دیگری را برای ادامه تلاش سازمان فراهم آورد.
🟤این گونه از تحلیل ها و رویکردهای استراتژیک مبتنی بر بررسی دقیق و سریع وضعیت محیطی، تلاش برای کاهش هزینه های سازمان و کوچک و چابک سازی آن و بازنگری در تخصیص منابع خواهد بود. بحران های اقتصادی اخیر، کاربرد استراتژی های مبتنی بر بازآفرینی را افزایش داده است.
______
راهنامه مدیر💡راهنمای عمل
______
🔮 عضویت
https://chat.whatsapp.com/Bp6h7Svxg371XNbSrO5DIK
💠 تلگرام
https://t.me/gahname_modir
✳️ ۳ یادداشت؛ ۳پیام
1⃣ در ستایش ندانستن!
(خاطره ای از مرحوم باستانی پاریزی)
■زمانی که در دانشگاه تهران تحصیل می کردم روزی امتحان تاریخ داشتیم. استاد آمد و فقط یک سوال داد و از کلاس بیرون رفت. “مادر یعقوب لیث صفار از چه نظر در تاریخ معروف است؟”
□از هر کدام از همکلاسی هایم پرسیدم نمی دانستند. تقلب هم آزاد بود چون مُراقب و مُمتِحنی حضور نداشت اما براستی هیچکس چیزی نمی دانست.
●همگی دو ساعت نوشتیم از صفات برجسته این بانوی بزرگِ ایرانی: از شجاعت او؛ از مهارت در شمشیر زنی، تیراندازی و اسب سواریِ او؛ از تقوا، اخلاق و رفتارِ شایسته ی بانویی چون او! خلاصه هرچه که در شأن و شخصیتِ مادرِِ سرداری چون یعقوب لیث صفاری به ذهنمان آمد نوشتیم!
○استاد بعد از دو ساعت آمد و ورقه ها را جمع کرد و رفت. چند روز بعد
موقعِ اعلام نتایج امتحان تاریخ، در تابلو، مقابل اسامی همه نوشته شده بود: مردود
■برای اعتراض به دفتر استاد رفتیم. استاد گفت کسی اعتراض دارد؟ همه گفتیم آری. گفت: خوب پاسخ صحیح را چرا ننوشتید؟
پرسیدیم پاسخ صحیح چه بود استاد؟ گفت: “در هیچ کتاب و منبع و سندٍ تاریخی، نامی از مادر یعقوب لیث صفار برده نشده است. پاسخ صحیح "نمی دانم" بود. همه چند صفحه نوشته بودید اما کسی شهامت نداشت بنویسد: "نمی دانم"
●ملتی که فکر می کند همه چیز می داند، ناآگاه است. بِروَید با کلمه زیبای نمی دانم آشنا شوید، زیرا فردا، گرفتارِ نادانی خود خواهید شد.
2⃣ حواسم بهت هست...
■خیلی سال پیش وقتی دوم ابتدایی بودم با یه کلاس پنجمی دعوام شد. تو حیاط داشت می دویید که خورد بهم و جفتمون افتادیم. آنقدر بد افتادم زمین که زانوی شلوارم پاره شد. به جای معذرت خواهی شروع کرد فحش دادن... فحش اول رو که گفتم خودتی، دعوا شروع شد.
□بیست سانت و بیست کیلو فرقمون بود. یه دونه زدم و ده تا خوردم. تا اینکه شلوغ شد و از ترس ناظم فرار کردیم. داداش بزرگم کلاس پنجم بود. هم کلاسی همون که باهاش دعوام شده بود. وقتی قضیه رو فهمید گفت صبر کن زنگ آخر درستش می کنم. وقتی زنگ خورد دست من رو گرفت و رفتیم سراغش...
●بهش گفت تو داداش من رو زدی؟ خندید و گفت آره ... آره رو که گفت یه مشت و یه لگد رفت سمتش... همون قدری که من رو زده بود از داداشم خورد. بی حساب شدیم ولی دعوا اینجا تموم نشد.
○فرداش زنگ تفریح اومد سراغم و گفت یه جا بدون داداشت گیرت میارم و اونقدر می زنمت که نتونی راه بری. داداشم پشت سرش بود. حرفاش رو شنید. رو کرد بهش و گفت اصن فکر کن من نیستم.
می تونی بزنش. گفت بزنمش باز میای دخالت می کنی. داداشم گفت نه، قسم می خورم دخالت نکنم. گفت پس زنگ آخر ... خندید و رفت.
■دروغ چرا ترسیده بودم. زنگ آخر که خورد وقتی نوبت دعوا شد *داداشم* رو کرد بهم و گفت نترس ... من حواسم بهت هست. برو حالیش کن که احتیاجی به کمک من نداری. همین که کنارم بود دلگرمی بود. دلم قرص بود کسی هست که داره نگام می کنه. اون روز بیشتر از اینکه کتک بخورم، کتک زدم.
□من همون بودم که بیست سانت و بیست کیلو کمتر داشت ولی این بار دلگرم به بودن کسی بودم. کسی که داشت نگام می کرد تا مطمئن بشه از پس خودم بر میام.
●بی تعارف بگم خیلی از ما آدما تو زندگی احساس ضعف می کنیم. خیلی وقتا زورمون به زندگی نمی‌رسه. خیلی وقتا ازش کتک می خوریم. ولی باور کنید دلیلش قوی تر بودن زندگی نیست. درسته زورش از ما بیشتره ولی میشه مشکلات زندگی رو شکست داد. فقط باید کسی رو داشته باشیم که تو زندگی دلگرممون کنه. کسی که تو مشکلات زندگی بهمون بگه نترس... من حواسم بهت هست
_شما حواستون به چند نفر هست؟!
3⃣ مردم چه می گویند؟!
■می‌خواستم به دنیا بیایم، در زایشگاه عمومی، پدر بزرگم به مادرم گفت: فقط بیمارستان خصوصی. مادرم گفت: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
□می خواستم به مدرسه بروم، مدرسه ی سر کوچه ی مان. مادرم گفت: فقط مدرسه ی غیر انتفاعی! پدرم گفت: چرا؟…مادرم گفت: مردم چه می گویند؟!…
●به رشته ی انسانی علاقه داشتم. پدرم گفت: …فقط ریاضی! گفتم: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
○با دختری روستایی می خواستم ازدواج کنم. خواهرم گفت: مگر من بمیرم. گفتم: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
■می خواستم پول مراسم عروسی را سرمایه ی زندگی ام کنم. پدر و مادرم گفتند: مگر از روی نعش ما رد شوی. گفتم: چرا؟…گفتند:مردم چه می گویند؟!…
□می خواستم به اندازه ی جیبم خانه ای در پایین شهر اجاره کنم. مادرم گفت: وای بر من. گفتم: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
●اولین مهمانی بعد از عروسیمان بود. می خواستم ساده باشد و صمیمی. همسرم گفت: شکست، به همین زودی؟!…گفتم: چرا؟… گفت:مردم چه می گویند؟!…
○می خواستم یک ماشین مدل پایین بخرم، در حد وسعم، تا عصای دستم باشد. زنم گفت: خدا مرگم دهد. گفتم: چرا؟… گفت: مردم چه می گویند؟!…
1⃣ در ستایش ندانستن!
(خاطره ای از مرحوم باستانی پاریزی)
■زمانی که در دانشگاه تهران تحصیل می کردم روزی امتحان تاریخ داشتیم. استاد آمد و فقط یک سوال داد و از کلاس بیرون رفت. “مادر یعقوب لیث صفار از چه نظر در تاریخ معروف است؟”
□از هر کدام از همکلاسی هایم پرسیدم نمی دانستند. تقلب هم آزاد بود چون مُراقب و مُمتِحنی حضور نداشت اما براستی هیچکس چیزی نمی دانست.
●همگی دو ساعت نوشتیم از صفات برجسته این بانوی بزرگِ ایرانی: از شجاعت او؛ از مهارت در شمشیر زنی، تیراندازی و اسب سواریِ او؛ از تقوا، اخلاق و رفتارِ شایسته ی بانویی چون او! خلاصه هرچه که در شأن و شخصیتِ مادرِِ سرداری چون یعقوب لیث صفاری به ذهنمان آمد نوشتیم!
○استاد بعد از دو ساعت آمد و ورقه ها را جمع کرد و رفت. چند روز بعد
موقعِ اعلام نتایج امتحان تاریخ، در تابلو، مقابل اسامی همه نوشته شده بود: مردود
■برای اعتراض به دفتر استاد رفتیم. استاد گفت کسی اعتراض دارد؟ همه گفتیم آری. گفت: خوب پاسخ صحیح را چرا ننوشتید؟
پرسیدیم پاسخ صحیح چه بود استاد؟ گفت: “در هیچ کتاب و منبع و سندٍ تاریخی، نامی از مادر یعقوب لیث صفار برده نشده است. پاسخ صحیح "نمی دانم" بود. همه چند صفحه نوشته بودید اما کسی شهامت نداشت بنویسد: "نمی دانم"
●ملتی که فکر می کند همه چیز می داند، ناآگاه است. بِروَید با کلمه زیبای نمی دانم آشنا شوید، زیرا فردا، گرفتارِ نادانی خود خواهید شد.
2⃣ حواسم بهت هست...
