✳️ معجزه در جریان گذاری!
🖊️دکتر علیرضا کوشکی‌جهرمی
✅ فیلم های راز بقاء که پخش می شد، همیشه طرفدار جانوران و حیواناتی بودم که داشتن شکار میشدن، یعنی اگه آهو، گوزن، خرگوش و هر حیوانی که داشت شکار می شد، از دست شیر و پلنگ فرار می کرد، حس خوب و کامیابی، کل وجودمو فرا می گرفت.
□یک دفعه که مستند شروع شد و رسید به لحظه شکار، ناخودآگاه متوجه شدم که طرفدار پروپاقرص و حامی سرسخت شیری هستم که در حال شکار آهوی بیچاره هست. اولش پیش خودم گفتم احتمالا خشن و قسی القلب شدم؛ یه کم که بیشتر فکر کردم و یک کنکاش علمی درونی عمیق درخصوص خشونت درونی غالب گشته صورت گرفت، متوجه شدم اینبار کل فیلم داره در مورد زندگی شیرها صحبت میکنه و اصلا موضوعش و محوریتش شیرها هستن. از اینکه یک شیر مادر از زمان تولد بچه هاش تا بزرگ شدنشون؛ چقدر خطر و سختی تحمل میکنه و اینکه اگه شیر مادر شکار نکنه بچه شیرها چقدر آسیب می بینن و حتی ممکنه تلف بشن.
●کنکاش علمی درونی در خصوص دلیل قسی القلبی هنوز کفایت لازم و اقناع کامل رو اعلام نمی کرد. با خودم مستمر میگفتم یعنی چی؟ یعنی توی مستندهای راز بقاء قبلی نمیدونستی که حیوانات گوشتخوار اگه شکار نکنن تلف میشن؟ یعنی تو نمیدونستی که اصلا زندگیشون به همین رفتار خشونت آمیز بند هست. و هیچ جواب قانع کننده ای از درون دریافت نشد!
○تا به این نکته رسیدم که همه اینا رو میدونستم. فقط این بار تنها تفاوتی که با سایر مستند های راز بقا داشت، کل زندگی شیر مورد نظر با جزئیات و زیر و بم اون به تصویر کشیده شده بود و من در جریان همه زندگی این حیوان درنده قرار گرفته بودم. همین باعث شد که گرسنگی و سختی هاشون خیلی برام سخت بیاد و شکارها و بزرگ شدن بچه شیرها خیلی برام شیرین بشه. حتی وقتی که میرفتن شکار و داشتن شکار میکردن بر خلاف دفعه های قبل نه تنها دلم نمیسوخت بلکه طرفدارشون هم بودم و چند تا ماشالله و آفرین هم از ته دل بهشون میگفتم.
■این داستان یک ماجرای ساده نیست. ماجرای موافق سازی یک مخالف است. ماجرای تغییر ذهنیت یک نفر از مخالفت کامل با شکار کردن حیوانات به موافق کامل شدن. اما چطور و چگونه؟
□تنها تفاوت این مستند با قبلی ها این بود که اطلاع رسانی از صفر تا صد زندگی شیرها و سختی هایی که میکشند رو به بهترین شکل ممکن داشت برای من ببینده به تصویر میکشید. متوجه شدم که در *"جریان گذاشتن آگاهانه"* و اقدام در فضای آشکار و نه مخفیانه معجزه این اتفاق است.
●"در جریان گذاری" معجزه تغییر باور در انسان هاست و میتواند نظر را از مخالف سر سخت به موافق سر سخت تغییر جهت دهد.
○یک مثال واقعی خیلی ساده:
با مدیر منابع انسانی یکی از شرکت ها تصمیم گرفتیم که به صورت مخفیانه برای اینکه بفهمیم مشکل واقعی مدیران مجموعه در حوزه کارکنان شامل چه مواردیست، یک جلسه ۴ ساعته برگزار کنیم و بنا به دلایلی قرار شد نقش ما به عنوان پژوهشگر و کاشف در کلاس آموزشی کاملا مخفی بماند.
■بعد از شروع کلاس، ۳-۲ نفر از مدیرانی که هوش بالاتری داشتند شروع به انتقاد جدی کردند، حق هم انصافا با معترضان بود. بخاطر اینکه فضای کلاس مخدوش نشود به منتقدان دلیل اصلی تشکیل کلاس و هدف جلسه رو گفتم و در ادامه کلاس از منتقد مخرب به مشارکت کننده موافق و همراه تبدیل شدند؛ و این یعنی معجزه "در جریان گذاری" و باز هم بسیار کارساز افتاد.
