این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: توافق و اتفاق نظر در بین تیم ایجاد می‎‌‌شود؛ آنها به کمک‌‌های رهبر تیم عکس‌العمل مثبت نشان می‌دهند؛ نقش‌‌ها و مسوولیت‌ها روشن و پذیرفته شده است؛ تصمیمات بزرگ با توافق تیمی گرفته می‌شود؛ تصمیمات کوچک‌تر ممکن است به افراد یا گروه‌های کوچک درون تیم تفویض شود؛ رهبر تیم نقش کمک‌دهنده به اعضای تیم را ایفا می‌کند.

مرحله چهارم: بهره‌‌وری (Performing) - در این مرحله تمرکز بر وظیفه و روابط تیمی، برای ایجاد همکاری است. عملکرد از طریق افرادی که به‌طور موثر با هم کار می‌کنند، سنجیده می‌شود. ویژگی‌‌های کار تیمی موثر به شما و تیم شما کمک می‌کند تا این عملکرد را حفظ کنید.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: افزایش آگاهی استراتژیک تیم؛ اکنون مشخص شده است که چرا تیم، کاری را که موظف است انجام دهد، انجام می‌دهد؛ دیدگاه مشترک تیم؛ تیم اکنون مستقل است و نیازی به دخالت یا مشارکت رهبر ندارد.

🔹ارزش مدل تاکمن در آنجاست که به ما کمک می‌کند تیم‌‌ها را متحول کنیم. همچنین به ما کمک می‌کند تا در نظر بگیریم چگونه ممکن است در مراحل مختلف رشد و بلوغ، تیم با مشکلات مختلفی روبه‌رو شود. محدودیت مدل تاکمن این است که تیم‌‌سازی را بیش از حد خطی و متوالی نشان می‌دهد. اگرچه این مدل یک ابزار تحلیلی مفید است، اما باید به یاد داشته باشیم که برخی از تیم‌‌ها ممکن است در توسعه خود حلقه یا لوپ ایجاد کنند. به عنوان مثال، همه تیم‌‌ها در مراحل تاکمن به راحتی رشد نمی‌کنند بلکه ممکن است بین مراحل تنش و درگیری و عادی‌‌سازی مثل یویو عقب و جلو بروند، تا زمانی که شروع به کار کنند یا از هم پاشیده شوند.

✳️ شروع کن، رشد کن، تغییرش بده؟!

✅ مراحل جلسات بازنگری تیم های کاری

۱- شروع: در این مرحله، برگزاری تشریفاتی کوچک می‌تواند برای تیم شما مفید باشد. مثل تشریفات ساده‌ای که برای خوردن شام، برای ورزش کردن یا حتی خوابیدن دارید، خوب است که یک روش استاندارد برای شروع جلسه بازنگری تیم داشته باشید، چون این کار به شرکت‌کننده‌ها کمک می‌کند در وضعیت روحی درستی قرار بگیرند و ذهنیت درستی برای شرکت در این جلسه مهم داشته باشند.
به‌عنوان مثال، تیم می‌تواند یک پروتکل حضور-غیاب داشته باشد که طی آن، هر فرد حضورش را تایید می‌کند و اعلام می‌کند که نسبت به پیش رفتن جلسه با صداقت و شفافیت، تعهد دارد. خواسته شما این است که صدای همه افراد گروه شنیده و درک شود و همه نگرانی‌های خود را بدون سرزنش شدن یا قضاوت شدن، مطرح کنند.

۲- واکنش: در این مرحله از جلسه بازنگری، تیم شما باید به «بورد پیشرفت» (اگر داشته باشد) نگاه کند. این بورد نوعی بورد کانبان ساده شده است که آیتم‌های پیشرفت را که در بازنگری‌های قبلی در اولویت قرار گرفته بودند، نشان می‌دهد. افراد این آیتم‌ها را دنبال می‌کنند تا ببینند آیا پیشرفتی حاصل شده یا نه. امید است هر مانع یا مساله‌ای به درستی مورد توجه قرار گرفته باشد و حل‌وفصل شده باشد. در غیر‌این صورت، اولویت‌بندی‌های مجدد باید صورت گیرد.

۳- جمع‌آوری: در این مرحله، تیم داده‌های ورودی جدید را جمع‌آوری می‌کند. برای این کار روش‌های زیادی وجود دارد. کتاب‌ها و وب‌سایت‌های زیادی به مرور تکنیک‌های بازنگری اختصاص یافته‌اند که تقریبا همیشه به وجود کاغذ یادداشت و وایت بورد اشاره دارند. گاهی اوقات به کارت‌های بازی یا ابزارهای دیگری نیاز است.