■خیلی سال پیش وقتی دوم ابتدایی بودم با یه کلاس پنجمی دعوام شد. تو حیاط داشت می دویید که خورد بهم و جفتمون افتادیم. آنقدر بد افتادم زمین که زانوی شلوارم پاره شد. به جای معذرت خواهی شروع کرد فحش دادن... فحش اول رو که گفتم خودتی، دعوا شروع شد.
□بیست سانت و بیست کیلو فرقمون بود. یه دونه زدم و ده تا خوردم. تا اینکه شلوغ شد و از ترس ناظم فرار کردیم. داداش بزرگم کلاس پنجم بود. هم کلاسی همون که باهاش دعوام شده بود. وقتی قضیه رو فهمید گفت صبر کن زنگ آخر درستش می کنم. وقتی زنگ خورد دست من رو گرفت و رفتیم سراغش...
●بهش گفت تو داداش من رو زدی؟ خندید و گفت آره ... آره رو که گفت یه مشت و یه لگد رفت سمتش... همون قدری که من رو زده بود از داداشم خورد. بی حساب شدیم ولی دعوا اینجا تموم نشد.
○فرداش زنگ تفریح اومد سراغم و گفت یه جا بدون داداشت گیرت میارم و اونقدر می زنمت که نتونی راه بری. داداشم پشت سرش بود. حرفاش رو شنید. رو کرد بهش و گفت اصن فکر کن من نیستم.
می تونی بزنش. گفت بزنمش باز میای دخالت می کنی. داداشم گفت نه، قسم می خورم دخالت نکنم. گفت پس زنگ آخر ... خندید و رفت.
■دروغ چرا ترسیده بودم. زنگ آخر که خورد وقتی نوبت دعوا شد *داداشم* رو کرد بهم و گفت نترس ... من حواسم بهت هست. برو حالیش کن که احتیاجی به کمک من نداری. همین که کنارم بود دلگرمی بود. دلم قرص بود کسی هست که داره نگام می کنه. اون روز بیشتر از اینکه کتک بخورم، کتک زدم.
□من همون بودم که بیست سانت و بیست کیلو کمتر داشت ولی این بار دلگرم به بودن کسی بودم. کسی که داشت نگام می کرد تا مطمئن بشه از پس خودم بر میام.
●بی تعارف بگم خیلی از ما آدما تو زندگی احساس ضعف می کنیم. خیلی وقتا زورمون به زندگی نمی‌رسه. خیلی وقتا ازش کتک می خوریم. ولی باور کنید دلیلش قوی تر بودن زندگی نیست. درسته زورش از ما بیشتره ولی میشه مشکلات زندگی رو شکست داد. فقط باید کسی رو داشته باشیم که تو زندگی دلگرممون کنه. کسی که تو مشکلات زندگی بهمون بگه نترس... من حواسم بهت هست
_شما حواستون به چند نفر هست؟!
3⃣ مردم چه می گویند؟!
■می‌خواستم به دنیا بیایم، در زایشگاه عمومی، پدر بزرگم به مادرم گفت: فقط بیمارستان خصوصی. مادرم گفت: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
□می خواستم به مدرسه بروم، مدرسه ی سر کوچه ی مان. مادرم گفت: فقط مدرسه ی غیر انتفاعی! پدرم گفت: چرا؟…مادرم گفت: مردم چه می گویند؟!…
●به رشته ی انسانی علاقه داشتم. پدرم گفت: …فقط ریاضی! گفتم: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
○با دختری روستایی می خواستم ازدواج کنم. خواهرم گفت: مگر من بمیرم. گفتم: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
■می خواستم پول مراسم عروسی را سرمایه ی زندگی ام کنم. پدر و مادرم گفتند: مگر از روی نعش ما رد شوی. گفتم: چرا؟…گفتند:مردم چه می گویند؟!…
□می خواستم به اندازه ی جیبم خانه ای در پایین شهر اجاره کنم. مادرم گفت: وای بر من. گفتم: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
●اولین مهمانی بعد از عروسیمان بود. می خواستم ساده باشد و صمیمی. همسرم گفت: شکست، به همین زودی؟!…گفتم: چرا؟… گفت:مردم چه می گویند؟!…
○می خواستم یک ماشین مدل پایین بخرم، در حد وسعم، تا عصای دستم باشد. زنم گفت: خدا مرگم دهد. گفتم: چرا؟… گفت: مردم چه می گویند؟!…
👍1
■بچه ام می خواست به دنیا بیاید، در زایشگاه عمومی. پدرم گفت: فقط بیمارستان خصوصی. گفتم: چرا؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
□بچه ام می خواست به مدرسه برود، رشته ی تحصیلی اش را برگزیند، ازدواج کند… می خواستم بمیرم. بر سر قبرم بحث شد. پسرم گفت: پایین قبرستان. زنم جیغ کشید. دخترم گفت: چه شده؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
●مُردم. برادرم برای مراسم ترحیمم مسجد ساده ای در نظر گرفت. خواهرم اشک ریخت و گفت: مردم چه می گویند؟!…
○از طرف قبرستان سنگ قبر ساده ای بر سر مزارم گذاشتند. اما برادرم گفت: مردم چه می گویند؟!… خودش سنگ قبری برایم سفارش داد که عکسم را رویش حک کردند.
■حالا من در اینجا در حفره ای تنگ خانه کرده ام و تمام سرمایه ام برای ادامه زندگی جمله ای بیش نیست: مردم چه می گویند؟!… مردمی که عمری نگران حرفهایشان بودم، لحظه ای نگران من نیستند./ گاهنامه مدیر
□بچه ام می خواست به مدرسه برود، رشته ی تحصیلی اش را برگزیند، ازدواج کند… می خواستم بمیرم. بر سر قبرم بحث شد. پسرم گفت: پایین قبرستان. زنم جیغ کشید. دخترم گفت: چه شده؟…گفت: مردم چه می گویند؟!…
●مُردم. برادرم برای مراسم ترحیمم مسجد ساده ای در نظر گرفت. خواهرم اشک ریخت و گفت: مردم چه می گویند؟!…
○از طرف قبرستان سنگ قبر ساده ای بر سر مزارم گذاشتند. اما برادرم گفت: مردم چه می گویند؟!… خودش سنگ قبری برایم سفارش داد که عکسم را رویش حک کردند.
■حالا من در اینجا در حفره ای تنگ خانه کرده ام و تمام سرمایه ام برای ادامه زندگی جمله ای بیش نیست: مردم چه می گویند؟!… مردمی که عمری نگران حرفهایشان بودم، لحظه ای نگران من نیستند./ گاهنامه مدیر
✳️ بازی قدرت
■همه انسان‌ها دوست دارند راه خودشان را پیدا کنند و افراد قدرتمند این راه را بهتر و بیشتر می‌یابند. ما معمولا رفتار بهتری با این افراد داریم و به آنچه می‌گویند گوش می‌دهیم.
چه کسی دوست ندارد در موضع قدرت باشد؟
□اما رسیدن به این جایگاه چندان ساده نیست. دانشگاهیان، قدرت را حق امتیاز دسترسی به منابعی تعریف می‌کنند که افراد دیگر به آن نیاز دارند، اما دسترسی ندارند. این منبع می‌تواند پول باشد. بنابراین، رئیس شما که می‌تواند درآمد شما را با افزایش حقوق، ترفیع یا اخراج‌تان کنترل کند، بر شما قدرت دارد. به هر حال، این منبع هر چه باشد، همه کس به آن دسترسی ندارد.
●انا اینسی، استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسبوکار لندن می‌گوید: «قدرت وابسته به موقعیت است. مدیری که در یک بخش قدرت را در اختیار دارد، در یک حوزه دیگر چنین جایگاهی ندارد. مدیر عاملی را در نظر بگیرید که وقتی به خانه می‌رود،
باید حرف کودک لجبازش را گوش کند. پس مساله این است که کدام منبع در آن لحظه مهم است و چه کسی به آن دسترسی بیشتری دارد.
○قدرت در حال تغییر و زودگذر است. قدرت نسبی است و همواره به این ربط دارد که در این لحظه چه چیزی اهمیت دارد». دکتر اینسی در مورد رابطه قدرت و فساد توضیح می‌دهد که قدرت لزوما مدیران را به افراد بدی تبدیل نمیکند، بلکه به آنها آزادی می‌دهد تا بیشتر همراستا با اهداف شخصی خود حرکت کنند. بنابراین، اگر کاری دارید که شما را در معرض رشوه‌خواری قرار می‌دهد و در آن کار به موضع قدرت می‌رسید، احتمال اینکه رشوه بگیرید، بیشتر می‌شود.
■همزمان، اگر فردی اجتماعی و بخشنده هستید، با به قدرت رسیدن، بیشتر از این ویژگی‌های خود استفاده می‌کنید. در شرکت‌هایی که سلسله مراتب قدرت در آنها قوی‌تر است، چون چند منبع قدرت (پول، احترام و نفوذ) همراستا می‌شوند،
رفتارهای افسارگسیخته تشدید می‌شوند.
□کلتنر، استاد روانشناسی دانشگاه یو.سی برکلی، در مورد «پارادوکس قدرت» می گوید که مدیران معمولا به خاطر ویژگی‌های خوب و شایستگی‌هایی که داشته‌اند به قدرت می‌رسند، اما وقتی چنین جایگاهی به‌دست آوردند، به تدریج این ویژگی‌ها را از دست می‌دهند.