■نمونه ای در سطح خانواده:
پیش تر وقتی که یک خواستگار برای دختر خانواده میومد و یا برای پسرها میرفتند خواستگاری، بعضی بستگان به صورت کامل و از ابتدا در جریان ماجرا بودند و بعضی از اعضای فامیل سر سفره عقد خبردار میشدند. و جالب اینکه آنهایی که از ابتدا در جریان بودند موافق کامل و مدافع بی قید و شرط و آن دسته از فامیل که دیرتر خبردارشان میکردند، در شرایط خنثی و مخالف به مراسم وصلت نگاه می کردند و گاهی یک برچسب نازیبایی برای عروس خانوم و آقای داماد در مراسم به همراه داشتند.... و دوباره معجزه "در جریان گذاری".
●مثال دیگری از بخش تولید:
مدیر عامل یکی از شرکت های بزرگ تولیدی میگفت: "اوضاع مالی به هم ریخته و نمیتونم حقوق بچه هام رو این ماه بدم. میخوام بپیچونمشون و بهانه بیارم. میترسم اعتصاب کنن و... ." بعد از مشورت قرار شد برنامه کاملا تغییر کند و مدیر عامل محترم با اسناد و مدارک، استراتژی "در جریان گذاری" رو پیاده نماید و همه واقعیت ماجرا را شرح دهد. باور کردنی نبود ولی اون ماه خیلی از کارگرها و حتی مدیران، کسانی که وضع اقتصادی بهتری داشتند و شرایط مالی مناسبتر؛ پیشقدم شدند و به صندوق وام کارخونه کمک کردند تا کارگرانی که نیاز بیشتری دارند مشکلشون تا حدودی حل بشه.
🖊️دکتر علیرضا کوشکی‌جهرمی
✅ فیلم های راز بقاء که پخش می شد، همیشه طرفدار جانوران و حیواناتی بودم که داشتن شکار میشدن، یعنی اگه آهو، گوزن، خرگوش و هر حیوانی که داشت شکار می شد، از دست شیر و پلنگ فرار می کرد، حس خوب و کامیابی، کل وجودمو فرا می گرفت.
□یک دفعه که مستند شروع شد و رسید به لحظه شکار، ناخودآگاه متوجه شدم که طرفدار پروپاقرص و حامی سرسخت شیری هستم که در حال شکار آهوی بیچاره هست. اولش پیش خودم گفتم احتمالا خشن و قسی القلب شدم؛ یه کم که بیشتر فکر کردم و یک کنکاش علمی درونی عمیق درخصوص خشونت درونی غالب گشته صورت گرفت، متوجه شدم اینبار کل فیلم داره در مورد زندگی شیرها صحبت میکنه و اصلا موضوعش و محوریتش شیرها هستن. از اینکه یک شیر مادر از زمان تولد بچه هاش تا بزرگ شدنشون؛ چقدر خطر و سختی تحمل میکنه و اینکه اگه شیر مادر شکار نکنه بچه شیرها چقدر آسیب می بینن و حتی ممکنه تلف بشن.
●کنکاش علمی درونی در خصوص دلیل قسی القلبی هنوز کفایت لازم و اقناع کامل رو اعلام نمی کرد. با خودم مستمر میگفتم یعنی چی؟ یعنی توی مستندهای راز بقاء قبلی نمیدونستی که حیوانات گوشتخوار اگه شکار نکنن تلف میشن؟ یعنی تو نمیدونستی که اصلا زندگیشون به همین رفتار خشونت آمیز بند هست. و هیچ جواب قانع کننده ای از درون دریافت نشد!
○تا به این نکته رسیدم که همه اینا رو میدونستم. فقط این بار تنها تفاوتی که با سایر مستند های راز بقا داشت، کل زندگی شیر مورد نظر با جزئیات و زیر و بم اون به تصویر کشیده شده بود و من در جریان همه زندگی این حیوان درنده قرار گرفته بودم. همین باعث شد که گرسنگی و سختی هاشون خیلی برام سخت بیاد و شکارها و بزرگ شدن بچه شیرها خیلی برام شیرین بشه. حتی وقتی که میرفتن شکار و داشتن شکار میکردن بر خلاف دفعه های قبل نه تنها دلم نمیسوخت بلکه طرفدارشون هم بودم و چند تا ماشالله و آفرین هم از ته دل بهشون میگفتم.
■این داستان یک ماجرای ساده نیست. ماجرای موافق سازی یک مخالف است. ماجرای تغییر ذهنیت یک نفر از مخالفت کامل با شکار کردن حیوانات به موافق کامل شدن. اما چطور و چگونه؟
□تنها تفاوت این مستند با قبلی ها این بود که اطلاع رسانی از صفر تا صد زندگی شیرها و سختی هایی که میکشند رو به بهترین شکل ممکن داشت برای من ببینده به تصویر میکشید. متوجه شدم که در *"جریان گذاشتن آگاهانه"* و اقدام در فضای آشکار و نه مخفیانه معجزه این اتفاق است.
●"در جریان گذاری" معجزه تغییر باور در انسان هاست و میتواند نظر را از مخالف سر سخت به موافق سر سخت تغییر جهت دهد.