به عقیده من، برخلاف مراحل شروع و خاتمه جلسه، این مرحله نباید تشریفات استانداردی را دربربگیرد. برخی مسائل فقط زمانی روشن می‌شوند که از یک زاویه یا چشم‌انداز خاص به آنها نگاه کنیم. اگر تیم هر دفعه یک فرمت بازنگرانه ثابت را دنبال کند، شرکت‌کننده‌ها هر دفعه مشکلات یکسانی را مطرح خواهند کرد و جلسه دچار فرسایش می‌شود. اما اگر تیم هر بار یک تکنیک متفاوت انتخاب کند، جلسات هر دفعه جالب‌تر می‌شود و افراد را بیشتر درگیر می‌کند و تیم هم قادر خواهد بود که مشکلات مختلفی را شناسایی کند یا مشکلات تکراری را در یک قالب متفاوت ببیند.

برخی از متداول‌ترین تکنیک‌های بازنگری از اعضای تیم می‌خواهند برای یکسری سوالات پاسخ پیدا کنند؛ مثلا:

■ چه چیزهایی خوب پیش رفته؟ و چه چیزهایی را می‌توان ارتقا داد؟

■ چه چیزی باعث شد دیوانه شویم؟ چه چیزی ما را ناراحت کرد؟ چه چیزی خوشحال‌مان کرد؟

■ چه چیزی را دوست داریم؟ از چه چیزی بیزاریم؟ چه چیزهایی یاد گرفتیم؟ چه کمبودهایی داریم؟

در این مرحله، هدف ایجاد «تفکر واگرا» است. قرار است از همه شرکت‌کننده‌ها بخواهیم تفکرات خود را روی کاغذهای یادداشت بنویسند و آن را به دیوار بچسبانند و به این ترتیب فقط داده‌های ورودی جمع‌آوری کنیم.

۴- سازماندهی: در این مرحله، همه داده‌های ورودی باید دسته‌بندی شوند. نیمی از تیم می‌گویند که تعداد جلسات خیلی زیاد است و نیم دیگر می‌گویند همکاری‌ها کافی نیست. تیم داده‌های ورودی را با موضوعات مشابه دسته‌بندی می‌کند و به همگرایی در دیدگاه‌ها می‌رسد. این گروه‌بندی به‌عنوان یک تمرین مشارکتی صورت می‌گیرد تا همه در مورد دسته‌بندی‌ها به اتفاق نظر برسند.

۵- تجلیل: هدف این مرحله این است که چیزهایی که خوب پیش رفته، مسائلی که افراد از آن راضی هستند، یا مواردی که فقط مورد اشاره قرار می‌گیرند و نیازی به حل مشکل ندارند، شناسایی شوند. وقتی به چیزهایی که از نظر تیم رضایت‌بخش است، اهمیت زودهنگام داده می‌شود، آنها برای خودکاوی‌های عمیق‌تر آماده می‌شوند. برخی متخصصان این مرحله را جلوتر و درست بعد از مرحله شروع می‌برند، چون حس مثبتی را برای بقیه جلسه القا می‌کند.

۶- یادگیری: در این مرحله، بعد از ایجاد حس خوب، تیم مسائل دیگری که با آیتم‌های «ذخیره پیشرفت‌» (اگر داشته باشند) آمده، تطبیق می‌دهد. ذخیره پیشرفت، جایی است که آنها همه مسائلی را که در جلسات بازنگری قبلی مطرح شده بود، نگه می‌دارند. آیا مسائل جدیدتری پیش آمده است؟ آیا آنها دیدگاه‌های بیشتر در مورد مشکلاتی که از قبل در لیست وجود داشت، مطرح کرده‌اند؟ تمرکز این مرحله این است که هر چیز مهم را یاد بگیرید و از آنها مطلع باشید.

در این مرحله، تیم باید از تعریف کردن وظایفی که باید انجام شوند خودداری کند و فقط موانع، مشکلات و ناامیدی‌ها را در ذخیره پیشرفت اضافه کند.