●کلتنر می‌نویسد: «ما به سبب ماهیت انسانی خود به قدرت می‌رسیم و در دنیا تفاوت ایجاد می‌کنیم، اما تجربه کردن قدرت و امتیازهایی که به دست می‌آوریم،
باعث می‌شوند مثل افراد جامعه‌ستیز غیرقابل کنترل به بدترین شکل رفتار کنیم و از این قدرت افول کنیم.»
○کلتنر می‌گوید که تعریف سنتی از قدرت دیگر قدیمی شده و دنیای مدرن شکل نرم‌تری از آن را به رسمیت می‌شناسد: "قدرت همه تعاملات ما را از روابط بین والدین و فرزندان تا روابط بین همکاران، شکل می‌دهد. قدرت وسیله‌ای است که از طریق آن با هم ارتباط برقرار می‌کنیم. قدرت یعنی از طریق نفوذ در دیگران، در دنیا تفاوت ایجاد کنیم."
منبع: London Business School
بازنشراز:گاهنامه مدیر
■همه انسان‌ها دوست دارند راه خودشان را پیدا کنند و افراد قدرتمند این راه را بهتر و بیشتر می‌یابند. ما معمولا رفتار بهتری با این افراد داریم و به آنچه می‌گویند گوش می‌دهیم.
چه کسی دوست ندارد در موضع قدرت باشد؟
□اما رسیدن به این جایگاه چندان ساده نیست. دانشگاهیان، قدرت را حق امتیاز دسترسی به منابعی تعریف می‌کنند که افراد دیگر به آن نیاز دارند، اما دسترسی ندارند. این منبع می‌تواند پول باشد. بنابراین، رئیس شما که می‌تواند درآمد شما را با افزایش حقوق، ترفیع یا اخراج‌تان کنترل کند، بر شما قدرت دارد. به هر حال، این منبع هر چه باشد، همه کس به آن دسترسی ندارد.
●انا اینسی، استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسبوکار لندن می‌گوید: «قدرت وابسته به موقعیت است. مدیری که در یک بخش قدرت را در اختیار دارد، در یک حوزه دیگر چنین جایگاهی ندارد. مدیر عاملی را در نظر بگیرید که وقتی به خانه می‌رود،
باید حرف کودک لجبازش را گوش کند. پس مساله این است که کدام منبع در آن لحظه مهم است و چه کسی به آن دسترسی بیشتری دارد.
○قدرت در حال تغییر و زودگذر است. قدرت نسبی است و همواره به این ربط دارد که در این لحظه چه چیزی اهمیت دارد». دکتر اینسی در مورد رابطه قدرت و فساد توضیح می‌دهد که قدرت لزوما مدیران را به افراد بدی تبدیل نمیکند، بلکه به آنها آزادی می‌دهد تا بیشتر همراستا با اهداف شخصی خود حرکت کنند. بنابراین، اگر کاری دارید که شما را در معرض رشوه‌خواری قرار می‌دهد و در آن کار به موضع قدرت می‌رسید، احتمال اینکه رشوه بگیرید، بیشتر می‌شود.
■همزمان، اگر فردی اجتماعی و بخشنده هستید، با به قدرت رسیدن، بیشتر از این ویژگی‌های خود استفاده می‌کنید. در شرکت‌هایی که سلسله مراتب قدرت در آنها قوی‌تر است، چون چند منبع قدرت (پول، احترام و نفوذ) همراستا می‌شوند،
رفتارهای افسارگسیخته تشدید می‌شوند.
□کلتنر، استاد روانشناسی دانشگاه یو.سی برکلی، در مورد «پارادوکس قدرت» می گوید که مدیران معمولا به خاطر ویژگی‌های خوب و شایستگی‌هایی که داشته‌اند به قدرت می‌رسند، اما وقتی چنین جایگاهی به‌دست آوردند، به تدریج این ویژگی‌ها را از دست می‌دهند.
●کلتنر می‌نویسد: «ما به سبب ماهیت انسانی خود به قدرت می‌رسیم و در دنیا تفاوت ایجاد می‌کنیم، اما تجربه کردن قدرت و امتیازهایی که به دست می‌آوریم،
باعث می‌شوند مثل افراد جامعه‌ستیز غیرقابل کنترل به بدترین شکل رفتار کنیم و از این قدرت افول کنیم.»
○کلتنر می‌گوید که تعریف سنتی از قدرت دیگر قدیمی شده و دنیای مدرن شکل نرم‌تری از آن را به رسمیت می‌شناسد: "قدرت همه تعاملات ما را از روابط بین والدین و فرزندان تا روابط بین همکاران، شکل می‌دهد. قدرت وسیله‌ای است که از طریق آن با هم ارتباط برقرار می‌کنیم. قدرت یعنی از طریق نفوذ در دیگران، در دنیا تفاوت ایجاد کنیم."
منبع: London Business School
بازنشراز:گاهنامه مدیر
✳️ چرا خیلی زود کارم در آمازون را رها کردم؟
🔴شرکت‌های بزرگ و مشهور بسیاری وجود دارند که هر‌کسی در دنیا آرزو دارد کار کردن در آنها را تجربه کند و افتخار کند که مثلا یکی از کارکنان گوگل، اپل، آمازون، توییتر، مایکروسافت، سامسونگ یا تسلا است. با این همه، شاهد این هستیم که هر ساله هزاران نفر از کارکنان و مدیران این شرکت‌ها به دلایل مختلف قید کار‌کردن در آنها را می‌زنند و به شرکت‌های دیگر می‌روند یا اینکه ترجیح می‌دهند برای خود کار کنند.
🟢داستان‌های این افراد، مانند داستانی که در زیر عنوان می‌شود، از دلایل ترک این شرکت‌ها و مشکلاتی که در آنها وجود داشته، می‌تواند اطلاعات جالبی را در مورد واقعیت‌های حاکم بر این شرکت‌ها به ما بدهد که معمولا به‌طور رسمی در جایی مطرح نمی‌شوند، اما وجود دارند و ما به واسطه علاقه‌ای که به این شرکت‌ها و محصولات‌شان داریم از چنین واقعیت‌هایی بی‌خبریم:
◀️چرا خیلی زود کارم در آمازون را رها کردم؟
🔵من کارم را در آمازون در تاریخ ۲۸ ژانویه سال ۲۰۱۸ به‌عنوان کارشناس الگوریتم‌ها و کنترل‌کننده کدها آغاز کردم. قبل از پیوستن به آمازون در یک استارت‌آپ بسیار موفق و نوآور کار می‌کردم، بنابراین وقتی درخواست کارم در شرکت آمازون پذیرفته شد، هم خیلی خوشحال بودم و هم سرشار از اعتمادبه‌نفس و مطمئن نسبت به دانسته‌ها و توانایی‌هایم.
🟡پس از گذشت چند هفته از شروع کارم در آمازون و فروکش‌کردن هیجان‌های اولیه مربوط به ورود به محیط کاری جدید، به تدریج با جو داخلی حاکم بر شرکت آمازون آشنا شدم و فهمیدم که در این شرکت «آموزش‌های فرهنگی» طولانی و گسترده‌ای وجود دارد که هدف اصلی از ارائه آنها عبارت است از جا انداختن اصول و مبانی مورد نظر رهبری شرکت.
🟤من به تدریج فهمیدم که تمام نوآوری‌ها و فعالیت‌هایی که در شرکت آمازون مجاز شمرده شده و تشویق می‌شوند، آنهایی است که در چارچوب همین اصول و مبانی انجام می‌شوند.
⚪در پنج، شش هفته نخست کارم در آمازون، نگرانی چندانی بابت حاکم‌بودن این وضعیت در آنجا احساس نمی‌کردم، چراکه همکاران خوبی در محیط کارم حضور داشتند و همین مساله مرا نسبت به آینده خوش‌بین می‌کرد اما پس از مدتی احساس کردم برای انجام وظایف شغلی‌ام که به‌شدت نیازمند ایده‌پردازی‌های نامحدود و خلاقیت بود، با مانعی به نام فرهنگ آمازون یا چیزی که مدیر مافوقم آن را «روش آمازونی» می‌نامید برخورد می‌کنم و همین قید و بندها بود که باعث می‌شد نتوانم توانایی‌هایم در حوزه کاری را ارائه دهم.
🟣پس از چند روز کلنجار رفتن با خودم موضوع را با مدیرم در میان گذاشتم و او گفت که خودش هم با همین مشکل دست‌به گریبان است و طبق گفته‌های او بسیاری دیگر از کارکنان آمازون هم با محتوای آموزشی ارائه‌شده از سوی رهبری شرکت مخالف هستند و نمی‌توانند کارهای خود را با آن انطباق دهند.
🟡علاوه بر حاکمیت بیش از حد اصول شرکتی در آمازون، به‌وجود مشکل دیگری در این شرکت پی بردم و آن حضور یکسری مدیران ارشد و ثابت در راس هرم تصمیمگیری آمازون بود که نه من و نه بسیاری دیگر از کارکنان آمازون با آنها احساس راحتی و همدلی نمی‌کردیم. این افراد اگرچه جزو نخبگان بودند، اما در برقراری ارتباط نزدیک با کارکنان و ایجاد تعامل سازنده با آنها دچار مشکل بودند و اغلب همکارانم در آمازون احساس می‌کردند یک نوع شکاف عمیق بین آنها و مدیران ارشد آمازون وجود دارد.
