✳️ ۳۰ توصیه برای متقاعد کردن دیگران

🔺همه دوست دارند حرف بزنند ولی گوش کردن، هنر بزرگ‌تری است. با دقت به صحبت‌های طرف مقابل گوش کنید.

🔺سخنان او را قطع نکنید.

🔺خواسته خود را در ابتدای گفتگو مطرح نکنید.

🔺با تکرار بعضی از جملات مخاطب خودتان، نشان بدهید که به صحبت‌هایش توجه دارید و او را درک می‌کنید.

🔺هنگام صحبت کردن از اعداد و ارقام و آمار دقیق استفاده کنید.

🔺مبالغه و زیاده گویی نکنید.

🔺برای تمام ادعاهای خود مرجع و منبع موثق بیاورید.

🔺در گفتار خود صادق باشید. اگر دو بار زنگ زده‌اید، نگویید که "صد بار تماس گرفته‌ام".

🔺از دیگران بدگویی نکنید، چون اعتماد شنونده را از دست می دهید.

🔺برای حرف‌های‌تان از اشخاص مطمئن گواه بیاورید.

🔺بجای شهود از رویدادهای علمی بهرمند شوید.

🔺از تجربیات و داستان‌های شخصی خودتان بگویید.

🔺همیشه لبخند به لب داشته باشید.

🔺ارتباط چشمی برای گفتگو بسیار مهم است؛ از آن غافل نشوید.

🔺شفاف و صریح حرف بزنید و طرف مقابل را به چالش نکشید.

🔺طرف مقابل را در فشار قرار ندهید.

🔺دغدغه‌ها و نگرانی‌های او را درک کنید.

🔺به نتیجه "بُرد-بُرد " فکر کنید و ریسک‌های او را هم در نظر بگیرید.

🔺قدر‌دان زمانی باشید که به شما اختصاص داده است.

🔺از حرف‌ها و مثال‌های تکراری پرهیز کنید.

🔺زمان مصاحبه را مدیریت کنید تا جلسه کسالت‌آور نشود.

🔺بر مواضع خود اصرار بیش از اندازه نداشته باشید.

🔺جملات پایانی را دقیق و حساب شده انتخاب کنید چون زمان بیشتری در ذهن می‌مانند.

🔺قرار نیست همیشه و در تمام مباحثات موفق شوید، در چنین مواقعی وقت‌تان را بیهوده تلف نکنید.

🔺ممکن است حرف‌های نامربوط بشنوید، باید خویشتن‌دار باشید و عصبانیت خود را کنترل کنید.

🔺ممکن است در ابتدا استرس و اضطراب داشته باشید. با چند نفس عمیق و سکوت و یا یک سوال از پیش آماده شده فرصت مناسبی برای خودتان ایجاد کنید.

🔺به خاطر باورها و عقاید طرف مقابل، او را احمق فرض نکنید.

🔺از جملات دستوری و توهین‌آمیز پرهیز نمایید.

🔺شرایط سنی، فیزیکی، مالی و فرهنگی طرف مقابل را در نظر داشته باشید.

🔺مهمترین هدف شما، متقاعد کردن او و کم کردن مقاومتش در برابر شماست. پس گاهی لازم است به جلسات بعد هم فکر کنید و در یک جلسه تمام فرصت‌های خود را نسوزانید./ راهنامه مدیر

✳️ ۲ یادداشت پیرامون معایب تصمیم گیری گروهی

۱. هم‌پوشانی‌گرایی

■هم‌پوشانی‌گرایی (Shared information bias) نوعی سوگیری شناختی است که اعضای جمع تمایل دارند بیشتر درباره موضوعاتی که برای همه‌ آشناست گفتگو کنند و کمتر برای موضوعاتی وقت صرف کنند که برخی اعضا از آن آگاهی ندارند. به زبان ساده، هم‌پوشانی‌گرایی گرایش به صحبت درباره اطلاعات مشترک جمع است.

□هم‌پوشانی‌گرایی می‌تواند پیامد‌های زیانباری در تصمیم‌گیری‌های گروهی داشته باشد. وقتی اعضای جمع اطلاعاتی را که بقیه ندارند به اشتراک نمی‌گذارند، نمی‌توان انتظار داشت تصمیمات کاملاً آگاهانه اخذ شوند. بگذارید با یک مثال فرضی قضیه را روشن کنم.

●شاهرخ و دوستانش تصمیم می‌گیرند پس از اتمام کار بروند سینما. موعدش که فرا می‌رسد قرار می‌شود جمع تصمیم بگیرد چه فیلمی تماشا کنند. همه خسته‌اند و هر چه تصمیم‌گیری به درازا بینجامد زمان نیز از دست می‌رود. یکی فیلمی را پیشنهاد می‌کند و بیشتر جمع موافقت خودشان را اعلام می‌کنند. شاهرخ قبلا آن فیلم را دیده‌ است و به نظرش فیلم بدردنخوری است. برخی‌ها در این مرحله نظرشان را آشکارا اعلام می‌کنند. شاهرخ ترجیح می‌دهد به خاطر جمع چیزی نگوید. دلیل این امر گیرافتادن در دام هم‌پوشانی‌گرایی است.

○در مثال بالا هیچ‌گاه جواب درست و قطعی برای اینکه چه فیلمی را تماشا کنیم وجود ندارد. بحثِ سلیقه‌ است. وقتی پای توافق جمع در میان باشد احتمال هم‌پوشانی‌گرایی بالاتر میرود.

■گارولد استاسر، استاد روان‌شناسی دانشگاه میامی در اوهایو، و ویلیام تایتِس، استاد روانشناسی دانشگاه فنی آرکانزاس، در پژوهشی مشترک در سال ۱۹۸۵ نشان دادند که افراد وقتی در یک گروه قرار می‌گیرند بیشتر تمایل دارند در گفتگو هم‌پوشانی‌ کنند با اینکه طبیعتاً گفتگو درباره اطلاعاتی که دیگران از آن بی‌خبرند روشنگرتر است. هم‌پوشانی‌گرایی زمانی که قرار است جمع درباره موضوعی قضاوت کند و به توافق نهایی برسد شدت می‌گیرد. یک دلیل می‌تواند محدودیت زمان باشد. فرد ترجیح می‌دهد ساز مخالف نزند تا قضیه سریع‌تر جمع شود. برعکس اگر تمرکز جمع رسیدن به بهترین تصمیم ممکن و محدویت زمانی کمتر باشد، هر کس راحت‌تر نظرش را بیان می‌کند.

□تصمیم‌گیری جمعی دشواری‌های خاص خود را دارد. دلیل عمده دیگری که باعث هم‌پوشانی‌گرایی می‌شود اضطراب ناشی از بیان نظر متفاوت در جمع است. بیشتر افراد از اینکه مخالف جمع شناخته شوند بیزارند. به علاوه حرف زدن در جمع عده‌ای را سراسیمه می‌کند. اعضای یک جمع به شهرت‌شان در میان دیگران اهمیت می‌دهند و دوست ندارند به آبروشان لطمه‌ای وارد شود. وانگهی آنها گمان می‌کنند با بیان نظر مخالف ممکن است پیوند‌های عاطفی‌شان با دیگران در خطر قرار بگیرد. در نتیجه اطلاعات‌شان را گزینشی با دیگر اعضای جمع در میان می‌گذارند.

●تحقیقات متعددی نشان می‌دهند که هر چه اعضای یک جمع اطلاعات بیشتری را با دیگران در میان بگذارند تصمیمات گروهی بهتر و موفق‌تری اخذ می‌شود. راهکارهای مهمی که به این امر کمک می‌کند عبارتند از اختصاص زمان بیشتر به بحث و گفتگو درباره تصمیم جمعی، اجتناب از بحث‌های کلی، اهمیت دادن به تنوع نظرات و گفتگو درباره موضوعات جدید برای اجتناب از تکرار.

○با به کارگیری این راهکارها و با تمرین بردباری در برابر نظرات مخالف و منتقد می‌توان امیدوار بود فرد دیگر مجبور نباشد برای رسوا نشدن همیشه همرنگ جماعت باشد. گوناگونی رنگ‌ها به زیبایی گروه می‌افزاید.