○یک مثال واقعی خیلی ساده:
با مدیر منابع انسانی یکی از شرکت ها تصمیم گرفتیم که به صورت مخفیانه برای اینکه بفهمیم مشکل واقعی مدیران مجموعه در حوزه کارکنان شامل چه مواردیست، یک جلسه ۴ ساعته برگزار کنیم و بنا به دلایلی قرار شد نقش ما به عنوان پژوهشگر و کاشف در کلاس آموزشی کاملا مخفی بماند.
■بعد از شروع کلاس، ۳-۲ نفر از مدیرانی که هوش بالاتری داشتند شروع به انتقاد جدی کردند، حق هم انصافا با معترضان بود. بخاطر اینکه فضای کلاس مخدوش نشود به منتقدان دلیل اصلی تشکیل کلاس و هدف جلسه رو گفتم و در ادامه کلاس از منتقد مخرب به مشارکت کننده موافق و همراه تبدیل شدند؛ و این یعنی معجزه "در جریان گذاری" و باز هم بسیار کارساز افتاد.
■نمونه ای در سطح خانواده:
پیش تر وقتی که یک خواستگار برای دختر خانواده میومد و یا برای پسرها میرفتند خواستگاری، بعضی بستگان به صورت کامل و از ابتدا در جریان ماجرا بودند و بعضی از اعضای فامیل سر سفره عقد خبردار میشدند. و جالب اینکه آنهایی که از ابتدا در جریان بودند موافق کامل و مدافع بی قید و شرط و آن دسته از فامیل که دیرتر خبردارشان میکردند، در شرایط خنثی و مخالف به مراسم وصلت نگاه می کردند و گاهی یک برچسب نازیبایی برای عروس خانوم و آقای داماد در مراسم به همراه داشتند.... و دوباره معجزه "در جریان گذاری".
●مثال دیگری از بخش تولید:
مدیر عامل یکی از شرکت های بزرگ تولیدی میگفت: "اوضاع مالی به هم ریخته و نمیتونم حقوق بچه هام رو این ماه بدم. میخوام بپیچونمشون و بهانه بیارم. میترسم اعتصاب کنن و... ." بعد از مشورت قرار شد برنامه کاملا تغییر کند و مدیر عامل محترم با اسناد و مدارک، استراتژی "در جریان گذاری" رو پیاده نماید و همه واقعیت ماجرا را شرح دهد. باور کردنی نبود ولی اون ماه خیلی از کارگرها و حتی مدیران، کسانی که وضع اقتصادی بهتری داشتند و شرایط مالی مناسبتر؛ پیشقدم شدند و به صندوق وام کارخونه کمک کردند تا کارگرانی که نیاز بیشتری دارند مشکلشون تا حدودی حل بشه.
❤1🙏1
○شفافیت در وهله اول، و در وهله دوم "در جریان گذاری"، خیلی جاها کلید حل مسائل است و معجزه گر واقعی!
■مثال آخر:
حتی اگه به عنوان یک شهروند عادی در حال رانندگی توی خیابون باشیم، چنانچه ماشین جلویی راهنما بزنه با اشتیاق بالاتر راه رو براش باز می کنیم و اگه راهنما نزنه .... چون با راهنما زدن ما رو در جریان گذاشته.
□نکته بسیار مهم: "در جریان گذاری" و مشارکت چنانچه بعد از یک رخداد باشد دیگر اثر زیادی را هرگز نباید از آن توقع داشته باشیم.
●و در انتها یک درخواست در قالب خواهش"، برای عمیق تر شدن بحث. لطفا به سوال زیر فکر کنید: آیا شما هم تجریه ای از در جریان گذاری دوستان، اهالی خانواده و حتی کارکنان خودتان دارید که نتایج مثبتی رو به همراه آورده باشد؟!
بازنشراز:گاهنامه مدیر
■مثال آخر:
حتی اگه به عنوان یک شهروند عادی در حال رانندگی توی خیابون باشیم، چنانچه ماشین جلویی راهنما بزنه با اشتیاق بالاتر راه رو براش باز می کنیم و اگه راهنما نزنه .... چون با راهنما زدن ما رو در جریان گذاشته.
□نکته بسیار مهم: "در جریان گذاری" و مشارکت چنانچه بعد از یک رخداد باشد دیگر اثر زیادی را هرگز نباید از آن توقع داشته باشیم.
●و در انتها یک درخواست در قالب خواهش"، برای عمیق تر شدن بحث. لطفا به سوال زیر فکر کنید: آیا شما هم تجریه ای از در جریان گذاری دوستان، اهالی خانواده و حتی کارکنان خودتان دارید که نتایج مثبتی رو به همراه آورده باشد؟!
بازنشراز:گاهنامه مدیر
📚 از کتاب هیچکس کامل نیست
✅ چگونه انتقاد کنیم و نتیجه بگیریم "
برای اینکه انتقادمان سازنده باشد و از آن احساس خشنودی کنیم باید به یک پرسش کلیدی پاسخ دهیم:
اطلاعاتی که می خواهیم به طرف مقابل بدهیم چگونه بیان کنیم که طوری آن را بپذیرد که هم از آن سود ببرد و هم به بهبود روابطمان کمک کند.