🟢علاوه بر اینها، با مشکلات و چالش‌های دیگری مانند سطح بالای استرس کاری و ناامیدی از ارتقای به‌موقع در ساختار سازمانی شرکت آمازون روبه‌رو شدم که همه آنها در کنار هم باعث شدند تا تصمیمی بگیرم که در ابتدای ورودم به آمازون هیچ‌گاه فکرش را هم نمی‌کردم و آن استعفا از شغلم در آنجا، آن هم فقط پس از پنج ماه از شروع کارم بود و مجبور شدم آنجا را ترک کنم و به شرکت کوچک‌تر و کمتر شناخته‌شده نقل مکان کنم.
بازنشراز: راهنامه مدیر
🔴شرکت‌های بزرگ و مشهور بسیاری وجود دارند که هر‌کسی در دنیا آرزو دارد کار کردن در آنها را تجربه کند و افتخار کند که مثلا یکی از کارکنان گوگل، اپل، آمازون، توییتر، مایکروسافت، سامسونگ یا تسلا است. با این همه، شاهد این هستیم که هر ساله هزاران نفر از کارکنان و مدیران این شرکت‌ها به دلایل مختلف قید کار‌کردن در آنها را می‌زنند و به شرکت‌های دیگر می‌روند یا اینکه ترجیح می‌دهند برای خود کار کنند.
🟢داستان‌های این افراد، مانند داستانی که در زیر عنوان می‌شود، از دلایل ترک این شرکت‌ها و مشکلاتی که در آنها وجود داشته، می‌تواند اطلاعات جالبی را در مورد واقعیت‌های حاکم بر این شرکت‌ها به ما بدهد که معمولا به‌طور رسمی در جایی مطرح نمی‌شوند، اما وجود دارند و ما به واسطه علاقه‌ای که به این شرکت‌ها و محصولات‌شان داریم از چنین واقعیت‌هایی بی‌خبریم:
◀️چرا خیلی زود کارم در آمازون را رها کردم؟
🔵من کارم را در آمازون در تاریخ ۲۸ ژانویه سال ۲۰۱۸ به‌عنوان کارشناس الگوریتم‌ها و کنترل‌کننده کدها آغاز کردم. قبل از پیوستن به آمازون در یک استارت‌آپ بسیار موفق و نوآور کار می‌کردم، بنابراین وقتی درخواست کارم در شرکت آمازون پذیرفته شد، هم خیلی خوشحال بودم و هم سرشار از اعتمادبه‌نفس و مطمئن نسبت به دانسته‌ها و توانایی‌هایم.
🟡پس از گذشت چند هفته از شروع کارم در آمازون و فروکش‌کردن هیجان‌های اولیه مربوط به ورود به محیط کاری جدید، به تدریج با جو داخلی حاکم بر شرکت آمازون آشنا شدم و فهمیدم که در این شرکت «آموزش‌های فرهنگی» طولانی و گسترده‌ای وجود دارد که هدف اصلی از ارائه آنها عبارت است از جا انداختن اصول و مبانی مورد نظر رهبری شرکت.
🟤من به تدریج فهمیدم که تمام نوآوری‌ها و فعالیت‌هایی که در شرکت آمازون مجاز شمرده شده و تشویق می‌شوند، آنهایی است که در چارچوب همین اصول و مبانی انجام می‌شوند.
⚪در پنج، شش هفته نخست کارم در آمازون، نگرانی چندانی بابت حاکم‌بودن این وضعیت در آنجا احساس نمی‌کردم، چراکه همکاران خوبی در محیط کارم حضور داشتند و همین مساله مرا نسبت به آینده خوش‌بین می‌کرد اما پس از مدتی احساس کردم برای انجام وظایف شغلی‌ام که به‌شدت نیازمند ایده‌پردازی‌های نامحدود و خلاقیت بود، با مانعی به نام فرهنگ آمازون یا چیزی که مدیر مافوقم آن را «روش آمازونی» می‌نامید برخورد می‌کنم و همین قید و بندها بود که باعث می‌شد نتوانم توانایی‌هایم در حوزه کاری را ارائه دهم.
🟣پس از چند روز کلنجار رفتن با خودم موضوع را با مدیرم در میان گذاشتم و او گفت که خودش هم با همین مشکل دست‌به گریبان است و طبق گفته‌های او بسیاری دیگر از کارکنان آمازون هم با محتوای آموزشی ارائه‌شده از سوی رهبری شرکت مخالف هستند و نمی‌توانند کارهای خود را با آن انطباق دهند.
🟡علاوه بر حاکمیت بیش از حد اصول شرکتی در آمازون، به‌وجود مشکل دیگری در این شرکت پی بردم و آن حضور یکسری مدیران ارشد و ثابت در راس هرم تصمیمگیری آمازون بود که نه من و نه بسیاری دیگر از کارکنان آمازون با آنها احساس راحتی و همدلی نمی‌کردیم. این افراد اگرچه جزو نخبگان بودند، اما در برقراری ارتباط نزدیک با کارکنان و ایجاد تعامل سازنده با آنها دچار مشکل بودند و اغلب همکارانم در آمازون احساس می‌کردند یک نوع شکاف عمیق بین آنها و مدیران ارشد آمازون وجود دارد.
🟢علاوه بر اینها، با مشکلات و چالش‌های دیگری مانند سطح بالای استرس کاری و ناامیدی از ارتقای به‌موقع در ساختار سازمانی شرکت آمازون روبه‌رو شدم که همه آنها در کنار هم باعث شدند تا تصمیمی بگیرم که در ابتدای ورودم به آمازون هیچ‌گاه فکرش را هم نمی‌کردم و آن استعفا از شغلم در آنجا، آن هم فقط پس از پنج ماه از شروع کارم بود و مجبور شدم آنجا را ترک کنم و به شرکت کوچک‌تر و کمتر شناخته‌شده نقل مکان کنم.
بازنشراز: راهنامه مدیر
Forwarded from فردای اقتصاد
افراد تیم شما در حل مساله به این ۵ گروه تقسیم می‌شوند
💢 آیا از توانایی تیم خود در حل مشکلات ناامید شده‌اید؟ اگر دائماً احساس می‌کنید که تیم شما به‌عنوان تصمیم‌گیرنده و حل‌کننده مشکل با هم کار نمیکند، ممکن است به این دلیل باشد که سبک‌های مختلف حل مساله آنها را درک نمی‌کنید. برای اینکه کارمندان خود را برای موفقیت آماده کنید، با دسته بندی آنها در پنج گروه شروع کنید و نقاط قوت و ضعف منحصر به فرد آنها را بشناسید. سپس می‌توانید افراد را بر اساس آن هم گروه کنید تا عملکرد آنها را بهینه سازید.
🔻ماجراجو. چنین کارمندی با اعتماد به نفس و خوش‌بینانه از شهود خود پیروی می‌کند و سریع تصمیم می‌گیرد – گاهی بیش از حد سریع.
🔹کاراگاه. این همکار کامل دارای روش است و بر اساس داده‌ها و شواهد هدایت می‌شود. به این ترتیب، آنها ممکن است شهود و همکاری را دست کم بگیرند.
🔻شنونده. این تصمیم‌گیرنده اهل مشارکت و قابل اعتماد، با همکاران خود به خوبی کار می‌کند. با این حال، اغلب برای آنها مشکل است که نظرات خود را تنظیم کنند یا نظراتی را بیان کنند که ممکن است در تضاد با دیگران باشد.
🔹متفکر. این فرد همکاری است که در شناسایی مسیرهای متعدد و نتایج احتمالی بطور ذهنی پیش می‌رود. آنها تصمیم‌گیرندگانی متفکر و محتاط هستند که دوست دارند گزینه‌های خود را بدانند. تمایل آنها به درک "چرایی" یک تصمیم می‌تواند سرعت را کاهش دهد.
🔻دارای بینش. این همکار خلاق مسیرهایی را می‌بیند که دیگران نمی‌بینند. آنها چشم‌انداز بزرگی دارند، اما ممکن است در تله کمبودها گرفتار شوند، به راه‌حل‌های خارج از چارچوب بیش از حد بها دهند و راه‌حل‌های بدیهی را کم‌ارزش بدانند.
برای مطالعه این مطلب در سایت اینجا کلیک کنید
در همین رابطه:
🔗 هر سازمانی به این ۴ نوع کارمند نیاز دارد
#کارآفرینان_و_مدیران
@Feghtesad
💢 آیا از توانایی تیم خود در حل مشکلات ناامید شده‌اید؟ اگر دائماً احساس می‌کنید که تیم شما به‌عنوان تصمیم‌گیرنده و حل‌کننده مشکل با هم کار نمیکند، ممکن است به این دلیل باشد که سبک‌های مختلف حل مساله آنها را درک نمی‌کنید. برای اینکه کارمندان خود را برای موفقیت آماده کنید، با دسته بندی آنها در پنج گروه شروع کنید و نقاط قوت و ضعف منحصر به فرد آنها را بشناسید. سپس می‌توانید افراد را بر اساس آن هم گروه کنید تا عملکرد آنها را بهینه سازید.