۲. پارادوکس ابیلین

■پارادوکس ابیلین، پارادوکسی است که در آن، مجموعه‌ای از مردم به شکل گروهی، تصمیم به انجام کاری می‌گیرند؛ در حالی‌که هر کدام به تنهایی، با انجام آن کار مخالف‌اند. این اتفاق زمانی روی می‌دهد که هر کدام از اعضایِ آن گروه، به اشتباه فکر می‌کند که تصمیم شخصیِ او، در تعارض با خواستِ جمعی است و بنابراین باید از ارائهٔ نظر خود، خودداری کند.

□پارادوکس ابیلین، توسط استاد مدیریتِ دانشگاه جرج واشینگتن، جری هاروی در مقاله‌ای با عنوانِ پارادوکس ابیلین و تأملات دیگر در مدیریت معرفی شد. نام این پدیده، از حکایتِ کوتاهی برگرفته شده که هاروی از آن، برای معرفی پارادوکس استفاده کرده‌است:

●در یک بعد از ظهر داغ در کولمن تگزاس، خانواده‌ای در آسایش و راحتی، در حیاط خانه‌شان، مشغول دومینو بازی کردن بودند تا این‌که پدربزرگ پیشنهاد داد که برای یک گردش کوتاه به ابیلین [۵۳ کیلومتر به سمت شمال] بروند و ناهار را آن‌جا بخورند.

●مادر گفت: «وای! چه ایدهٔ خوبی!» و پدر با وجود آن‌که از دوری راه و گرمای هوا می‌ترسید اما از آن‌جا که احساس می‌کرد مخالف جمع است تاییدکنان گفت: «من هم موافقم! تنها امیدوارم که مادربزرگ هم مشکلی با این ایده نداشته باشد.» و مادربزرگ فوراً گفت: «البته که مشکلی ندارم، من مدت‌ها است که ابیلین را ندیده‌ام…»

○سواری طولانی، هوا گرم و راه پر از خاک و طوفان بود. زمانی که به رستوران رسیدند، غذا به بدی راه بود. آن‌ها چهار ساعت بعد در خستگی مفرط، به خانه بازگشتند. یکی از آن‌ها به دروغ گفت: «گردش خوبی بود. این‌طور نیست؟» این را مادربزرگ گفته بود که از صمیم قلب، تمایلی به رفتن نداشت اما در عین حال نتوانسته بود در برابر سه انسان مشتاق مقاومت کند.

■پدر خطاب به مادر گفت: «من که چندان لذتی از گردش نبردم. تنها به خاطر تو بود که حاضر شدم بیایم.» و مادر گفت: «من فقط می‌خواستم که تو ناراحت نشوی. کدام انسان عاقلی در این هوای گرم از خانه بیرون می‌رود؟»

□در پایان پدربزرگ خاطرنشان کرد که تنها به این خاطر چنین پیشنهادی را داده‌است که احساس می‌کرده بقیه، از ماندن در خانه خسته شده‌اند.

●اعضای گروه همگی حیران بودند که چه‌طور تصمیمی گرفته‌اند که هیچ‌کدام‌شان به انجام آن تمایلی نداشته‌اند...
بازنشراز: گاهنامه مدیر

✳️چگونه از گذر سریع زمان جلوگیری کنیم؟!

✅ کریس بیلی می‌گوید، در طی چند سال گذشته، متوجه شدم که حرکت زمان سریع‌تر شده است. البته، روزها همواره با همان سرعت قبلی به جلو می‌روند، ما فقط در طی گذشت زمان نسبت به آن احساس متفاوتی داریم. من جدیدا کنجکاو شدم و درباره این موضوع تحقیق کردم که ما چگونه زمان را درک می‌کنیم و همچنین اینکه ما چگونه می‌توانیم دقایق زندگی خود را طولانی‌تر کنیم. آیا زمان با بزرگ‌تر شدن ما سریع‌تر حرکت می‌کند؟

🔸چیزی که کشف کردم مرا شگفت‌زده کرد. زمان در حقیقت، هنگامی که بزرگ‌تر می‌شویم زودتر می‌گذرد، اما ما می‌توانیم این احساس را معکوس کنیم.
هرچه تجربه شما جدیدتر و غنی‌تر باشد، زمان کندتر می‌شود. شما احتمالا این را در زندگی خود تجربه کرده‌‎اید. هنگامی که شما بچه بودید، هر تجربه غنی و جدید بود، هر یک از دوستان شما، هر مکالمه‌ای که داشتید، هر بار که به مشکلی بر می‌خوردید، یک تجربه منحصر به فرد و به یاد ماندنی بود. دورانی نوجوانی شما نیز تجربه‌های جدید زیادی را به همراه داشت.

🔸به طور معمول، هرچه بزرگ‌تر شدیم، تجربه‌های تازه و بدیع ما کمتر شد. همانند رانندگی به سمت خانه پس از یک سفر طولانی، مسیر شناخته شده‌تر است. ما مکان‌ها خاص را که قبلا از کنار آن‌ها گذشته بودیم می‌شناسیم و این تجربه دوم دیگر همانند قبل غنی و تازه نیست.

🔸مقدار دوپامینی (یک ماده شیمیایی که موجب حس لذت می‌شود) که در مغز ما یافت می‌شود به طور مداوم از سن ۲۰ سالگی کاهش می‌یابد. محققان دریافته‌اند که دوپامین به تنظیم چگونگی درک ما از زمان می‌پردازد. هرچه دوپامین درون مغزمان بیشتر باشد زمان کندتر می‌گذرد. (مغز ما هر بار که چیز جدید و غنی را تجربه می‌کنیم، دوپامین ترشح می‌کند.)

🔸با تامل در این تحقیق، متوجه شدم من بیشتر روز خود را غوطه‌ور در چیزهای آشنا صرف می‌کنم. من به آهنگ‌های مشابه گوش می‌دهم، بازی‌های مشابهی را بازی می‌کنم، با چند برنامه خاص در گوشی خود کار می‌کنم و در صفحه مجازی اطلاعاتی را همانند اطلاعاتی گذشته جذب می‌کنم. این عادات هیچ‌کدام تازه و یا غنی نیستند.

🔸در حالی که بسیاری از حواس‌پرتی‌ها جدید هستند، تعداد کمی از آن‌ها به اندازه تجربیات کاملا جدید غنی هستند. صحبت کردن با یک فرد غریبه در کافه، سفر به مکان‌هایی که قبلا به آنجا نرفته‌اید و برای اولین بار چتربازی کردن؛ حواس‌پرتی‌ها باعث می‌شوند تا زمان تندتر بگذرد و باعث می‌شوند تا شکاف‌های روزمره خود را با کارهای آشنا پر کنیم.

◀️ من راه‌حل این مشکل را در این دو شکل پیدا کردم:

▪️تا جایی که ممکن است به دنبال تجربه‌های تازه و بدیع بگردید.
▪️چیزهایی که با آن‌ها آشنا هستید را دوست بدارید.

🔸به دنبال تجربه‌های تازه و بدیع گشتن به ما کمک می‌کند تا زمان را آهسته‌تر کنیم. به جای اینکه از روی عادت اما بدون اشتیاق کاری را انجام دهید، کارهایی را انجام دهید که تا به حال انجام نداده‌اید. فعالیت‌هایی را انجام دهید که غنی هستند و در مغز ما دوپامین آزاد می‌کنند. هر نوع غذای جدید، هر چیزی که یاد می‌گیریم، هرجایی که می‌رویم، فرصتی است تا سرعت گذشت زمان را آهسته‌تر کنیم. با این کار ما از دایره راحتی خود خارج می‌شویم.