۷- اولویت‌بندی: در این مرحله، بعد از اینکه تیم ذخیره پیشرفت را به‌روزرسانی کرد، وقت آن رسیده که در مورد کارهایی که تا جلسه بازنگری بعدی باید انجام شوند، بحث‌ و گفت‌وگو صورت بگیرد. وقتی برخی مشکلات در طول جلسات بازنگری بارها و بارها ظاهر می‌شوند، آیا به این معنی است که باید در اولویت بالاتری قرار بگیرند؟ آیا برخی مسائل باید از لیست حذف شوند؟ تیم تصمیم می‌گیرد که چه چیزی ارزش آن را دارد که بیشتر بر آن تمرکز شود، وضعیت نهایی مطلوب کدام است و سپس آیتم‌ها را از لیست انتظار به ذخیره پیشرفت و سپس به لیست کارهایی که باید انجام شوند، منتقل کند.

تیم باید حواسش باشد که تراکم کارها زیاد نشود. حل‌وفصل حجم زیادی از مشکلات در آن واحد، وسوسه‌برانگیز است. اما تجربه نشان می‌دهد بیشتر تیم‌ها نمی‌توانند از پس آن برآیند. باید تعادل را رعایت کنند و شاید بیش از دو یا سه مشکل را برای حل کردن انتخاب نکنند.

۸- خاتمه: در این مرحله تیم شما می‌تواند جلسه بازنگری را با روشی مفرح و پراشتیاق به پایان برساند. بار دیگر، می‌توان تشریفاتی به کار برد که مشخص شود جلسه به پایان رسیده و همه می‌توانند توجه خود را به انجام کارهایی که در مورد آنها تصمیم‌گیری شده، جلب کنند. مثلا، اعضای تیم می‌توانند به سطح کارآیی و اثربخشی جلسه امتیاز بدهند.

🔺جلسات بازنگری چابک، نوعی تسهیل‌گر هستند که باید اطمینان حاصل شود حرف همه اعضا در آنها شنیده شده و قوانین همکاری بهینه به درستی رعایت شده است. همچنین باید از بهترین ابزارهایی که با نیازهای تیم سازگار است، در این جلسات استفاده کرد./دنیای اقتصاد

✳️ "چرا" یا "چگونه"؟ کدام مقدم است؟

✅ دارِن هاردی داستانی را نقل می کند به این مضمون که در رشته کوه های آند، دو قبیله متخاصم وجود داشتند. روزی افراد قبیله ساکن در کوه به قبیله پایین کوه حمله کرده، اموال را به تاراج برده و همچنین یک کودک را با خود می برند. مشکل اینجا بود که مردم قبیله پایین کوه مسیرهای عبوری که کوه نشینان از آن استفاده می کردند را نمی شناختند و حتی نمی دانستند کجا باید آنها را پیدا کنند.

□بالاخره روز بعد با سازماندهی بهترین جنگجویان خود برای بازگرداندن کودک عازم کوه می شوند. مردان قوی هیکل پس از چند روز تلاش ناموفق، کم کم احساس نا امیدی و درماندگی کرده و تصمیم می گیرند به روستا برگردند.

●زمانی که آنها کوله پشتی های خود را بسته و آماده بازگشت شدند، دیدند مادر بچه از کوهی که آنها نمی توانستند از آن بالا بروند در حالی که بچه خود را به کمرش بسته دارد پایین می آید. نمی توانستند باور کنند که این آیا مادر کودک است... یکی از آنها به استقبالش رفت و گفت: "با این که ما مردانی بسیار قوی و توانا هستیم، نتوانستیم از این کوه بالا برویم. تو چطور توانستی این کار را انجام دهی؟" مادر در چشمان مرد نگاه کرد و گفت: "چون این کودک شما نیست!"

○کسی که در زندگیش "چرایی" برای انجام دادن دارد، می تواند از پس هر "چگونگی" برآید!👤نیچه

■بیشتر ما آدمها عادت داریم بدون عبور از مرحله چرایی، سریعا و مستقیما به مرحله چگونگی وارد شویم، این در حالی است که اگر چرایی انجام یک کار حل شود، (و البته در صورت ارزشمند بودن و مفید بودن) چگونگی انجام آن متعاقبا به آسانی حل خواهد شد!

□بنابراین وقتی فیلیپ سیدنی گفت:
Either I will find a way or I will make one!
یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت، یقینا از مرحله سخت چرایی و پاسخ به اینکه چرا آن کار را می خواهد انجام دهد عبور کرده و در مرحله آسان تر یعنی چگونگی انجام آن کار بوده است!

●ظاهرا دلیل سخت بودن چرایی، سخت بودن فکر کردن است! جرج برنارد شاو؛ نمایش نامه نویس مشهور ایرلندی در این رابطه می گوید:
Two percent of the people think; three percent of the people think they think; and ninety-five percent of the people would rather die than think.
دو درصد از مردم فکر می کنند، سه درصد فکر می کنند که فکر می کنند و نود و پنج درصد آنها ترجیح می دهند بمیرند تا فکر کنند! و ادامه می دهد: ... من با هفته ای یک یا دو بار فکر کردن به شهرت جهانی رسیده ام.