🔻ماجراجو. چنین کارمندی با اعتماد به نفس و خوش‌بینانه از شهود خود پیروی می‌کند و سریع تصمیم می‌گیرد – گاهی بیش از حد سریع.
🔹کاراگاه. این همکار کامل دارای روش است و بر اساس داده‌ها و شواهد هدایت می‌شود. به این ترتیب، آنها ممکن است شهود و همکاری را دست کم بگیرند.
🔻شنونده. این تصمیم‌گیرنده اهل مشارکت و قابل اعتماد، با همکاران خود به خوبی کار می‌کند. با این حال، اغلب برای آنها مشکل است که نظرات خود را تنظیم کنند یا نظراتی را بیان کنند که ممکن است در تضاد با دیگران باشد.
🔹متفکر. این فرد همکاری است که در شناسایی مسیرهای متعدد و نتایج احتمالی بطور ذهنی پیش می‌رود. آنها تصمیم‌گیرندگانی متفکر و محتاط هستند که دوست دارند گزینه‌های خود را بدانند. تمایل آنها به درک "چرایی" یک تصمیم می‌تواند سرعت را کاهش دهد.
🔻دارای بینش. این همکار خلاق مسیرهایی را می‌بیند که دیگران نمی‌بینند. آنها چشم‌انداز بزرگی دارند، اما ممکن است در تله کمبودها گرفتار شوند، به راه‌حل‌های خارج از چارچوب بیش از حد بها دهند و راه‌حل‌های بدیهی را کم‌ارزش بدانند.
برای مطالعه این مطلب در سایت اینجا کلیک کنید
در همین رابطه:
🔗 هر سازمانی به این ۴ نوع کارمند نیاز دارد
#کارآفرینان_و_مدیران
@Feghtesad
.🔸همه ما دوست داریم تو زندگی برای خودمون عادت‌هایی رو بسازیم که کمکمون کنن رشد کنیم. براش برنامه‌ریزی و اون رو شروع می‌کنیم، اما معمولاً بعد از مدتی به‌نظرمون میاد که تغییری نکردیم و برای همین عادت رو ادامه نمی‌دیم. فکر می‌کنین چرا؟ .
🔹شکل بالا نموداریه که هنگام عادت‌سازی برای افراد رخ می‌ده. همونطور که می‌بینین عادت‌سازی در ابتدا برای افراد سخته و شما اون رضایتی که می‌خواین رو ندارین. اما در طول زمان این سختی کمتر و رضایتمندی شما بیشتر میشه.
🔸نکته مهم این نموادر اینه که بیشتر افراد قبل از اینکه به نتیجه برسن عادت رو رها می‌کنن. اما باید بدونن که در چنین شرایطی باید عادتشون رو ادامه بدن تا بتونن به جایی برسن که براشون سختی نداشته باشه و از اون لذت ببرن.
🔹شکل بالا نموداریه که هنگام عادت‌سازی برای افراد رخ می‌ده. همونطور که می‌بینین عادت‌سازی در ابتدا برای افراد سخته و شما اون رضایتی که می‌خواین رو ندارین. اما در طول زمان این سختی کمتر و رضایتمندی شما بیشتر میشه.
🔸نکته مهم این نموادر اینه که بیشتر افراد قبل از اینکه به نتیجه برسن عادت رو رها می‌کنن. اما باید بدونن که در چنین شرایطی باید عادتشون رو ادامه بدن تا بتونن به جایی برسن که براشون سختی نداشته باشه و از اون لذت ببرن.
✳️ راه درستِ شکست خوردن!
🔴دانشکده اسمیت، دانشکده دخترانه‌ای در ماساچوست، برنامه‌ای به نام «خوب شکست خوردن» ایجاد کرده است تا به دانش‌آموزانش آموزش دهد که همه ما باید برای یادگیری، ایستادگی به خرج دهیم.
ریچل سیمونز که این برنامه را راه‌اندازی کرده است، در مقاله‌ای در نیویورک تایمز می‌گوید: «آنچه در تلاش هستیم تا یاد بگیریم این است که شکست اِشکال یادگیری نیست، بلکه ویژگی آن است.»
🟢در واقع، وقتی دانش‌آموزان در این برنامه ثبت‌نام می‌کنند، یک *گواهی شکست* دریافت می‌کنند که اظهار می‌کند آنها به این وسیله در یک رابطه، پروژه، تست یا هر ابتکار دیگری برای خرابکاری یا شکست مجاز هستند!
🟤دانش‌آموزانی که برای مدیریت شکست آماده هستند، کمتر ضعیفند و نسبت به کسانی که انتظار عملکرد بی‌نقص را دارند جسورانه‌تر رفتار می‌کنند.
🔵این درسی است که ارزش به‌کارگیری در کسبوکار را نیز دارد. پاتریک دایل، مدیر ارشد اجرایی پیتزا دومینو از سال ۲۰۱۰، یکی از موفق‌ترین دوره‌های هفت ساله رهبری کسبوکار را در هر زمینه‌ای داشته است. اما او معتقد است که همه پیروزی‌های شرکتش به‌خاطر میل او برای مواجهه و به چالش کشیدن احتمال اشتباهات و گام‌های غلط است.
🟣دایل در یک ارائه برای مدیران ارشد اجرایی دیگر، دو چالش بزرگ را توصیف کرد که در مسیر شرکت‌ها و افرادی وجود دارد که نسبت به شکست صادق‌تر هستند:
▪️اولین چالش آن چیزی است که او «سوگیری حذف» می‌نامد؛ واقعیتی که اکثر افراد با یک ایده جدید، پیگیری ایده‌شان را دنبال نمی‌کنند چون اگر آنها چیزی را امتحان کنند و آن کار به سرانجام نرسد، این عقب‌نشینی ممکن است به شغل آنها آسیب برساند.
▪️دومین چالش فائق آمدن بر آن چیزی است که او «ضررگریزی» می‌نامد؛ گرایشی که موجب می‌شود افراد ترجیح دهند به‌جای تلاش برای برنده شدن، چیزی را از دست ندهند؛ چون برای اکثر ما «درد از دست دادن دو برابر لذت به‌دست آوردن است.»
⚪دایل می‌گوید: «اجازه برای شکست خوردن، انرژی‌بخش و شرط ضروری برای موفقیت است» و شاید این مهم‌ترین درس برای همه باشد:
"بدون شکست خوردن هیچ نوع یادگیری وجود ندارد و بدون شکست هیچ موفقیتی ممکن نخواهد بود."
▪︎برگرفته از HBR
بازنشراز: راهنامه مدیر
🔴دانشکده اسمیت، دانشکده دخترانه‌ای در ماساچوست، برنامه‌ای به نام «خوب شکست خوردن» ایجاد کرده است تا به دانش‌آموزانش آموزش دهد که همه ما باید برای یادگیری، ایستادگی به خرج دهیم.
ریچل سیمونز که این برنامه را راه‌اندازی کرده است، در مقاله‌ای در نیویورک تایمز می‌گوید: «آنچه در تلاش هستیم تا یاد بگیریم این است که شکست اِشکال یادگیری نیست، بلکه ویژگی آن است.»
🟢در واقع، وقتی دانش‌آموزان در این برنامه ثبت‌نام می‌کنند، یک *گواهی شکست* دریافت می‌کنند که اظهار می‌کند آنها به این وسیله در یک رابطه، پروژه، تست یا هر ابتکار دیگری برای خرابکاری یا شکست مجاز هستند!
🟤دانش‌آموزانی که برای مدیریت شکست آماده هستند، کمتر ضعیفند و نسبت به کسانی که انتظار عملکرد بی‌نقص را دارند جسورانه‌تر رفتار می‌کنند.
🔵این درسی است که ارزش به‌کارگیری در کسبوکار را نیز دارد. پاتریک دایل، مدیر ارشد اجرایی پیتزا دومینو از سال ۲۰۱۰، یکی از موفق‌ترین دوره‌های هفت ساله رهبری کسبوکار را در هر زمینه‌ای داشته است. اما او معتقد است که همه پیروزی‌های شرکتش به‌خاطر میل او برای مواجهه و به چالش کشیدن احتمال اشتباهات و گام‌های غلط است.
🟣دایل در یک ارائه برای مدیران ارشد اجرایی دیگر، دو چالش بزرگ را توصیف کرد که در مسیر شرکت‌ها و افرادی وجود دارد که نسبت به شکست صادق‌تر هستند:
▪️اولین چالش آن چیزی است که او «سوگیری حذف» می‌نامد؛ واقعیتی که اکثر افراد با یک ایده جدید، پیگیری ایده‌شان را دنبال نمی‌کنند چون اگر آنها چیزی را امتحان کنند و آن کار به سرانجام نرسد، این عقب‌نشینی ممکن است به شغل آنها آسیب برساند.
▪️دومین چالش فائق آمدن بر آن چیزی است که او «ضررگریزی» می‌نامد؛ گرایشی که موجب می‌شود افراد ترجیح دهند به‌جای تلاش برای برنده شدن، چیزی را از دست ندهند؛ چون برای اکثر ما «درد از دست دادن دو برابر لذت به‌دست آوردن است.»