🔻 خیلی از افراد تفاوت استرس و اضطراب را نمی‌دانند و بسیاری حتی آنها را کاملا یکسان می‌دانند
🔸با اینکه اضطراب و استرس هر دو واکنش احساسی هستند که نشانه‌ها و علایم مشابه زیادی دارند، با این حال درک تفاوت‌های مهم و اصلی آنها به شما کمک می‌کند تا احساسات خود را بهتر مدیریت کنید و اقدامات لازم را با هدف کنترل استرس و اضطراب اتخاذ کنند‌
🔹به طور کلی استرس معمولا توسط یک محرک خارجی و بیرونی ایجاد می‌شود. اما مشخصه اصلی اضطراب، نگرانی‌های مداوم و بیش از حد است که حتی با از بین رفتن عوامل استرس‌زا، همچنان حس برطرف نمی‌شود و ادامه دارد 🔸 در این این پست فقط به تفا‌ت‌های مهم استرس و اضطراب اشاره شده و در پست‌های بعدی به راهکارهای موثر برای کنترل این دو احساس ناخوشایند اشاره می‌کنیم

♦️ هند، ظرف یک دهه، از رتبه دهم به رتبه پنجم اقتصاد جهان صعود کرد. 🔹هند، در تعامل با جهان و اصلاحات منجر به ثبات اقتصادکلان، ظرف یک دهه، ۴۸۰ میلیارد دلار سرمایه مستقیم خارجی جذب و صادرات سالانه را به ۴۵۰ میلیارد دلار رساند. 🔹درآمد سرانه هند ِ۱/۴ میلیارد نفری، ۱۰ساله، ۶ برابر شد!

✳️ باشگاه مشتریان به سبک هاگیز

✅ جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:

‌معمولاً افرادی که یک محصول یا خدمت مشابه را می‌خرند، ویژگی‌های رفتاری و شخصیتی مشابهی دارند. برای مثال، موتورسواران معمولاً ارتباط عاطفی قوی با یکدیگر دارند و خلبان‌هایی که برای تفریح پرواز می‌کنند، معمولاً دور هم جمع می‌شوند و از خاطرات و تجربیات‌شان می‌گویند.

🟢تشکیل چنین گروه‌های دوستی توسط مشتریان می‌تواند به عنوان ابزاری برای جلب وفاداری اعضای گروه به یک محصول یا خدمت خاص به کار برده شوند.

🔵برای مثال، برند هاگیز، یکی از برندهای متعلق به شرکت کیمبرلی-کلارک است که محصول اصلی آن، پوشک یک بار مصرف برای نوزادان و کودکان است. این برند علاوه بر پوشک ساده، پوشک‌های خاصی مثل پوشک مخصوص شنا و پوشک شورتی هم عرضه می‌کند. هاگیز جایگاه خوبی در بازار دارد و باشگاه مشتریان هاگیز یکی از عوامل اصلی رسیدن به این جایگاه است.

🟤عمدتاً خانم‌های باردار و مادران نوزادان تازه متولد شده از باشگاه مشتریان هاگیز استقبال می‌کنند. بخش عمده‌ای از وب‌سایت باشگاه مشتریان هاگیز، بدون نیاز به ثبت‌نام، در اختیار کاربران قرار دارد. اما کاربرانی که می‌خواهند نظر بدهند یا به تمام بخش‌های سایت دسترسی داشته باشند، باید با ارائه اطلاعاتی کلی از خودشان، در سایت ثبت‌نام کنند.

🟡برای مثال، از خانم‌های باردار خواسته می‌شود تا تاریخ تقریبی تولد نوزاد‌شان، سوپرمارکت و داروخانه‌ای که معمولاً از آن خرید می‌کنند و نام، آدرس و شماره تماس‌شان را در وب‌سایت وارد کنند. در مقابل، شرکت به آنها کوپن تخفیفی به ارزش ۱۰۰ دلار می‌دهد.

⚪انگیزه اصلی هاگیز از تشکیل این باشگاه مشتریان این بود که در تحقیقات بازارش متوجه شد از آنجایی که امروزه، بسیاری از خانم‌های باردار از مادران، خواهران، مادربزرگ‌ها و اقوام نزدیک‌شان دور هستند و نمی‌توانند از آنها کمک بگیرند یا درخواست توصیه کنند، در نتیجه، از توصیه‌های منابع دیگر استقبال می‌کنند.

🟣برای همین، هاگیز تصمیم گرفت این فاصله را به خوبی پر کند و با ارائه اطلاعات، توصیه‌ها و تجربیات لازم به خانم‌های باردار و مادران نوزادهای تازه متولد شده، هم توجه آنها را به محصولاتش جلب ‌کند و هم آنها را به خودش وفادار ‌سازد.

🔴به همین دلیل، این باشگاه مشتریان، از رویکرد رایج بین باشگاه‌های دیگر که خیلی خشک و رسمی هستند، تبعیت نمی‌کند. خانم‌های عضو باشگاه مشتریان هاگیز می‌توانند راجع به هر چیزی که دل‌شان می‌خواهد، با یکدیگر گفتگو کنند و شرکت هم سعی می‌کند اطلاعات کاملی درباره موضوعات مختلفی که یک مادر یا خانم باردار باید بداند، در اختیارشان قرار بدهد؛ چه این اطلاعات به کسب و کار هاگیز مرتبط باشد، چه نباشد.

🟢در این باشگاه خدماتی مثل تالارهای گفتگو، توصیه‌های علمی-پزشکی به مادران و خانم‌های باردار و امکان ارائه بازخورد درباره محصولات هاگیز ارائه می‌شود.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر

✳️ چگونه با همکار/عضوی ازگروه یاتیمی که با ما هیچ نقطه اشتراکی ندارد، کار کنیم؟

✅ اگر می‌خواهید در کار خود بهترین باشید، باید نحوه تعامل با همکاران‌تان را یاد بگیرید؛ حتی زمانی که احساس می‌کنید با آن‌ها هیچ نقطه اشتراکی ندارید و کاملا با او مخالف هستید.

🔸«کلی مک‌دونالد»، نویسنده کتاب «چگونه با افرادی که مثل شما نیستند، تعامل و همکاری کنید» می‌گوید: «شما لزوما نمی‌دانید که خاستگاه آن‌ها کجاست، چرا که کاملا در نقطه مقابل‌تان قرار دارند یا حداقل تفاوت‌های جدی با هم دارید. شما ممکن است نگاه آن‌ها را درک نکنید چرا که ذهن‌تان، شبیه آن‌ها فکر نمی‌کند و به طور کلی رفتارتان با آن‌ها متفاوت است.»

🔸برخی از الگوهای شخصیتی که به شکل مرسوم، روبروی هم تلقی می‌شوند عبارتند از: ریسک‌پذیرها در مقابل کسانی که محافظه‌کارند، افراد قاطع در تصمیم‌گیری در مقابل کسانی که با صبر و طمانینه فکر و عمل می‌کنند، درون‌گراها و برون‌گراها، ذهن‌های تحلیلگر و افراد خلاق، افراد متخاصم و کسانی که رفتار آن‌ها رواداری و تحمل همدیگر است.

◀️ راه‌های تعامل را پیدا کنید

اولین قدم برای تعامل با فردی که شبیه شما نیست، پیداکردن زمینه‌های فکری مشترک است. موضوعاتی مثل گفتگو در مورد خانواده، سرگرمی‌ها، فیلم‌ها، ورزش و... از جمله این موارد هستند که عموما می‌توان در دل آن‌ها نقاط همگرایی را پیدا کرد.
مک‌دونالد می‌گوید: «هر کاری که می‌شود باید انجام دهیم تا گفتگویی که در آن احساس امنیت برای طرفین وجود دارد، شروع شود. این رویکرد حتما موثر خواهد بود.»

◀️ از گفتن «موافقم یا مخالفم» پرهیز کنید

عموما نگرش‌های متفاوت در کار، می‌توانند منجر به اصطکاک و تنش شوند. همه مسائل را شبیه شما نمی‌بینند و اگر فردی بخواهد در بحثی بر دیگری غلبه کند یا دیگران را متقاعد کند که نظرش درست است، می‌تواند منجر به بروز تنش‌هایی شود. مک‌دونالد می‌گوید گفتن «من مخالفم یا موافقم»، عموما مسیری پرخطر در فرایند یک گفتگو است.
به جای این جملات، مک‌دونالد توصیه می‌کند از این عبارت استفاده کنید: «من این موضوع را متفاوت می‌بینم.» او می‌گوید: «این ۶ کلمه می‌تواند یک تعارض کلامی را به یک گفتگوی سازنده تبدیل کند.»

◀️ روی همکاران به عنوان عضوی از خانواده حساب باز نکنید

شما لازم نیست فردی را دوست داشته باشید تا بتوانید با او، همکاری مفیدی را تجربه کنید. هیچ لزومی ندارد که همه شبیه هم باشند و کارایی یکسان داشته باشند.
درک این موضوع که دوست‌نداشتن دیگری، هیچ گناهی نیست به شما کمک می‌کند تا فرصت و توان بیشتری برای تمرکز روی کار خود داشته باشید. از خودتان بپرسید: ما اینجا چه کار می‌کنیم؟ ما روی این موضوع مشترک کار می‌کنیم. پس این مساله‌ای است که من روی آن تمرکز خواهم کرد.