○جرج درست می گوید، چرا که با مرور تاریخ بشر در می یابیم تمامی اختراعات، پیشرفت ها و تحولات جوامع مدیون همین دو درصد انسان هاییست که برای انجام هر کاری و یا در مقابل انجام شدن کارها یک علامت سوال بزرگ "چرا؟" گذاشته اند!

■و سخن آخر اینکه به نظر می رسد: ورای فکر کردن و حل مرحله و مسئله "چرایی"؛ کشف انگیزه است. هر چه پاسخ "چرایی" والاتر، ارزشمند تر و حیاتی تر باشد، "چگونگی" آسان تر و ممکن تر است. و نتیجه تلاش برای حل "چرایی"، انتخاب انجام کارهای ارزشمند و مفید و ترک انجام کارهای بی ارزش و غیر مفید خواهد بود!
بازنشراز:گاهنامه مدیر

✳️ مهربان باشید تا ثروت مند شوید!

✅ جنیفر اسپالدینگ رهبر و مربی اجرایی است که برای ارتقای رهبران کسب و کار، کارآفرینان و تیم‌ها تلاش می‌کند. در طی دو دهه دوران حرفه ای اش، او از طریق گفتگو، کارگاه های آموزشی، مربیگری و نوشتن، مهارت‌های خود را به اشتراک می گذارد. در اینجا نیز اطلاعاتش در مورد اهمیت مهربان بودن را با ما به اشتراک گذاشته است.

◀️ چه یک کارآفرین باشید، مدیر یا عضو یک گروه موسیقی، علم ثابت می‌کند که مهربانی یک مزیت رقابتی برای شما خواهد بود.
اگر این بیانیه را در 20 سالگی شنیده بودم، این‌ نگرانی در من به وجود می‌آمد که نشان دادن مهربانی در محل کار باعث می‌شود ضعیف به نظر برسم و یا این اجازه را به دیگران می‌دهد که از من سوءاستفاده کنند. ممکن است شما نیز به همین موضوع فکر کرده باشید‌.

◀️ همان‌طور که در نردبان شرکتی بالاتر می‌رفتم و مرزها و حد و حدود را تمرین می کردم، متوجه شدم که محبت واقعی بلیط من برای روابط عمیق‌تر، فروش بیشتر و پروژه‌های بهتر است. به علاوه، احساس خیلی خوبی داشت و مانند انجام کار درستی به نظر می‌رسد که در مکانی از عشق و مهربانی رهبری کنیم.

◀️ هنوز متقاعد نشدید؟
تحقیقات فراوانی وجود دارد که ثابت می‌کند که محبت به طور مثبت محل کار را تغییر داده و به شما زمینه‌ی رقابت را می‌دهد.

🔸 مهربانی فروش را افزایش می‌دهد
مهربانی کردن به مشتریان، بزرگ دانستن بازگشت‌ آن‌ها، و خوشحال کردنشان زمانی که حداقل انتظار را دارند، اعتماد و شادی را در آنان ایجاد می‌کند. خرده فروشانی مانند "زاپوس" از طرفداران وفادارشان از لحاظ مالی سود می‌برند.

🔸 مهربانی به کارکنان انگیزه می‌دهد
اگر شما به عنوان فردی غیر صمیمی به نظر برسید، شانس بسیار کمی برای به دست آوردن بالاترین میزان اثربخشی به عنوان یک رهبر را خواهید داشت.
برخی از اقداماتی که می توانند نمره مطلوبیت رهبر را افزایش دهند عبارت‌اند از:

🔸 مهربانی خلاقیت را افزایش می‌دهد
تعامل احترام آمیز با افراد و تیم‌ها خلاقیت را افزایش می دهد. تعامل احترام آمیز به عنوان "انتقال حضور، برقراری ارتباط، تأیید، گوش دادن مؤثر و برقراری ارتباط حمایتی" تعریف می شود.
همه این اقدامات محترمانه، یک شبکه اجتماعی مثبت تر و یک حس ارزشمند بودن بالاتر و پردازش اطلاعات ارتباطی بهتر را تسهیل می کنند. این امر، به نوبه خود، باعث افزایش خلاقیت می شود.