⚪دایل می‌گوید: «اجازه برای شکست خوردن، انرژی‌بخش و شرط ضروری برای موفقیت است» و شاید این مهم‌ترین درس برای همه باشد:
"بدون شکست خوردن هیچ نوع یادگیری وجود ندارد و بدون شکست هیچ موفقیتی ممکن نخواهد بود."
▪︎برگرفته از HBR
بازنشراز: راهنامه مدیر
✳️ Whats up
چه خبر از تجارت خارجی ایران در سه ماه ابتدایی سال ؟
۱۲میلیارد و ۵۰۰میلیون دلار صادرات
۱۴میلیارد دلار واردات
۱.۵میلیارد دلار کسری تجاری کارنامه تجارت خارجی فصل اول سال
داده‌های گمرک حاکی از این است که در خرداد ماه امسال بیش از ۴میلیارد و ۹۰۰میلیون دلار کالا صادر و بیش از ۶میلیارد دلار نیز کالا وارد شده است؛ بنابراین تراز تجاری کشور در خرداد ماه نیز بیش از یک میلیارد دلار منفی است.
فعالان اقتصادی در بخش تجارت خارجی کشور اطمینان داشته باشند که این بخش در حوزه های مختلف آمار و کارنامه ای کاملا متفاوت از سال گذشته به نمایش خواهد گذاشت ،مراقب این بازار بی رحم باشید
چه خبر از تجارت خارجی ایران در سه ماه ابتدایی سال ؟
۱۲میلیارد و ۵۰۰میلیون دلار صادرات
۱۴میلیارد دلار واردات
۱.۵میلیارد دلار کسری تجاری کارنامه تجارت خارجی فصل اول سال
داده‌های گمرک حاکی از این است که در خرداد ماه امسال بیش از ۴میلیارد و ۹۰۰میلیون دلار کالا صادر و بیش از ۶میلیارد دلار نیز کالا وارد شده است؛ بنابراین تراز تجاری کشور در خرداد ماه نیز بیش از یک میلیارد دلار منفی است.
فعالان اقتصادی در بخش تجارت خارجی کشور اطمینان داشته باشند که این بخش در حوزه های مختلف آمار و کارنامه ای کاملا متفاوت از سال گذشته به نمایش خواهد گذاشت ،مراقب این بازار بی رحم باشید
✳️ اصول برندینگ در بوئینگ
🔴دیوید لِین کِلِر در کتاب خود به نام «مدیریت استراتژیک برند» می‌نویسد: برخی از شرکت‌های تولیدکننده محصولات و خدمات صنعتی به اشتباه تصور می‌کنند برندینگ مخصوص شرکت‌های مصرفی است و مشتریان کالاهای صنعتی اهمیت چندانی به برند نمی‌دهند.
🟢اما بازاریاب‌های صنعتی این موضوع را کاملا رد می‌کنند چون به خوبی می‌دانند داشتن یک برند قوی، چه در بازارهای مصرفی و چه در بازارهای صنعتی، یک امر لازم و حیاتی است.
🔵با این حال، معتقدند که برندینگ در بازارهای صنعتی متفاوت از برندینگ در بازارهای مصرفی است به گونه‌ای که برندینگ در بازارهای صنعتی معمولا بر اساس اصولی است که تمام کارمندان و واحدهای مختلف شرکت در تعامل‌شان با مشتری باید رعایت کنند.
⚪برای مثال، برندینگ در بوئینگ که کالاهای صنعتی مختلف از هواپیمای تجاری گرفته تا ماهواره را تولید می‌کند، بر اساس این اصول انجام می‌شود:
۱. اصل «روح بوئینگ» که به کارمندان و واحدهای بوئینگ تاکید می‌کند «چرا در بازار حضور داریم و قرار است چگونه در بازار موفق شویم.»
۲. اصل «عملکرد دقیق» که به کارمندان و واحدهای بوئینگ نشان می‌دهد «کار باکیفیت و در شأن بوئینگ چگونه است و چگونه باید اصول کیفیت را رعایت کنند.»
۳. اصل «آینده بوئینگ» که با کارمندان و واحدهای بوئینگ درباره «آینده‌ای که بوئینگ در حال حرکت به آن سمت است و مسئولیت هر واحد و کارمند برای رسیدن به آن آینده» صحبت می‌کند.
🟣اگر شما هم یک شرکت صنعتی هستید، برای تبدیل شدن به یک برند قوی در صنعت‌تان، ابتدا باید اصول اساسی برندینگ‌تان را مشخص و آن را بارها و بارها با کارمندان‌تان مرور کنید و از آنها بخواهید به آن اصول پایبند باشند
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر
🔴دیوید لِین کِلِر در کتاب خود به نام «مدیریت استراتژیک برند» می‌نویسد: برخی از شرکت‌های تولیدکننده محصولات و خدمات صنعتی به اشتباه تصور می‌کنند برندینگ مخصوص شرکت‌های مصرفی است و مشتریان کالاهای صنعتی اهمیت چندانی به برند نمی‌دهند.
🟢اما بازاریاب‌های صنعتی این موضوع را کاملا رد می‌کنند چون به خوبی می‌دانند داشتن یک برند قوی، چه در بازارهای مصرفی و چه در بازارهای صنعتی، یک امر لازم و حیاتی است.
🔵با این حال، معتقدند که برندینگ در بازارهای صنعتی متفاوت از برندینگ در بازارهای مصرفی است به گونه‌ای که برندینگ در بازارهای صنعتی معمولا بر اساس اصولی است که تمام کارمندان و واحدهای مختلف شرکت در تعامل‌شان با مشتری باید رعایت کنند.
⚪برای مثال، برندینگ در بوئینگ که کالاهای صنعتی مختلف از هواپیمای تجاری گرفته تا ماهواره را تولید می‌کند، بر اساس این اصول انجام می‌شود:
۱. اصل «روح بوئینگ» که به کارمندان و واحدهای بوئینگ تاکید می‌کند «چرا در بازار حضور داریم و قرار است چگونه در بازار موفق شویم.»
۲. اصل «عملکرد دقیق» که به کارمندان و واحدهای بوئینگ نشان می‌دهد «کار باکیفیت و در شأن بوئینگ چگونه است و چگونه باید اصول کیفیت را رعایت کنند.»
۳. اصل «آینده بوئینگ» که با کارمندان و واحدهای بوئینگ درباره «آینده‌ای که بوئینگ در حال حرکت به آن سمت است و مسئولیت هر واحد و کارمند برای رسیدن به آن آینده» صحبت می‌کند.
🟣اگر شما هم یک شرکت صنعتی هستید، برای تبدیل شدن به یک برند قوی در صنعت‌تان، ابتدا باید اصول اساسی برندینگ‌تان را مشخص و آن را بارها و بارها با کارمندان‌تان مرور کنید و از آنها بخواهید به آن اصول پایبند باشند
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر
*مسئولیت پذیری یا مسئولیت گریزی*
🔴آیا به یاد دارید که به عنوان شاگرد از معلم خود سوالی کرده باشید و معلم‌تان پس از پاسخگویی پرسیده باشد: *«آیا جواب سوالت را فهمیدی؟»* با شنیدن این جمله چه احساسی داشتید؟[در این حالت، معلم، مسئولیت فهمیدن یا نفهمیدن را بر دوش دانش آموز می اندازد و از مسئولیت پذیری طفره می رود.]
🔵در این الگو معلم می‌تواند بپرسد: *«آیا توانستم پاسخ سوالت را بدهم؟»*[در این حالت، معلم مسئولیت فهمیدن یا نفهمیدن دانش آموز را می پذیرد.]
🟡تمایز این دو جمله در پذیرش مسئولیت، عدم قضاوت و احترام به کرامت انسانی توسط گوینده است.
👤مارشال روزنبرگ
🟤به همین ترتیب، مدیر مسئولیت پذیر مدیری است که خطاب به کارمندش می گوید: *آیا توانستم پاسخ سوالت درباره شیوه انجام کار، نحوه تعامل با مشتری و ... را بدهم؟*
🟢اما مدیر مسئولیت گریز با عبارت *آیا پاسخ سوالت را فهمیدی؟*، خود را از هرگونه پاسخگویی بعدی معاف می کند.
_______
*راهنامه مدیر💡راهنمای عمل*
_______
🔮 *عضویت*
https://chat.whatsapp.com/GSTbFwliieGFobfzrBJ0QY
_____
🟨🟩🟦🟪🟫🟥🟧
🔴آیا به یاد دارید که به عنوان شاگرد از معلم خود سوالی کرده باشید و معلم‌تان پس از پاسخگویی پرسیده باشد: *«آیا جواب سوالت را فهمیدی؟»* با شنیدن این جمله چه احساسی داشتید؟[در این حالت، معلم، مسئولیت فهمیدن یا نفهمیدن را بر دوش دانش آموز می اندازد و از مسئولیت پذیری طفره می رود.]
🔵در این الگو معلم می‌تواند بپرسد: *«آیا توانستم پاسخ سوالت را بدهم؟»*[در این حالت، معلم مسئولیت فهمیدن یا نفهمیدن دانش آموز را می پذیرد.]
🟡تمایز این دو جمله در پذیرش مسئولیت، عدم قضاوت و احترام به کرامت انسانی توسط گوینده است.