✳️ تاثیر بهبودهای کوچک

✅ در یکی از روزهای سال ۲۰۰۳، سرنوشت بریتیش سایکلینگ (British Cycling) عوض شد.
این سازمان که نهاد حاکم بر دوچرخه‌سواری حرفه‌ای در بریتانیا است، دِیو بریلزفورد (Dave Brailsford) را به عنوان مربی و مدیر اجرائی جدید خود استخدام کرد.

در آن زمان، دوچرخه‌سواران حرفه‌ای در بریتانیا، حدودا صد سال عملکرد متوسط را تجربه کرده بودند. از سال ۱۹۰۸، آنها فقط یک مدال طلای المپیک را کسب کرده بودند و در توردوفرانس -بزرگترین مسابقه‌ی دوچرخه‌سواری دنیا- عملکرد بدتری هم داشتند؛ طی ۱۱۰ سال هیچ دوچرخه‌سوار بریتانیایی نتوانسته بود این مسابقه را ببرد!

عملکرد دوچرخه‌سواران انگلیسی آن قدر ناامیدکننده بود که یکی از بزرگترین تولیدکنندگان دوچرخه اروپا از فروش دوچرخه به این تیم امتناع می کرد، زیرا می‌ترسید که اگر سایر حرفه‌ای‌ها ببینند انگلیسی‌ها از تجهیزات این تولید کننده استفاده می‌کنند، به فروشش لطمه بخورد.

بریلزفورد استخدام شد تا دوچرخه‌سواری بریتانیا را به مسیر جدیدی ببرد.
آنچه او را از مربی‌های پیشین جدا می‌کند، تعهد بی‌وقفه‌اش به یک استراتژی است که از آن تحت عنوان «اجتماع سودهای حاشیه ای» یاد می‌کند.
این استراتژی به دنبال بهبودهای کوچک و جزئی در کلیه کارهایی است که باید انجام شوند.

بریلزفورد می گوید:

🔸"کلیت این اصل از جایی می‌آید که اگر هر آنچه به راندن یک دوچرخه مربوط می‌شود را جدا کنید و سپس همان‌ها را به میزان یک درصد بهبود ببخشید، پس از تجمع همه این اجزا کنار هم، به سود قابل توجهی دست خواهید یافت."

بریلیزفورد و مربیانش کار خود را با تغییرات کوچکی آغاز کردند که احتمالا از یک تیم دوچرخه‌سواری حرفه‌ای انتظار دارید.
آنها صندلی دوچرخه‌ها را دوباره طراحی کردند تا راحت‌تر شود و الکل روی تایرها مالیدند تا چسبندگی بهتری داشته باشد. لباس‌های مختلف دوچرخه‌سواری را در تونل باد تست کردند و از دوچرخه‌سواران فضای آزاد خواستند از لباس دوچرخه سواری پیست داخل سالن استفاده کنند، زیرا در آزمایش‌ها ثابت شده بود این لباس‌ها به خاطر وزن کمتر و آیرودینامیک بودن، عملکرد بهتری دارند.
از دوچرخه‌سواران خواستند لباس مخصوصی بپوشند که با جریان الکتریسیته گرم می‌شد تا دمای عضلاتشان در حین دوچرخه‌سواری ایده‌آل بماند و همچنین از سنسورهای بازخورد زیستی استفاده کردند تا نحوه پاسخ هر ورزشکار به تمرین‌های اختصاصی را پایش کنند.

آنها همین جا متوقف نشدند.
بریلزفورد و تیمش به کار خود برای یافتن بهبودهای یک درصدی در بخش‌های غیرمنتظره و نادیده شده ادامه دادند.
آنها ژل‌های ماساژ مختلف را آزمایش کردند تا متوجه شوند کدام یک برای رفع خستگی و بازیابی قدرت ماهیچه‌ها سریعتر عمل می‌کند.
آنها یک جراح را استخدام کردند تا نحوه شستشوی صحیح دست‌ها را به دوچرخه‌سواران آموزش دهد تا شانس ابتلا به سرماخوردگیشان کاهش یابد.
همچنین، بهترین نوع بالش و تشک را تعیین کردند که هر دوچرخه‌سوار بهترین خواب شب را داشته باشد.
آنها حتی داخل کامیون حمل دوچرخه‌ها را با رنگ سفید نقاشی کردند که به آنها کمک می‌کرد تا کمترین ذره گرد و غبار را مشاهده کنند.
این گرد و غبارها ممکن بود به چشم نیایند ولی می‌توانستند باعث کاهش کارآیی دوچرخه‌ها شوند که به بهترین نحو تنظیم شده بودند.

وقتی این نکات و صدها بهبود کوچک دیگر در کنار یکدیگر جمع شدند، نتایج سریع‌تر از آنچه تصور می‌شد از راه رسیدند!
تنها پنج سال پس از قبول مسئولیت بریلزفورد، تیم دوچرخه‌سواری انگلستان سلطان مسابقات دوچرخه سواری جاده و پیست در مسابقات المپیک ۲۰۰۸ پکن شد.
جایی که آنها ۶۰ درصد از مدال‌های طلای موجود را از آن خود کردند.
چهار سال بعد وقتی المپیک به لندن آمد، بریتانیایی‌ها شرایط را بهتر کردند، زیرا نه رکورد المپیک و هفت رکورد جهانی را ثبت کردند!

همان سال، بردلی ویگینز (Bradley Wiggins) به اولین دوچرخه‌سوار بریتانیایی تبدیل شد که توردوفرانس را برد.
سال بعد هم تیم‌اش کریس فروم (Chris Froome) برنده مسابقه شد و به پیروزی خود در سال‌های ۲۰۱۵، ۲۰۱۶ و ۲۰۱۷ ادامه داد و باعث شد تیم بریتانیا پنج پیروزی توردوفرانس را طی ۶ سال کسب کند.

در طول یک دوره ده ساله از ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۷، دوچرخه‌سواران بریتانیایی ۱۷۸ قهرمانی جهانی و ۶۶ مدال المپیک و پارالمپیک را بردند و ۵ پیروزی توردوفرانس را نیز بدست آوردند!

سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:

برنامه هفتم توسعه؛ از خیال تا واقعیت

👤 دکتر علینقی مشایخی

✍️ لایحه برنامه هفتم توسعه برای سال‌های ۱۴۰۲ تا ۱۴۰۶ با هدف‌های بلندپروازانه تقدیم مجلس شد. در این یادداشت برای تحلیل برنامه مزبور سه‌ماده از ۳۰۲ ماده آن مورد توجه قرار می‌گیرد: ماده۲ درباره هدف‌های برنامه، ماده۳ درباره تامین منابع برنامه و ماده۱۰۰ درباره سیاست‌های خارجی.

✍️ با بررسی این سه ماده این سوال مطرح می‌شود که دولت چه کارهای متفاوت از دو سال گذشته قرار است انجام دهد تا یک جهش معجزه‌آسا در روند سرمایه‌گذاری و رشد اقتصادی رخ دهد؟...👇

🔗متن کامل سرمقاله را اینجا بخوانید

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

✳️ تکنیک قطارهای سوییس

✅ یکی از مشکلات مهم در برگزاری جلسات، عدم حضور به موقع مدعوین در جلسه است و تا حضور کامل همه افراد، بخشی از زمان جلسه از دست می‌رود. اغلب هم بهانه‌هایی که مرتبط با کارهای مهم شرکت هم هست، دارند. این عدم حضورِ به موقع مربوط به بی‌نظمی و عدم مدیریت زمان افراد است و هیچ ارتباطی با کارهای سازمان ندارد.

🔵یکی از تکنیک هایی که به شما کمک می کند تا افراد به موقع در جلسه حضور یابند استفاده از "تکنیک ساعت حرکت قطارهای سوییس" است.

🟢در زمان‌بندی حرکت قطارهای سوییس از ساعت حرکت‌های غیرمتعارف استفاده شده است. یعنی مثلا به جای ساعت ۸:۳۰ از ساعت ۸:۲۸ استفاده شده است.