🔸 مهربانی خستگی را کاهش می‌دهد
اگر رئیس، هم تیمی یا همکارانتان زمانی که بیمار شدید، یک فرد عزیز را از دست دادید یا یک رویداد زندگی(مثلاً متولد شدن فرزندتان، عروسی، تولد و غیره) را جشن گرفتید به رسمیت شناختند، شما تأثیر مهربانی بر تمایل تان برای ماندن در آن شغل را حس می کنید.

🔸 مهربانی خوشبختی را افزایش می‌دهد
انجام اعمال محبت آمیز نه تنها احساس خوبی به شما می‌دهد، بلکه باعث افزايش رضايت کلی شما در زندگی مي شود. بنابراین لحظاتی را برای نوشتن لیستی از دو یا چند کار محبت آمیز که در هفته گذشته انجام دادید صرف کنید. آیا احساس می کنید شادی شما افزایش یافته است؟
بازنشراز:فما

✳️ چکیده ای از کتاب قانون بی قانونی

✅ چندی پیش یکی از همکاران کتابی را معرفی کردند که کنجکاوی مرا بر انگیخت تا به سراغ این کتاب بروم .
اخیرا کتابی منتشر شده است مربوط به تجربه کارآفرین بزرگ موسس نتفلیکس رید هستینگز می باشد.

نتلفیکس که در صنعت فیلم و سرگرمی تحولی بزرگ ایجاد کرده است و فیلم‌های متنوع و ارزان بدست جهانیان می رساند .
پدیده ای که در ایران نیز در پیامد نتفلیکس شاهد اپلیکیشن‌های نظیر فیلم نت و نماوا و امثال آن هستیم.
هستینگز موفقیت خود را مرهون دیسیپلین های متمایزی می داند که در کسب و کار خود اعمال کرده است که بسیار متفاوت میباشد .

🔸ده قاعده ای که او کشف کرده است:

۱- افراد منفی و نا امید را از کشتی سازمان‌پیاده کنید
۲- بیشترین و بهترین نظام جبران خدمات را برای کارکنان مستعد خود برقرار کنید که رقبا نتوانند چنین کنند .
۳- یک کارمند تحول افرین و با استعداد بر ده کارمند تنبل و بی خاصیت مرجح است
۴- فرهنگ اوانگاردی و پیشرو عامل پیشرفت این شرکت رسانه ای فن اور بوده است
۵-بجای کنترل مرخصی و ساعت کار از کارکنان خلاقیت و عملکرد بخواهیم .
۶-دادن آزادی های بیشتر به کارکنان حس مالکیت بیشتری به انها میدهد.
۷- از کارکنان بخواهید آهداف شرکت را محقق کنند نه خشنودی رئیس خود را.
۸- اگر فردی عملکرد ندارد سرمایه خود را در بزرگتر کردن پکیج خروج او صرف کنید نه برای بهبود عملکرد او .
۹-برای پاداش دادن به عملکرد برتر از قانون‌ها هزینه ای خود عبور کنید.
۱۰- از رتبه بندی و گریدینگ که خلاقیت کش است پرهیز کنید

البته از دیدگاه ها مدیریت منابع انسانی می‌توان به برخی از اصول این کتاب نقد وارد کرد ولی جذابیت تجربه هستینگز در متفاوت بودن ان است.
✍دکتر عباس غفاری

✅اقتصاد تردمیلی

✍پوریا بختیاری
وقتی شما روی تردمیل می‌دوید، نیرو صرف می‌کنید ولی از نظر علم فیزیک، چون جابجایی ندارید (هرچه بدوید باز سر جای اول خود هستید) پس شما کاری انجام نداده‌اید.
نیرو×جابجایی=کارانجام شده (‏W=f×d)

حالا که فرمول کار در فیزیک را شناختیم، بیایید یک دسته بندی جدید به اقتصاد اضافه کنیم و اسم آن‌را بگذاریم؛ " اقتصاد تردمیلی"

در اقتصاد تردمیلی شما هر چقدر تلاش کنید و پول جمع کنید چون تورم خیلی بالاست، روز به روز ارزش پول تان کم می‌شود، کل زحمت و تلاش شما به باد می‌رود و رسما وارد یک دور باطل می‌شوید و گرانی و تورم از تلاش شما جلوتر است و صرفا باید بدوید تا فقیر نشوید!

در اقتصاد تردمیلی، زن و شوهر باهم دو شیفت کار می‌کنند، خسته می‌شوند ولی باز سر جای اول هستند و هیچ پیشرفت و حرکت رو به جلویی نخواهند داشت، چون طبق فرمول کار (w=f×d) این دو شخص به حد کافی نیرو صرف کرده‌اند ولی چون جابجایی شان صفر بوده، کاری از پیش نبرده‌اند!