این پرسش مرکز ثقل مساله را از عیب جویی به حل مشکل تغییر می دهد و بر سه کیفیت ضروری انتقاد مثبت و سازنده تاکید می کند:
1) انتقاد کننده را وادار می کند که به انگیزه هایی که برای طرح انتقاد دارد، با تیزبینی و دقت بیشتری بنگرد.
2) بر امکاناتی که برای تغییر و اصلاح رفتار وجود دارد، تاکید می کند.
3) طرفین انتقاد را نسبت به موضوع انتقاد متعهد می کند یعنی بر این نکته تاکید دارد که هر دو طرف در مورد بهبود رفتار مورد نظر مسئولیت دارند.
منظور این است که اگر انتقاد کننده و انتقاد شونده می خواهند به هدف انتقاد سازنده که تغییر رفتار خاصی است دست یابند، باید با یکدیگر همکاری کنند.
✅ چگونه انتقاد کنیم و نتیجه بگیریم "
برای اینکه انتقادمان سازنده باشد و از آن احساس خشنودی کنیم باید به یک پرسش کلیدی پاسخ دهیم:
اطلاعاتی که می خواهیم به طرف مقابل بدهیم چگونه بیان کنیم که طوری آن را بپذیرد که هم از آن سود ببرد و هم به بهبود روابطمان کمک کند.
این پرسش مرکز ثقل مساله را از عیب جویی به حل مشکل تغییر می دهد و بر سه کیفیت ضروری انتقاد مثبت و سازنده تاکید می کند:
1) انتقاد کننده را وادار می کند که به انگیزه هایی که برای طرح انتقاد دارد، با تیزبینی و دقت بیشتری بنگرد.
2) بر امکاناتی که برای تغییر و اصلاح رفتار وجود دارد، تاکید می کند.
3) طرفین انتقاد را نسبت به موضوع انتقاد متعهد می کند یعنی بر این نکته تاکید دارد که هر دو طرف در مورد بهبود رفتار مورد نظر مسئولیت دارند.
منظور این است که اگر انتقاد کننده و انتقاد شونده می خواهند به هدف انتقاد سازنده که تغییر رفتار خاصی است دست یابند، باید با یکدیگر همکاری کنند.
👍1
📌 تفاوت بین مدیر ایرانی با مدیر ژاپنی
🔹بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان " Not for Bread Alone
این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق را به ما نشان میده
🔹اهمیت نیروی انسانی:
مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها ، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند..
برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.
🔹مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند .
مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند ، عمدتا فردمحور هستند و اغلب موارد حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.
🔹مهارت به جای ارادت:
مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت مهم ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص
برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم.
با تغییر مدیر بالا دستی ،شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم ،هر کی ارادت بیشتر داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره
🔹رشد جمعی به جای رشد فردی:
تلاش میکنند با سخت کوشی به رشد مجموعه کمک کنند.
اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر ، رشد فردی است تا جمعی
اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر شده
🔹 احساس مسئولیت :
یه پروزه ای که 3 سال قراره تحویل داده شه باید سر اون موعد تحویل بدن
برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه باعث ورشکستگی مجموعه ای بشه یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه
اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعد 15 سال هنوز پروژه زمین مونده و یا شرکت سودده میگیرن زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن
🔹احترام به مشتری :
میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه
اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه مردم معترض را هم با عناوینی مثل آشوب گر یا تشویش اذهان و...تهدید به سکوت می کنند.
یا مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت ،خم شد عذرخواهی کرد.
اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو ماد با وقاحت میگه هر کی خوشش نمیاد به درک نخره
🔹سختکوشی:
مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری است
اگر یکی وارد اون مجموعه بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه ، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته
و اینکه ژاپن تعداد مدیر دولتی خیلی کمه و عمدتا مدیران بخش خصوصی هستن
ولی اینجا عمدتا مدیران ما دولتی هستند و بقول نویسنده کتاب " نفحات نفت " مدیرانی برآمده از پول نفت هستن
🔹بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان " Not for Bread Alone
این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق را به ما نشان میده
🔹اهمیت نیروی انسانی:
مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها ، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند..
برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.
🔹مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند .
مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند ، عمدتا فردمحور هستند و اغلب موارد حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.
🔹مهارت به جای ارادت:
مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت مهم ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص
برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم.
با تغییر مدیر بالا دستی ،شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم ،هر کی ارادت بیشتر داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره
🔹رشد جمعی به جای رشد فردی:
تلاش میکنند با سخت کوشی به رشد مجموعه کمک کنند.
اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر ، رشد فردی است تا جمعی
اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر شده
🔹 احساس مسئولیت :
یه پروزه ای که 3 سال قراره تحویل داده شه باید سر اون موعد تحویل بدن
برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه باعث ورشکستگی مجموعه ای بشه یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه
اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعد 15 سال هنوز پروژه زمین مونده و یا شرکت سودده میگیرن زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن
🔹احترام به مشتری :
میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه
اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه مردم معترض را هم با عناوینی مثل آشوب گر یا تشویش اذهان و...تهدید به سکوت می کنند.
یا مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت ،خم شد عذرخواهی کرد.
اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو ماد با وقاحت میگه هر کی خوشش نمیاد به درک نخره
🔹سختکوشی:
مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری است
اگر یکی وارد اون مجموعه بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه ، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته
و اینکه ژاپن تعداد مدیر دولتی خیلی کمه و عمدتا مدیران بخش خصوصی هستن
ولی اینجا عمدتا مدیران ما دولتی هستند و بقول نویسنده کتاب " نفحات نفت " مدیرانی برآمده از پول نفت هستن
✳️ حسابرسی فرهنگ سازمانی
✅ حسابرسی فرهنگ سازمانی، ارزیابی جامعی از ارزش‌ها، باورها، رفتارها و شیوه‌های عملکردی است که فضا و محیط کاری درون یک شرکت را شکل میدهند. این حسابرسی به ارزیابی فرهنگ فعلی کمک میکند و میتواند مواردی را که بهبود یا تطابق با اهداف شرکت نیاز دارند، شناسایی کند. هنگام اجرای یک حسابرسی، چندین مؤلفه کلیدی برای بررسی وجود دارد:
۱- ارزش‌ها و باورها: این شامل درک اصول اساسی و استانداردهای اخلاقی است که در تصمیم‌گیری و رفتار درون سازمان هدایت میکنند.
۲- سبک‌های رهبری: معاینه سبک‌های رهبری و رفتارهای افراد کلیدی درون شرکت میتواند نشان‌دهنده نحوه تأثیرگذاری و تشکیل فرهنگ از بالا به پایین باشد.
۳- الگوهای ارتباطی: ارزیابی چگونگی جریان اطلاعات درون سازمان، شامل کانال‌های رسمی و غیررسمی، میتواند نشان دهنده شفافیت و کارآیی ارتباط باشد.
۴-مشارکت کارکنان: ارزیابی سطح رضایت، انگیزه و تعهد کارکنان به مأموریت و اهداف شرکت میتواند به اندازه‌گیری مشارکت کلی در فرهنگ سازمانی کمک کند.
۵- دینامیک‌های تیمی: فهم اینکه چگونه تیمها همکاری، ارتباط و حل اختلافات را انجام میدهند، میتواند نوری اندازد بر کارآیی همکاری و همکاری در سازمان.
۶- ساختار سازمانی: معاینه سلسله مراتب، فرآیندهای تصمیم‌گیری و خطوط گزارش‌دهی میتواند نشان‌دهنده دینامیک قدرت و ساختاری باشد که فرهنگ را شکل میدهند.
۷- مدیریت عملکرد: ارزیابی روش‌های ارزیابی عملکرد، پاداش‌ها و سیستم‌های تشویق میتواند به اندازه‌گیری اینکه چگونه سازمان رفتارهای مطلوب را ترویج و پاداش میدهد، کمک کند.
💠 با انجام حسابرسی فرهنگ سازمانی، شرکت‌ها می‌توانند درک عمیق‌تری از فرهنگ کنونی خود پیدا کنند، هر گونه نقص یا موارد بهبود را شناسایی کنند و استراتژی‌هایی را برای ترویج یک محیط کاری مثبت و مثمرثمر توسعه دهند.
✅ حسابرسی فرهنگ سازمانی، ارزیابی جامعی از ارزش‌ها، باورها، رفتارها و شیوه‌های عملکردی است که فضا و محیط کاری درون یک شرکت را شکل میدهند. این حسابرسی به ارزیابی فرهنگ فعلی کمک میکند و میتواند مواردی را که بهبود یا تطابق با اهداف شرکت نیاز دارند، شناسایی کند. هنگام اجرای یک حسابرسی، چندین مؤلفه کلیدی برای بررسی وجود دارد:
۱- ارزش‌ها و باورها: این شامل درک اصول اساسی و استانداردهای اخلاقی است که در تصمیم‌گیری و رفتار درون سازمان هدایت میکنند.
۲- سبک‌های رهبری: معاینه سبک‌های رهبری و رفتارهای افراد کلیدی درون شرکت میتواند نشان‌دهنده نحوه تأثیرگذاری و تشکیل فرهنگ از بالا به پایین باشد.
۳- الگوهای ارتباطی: ارزیابی چگونگی جریان اطلاعات درون سازمان، شامل کانال‌های رسمی و غیررسمی، میتواند نشان دهنده شفافیت و کارآیی ارتباط باشد.