🟡شما هم در برگزاری جلسات از زمانهای رُند استفاده نکنید. مثلا به جای ساعت ۸ تا ۹ بگویید جلسه ساعت  ۸:۱۳ تا ۹:۰۷ برگزار می شود. خاص بودن زمان‌بندی جلسه باعث می‌شود توجه شرکت‌کنندگان جلب و نسبت به ساعت برگزاری جلسه حساس و کنجکاو شوند./راهنامه مدیر

✨ بهترین دوستان کسانی هستند که در زندگی باعث می شوند
بلندتر، درخشان تر و بهتر بخندید
روز جهانی گرامی داشت دوستی مبارک☺️

🔹🔸در باره روز جهانی دوستی:
روزجهانی دوستی ( Friendship Day) یک روز برای بزرگداشت و جشن گرفتن دوستی است.

در سال ۲۰۱۱، سازمان ملل متحد با هدف گسترش دوستی میان مردم، کشورها، و فرهنگ‌های مختلف، روز ۳۰ ژوئیه را به نام روز جهانی دوستی معرفی کرد.
❤️تعریفی از دوستی :
رفیق در تعریف مرسوم، به معنای «هم‌راه» و «هم فکر» است.
دوستی اصطلاحی است که برای توصیف رابطه همیارانه میان دو یا چند تن به‌کار می‌رود که به هر یک از ایشان، دوست یا رفیق گفته می‌شود. رابطه دوستانه معمولاً شامل درک دوسویه، ارج و احترام و مهر و محبت نیز هست.

🙋‍♂دو چیز هیچ وقت از یاد آدما نمیره:
دوستای خوب و روزهای خوب
یه چیز هم هیچ وقت از دل آدم نمیره
روزهای خوبی که با دوستای خوب گذشت
💝 دوست عزیزم، خوب باشی ومانا
امیرصادقی ، ۸ مرداد ۱۴۰۲

✳️ چرا سبک مدیریتی‌ام را تغییر دادم؟

✅ من قبل از اینکه به عنوان مدیر در شرکت Massage Williamsburg مشغول به کار شوم سال‌ها به عنوان کارمند در آنجا کار کرده بودم و به نظر خودم و دیگران کارمند ممتاز و فوق‌العاده‌ای بودم که در حوزه‌های مختلفی کار کرده و در اغلب آنها صاحب نظر بودم. بقیه همکارانم هم تمایل داشتند تا از من نظر بخواهند و من هم دوست داشتم به آنها کمک کنم. به همین دلیل زمانی که خبر انتخاب من به عنوان مدیر ارشد در شرکت اعلام شد تمام همکارانم از شنیدن این خبر خوشحال شدند و من هم این آمادگی را داشتم تا مثل گذشته به همکارانم که حالا زیردستانم محسوب می‌شدند کمک کنم. بنابراین از همان روز اول مدیریتم سعی می‌کردم تا رفتارم را با کارکنان مثل قبل باشد و تا آنجا که می‌توانستم کنار آنها می‌نشستم و حتی درباره کوچک‌ترین جزئیات کار هم اظهارنظر می‌کردم و به آنها مشاوره می‌دادم.

🔹من مدتی به این رویه‌ام ادامه دادم تا اینکه پس از مدتی متوجه شدم که نتوانسته‌ام برای یکسری از وظایف مدیریتی و رهبری‌ام از جمله استراتژی‌بندی و ترسیم اهداف میان مدت و بلندمدت وقت و انرژی لازم را صرف کنم و در نتیجه شرکتی که من مدیریتش را بر عهده داشتم دچار روزمرگی و محدودیت شده بود.

🔹پس از بررسی وضعیت شرکت در مدت چند ماهی که از مدیریتم می‌گذشت متوجه شدم که من طی این مدت همچنان به ایفای نقش‌های قبلی‌ام در دوران کارمندی گرایش داشتم و در نتیجه وقت و انرژی‌ام را صرف مسائل خرد و کم اهمیتی می‌کردم که لزومی نداشت مدیر یک شرکت به آنها بپردازد و به همین دلیل هم از پرداختن به وظایف کلیدی مدیریتی‌ام باز می‌ماندم که تداوم این امر می‌توانست برای من و شرکت تحت رهبری‌ام خیلی گران تمام شود.

🔹به همین دلیل تصمیم گرفتم تا نقش و جایگاه جدیدم به عنوان مدیر شرکت را جدی‌تر بگیرم و بپذیرم که دیگر کارمند نیستم و لزومی ندارد که مثل دوران کارمندی‌ام وقتم را صرف جزئیاتی کنم که انجام دادن آنها از عهده بسیاری از کارکنان بر می‌آید و در عوض وقت و انرژی‌ام را صرف موضوعاتی کنم که به افق‌های دوردست شرکت و اهداف بزرگ آن مربوط می‌شد.

🔹با این همه من کوشیدم تا این تغییر رفتار را به صورت تدریجی و گام به گام انجام دهم تا همکارانم از متفاوت شدن برخوردم با آنها شوکه نشوند و آنها به تدریج این موضوع را قبول کنند که صلاح نیست من در تمام کارها به آنها کمک کنم یا درباره کوچک‌ترین جزئیات نظر بدهم و بهتر آن است که وقت و انرژی‌ام را صرف کارهای بزرگ‌تری کنم که در نهایت موجب بهتر شدن شرایط شرکت و البته وضعیت خود کارکنان شود. بنابراین با تفویض اختیار امکان مشارکت سازمانی و احساس مسئولیت سازمانی را میان کارمندان ایجاد کردم و با تغییر سبک مدیریتی بهره‌وری بالاتری به‌دست آوردم.
✍🏻 راشل بایدر
بازنشراز:فما

♨️ ۴ شعله؟!

✅ «جیمز کلیر» (James Clear)، نویسنده و کارآفرین، نظریه‌ای دارد به‌نام «نظریهٔ ۴ شعله». اگر زندگی را مانند اجاقی ۴ شعله تصور کنیم، هر شعله نماد یکی از ابعاد زندگی است: خانواده، دوستان، سلامتی، کار. برای موفقیت باید یکی از شعله‌ها را کم کنید؛ برای بیشترین موفقیت باید ۲ شعله را کم کنید! به سخن دیگر، باید آنچه را برای‌تان بیشتر اهمیت دارد، انتخاب کنید و تصمیم‌گیری‌های مربوط به آن را ساده کنید.

🟢برای ساعات آغازین روز اولویت‌بندی درستی داشته باشید.
در آغاز روز و پیش از کارهای دیگر، به کارهای مهم (شخصی یا کاری) رسیدگی کنید. یکی از فنون سودمند این است که فهرست کارهای روزانه را به ۵ مورد محدود کنیم؛ با این کار آنچه را که نیازمند بیشترین توجه و انرژی ماست، شناسایی می‌کنیم. کارهای پیچیده در ۳ جایگاه نخست قرار می‌گیرند. به وظایف ساده‌تر هم در باقی‌ماندهٔ روز رسیدگی می‌کنیم.

🔵بر نیروی لحظه‌ها تمرکز کنید، نه نیروی اراده.
خستگی تصمیم گیری باعث می‌شود احساس کنیم اختیار امور از دست‌مان خارج است. تمرکز بر لحظه‌ها، یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای رهایی از این احساس است. اگر کارهای مشابه را زنجیروار انجام دهید، برای شروع کار بعدی کمتر با خودتان کلنجار می‌روید. این پدیده را در روانشناسی «اثر زی‌گارنیک» می‌نامند. بر این اساس، پس از اینکه کاری را شروع کردیم، تا آن را انجام ندهیم، مغزمان از توجه به آن وا نمی‌ماند.

🟡وقتی انگیزه و اراده‌تان قوی است، روی تصمیم‌های بزرگ تمرکز کنید.
به‌جای اینکه همگام با تغییر سطح انرژی‌تان پیش بروید، وقتی پرانرژی هستید روی تصمیم‌های بزرگ تمرکز کنید. یکی از کارهای تأثیرگذار، اختصاص زمان تمرکز روزانه در آغاز روز است. این‌گونه ۲ ساعت نخست روز را به کارهای‌مان می‌پردازیم، بدون اینکه شبکه های اجتماعی، اپلیکیشن‌ها یا اخبار صبحگاهی حواس‌مان را پرت کنند.