در اقتصاد تردمیلی برنامه‌ریزی بی‌معناست چون تورم شما را غافلگیر می‌کند، مثلا شما برنامه‌ریزی می‌کنید برای خرید پراید صدمیلیون تومانی، وقتی پول شما جمع شد می بینید پراید ۲۰۰ میلیون تومان شده، شما وام می‌گیرید و پول جمع می‌کنید برای خرید پراید ولی این‌بار پراید گران نمی‌شود، صاحب‌خانه شما پول رهن را ۲۰۰ میلیون تومان افزایش می‌دهد و شما دیگر نمی‌توانید همان پراید را هم بخرید.

اقتصاد تردمیلی به نفع هیچ‌کس نیست و همه آسیب می‌بینند، حتی افراد ثروتمند که دارایی دارند و دارایی شان گران می‌شود هم سود نمی‌کنند صرفا ارزش دارایی شان حفظ شده (مثلا قبلا ۲ کیلو طلا داشته که ۴۰۰ میلیون تومان خریده و الان شده ۴ میلیارد‏)

اقتصاد تردمیلی⁩، اقتصاد خطرناکی است، چون فاصله طبقاتی را بیشتر می‌کند، در اقتصاد تردمیلی پولدارها پولدارتر نمی‌شوند ولی فقرا قطعا فقیر تر می‌شوند. اقشار ضعیف روی تردمیلی هستند که سرعت اش روز به روز بیشتر می‌شود و هر لحظه امکان دارد از تردمیل به بیرون پرتاب شوند یا به عبارت بهتری ‏زیر موج تورم له شوند

در ‌اقتصاد تردمیلی⁩ خیلی از افراد در دام اثر ثروت می‌افتند. یعنی مردم از رشد قیمت دارایی‌هایشان خوشحال می‌شوند (مثل گران شدن سهام و خودرو و ملک و...) و تصور می‌کنند که ثروتمند شده‌اند ولی به این نکته توجه نمی‌کنند که قدرت خریدشان از قبل کمتر شده است.

برندگان اصلی اقتصاد تردمیلی، بدهکاران هستند. هرچقدر افراد بیشتر بدهکار باشند و وام بگیرند و پول قرض کنند و با آن پول دارایی بخرند بیشتر منفعت می‌برند. کسانی که بتوانند وام می‌گیرند ولی کسانی که زور و قدرت بیشتری داشته باشند بانک تاسیس می‌کنند و خودشان از خودشان وام می‌گیرند و ایران‌مال‌ها را می‌سازند و ابربدهکاران تبدیل به ابرثروتمندان می‌شوند!

اما چند توصیه و راهکار برای زندگی در اقتصاد تردمیلی:

۱. بدهی ریالی برای خود ایجاد کنید ‏(وام بگیرید، پول قرض کنید و آن‌را به دارایی تبدیل کنید)

۲. خریدهای ضروری را به هیچ عنوان به تعویق نیندازید.

۳.کمی حساب شده خرج کنید تا در دام چرخه شوم فقر نیفتید که اگر وارد شوید خارج شدن از آن تقریبا غیر ممکن است.

✳️ مدیران رشوه دهنده و کارمندان رشوه گیر

✅ یک از شایعترین رشوه هایی که ظاهراً با دل خوش و گاهاً با افتخار داده میشود، رشوه مدیران به کارکنان است. رشوه ای که در نگاه اول منطقی به نظر میرسد ولی اصلا کار درستی به حساب نمی آید. با این مقدمه بریم سراغ توضیح رفتار مدیران رشوه ده.

🟢مفهوم پاداش و انگیزه، مفهوم و ماجرایی به درازای طول زندگی بشر است. اینکه چکار کنیم تا اطرافیان ما رفتارهای مطلوب ما را بیشتر نشان دهند، هدف اصلی مفاهیم پاداش و تنبیه است. *مدیران حرفه ای و دارای عقلانیت بالا* به خوبی میدانند که چگونه از این ابزار استفاده بهینه نمایند و مدیران غیر حرفه ای و با عقلانیت پایین، مسیر اقدامات نادرست به بهترین شکل ممکن را پی میگیرند.