۴-مشارکت کارکنان: ارزیابی سطح رضایت، انگیزه و تعهد کارکنان به مأموریت و اهداف شرکت میتواند به اندازه‌گیری مشارکت کلی در فرهنگ سازمانی کمک کند.
۵- دینامیک‌های تیمی: فهم اینکه چگونه تیمها همکاری، ارتباط و حل اختلافات را انجام میدهند، میتواند نوری اندازد بر کارآیی همکاری و همکاری در سازمان.
۶- ساختار سازمانی: معاینه سلسله مراتب، فرآیندهای تصمیم‌گیری و خطوط گزارش‌دهی میتواند نشان‌دهنده دینامیک قدرت و ساختاری باشد که فرهنگ را شکل میدهند.
۷- مدیریت عملکرد: ارزیابی روش‌های ارزیابی عملکرد، پاداش‌ها و سیستم‌های تشویق میتواند به اندازه‌گیری اینکه چگونه سازمان رفتارهای مطلوب را ترویج و پاداش میدهد، کمک کند.
💠 با انجام حسابرسی فرهنگ سازمانی، شرکت‌ها می‌توانند درک عمیق‌تری از فرهنگ کنونی خود پیدا کنند، هر گونه نقص یا موارد بهبود را شناسایی کنند و استراتژی‌هایی را برای ترویج یک محیط کاری مثبت و مثمرثمر توسعه دهند.
Forwarded from Instagram Saver
✳️ راهنمای «مککینزی» برای مدیریت تغییر سازمان‌ها در ۲۰۲۳ ارائه شد.
✅ ۱۰ «باید حیاتی» برای مدیران
موسسه «مککینزی» با هدف راهنمایی مدیران در عصر «شوکهای پی‌درپی اقتصادی»، یک نظرسنجی بین‌المللی از ۲۵۰۰رهبر سازمانی انجام داده تا فهرستی از «مهم‌ترین فاکتورهای احتیاطی» به مدیران ارائه کند. نتیجه، به معرفی ۱۰ «باید‌حیاتی» در مدیریت منجر شده است. این تحقیق می‌گوید، ۵درصد کارکنان، ۹۵درصد ارزش سازمان را می‌آفرینند و حفظ این ستاره‌ها باید خط‌قرمز مدیر باشد.
10 «باید حیاتی» برای مدیران
امروزه سازمان‌ها با ده تغییر اساسی مواجهند. رهبران سازمانی سراسر دنیا علاوه بر توجه به نوسانات اقتصادی، ناپایداری‌‌‌های وابسته به جغرافیای سیاسی و تاثیرات به‌‌‌جامانده از پاندمی کووید-۱۹، به مجموعه‌‌‌ای از تغییرات سازمانی می‌‌‌پردازند که برای ساختار، فرآیند و افراد سازمان تبعات قابل توجهی دارد.
🔹موسسه مککینزی برای اینکه به مدیران عامل و تیم‌‌‌های رهبری‌‌‌شان کمک کند به این موارد توجه کنند، گزارش «وضعیت سازمان‌ها در سال ۲۰۲۳» را منتشر کرده است. این گزارش روایت طرح تحقیقاتی در حال انجامی است که بر مهم‌ترین تغییراتی اشاره و تاکید دارد که سازمان‌ها با آنها دست‌‌‌وپنجه نرم میکنند و نظرات و پیشنهاد‌‌‌هایی را در خصوص نحوه مواجهه با این تغییرات ارائه میدهد. در بخشی از این پژوهش، با بیش از ۲۵۰۰ رهبر سازمانی در سراسر دنیا مصاحبه شده است. فقط نیمی از این رهبران می‌‌‌گویند که برای پیش‌بینی شوکهای بیرونی و واکنش نشان دادن به آنها کاملا مهیا هستند و دو سوم آنها معتقدند سازمان‌هایشان بیش از اندازه پیچیده و ناکارآمدند.
✅ ۱۰ «باید حیاتی» برای مدیران
موسسه «مککینزی» با هدف راهنمایی مدیران در عصر «شوکهای پی‌درپی اقتصادی»، یک نظرسنجی بین‌المللی از ۲۵۰۰رهبر سازمانی انجام داده تا فهرستی از «مهم‌ترین فاکتورهای احتیاطی» به مدیران ارائه کند. نتیجه، به معرفی ۱۰ «باید‌حیاتی» در مدیریت منجر شده است. این تحقیق می‌گوید، ۵درصد کارکنان، ۹۵درصد ارزش سازمان را می‌آفرینند و حفظ این ستاره‌ها باید خط‌قرمز مدیر باشد.
10 «باید حیاتی» برای مدیران
امروزه سازمان‌ها با ده تغییر اساسی مواجهند. رهبران سازمانی سراسر دنیا علاوه بر توجه به نوسانات اقتصادی، ناپایداری‌‌‌های وابسته به جغرافیای سیاسی و تاثیرات به‌‌‌جامانده از پاندمی کووید-۱۹، به مجموعه‌‌‌ای از تغییرات سازمانی می‌‌‌پردازند که برای ساختار، فرآیند و افراد سازمان تبعات قابل توجهی دارد.