👤مارشال روزنبرگ
🟤به همین ترتیب، مدیر مسئولیت پذیر مدیری است که خطاب به کارمندش می گوید: *آیا توانستم پاسخ سوالت درباره شیوه انجام کار، نحوه تعامل با مشتری و ... را بدهم؟*
🟢اما مدیر مسئولیت گریز با عبارت *آیا پاسخ سوالت را فهمیدی؟*، خود را از هرگونه پاسخگویی بعدی معاف می کند.
_______
*راهنامه مدیر💡راهنمای عمل*
_______
🔮 *عضویت*
https://chat.whatsapp.com/GSTbFwliieGFobfzrBJ0QY
_____
🟨🟩🟦🟪🟫🟥🟧
✳️ اکونومیست: دنیای آینده «پیرتر و کم‌فرزندتر» خواهد بود
✅ نشریه اکونومیست نوشت: در آینده نه چندان دور شاهد دنیایی خواهیم بود که شمار زیادی از خانواده‌ها فرزندی نخواهند داشت.
🔺 در واقع به گفته این نشریه کاهش تولد -و باروری- در آینده نزدیک قطعی است و نرخ باروری بسیار بسیار زودتر از حد انتظار کاهش خواهد یافت.
🔺 در بخش‌هایی از جهان که مدت‌های مدیدی دارای نرخ زاد و ولد پایینی بود، کمبود کارمندان جوان- که باید مسایل مربوط به کهنسالان و بازنشستگان را حل کنند- به شدت احساس خواهد شد.
🔺 در چین تعداد کارگران ۲۱ تا ۳۰ ساله که ده سال پیش بالغ بر ۲۳۲ میلیون نفر بود، در سال ۲۰۲۱ به ۱۸۱ میلیون کاهش یافته است. سیاست تک‌فرزندی -و بعد هم دو فرزندی- در چین باعث کاهش تعداد کارگران جوان در این کشور شده است. نکته مهم و نگران‌کننده این که تاریخ نشان می‌دهد که بالا بردن سطح باروری بسیار بسیار دشوارتر از پایین آوردن آن در وهله اول است.
✅ نشریه اکونومیست نوشت: در آینده نه چندان دور شاهد دنیایی خواهیم بود که شمار زیادی از خانواده‌ها فرزندی نخواهند داشت.
🔺 در واقع به گفته این نشریه کاهش تولد -و باروری- در آینده نزدیک قطعی است و نرخ باروری بسیار بسیار زودتر از حد انتظار کاهش خواهد یافت.
🔺 در بخش‌هایی از جهان که مدت‌های مدیدی دارای نرخ زاد و ولد پایینی بود، کمبود کارمندان جوان- که باید مسایل مربوط به کهنسالان و بازنشستگان را حل کنند- به شدت احساس خواهد شد.
🔺 در چین تعداد کارگران ۲۱ تا ۳۰ ساله که ده سال پیش بالغ بر ۲۳۲ میلیون نفر بود، در سال ۲۰۲۱ به ۱۸۱ میلیون کاهش یافته است. سیاست تک‌فرزندی -و بعد هم دو فرزندی- در چین باعث کاهش تعداد کارگران جوان در این کشور شده است. نکته مهم و نگران‌کننده این که تاریخ نشان می‌دهد که بالا بردن سطح باروری بسیار بسیار دشوارتر از پایین آوردن آن در وهله اول است.
👍1
✳️ مساله این است:
انتخاب مدیران سازمان، از درون یا از بیرون؟!
✅ در سازمان ها دو دسته مدیر داریم یا می توانیم داشته باشیم؛
یک، مدیرانی که از درون سازمان رشد کرده اند، سلسله مراتب را طی کرده اند و مدیر شده اند و دو، مدیرانی که از بیرون دعوت می شوند و به استخدام سازمان در می آیند تا مستقیماً مسئولیت های مدیریتی را بر عهده بگیرند. مدیران بیرونی با خودشان ایده های جدید می آورند، نسبت به گذشته سازمان تعصب کور ندارند، چیزهایی را می بینند که درونی ها به دلیل عادت زدگی و روزمرگی، آنها را نمی بینند، می توانند ساختارشکنی کنند، نسبت به اعضای سازمان پیشداوری ندارند و بالاخره، انگیزه زیادی دارند تا در همان هفته ها و ماه های اول، خودشان را اثبات کنند و در نقش منجی سازمان، مورد تحسین و تأیید قرار بگیرند.
🔹علی رغم همه این امتیازات، تحقیقات زیادی انجام شده که حاکی از آن است که مدیران درون سازمانی، اگر درست انتخاب شوند، موفق تر از بیرونی ها خواهند بود. وقتی مدیران را از درون سازمان انتخاب می کنیم آنها:
۱- فرهنگ و مناسبات و ارتباطات را می شناسند.
۲- با اهداف و برنامه ها آشنا هستند و تا حدود زیادی به آنها ملتزم و متعهد می باشند و از صفر شروع نمی کنند.
۳- نسبت به سازمان تعصب دارند و در قبال سرنوشت آن، احساس مسئولیت می کنند.
۴- به سایر کارکنان پیام می دهند که اگر آنها هم خوب کار کنند و شایسته باشند، می توانند رشد کنند، ارتقا یابند و مدیر شوند، لذا خروج از خدمت کارکنان شایسته کاهش می یابد و روحیه کارکنان تقویت می شود.
۵- شایسته هستند؛ زیرا بعد از سال ها کار در سازمان، ما آنها و قابلیتهایشان را دقیقتر می شناسیم، لذا انتخاب آنها با ریسک کمتر و اطمینان بیشتری انجام می شود.
۶- برای شروع کار در مسئولیت های جدید خود، نیاز کمتری به آموزش و توجیه دارند.
🔺این نوع انتصاب با چند ریسک جدی هم مواجه است که باید مراقب آنها بود مانند:
🔻مشکل بروز حسادت و رقابت های داخلی منفی و مشکل توجیه و حفظ روحیه کسانی که در رقابت های داخلی برای ارتقاء برنده نمی شوند.
🔻غیر منعطف شدن سازمان از نظر فرهنگی و مقاومت آن در قبال تغییراتی که منشاء بیرونی دارند.
🔻محدودیت در ورود افکار و ایده های جدید
👈 از این رو پیشنهاد می شود که از ترکیبی از مدیران درونی و بیرونی بهره ببرید البته با تأکید بر سهم بیشتر مدیران درونی.
انتخاب مدیران سازمان، از درون یا از بیرون؟!
✅ در سازمان ها دو دسته مدیر داریم یا می توانیم داشته باشیم؛
یک، مدیرانی که از درون سازمان رشد کرده اند، سلسله مراتب را طی کرده اند و مدیر شده اند و دو، مدیرانی که از بیرون دعوت می شوند و به استخدام سازمان در می آیند تا مستقیماً مسئولیت های مدیریتی را بر عهده بگیرند. مدیران بیرونی با خودشان ایده های جدید می آورند، نسبت به گذشته سازمان تعصب کور ندارند، چیزهایی را می بینند که درونی ها به دلیل عادت زدگی و روزمرگی، آنها را نمی بینند، می توانند ساختارشکنی کنند، نسبت به اعضای سازمان پیشداوری ندارند و بالاخره، انگیزه زیادی دارند تا در همان هفته ها و ماه های اول، خودشان را اثبات کنند و در نقش منجی سازمان، مورد تحسین و تأیید قرار بگیرند.
🔹علی رغم همه این امتیازات، تحقیقات زیادی انجام شده که حاکی از آن است که مدیران درون سازمانی، اگر درست انتخاب شوند، موفق تر از بیرونی ها خواهند بود. وقتی مدیران را از درون سازمان انتخاب می کنیم آنها:
۱- فرهنگ و مناسبات و ارتباطات را می شناسند.
۲- با اهداف و برنامه ها آشنا هستند و تا حدود زیادی به آنها ملتزم و متعهد می باشند و از صفر شروع نمی کنند.
۳- نسبت به سازمان تعصب دارند و در قبال سرنوشت آن، احساس مسئولیت می کنند.
۴- به سایر کارکنان پیام می دهند که اگر آنها هم خوب کار کنند و شایسته باشند، می توانند رشد کنند، ارتقا یابند و مدیر شوند، لذا خروج از خدمت کارکنان شایسته کاهش می یابد و روحیه کارکنان تقویت می شود.
۵- شایسته هستند؛ زیرا بعد از سال ها کار در سازمان، ما آنها و قابلیتهایشان را دقیقتر می شناسیم، لذا انتخاب آنها با ریسک کمتر و اطمینان بیشتری انجام می شود.
۶- برای شروع کار در مسئولیت های جدید خود، نیاز کمتری به آموزش و توجیه دارند.
🔺این نوع انتصاب با چند ریسک جدی هم مواجه است که باید مراقب آنها بود مانند:
🔻مشکل بروز حسادت و رقابت های داخلی منفی و مشکل توجیه و حفظ روحیه کسانی که در رقابت های داخلی برای ارتقاء برنده نمی شوند.
🔻غیر منعطف شدن سازمان از نظر فرهنگی و مقاومت آن در قبال تغییراتی که منشاء بیرونی دارند.
🔻محدودیت در ورود افکار و ایده های جدید
👈 از این رو پیشنهاد می شود که از ترکیبی از مدیران درونی و بیرونی بهره ببرید البته با تأکید بر سهم بیشتر مدیران درونی.