🔵 *رشوه و پاداش چه تفاوت هایی با هم دارند؟*

🔸 *رشوه برای کاری هست که نباید انجام شود و میدهیم تا انجام شود.*

🔹 *پاداش برای کاری هست که باید انجام شود و تعلق میگیرد تا تقویت شود و دوباره هم شاهدش باشیم.*

پس رشوه تاکید بر نبایدها دارد و پاداش تاکید بر بایدها.

🟡حال مدیران رشوه ده تمرکز خود را بر کارهایی که کارکنان نباید انجام دهند میگذارند و در مواجهه با هر گونه رفتار ناخوشایند مثل غیبت، تهمت زنی، کم کاری، اعتصابات و ... با اقداماتی که ظاهرا پاداش گونه است ولی عین رشوه است، سعی میکنند یک نباید و رفتار نامطلوب را کم کنند غافل از اینکه با این رشوه دهی و توجه چه مالی و چه غیر مالی، کارمندان خود را به انجام چنین رفتار هایی ترغیب میکنند و این رفتار منفی تشدید میشود.

🟤مدیران رشوه ده تخصص بسیار زیادی در خاموش کردن آتش دارند و کارمندان هم سریع یاد میگیرند که برافروختن آتش یعنی تجربه  شیرین خنکای آب یک آتش نشان به اسم مدیر با عقلانیت پایین.

🟣مدیران پاداش ده و با عقلانیت بالا، تمرکز خود را برکارهای مثبت میگذارند که باید انجام  شود و با پرداخت پاداش های به موقع و توجه و تحسین در حوزه رفتارهای خوشایند، زمینه را برای تکرار و تشدید موارد مثبت از این دست فراهم می آورند.

⚪مدیران پاداش ده تخصص بسیار زیادی در آبیاری و مرطوب نگه داشتن محیط دارند، تا آتشی شکل نگیرد و کارمندان هم میفهمند برای موفق شدن و بذل توجه باید به مرطوب نگه داشتن محیط جهت رشد و توسعه محصولات کمک کنند و آتش برافروختن در چنین محیطی در وهله اول ممکن نیست و در وهله دوم بسیار نکوهیده میباشد.

🔴به عنوان نکته آخر:
زمانی که مشغول اعطای توجه به هر شکلی برای کارکنان هستیم، شاید توجه به اینکه در حال رشوه دادن هستیم و ترغیبگر رفتارهای نامطلوبیم و یا درحال پاداش دادن و مشوق رفتارهای مطلوب، بسیار کمک کننده باشد./ راهنامه مدیر

Edit, Sign and Share PDF files on the go. Get Acrobat Reader for mobile: https://adobeacrobat.app.link/Mhhs4GmNsxb

مدیران بومرنگ؛ راه‌حل یا چالش بیشتر؟

🎯 در ژانویه ۲۰۰۸، شرکت استارباکس خبر شوکه‌‌‌کننده‌‌‌ای اعلام کرد: بنیان‌گذار و مدیرعامل سابقش «هوارد شولتز» که ۷ سال قبل از آن از جایگاهش کناره‌‌‌گیری کرده بود، قرار بود دوباره به شرکت برگردد. ارزش سهام شرکت در سال ۲۰۰۷ حدود ۴۲‌درصد کاهش یافته بود، رشدش به طرز چشمگیری کند شده بود و مشتریانش را به رقیبانی می‌‌‌باخت که کسی فکرش را نمی‌‌‌کرد یک روز رقیب استارباکس شوند. مثل مک‌دونالد و دانکن دوناتز.

🎯 شولتز وقتی به سمتش برگشت، توانست در عرض چند سال شرکت را دوباره به مسیر خود برگرداند. شاید برایتان سوال باشد که چطور؟ او استارباکس را به اصل خود بازگرداند. به اصول و ریشه‌‌‌هایش. در سال ۲۰۰۹، ارزش سهام شرکت ۱۴۳‌درصد افزایش یافت و تا زمان کناره‌‌‌گیری مجدد شولتز در سال ۲۰۱۷، بیشتر از سه برابر شد.

🎯 هیات مدیره‌‏‌ها هنوز هم فکر می‌کنند بازگرداندن مدیران سابق، مثل چوب جادو شرکت‌ها را نجات می‌دهد...👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3989171

نفت ایران ۱۰۰ سال ‌دیرتر از عربستان تمام می‌شود

🔹 آمارهای اوپک نشان می‌دهد ایران طی ۱۲سال‌گذشته بیش از ۱۳‌میلیارد و ۷۰۰‌میلیون بشکه نفت تولید کرده و ذخایر نفتی ایران بیش از ۱۰۰ سال‌دیرتر از عربستان تمام می‌شود.