🟣از چرت بعد از ظهر انرژی بگیرید.
وقتی می‌خوابیم، مغز برخی اتصال‌های بین عصب‌ها را رها می‌کند؛ در نتیجه، جا برای داده‌های جدیدِ پس از بیداری باز می‌شود. اگر احساس می‌کنید دچار خستگی تصمیم گیری شده‌اید، چرت‌زدن ذهن‌تان را بازیابی می‌کند.

🟤سایر توصیه ها

▪︎همهٔ جلسات را برای صبح‌ها یا با فاصلهٔ نزدیک پس از ناهار، برنامه‌ریزی کنید. در این زمان توان ذهنی بیشتر است.
▪︎آخر هفته‌ها کار را تعطیل کنید. بین کار و زندگی شخصی حد و مرز تعیین کنید. ما نمی‌توانیم بدون استراحت کافی و دریافت انرژی از خارج محل کار، تعادل را در تصمیم‌گیری‌مان حفظ کنیم.
▪︎اگر از روی اجبار نمی‌توانید ۲ توصیهٔ پیشین را رعایت کنید، ۱ تا ۲ ساعت را به آماده‌سازی برای هفتهٔ پیش‌رو اختصاص دهید. این کار از خستگی تصمیم‌گیری در نخستین روز هفته می‌کاهد.
▪︎همیشه از شب قبل تصمیم بگیرید چه بپوشید. به‌ویژه خانم‌ها بهتر است کیف و کفش‌ و اکسسوری‌شان را انتخاب کنند.
▪︎سطح گلوکز را بالا نگه دارید تا مغزتان پرانرژی بماند. سعی کنید به‌جای شیرینی و تنقلات ناسالم، خوراکی‌ها و میان‌وعده‌های سالم بخورید.
▪︎از تصمیم‌های ناگهانی دوری کنید. به شیطانک درون‌تان گوش ندهید! او به پیامدهای تصمیم‌گیری فکر نمی‌کند!
✍منبع: rescuetime/ راهنامه مدیر

✳️ تجربه‌آموزی در فن مذاکره بر اساس مدل یخ ICE

✅ در فرایند کسب مهارت‌های‌ مذاکره، به خصوص مذاکرات بازاریابی و فروش، متوجه خواهید شد که این تجربه است که می‌تواند تاثیر زیادی بر نتیجۀ مذاکرات داشته باشد، نه ژن افرادی که با هم مذاکره می‌کنند!

🟢برای این که بتوانیم از تجربه به عنوان ابزاری مهم برای تقویت مهارت‌های مذاکره‌ای‌مان استفاده کنیم، باید مدل یخ (ICE) را که شامل این سه اصل است، به خاطر بسپاریم:

۱. اصل فوریت (Immediate)
تجربه‌مان در هر مذاکره را باید بی‌درنگ و نهایتاً ظرف مدت یک ساعت بعد از وقوع آن تجربه، ثبت و بررسی کنیم.

۲. اصل شفافیت (Clear)
تجربه جدیدمان از انجام مذاکره را باید به روشنی تشریح و در مورد آن بحث کنیم تا در مورد آن برداشت اشتباهی صورت نگیرد.

۳. اصل تاثیر (Effective)
باید از تجربیات قبلی‌مان برای افزایش اثربخشی مذاکرات آینده‌مان استفاده کنیم، نه این که صرفا تجربیات‌مان را ثبت و تحلیل کنیم.
بازنشراز: راهنامه مدیر

✳️ چگونه فرهنگ‌‌‌‌ سازمانی یک شرکت را تغییر دهیم؟

✅ تجربه نشان داده که هیچ تغییر و تحول سازمانی بزرگ و موثری بدون دگرگون شدن فرهنگ‌‌‌‌سازمانی امکان‌‌‌‌پذیر نخواهد بود و برای تغییر دادن فرهنگ یک سازمان نیز باید از مسیر درستی اقدام کرد و مراحل مشخصی را پشت سر گذاشت. با این همه باید دانست که تغییر فرهنگ‌‌‌‌سازمانی چیزی نیست که با استفاده از روش آزمون‌‌‌‌ و خطا و امتحان کردن روش‌های مختلف و متعدد آن را امکان‌‌‌‌پذیر ساخت چراکه تلاش‌‌‌‌های ناموفق و پرتعداد برای تغییر دادن یکی از مهم‌ترین بنیان‌‌‌‌های سازمان‌ها یعنی فرهنگ‌‌‌‌سازمانی می‌تواند به هرج‌‌‌‌ومرج و بی‌‌‌‌نظمی‌‌‌‌های گسترده‌‌‌‌ای منجر شود که موجودیت سازمان‌ها را به خطر اندازد.
علاوه بر این، تغییر دادن و متحول‌سازی فرهنگ یک سازمان بدون توجه ویژه به پویایی‌‌‌‌های احساسی و اجتماعی افراد حاضر در آن امکان‌‌‌‌پذیر نیست و در این مسیر باید دست به اقدامات خاصی زد که آگاهی از آنها بر تمام مدیران به‌‌‌‌ویژه مدیران تازه‌‌‌‌کاری که تجربه‌‌‌‌ای درزمینه تغییر دادن فرهنگ‌‌‌‌سازمانی ندارند واجب و ضروری است. در ادامه به چهار مورد از مهم‌ترین و موثرترین اقدامات و گام‌‌‌‌ها که برای هرگونه تغییر فرهنگی موفقی ضروری هستند، اشاره خواهد شد که توجه به آنها برای تمام مدیران و رهبران سازمانی ضروری است.

1⃣ تحلیل گذشته، حال و آینده
ایجاد یک فرهنگ جدید به‌‌‌‌مانند تعریف یک استراتژی جدید باید با تحلیل دقیق فرهنگ موجود آغاز شود، آن‌‌‌‌هم استفاده از چارچوبی که به‌‌‌‌صورت آزاد و باز در درون سازمان مطرح‌‌‌‌شده و مورد بحث قرارگرفته باشد. رهبران سازمان باید به‌‌‌‌خوبی دریابند که فرهنگ موجود چه دستاوردها و چه محدودیت‌هایی داشته است و چرا و چگونه نتوانسته با شرایط جدید بازار و شرکت مطابقت پیدا کند. به‌‌‌‌عنوان‌‌‌‌ مثال، اگر فرهنگ ابتدایی و قبلی شرکت از نوع فرهنگ نتیجه‌گرایی و اعمال قدرت باشد، چنین فرهنگی در صنعتی که به‌‌‌‌سرعت در حال تغییر نمی‌تواند دوام داشته باشد و جای خود را به یک فرهنگ مبتنی بر یادگیری و نوآوری در کنار توجه به دستاوردها بدهد. یک فرهنگ الهام‌‌‌‌بخش می‌تواند اصولی را پیشنهاد کند که اقدامات و حرکت‌‌‌‌های درون‌‌‌‌سازمانی را به جهت درستی هدایت کند.

2⃣ انتخاب رهبران سازمان که با فرهنگ هدف همراه هستند
رهبران سازمان به‌‌‌‌مانند کاتالیزورهای تغییر و تحول در سازمان عمل می‌کنند و می‌توانند تغییر و تحولات درون‌‌‌‌سازمانی را در تمام سطوح تحریک و تشویق کنند و قادرند شرایط ایمنی را در درون سازمان ایجاد کنند. بنابراین، کاندیداهایی که برای تصدی جایگاه رهبری سازمان مطرح هستند، را باید بر اساس میزان همراهی و هم‌‌‌‌ترازی‌‌‌‌شان با فرهنگ هدف موردسنجش و ارزشیابی جدی و دقیق قرارداد و برای این کار می‌توان از یک مدل واحد هم برای سنجش فرهنگ‌‌‌‌سازمانی و هم ارزیابی سبک‌‌‌‌های رهبری فردی در میان کاندیداهای مطرح استفاده کرد. رهبرانی که در سازمان حضور دارند اما از تغییرات مطلوب سازمان حمایت نمی‌‌‌‌کنند از طریق آموزش دیدن و آگاهی یافتن از پیوندهای مهم بین فرهنگ و مسیرهای استراتژیک سازمان در مسیر درست قرار گیرند و با روحیه مشارکت طلبانه و پرانرژی‌‌‌‌تری به فرآیند تغییر ملحق شوند. تجربه نشان داده وقتی رهبران سازمان از اهمیت و تاثیرات مثبت ناشی از ایجاد تغییرات برای سازمان آگاهی یابند از آن تغییرات حمایت خواهند کرد و سازمان‌های تحت هدایتشان را به‌‌‌‌سوی تغییرات بزرگ‌تر سوق خواهند داد. با این‌‌‌‌همه هستند رهبران سازمانی که به دلایل گوناگون نمی‌توانند یا نمی‌‌‌‌خواهند با تغییرات در سازمان همراه و هماهنگ شوند و در این شرایط چاره‌‌‌‌ای غیر از جایگزین کردن آنها با رهبران سازمانی جدید و تحول طلب باقی نخواهد ماند.