✳️ نشانه های بلوغ روانی افراد
🔸می‌پذیرند زمانی که گذشته بخشی از زندگیشان بوده و دیگر قابل تغییر نیست، پس خودشون را از افسوس‌ها و ای کاش‌ها رها می‌کنند.
🔸می‌پذیرند که همیشه درک و تفسیرشان از اتفاق ها و رفتار دیگران الزاماً درست نیست.
🔸 می‌پذیرند که افکار و احساساتشان قابل تغییره و خودشان را محکوم به درد کشیدن نمی‌کنند.
🔸 می‌پذیرندکه ضعف‌ها و حساسیت‌هایی دارند که باید ازشون مراقبت کنند تا بتوانند رشد کنند.
🔸 می‌پذیرند برای رسیدن به آرامش اول باید روی خودشان کار کنند، بعد روی دیگران.
🔸می‌پذیرند زمانی که گذشته بخشی از زندگیشان بوده و دیگر قابل تغییر نیست، پس خودشون را از افسوس‌ها و ای کاش‌ها رها می‌کنند.
🔸می‌پذیرند که همیشه درک و تفسیرشان از اتفاق ها و رفتار دیگران الزاماً درست نیست.
🔸 می‌پذیرند که افکار و احساساتشان قابل تغییره و خودشان را محکوم به درد کشیدن نمی‌کنند.
🔸 می‌پذیرندکه ضعف‌ها و حساسیت‌هایی دارند که باید ازشون مراقبت کنند تا بتوانند رشد کنند.
🔸 می‌پذیرند برای رسیدن به آرامش اول باید روی خودشان کار کنند، بعد روی دیگران.
👍3
ارزش بازار ۳۱ شرکت بزرگ دنیا را ببینید، بعد آن را با سایر اقتصاد خودمان مقایسه کنید و بعد ببینید کدام اقتصاد رو‌به افول است! تولید ناخالص ایران : ۳۵۹ میلیارد دلار (۲۰۲۱) با گنده و بزرگ صحبت کردن اقتصاد رشد نمیکند با سرمایه گذاری، امنیت سرمایه گذاری و اولویت بودن اقتصاد می‌توان امیدوار بود که فعلا نیست ؟!
👍2
Forwarded from انجمن مدیران
⭕️ حرف‌گوش‌کن نباشید!
🔹تا حالا چقدر برایتان اتفاق افتاده که در یک جلسه کاری نظرتان خلاف نظر ریاست بوده است، ولی به دلایل نامعلومی از حرف رئیس حمایت کردید؟ اگر این اتفاق برای شما رخ داده جای نگرانی نیست. این یک پدیده معمول در دنیاست که به «سوگیری اتوریته» معروف می‌باشد. این سوگیری مانع از تصمیمگیری مستقل در افراد شده و باعث می‌شود تا آنها بدون چون و چرا حرف‌های فرد بالاتر از خودشان را قبول کنند.
◀️ سوگیری اتوریته چیست؟
سوگیری اتوریته یعنی ما طوری از افرادی مثل رئیس، خانواده و … حرف‌شنوی داشته باشیم که حاضر باشیم در انجام یک کار یا گرفتن یک تصمیم، نظر آنها را به جای نظر خودمان قبول کنیم و نتوانیم در مقابل آنها مقاومت کنیم. چه این نظر درست باشد چه غلط، ما آن را انجام خواهیم داد. این سوگیری محدود به اتفاقات بزرگ نیست و تقریباً همه ما در زمان‌های مختلف آن را تجربه کردیم.
🔸برای مثال: حتماً اکثر ما در اتاق‌های فکری بودیم و روی یک موضوع اجماع نظر کردیم؛ ولی در نهایت نظر بنیان‌گذار یا مدیرعامل برای موضوع در نظر گرفته شده است؛ در زندگی تصمیم داشتیم رشته تحصیلی مورد علاقه خودمان را بخوانیم، اما به خاطر نظرات خانواده از آرزوهای‌مان فاصله گرفتیم؛ حتماً شده در شبکه‌های اجتماعی تحت‌تأثیر تبلیغ یک فرد معروف یا اینفلوئنسر خریدی را انجام داده باشیم.
🔸این مثال‌ها به ما چند چیز را نشان می‌هد:
▪️اتوریته در زندگی همه وجود داشته و با نقش‌های مختلف مثل رئیس یا پدر و مادر یا …، تصمیمات ما را تغییر می‌دهد.
▪️این سوگیری باعث می‌شود گاهی با پیروی غلط، مسیر یک کسبوکار و یا زندگی افراد رو به نابودی برود.
▪️این سوگیری مثل یک ویروس در بلندمدت قدرت تصمیمگیری و استقلال فکری را از افراد خواهد گرفت.
◀️ چگونه از پس سوگیری اتوریته بربیاییم؟
هرچه بتوانید اعتبار مقام بالاتر خود را در ذهنتان منطقی‌تر کنید و آن را در صورت لزوم کاهش دهید، می‌توانید در صورت لزوم نظر او را اعمال نکنید. در چنین شرایطی از خودتان بپرسید که آیا مقام‌های بالاتر از شما هم محدودیت‌هایی در تصمیمگیری دارند؟ اگر این چنین است، ممکن است آنها هم اشتباه کنند. پس خودتان را متقاعد کنید تا تصمیم صحیح را بگیرید.
▪️سعی کنید همیشه با دلیل، مدرک و آمار صحیح تصمیم بگیرید تا در صورت چالش با مقامات بالاتر بتوانید با دلایل محکم از نظر خود دفاع کرده و آنها را متقاعد کنید.
▪️قبل از پذیرفتن هر حرف یا کاری از خودتان بپرسید: «اگه فرد دیگری (فرد غیر اتوریته) این حرف را به شما زده بود، باز هم گوش می‌دادید و به نظرتان منطقی بود؟»
🖋تکرسا
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
🔹تا حالا چقدر برایتان اتفاق افتاده که در یک جلسه کاری نظرتان خلاف نظر ریاست بوده است، ولی به دلایل نامعلومی از حرف رئیس حمایت کردید؟ اگر این اتفاق برای شما رخ داده جای نگرانی نیست. این یک پدیده معمول در دنیاست که به «سوگیری اتوریته» معروف می‌باشد. این سوگیری مانع از تصمیمگیری مستقل در افراد شده و باعث می‌شود تا آنها بدون چون و چرا حرف‌های فرد بالاتر از خودشان را قبول کنند.
◀️ سوگیری اتوریته چیست؟
سوگیری اتوریته یعنی ما طوری از افرادی مثل رئیس، خانواده و … حرف‌شنوی داشته باشیم که حاضر باشیم در انجام یک کار یا گرفتن یک تصمیم، نظر آنها را به جای نظر خودمان قبول کنیم و نتوانیم در مقابل آنها مقاومت کنیم. چه این نظر درست باشد چه غلط، ما آن را انجام خواهیم داد. این سوگیری محدود به اتفاقات بزرگ نیست و تقریباً همه ما در زمان‌های مختلف آن را تجربه کردیم.
🔸برای مثال: حتماً اکثر ما در اتاق‌های فکری بودیم و روی یک موضوع اجماع نظر کردیم؛ ولی در نهایت نظر بنیان‌گذار یا مدیرعامل برای موضوع در نظر گرفته شده است؛ در زندگی تصمیم داشتیم رشته تحصیلی مورد علاقه خودمان را بخوانیم، اما به خاطر نظرات خانواده از آرزوهای‌مان فاصله گرفتیم؛ حتماً شده در شبکه‌های اجتماعی تحت‌تأثیر تبلیغ یک فرد معروف یا اینفلوئنسر خریدی را انجام داده باشیم.
🔸این مثال‌ها به ما چند چیز را نشان می‌هد:
▪️اتوریته در زندگی همه وجود داشته و با نقش‌های مختلف مثل رئیس یا پدر و مادر یا …، تصمیمات ما را تغییر می‌دهد.
▪️این سوگیری باعث می‌شود گاهی با پیروی غلط، مسیر یک کسبوکار و یا زندگی افراد رو به نابودی برود.
▪️این سوگیری مثل یک ویروس در بلندمدت قدرت تصمیمگیری و استقلال فکری را از افراد خواهد گرفت.
◀️ چگونه از پس سوگیری اتوریته بربیاییم؟
هرچه بتوانید اعتبار مقام بالاتر خود را در ذهنتان منطقی‌تر کنید و آن را در صورت لزوم کاهش دهید، می‌توانید در صورت لزوم نظر او را اعمال نکنید. در چنین شرایطی از خودتان بپرسید که آیا مقام‌های بالاتر از شما هم محدودیت‌هایی در تصمیمگیری دارند؟ اگر این چنین است، ممکن است آنها هم اشتباه کنند. پس خودتان را متقاعد کنید تا تصمیم صحیح را بگیرید.
▪️سعی کنید همیشه با دلیل، مدرک و آمار صحیح تصمیم بگیرید تا در صورت چالش با مقامات بالاتر بتوانید با دلایل محکم از نظر خود دفاع کرده و آنها را متقاعد کنید.
▪️قبل از پذیرفتن هر حرف یا کاری از خودتان بپرسید: «اگه فرد دیگری (فرد غیر اتوریته) این حرف را به شما زده بود، باز هم گوش می‌دادید و به نظرتان منطقی بود؟»
🖋تکرسا
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
👍2