🔹موسسه مککینزی برای اینکه به مدیران عامل و تیم‌‌‌های رهبری‌‌‌شان کمک کند به این موارد توجه کنند، گزارش «وضعیت سازمان‌ها در سال ۲۰۲۳» را منتشر کرده است. این گزارش روایت طرح تحقیقاتی در حال انجامی است که بر مهم‌ترین تغییراتی اشاره و تاکید دارد که سازمان‌ها با آنها دست‌‌‌وپنجه نرم میکنند و نظرات و پیشنهاد‌‌‌هایی را در خصوص نحوه مواجهه با این تغییرات ارائه میدهد. در بخشی از این پژوهش، با بیش از ۲۵۰۰ رهبر سازمانی در سراسر دنیا مصاحبه شده است. فقط نیمی از این رهبران می‌‌‌گویند که برای پیش‌بینی شوکهای بیرونی و واکنش نشان دادن به آنها کاملا مهیا هستند و دو سوم آنها معتقدند سازمان‌هایشان بیش از اندازه پیچیده و ناکارآمدند.
۱- سرعت بیشتر، انعطاف‌‌‌پذیری بیشتر
شوکهای کسب و کاری که نیازمند واکنش سریع هستند در سازمان‌ها تبدیل به اتفاقی معمولی شده‌‌‌اند. شرکت‌ها باید روی این تمرکز کنند که هر لحظه آماده باشند به‌‌‌سرعت دست به کار شوند. در عصر بی‌‌‌ثبات کنونی، ترکیب انعطاف‌‌‌پذیری و سرعت در افراد و سازمان میتواند فاکتور تعیین‌‌‌کننده پیروزی و بقا باشد. با این حال، پژوهش مککینزی نشان میدهد با اینکه بعضی از سازمان‌ها بر این آمادگی تاکید میکنند، بسیاری دیگر فقط روی یک جنبه از این آمادگی همه‌‌‌جانبه تمرکز میکنند (مثلا صرفا به پیش‌بینی و پردازش یک چالش سخت می‌‌‌پردازند). آنها از این رویکرد همه‌‌‌جانبه چشم‌‌‌پوشی میکنند که با بررسی و دگرگونی مرتب ساختارها، فرآیندها و افراد باید بدون کوچک‌ترین آسیب و با جهشی رو به جلو از بحران خارج شوند و با جان تازه‌‌‌ای در این رقابت پیش بیفتند. تجربه تازه‌‌‌ای بار دیگر نشان داده است که بحران‌‌‌ها از راه خواهند رسید. کسب و کار جهانی امروز شتابان، بسیار بر هم وابسته و پیچیده است. مردم متوجه اهمیت انعطاف‌‌‌پذیری سازمانی هستند. بیش از ۶۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان نظرسنجی وضعیت سازمانی، معتقدند که این موضوع در آینده مهمتر هم می‌شود. با این حال بسیاری می‌‌‌گویند احساس نمی‌‌‌کنند سازمان‌هایشان به‌‌‌خوبی آماده مواجهه با شوک‌‌‌ها یا تحولات بعد از آنها باشند که ممکن است در چند سال آینده رخ دهد.
شرکتهایی که قابلیت سازگاری و انعطاف‌‌‌پذیری دارند بهتر از دیگران می‌توانند شوک‌‌‌ها را جذب و آنها را به فرصتی برای رشد تبدیل کنند. در شرکتهای انعطاف‌‌‌پذیر رهبران سازمانی و تیمها آمادگی بهتر و بیشتری دارند که موقعیت پیش رویشان را ارزیابی و از نو جهت‌‌‌گیری کنند. آنها بخش‌‌‌های کارآمد را تقویت و قسمت‌‌‌های ناکارآمد را رها میکنند و تمام این کارها را هم به‌‌‌سرعت انجام میدهند. شرکتهایی که بتوانند به‌‌‌سرعت از بحران‌‌‌های متوالی عبور کنند و پیش بروند، می‌توانند برتری قابل توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. در رونق اقتصادی سال ۲۰۲۱-۲۰۲۰ بازده کل سهامداران تولیدی شرکتهای انعطاف‌‌‌پذیر،۵۰درصد بالاتر از آن دسته از رقبایشان بود که انعطاف کمتری داشتند.