🔹 از زمان اکتشاف نفت تاکنون ۵۷۲‌میلیارد و ۱۱۹‌میلیون و ۷۶۲‌هزار بشکه نفت توسط اعضای اوپک استخراج‌شده که ۸/ ۱۳‌درصد از این رقم سهم ایران بوده‌است. کل نفت استخراج‌شده از میادین نفتی ایران تا پایان سال‌۲۰۲۲ بالغ بر ۷۸‌میلیارد و ۸۵۴‌میلیون و ۶۴۵‌هزار بشکه بوده‌است.

🔹 ایران با این حجم برداشت به‌عنوان دومین تولیدکننده بزرگ اوپک شناخته شده‌است. عربستان با تولید ۱۶۴‌میلیارد و ۵۲۰‌میلیون بشکه نفت بزرگ‌ترین تولیدکننده اوپک از ابتدا بوده‌است. ونزوئلا نیز با تولید ۷۰‌میلیارد و ۶۴۱‌میلیون بشکه نفت در رتبه سوم از این نظر قرار داشته‌است. کویت، عراق، امارات، نیجریه، لیبی، الجزایر، آنگولا، گابن، کنگو و گینه استوایی در رتبه‌های چهارم تا سیزدهم قرار گرفته‌اند.

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3989302

سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:

زندانی شدن کسب‌وکارها

👤 نیما نامداری

✍️ پلمب کسب‌وکارها شبیه زندانی کردن آدم‌هاست با این تفاوت که آدم زندانی فقط خودش در حبس است؛ اما وقتی یک کسب‌وکار پلمب می‌شود، کارکنان و مشتریان و شبکه تامین‌کنندگان و شرکای تجاری آن همه محدود می‌شوند. در شرایطی که اجماع ملی وجود دارد که مهم‌ترین مساله کشور شرایط بد اقتصادی است، چرا پلمب کسب‌و‌کارها به راه‌حل چالشی تبدیل می‌شود که این کسب‌وکارها نه در ایجاد آن و نه در مواجهه با آن هیچ نقشی نداشته‌اند؟

✍️ در ماه‌های گذشته فروشگاه‌ها، مراکز خدماتی، موسسات فرهنگی و تفریحی متعددی به‌دلیل مساله پوشش پلمب شده‌اند. اخیرا کار به شرکت‌ها رسیده و برخی کسب‌وکارهای آنلاین هم پلمب شده‌اند. در زمان نوشتن این یادداشت بیشتر از یک هفته از پلمب بزرگ‌ترین کسب‌وکار آنلاین ایران که به تنهایی سهمی بیش از یک‌درصد خرده‌ فروشی کشور دارد، گذشته است. این برخورد با کسب‌وکارها را از سه منظر می‌توان ارزیابی کرد.

✍️ اول از منظر منطق مدیریت بحران است. اینکه چرا پوشش زنان باید به بحران اقتصادی تبدیل شود که تنها ابعاد چالش را وسیع‌تر می‌کند.

✍️ دوم از منظر منطق اقتصادی است. چگونه ممکن است برای مساله‌ای که اساسا به کسب‌وکارها ربط ندارد و در ایجاد و مدیریت آن هیچ مسوولیتی نداشته‌اند، آنها را تنبیه کرد؟ آیا منطقی است شرکتی با هزاران کارمند و ده‌ها هزار ذی‌نفع را به‌خاطر برخی از کارکنان آن تعطیل کرد؟ این تسهیل کسب‌وکار است؟ رونق بخشی به فضای اقتصاد است؟ حمایت از سرمایه‌گذاری و کارآفرینی است؟ چگونه از اولویت داشتن اقتصاد سخن می‌گوییم وقتی تبعات اقتصادی رفتارهایمان را نمی‌سنجیم؟

✍️ سومین مساله را می‌توان از منظر کیفیت سیاستگذاری مطرح کرد. اگر نتوانسته‌ایم بعد از این همه سال و با این همه اختیار و منابع و اصرار، شرایط دلخواه را ایجاد کنیم، چرا باید هزینه آن را کسب‌وکارها و شرکت‌ها بدهند؟ چرا اقتصاد کشور باید محل سرریز هزینه‌هایی باشد که در سیاست و فرهنگ ایجاد شده‌اند؟

✍️ چه کسانی از ناامیدی و بی‌انگیزگی کارآفرینان و متخصصان جوان ایرانی سود می‌برند؟

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3989706

فرمول های مهم حقوق ودستمزد

تاثیر رنگ ها روی جسم وذهن!