3⃣ تشویق گفت‌وگوهای درون‌‌‌‌سازمانی درباره فرهنگ
وجود رهبران سازمانی با ذهنیت حمایت از تغییرات فرهنگی در سازمان به‌‌‌‌تنهایی دردی را دوا نخواهد کرد و باعث شکل‌‌‌‌گیری تغییر در فرهنگ‌‌‌‌سازمانی نخواهد شد و برای پیشبرد این امر مهم و کلیدی به مشارکت فعال و داوطلبانه کارکنان سازمان نیز نیاز هست. در این میان، کارکنان یک سازمان می‌توانند به‌‌‌‌منظور انتقال هنجارهای مشترک و رسیدن به شناخت کامل و شفاف از تغییرات پیش رو در سازمان با همکارانشان گفت‌وگو و تعامل کنند. هنگامی‌‌‌ ‌که کارکنان به این اطمینان برسند که رهبران سازمان با اعتماد کامل و خلوص نیت در حال گفت‌وگو و تفکر درباره فرآیندها و دستاوردهای جدیدی برای شرکت هستند و به دنبال نوآوری‌‌‌‌ها و خلاقیت‌‌‌‌های مختلفی برای آینده می‌‌‌‌گردند، آنها نیز خواهند کوشید تا رفتارهای متفاوتی از خود بروز دهند و بازخوردهای مثبتی در قبال تغییر و تحولات در حال وقوع نشان خواهند داد.

در این میان، تداوم یافتن گفت‌وگوهای درون‌‌‌‌سازمانی بین رهبران کسب و کار و کارکنان و همچنین در میان خود کارکنان می‌تواند به تسهیل و تسریع فرآیند تغییر فرهنگ‌‌‌‌سازمانی کمک شایان توجهی کند.

4⃣تقویت تغییرات مطلوب از طریق بازطراحی سازمانی
هنگامی‌‌‌‌که ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهای یک سازمان کاملا هم تراز بوده و از یک فرهنگ الهام‌‌‌‌بخش و یک استراتژی مستحکم پشتیبانی کنند، برانگیختن سازمان برای ایجاد رفتارها و سبک‌‌‌‌های فرهنگی جدید به شکل آسان‌‌‌‌تری صورت می‌‌‌‌پذیرد. به‌‌‌‌عنوان‌‌‌‌مثال از مدیریت عملکرد می‌توان برای تشویق کارکنان در راستای تجسم درست رفتارهای الهام‌‌‌‌بخش بیشتر و جدیدتر استفاده کرد. ارائه آموزش‌‌‌‌های مداوم و هدفمند در ارتباط با فرهنگ‌‌‌‌سازمانی هدف نیز می‌تواند هم‌‌‌‌زمان با رشد سازمان و اضافه شدن نیروهای جدید به سازمان صورت پذیرد و به تقویت هرچه بیشتر فرهنگ‌‌‌‌سازمانی منتهی شود. علاوه بر این، درجه تمرکزگرایی و تعداد سطوح موجود در سلسله‌‌‌‌مراتب سازمانی را نیز می‌توان به‌‌‌‌منظور تقویت فرهنگ حاکم بر سازمان تنظیم و تعدیل کرد. تحقیقات و مطالعات صورت گرفته در این زمینه به‌‌‌‌خوبی نشان داده‌‌‌‌اند که ساختارهای سازمانی و سایر ویژگی‌‌‌‌های مرتبط با طراحی سازمان دارای اثر تعیین‌‌‌‌کننده‌‌‌‌ای بر چگونه اندیشیدن و رفتار کردن افراد در درون یک سازمان هستند و همه این‌‌‌‌ها درنهایت بر فرهنگ یک سازمان تاثیرگذار خواهند بود./دنیای اقتصاد

✳️ ایجاد یک سازمان چابک

✅ هدف یک مدل کسب و کار چابک، برآورده ساختن خواسته‌های مشتری از طریق تحویل مستمر و بی‌وقفه کالاها و خدمات ارزشمند است. یک سازمان مشتری محور، افراد را به وسیله چشم‌انداز و هدف مشترک منسجم می‌کند؛ به سرعت با بازار و تغییرات محیطی سازگار می‌شود و در عین تمرکز بر مشتریان خود، تصمیمات سریع می‌گیرد.
سازمان‌های چابک، افراد را به اشتراک‌‌‌گذاری اطلاعات بین تیم‌‌‌ها ترغیب می‌کنند تا آنها را در امر تصمیم‌گیری و بهبود کارآیی توانمند کنند. این سازمان‌ها همچنین به نیازهای مشتریان خود در طول چرخه عمر محصول توجه می‌کنند. در اینجا به روش‌هایی برای ایجاد یک سازمان چابک می‌پردازیم:

۱. ساختار سازمانی خود را تغییر دهید.
برای ایجاد یک سازمان چابک، به یک سیستم عملیاتی سازمانی غیرسلسله مراتبی نیاز دارید تا به کسب و کار شما امکان انعطاف بیشتر و توانایی واکنش سریع در مقابل تغییرات - به‌خصوص تغییرات بازار - را بدهد. ارتباطات باز، چرخه‌‌‌های فعالیت سریع، ایجاد شبکه تیم‌‌‌های مستقل و مشتری مداری را توسعه می‌دهد تا امکان تصمیم‌گیری سریع در همه سطوح را فراهم سازد.

یک مدیر در سازمان چابک، اهداف مشترک شرکت را به اشتراک می‌گذارد و تیم را ترغیب می‌کند تا به‌ویژه آنهایی که نزدیک به مشتریان هستند، تصمیمات هوشمندانه اتخاذ کرده و بر اساس بازخورد مشتری عمل کنند. به منظور دریافت حمایت و پشتیبانی برای تبدیل شرکت خود به یک سازمان چابک، از متخصصانی مانند اکوسیستم نوآوری بهره بگیرید.

۲. از یک تیم پویا و انعطاف‌پذیر بهره بگیرید.
چابکی در شرکت شما، باید از بخش منابع انسانی و نحوه استخدام آنها شروع شود. دست از بررسی شروع کننده‌ها و اعضای تیم بردارید. در عوض، سراغ خلاقیت، همکاری و کنجکاوی بروید. به دنبال کلی‌گرایان با ذهنیت کارآفرینی باشید. هنگامی که نامزدهای مناسب را پیدا کردید، راه‌هایی برای حفظ آنها بیابید.

۳. ایجاد سیستم‌های قابل اندازه‌گیری برای افزایش دید و اشتراک اطلاعات
سازمان‌های چابک، دارای فرآیندها و رویه‌های حیاتی برای حمایت از پاسخگویی، انعطاف‌پذیری، جریان آزاد اطلاعات، تصمیم‌گیری سریع و... هستند. اینها باید با سازمان رشد کنند تا تعادلی بین ثبات و چابکی ایجاد کنند. فرهنگ یادگیری و همکاری را توسعه داده و رهبری را تغییر دهند.

۴. روحیه همکاری را تشویق کنید.
وقتی که اعضای تیم برای دستیابی به اهداف و مقاصد مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند، ایده‌ها و مهارت‌ها را به اشتراک می‌گذارند و برای دستیابی به نتیجه مطلوب، سریع‌تر و کارآمدتر کار می‌کنند. برای تسهیل و بهینه‌سازی همکاری در سازمان خود، اهداف و انتظارات خود را به‌طور آشکار بیان کنید تا اطمینان حاصل شود که تیم در راستای همان هدف کار می‌کند و حس مالکیت و مسوولیت‌پذیری را افزایش می‌دهد.

حذف گلوگاه‌ها و انباره‌های سازمانی را در نظر بگیرد؛ زیرا با ایجاد کارکردهای همپوشانی، تلاش‌‌‌های تکراری، افزایش هزینه‌‌‌ها و تصمیم‌گیری ناسازگار که بر چابکی و رشد تاثیر منفی می‌‌‌گذارد، به‌کارگیری نیروی کار مشترک را دشوار می‌‌‌سازد. ایجاد فرآیندهایی که مستندسازی اطلاعات را تسهیل می‌کند، به جلوگیری از ایجاد انبارهای اطلاعاتی کمک می‌کند. علاوه بر این، فناوری همکاری مدرن را برای افزایش تعامل تیمی و تصمیم‌گیری سریع اتخاذ کنید. از ابزارهای همکاری تیمی برای توسعه همکاری بین بخش‌ها و تیم‌ها استفاده کنید.

۵. فرهنگ چابک ایجاد کنید.
فرهنگ چابک محیطی را ایجاد می‌کند که توسط ارزش‌‌‌ها، شیوه‌‌‌ها و رفتارهای اصلی پشتیبانی می‌شود تا تمام سطوح سازمان را قادر سازد به سرعت با تغییرات استراتژیک، فرهنگی و سایر تغییرات سازگار شوند. چابکی با شکستن موانع محل کار، صاف کردن راه پیشرفت و حرکت در سازمان‌ها و ارائه استقلال بیشتر به کارکنان، تغییر قابل‌توجهی را به جای محیط‌های بسیار ساختار یافته ایجاد می‌کند. راه و روش‌هایی را برای ایجاد یک فرهنگ چابک در سازمان خود به منظور ایجاد رشد و ثبات پیدا کنید.

یک سازمان چابک، به یک تیم چابک نیاز دارد و برای ساختن چنین تیمی باید به ثبات سازمانی اعتقاد داشته باشید. از روش‌های پنج‌گانه ذکر شده در فوق برای تبدیل شرکت خود به یک سازمان چابک استفاده کنید./دنیای اقتصاد

✳️ اصول‌تیم‌سازی
مراحل توسعه تیم از دیدگاه بروس تاکمن

✅ احتمالاً مشهورترین تئوری تیم‌‌سازی «مدل مراحل تیمی» بروس تاکمن (Bruce Tuckman) است. مدل تاکمن بیان می‌کند که با رشد بلوغ و توانایی تیم، روابطی در تیم برقرار می‌شود و رهبر تیم، سبک رهبری خود را با توجه به این موارد تغییر می‌دهد. این مدل یکی از شناخته‌شده‌‌ترین تئوری‌‌های توسعه تیم است و از زمان مطرح شدن تاکنون پایه و اساس بسیاری از ایده‌های دیگر را تشکیل داده است.
نظریه تاکمن بر روشی که تیم، از زمان تشکیل اولیه تا زمان اتمام پروژه با وظایف برخورد می‌کند، تمرکز می‌کند. مدل تاکمن قابل توجه است زیرا به این واقعیت اشاره می‌کند که تیم‌‌ها از همان ابتدا به صورت کامل شکل گرفته و کارآ نیستند. او پیشنهاد می‌کند که تیم‌‌ها طی مراحل کاملا مشخصی، از آغاز شکل‌‌گیری به عنوان گروهی از افراد متفاوت باشند تا تیم‌‌های منسجم و متمرکز بر وظایف، رشد ‌‌کنند.
 تاکمن ۵۰ مقاله درباره توسعه گروه را بررسی کرد و متوجه شد دو ویژگی مشترک در این گروه‌های کوچک وجود دارد: ساختار بین فردی یا گروهی و روش انجام وظایف. از این طریق او تشخیص داد که گروه‌ها از طریق چهار مرحله مشترک به یک تیم تبدیل می‌شوند.

🔸چهار مرحله تئوری کار تیمی تاکمن

مرحله اول: شکل‌‌گیری (Forming) - نخستین مرحله برای توسعه تیم است که طی آن افراد هنوز با هم متحد نشده‌‌اند. همه در این مرحله مشغول یافتن جایگاه خود در تیم و سنجیدن یکدیگر هستند و از خود می‌‌پرسند چرا اینجا هستند. تیم تشکیل شده و وظایف به افراد اختصاص داده شده‌‌اند. اعضای تیم به‌طور مستقل رفتار می‌کنند و گرچه ممکن است حسن نیت در تیم وجود داشته باشد، اما آنها شناخت کافی از یکدیگر ندارند تا بتوانند بدون قید و شرط به یکدیگر اعتماد کنند. در این مرحله زمان زیادی صرف برنامه‌‌ریزی، جمع‌آوری اطلاعات و تشکیل پیوندهای بین افراد تیم می‌شود.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: وابستگی زیاد به رهبر تیم برای راهنمایی وجود دارد؛ توافق اندکی درباره اهداف تیم وجود دارد؛ نقش‌‌ها و مسوولیت‌های فردی نامشخص است؛ فرآیندها اغلب نادیده گرفته می‌شوند.

مرحله دوم: تنش و درگیری (Storming) - افراد شروع به دیدن خود به عنوان بخشی از تیم می‌کنند. اما در این مرحله ممکن است یکدیگر و رهبر تیم را در مواردی مانند نوع کارهای تیم و نحوه انجام آنها، به چالش بکشند. همان‌طور که از عنوان مرحله مشخص است، درگیری و رویارویی در این مرحله شکل می‌گیرد، زیرا اختلافات ظاهر می‌شوند. این مرحله ممکن است منجر به کاهش عملکرد تیم یا تمرکز بر کار شود.

تیم در این مرحله شروع به پرداختن به ایده‌های پیشنهادی می‌کند. ایده‌های مختلف ممکن است برای برگزیده شدن رقابت کنند و اگر این رقابت‌‌ها به درستی مدیریت نشوند، این مرحله می‌تواند برای تیم بسیار مخرب باشد. روابط بین اعضای تیم در این مرحله تشکیل یا تخریب خواهد شد و ممکن است هرگز بهبود نیابد. در موارد شدید تیم می‌تواند در این مرحله متوقف شود و پیشرفت نکند. اگر یک تیم بیش از حد روی توافق عام متمرکز باشد، ممکن است باعث انتخاب طرحی شود که برای انجام وظیفه مورد نظر، کم‌‌اثرتر است اما مورد قبول همه افراد قرار دارد. این شرایط، مجموعه مشکلات خاص خود را دارد. ضروری است که یک تیم در این مرحله از رهبری کمک‌‌دهنده قوی برخوردار باشد.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: عدم توافق هنگام تصمیم‌گیری تیمی؛ کلیشه‌ها و جناح‌‌ها شکل می‌گیرند که ممکن است منجر به درگیری برای قدرت در تیم شود؛ تیم باید بر اهداف خود تمرکز کند تا با روابط و مسائل عاطفی منحرف نشود؛ نقش رهبر در این مرحله مربیگری است.

مرحله سوم: عادی‌‌‌‌سازی (Norming) - وقتی تیم از مرحله تنش و درگیری خارج می‌شود، وارد مرحله عادی‌‌سازی می‌شود. در این مرحله‌‌ اعضای تیم شروع به متحد شدن می‌کنند، روندهایی را ایجاد می‌کنند، قوانین اساسی را تعیین می‌کنند، روشن می‌کنند که هر کس چه کاری انجام می‌دهد و چگونه کارها انجام می‌شود. این مرحله با احساس رو به رشد «با هم بودن»  مشخص می‌شود که این امر باعث حرکت به سمت شیوه‌های کاری هماهنگ و توافق تیم‌‌ها درباره قوانین و ارزش‌هایی که توسط آنها عمل می‌کنند، می‌شود.
در شرایط ایده‌آل تیم‌‌ها در این مرحله با قبول سهم حیاتی هر یک از اعضای تیم، به یکدیگر اعتماد می‌کنند. رهبران تیم می‌توانند در این مرحله یک قدم از تیم عقب بروند زیرا مسوولیت بیشتری به عهده اعضا است. خطری که در مرحله عادی‌‌سازی وجود دارد این است که تیم از خود راضی شود یا خلاقیت خود یا انگیزه‌‌ای  را که آنها را به این مرحله رسانده است از دست بدهد.