شوکهای کسب و کاری که نیازمند واکنش سریع هستند در سازمان‌ها تبدیل به اتفاقی معمولی شده‌‌‌اند. شرکت‌ها باید روی این تمرکز کنند که هر لحظه آماده باشند به‌‌‌سرعت دست به کار شوند. در عصر بی‌‌‌ثبات کنونی، ترکیب انعطاف‌‌‌پذیری و سرعت در افراد و سازمان میتواند فاکتور تعیین‌‌‌کننده پیروزی و بقا باشد. با این حال، پژوهش مککینزی نشان میدهد با اینکه بعضی از سازمان‌ها بر این آمادگی تاکید میکنند، بسیاری دیگر فقط روی یک جنبه از این آمادگی همه‌‌‌جانبه تمرکز میکنند (مثلا صرفا به پیش‌بینی و پردازش یک چالش سخت می‌‌‌پردازند). آنها از این رویکرد همه‌‌‌جانبه چشم‌‌‌پوشی میکنند که با بررسی و دگرگونی مرتب ساختارها، فرآیندها و افراد باید بدون کوچک‌ترین آسیب و با جهشی رو به جلو از بحران خارج شوند و با جان تازه‌‌‌ای در این رقابت پیش بیفتند. تجربه تازه‌‌‌ای بار دیگر نشان داده است که بحران‌‌‌ها از راه خواهند رسید. کسب و کار جهانی امروز شتابان، بسیار بر هم وابسته و پیچیده است. مردم متوجه اهمیت انعطاف‌‌‌پذیری سازمانی هستند. بیش از ۶۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان نظرسنجی وضعیت سازمانی، معتقدند که این موضوع در آینده مهمتر هم می‌شود. با این حال بسیاری می‌‌‌گویند احساس نمی‌‌‌کنند سازمان‌هایشان به‌‌‌خوبی آماده مواجهه با شوک‌‌‌ها یا تحولات بعد از آنها باشند که ممکن است در چند سال آینده رخ دهد.
شرکتهایی که قابلیت سازگاری و انعطاف‌‌‌پذیری دارند بهتر از دیگران می‌توانند شوک‌‌‌ها را جذب و آنها را به فرصتی برای رشد تبدیل کنند. در شرکتهای انعطاف‌‌‌پذیر رهبران سازمانی و تیمها آمادگی بهتر و بیشتری دارند که موقعیت پیش رویشان را ارزیابی و از نو جهت‌‌‌گیری کنند. آنها بخش‌‌‌های کارآمد را تقویت و قسمت‌‌‌های ناکارآمد را رها میکنند و تمام این کارها را هم به‌‌‌سرعت انجام میدهند. شرکتهایی که بتوانند به‌‌‌سرعت از بحران‌‌‌های متوالی عبور کنند و پیش بروند، می‌توانند برتری قابل توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. در رونق اقتصادی سال ۲۰۲۱-۲۰۲۰ بازده کل سهامداران تولیدی شرکتهای انعطاف‌‌‌پذیر،۵۰درصد بالاتر از آن دسته از رقبایشان بود که انعطاف کمتری داشتند.
❤1
۲-دوگانگی حقیقی: توازن جدید بین دورکاری و کار حضوری
پیش از آغاز پاندمی کووید- ۱۹ اغلب سازمان‌ها انتظار داشتند کارکنان بیش از ۸۰ درصد از زمانشان را در دفتر بگذرانند. اکنون تنها ۱۰درصد از شرکت‌ها چنین سیاستی دارند و ۹۰درصد باقی‌‌‌مانده انواع مختلف مدلهای کاری دوگانه را اتخاذ کرده‌‌‌اند که به کارکنان اجازه میدهد بخشی یا عمده ساعات کاری‌‌‌شان را از مکانی به‌‌‌جز اداره (از جمله خانه) کار کنند.
اغلب کارکنان طرفدار این پیشرفت هستند: از هر ۵ کارمندی که در طول دو سال گذشته مدل کاری دوگانه داشته‌‌‌اند، ۴ نفرشان بیشتر به خاطر انعطاف‌‌‌پذیری و توازن این مدل، تمایل دارند با همین روند به کارشان ادامه دهند. رهبران سازمانی، مدیران و کارکنان با تاثیرات این تحول رفتاری گسترده دست و پنجه نرم میکنند و سازمان‌ها مجبور شده‌‌‌اند قواعد پایه را از نو بررسی کنند که: کارکنان کجا کار کنند؟ کِی کار کنند؟ چگونه کار کنند؟
مدل کاری دوگانه پیشرفتی است که ظاهرا آمده که بماند. تنها ۱۴درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان این نظرسنجی معتقدند که در آینده دورکاری کمتر می‌شود. اما بیش از نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان بر این باورند که دورکاری شایع‌‌‌تر خواهد شد. بنابراین هر سازمانی باید برای دستیابی به موفقیت مشخص کند که بهترین ترکیب دورکاری و کار حضوری که مناسب نیازهای ویژه نیروی کارش باشد، چیست.
دنیا دیگر دنیای «دوگانگی حقیقی» است. سازمان‌ها نیاز به تامین ساختاری برای تشخیص فعالیت‌‌‌هایی که بهتر است حضوری یا دورکاری انجام شوند را کاملا درک و از این تغییر حمایت میکنند. سازمان‌های حقیقتا دوگانه، سیاست، چرخه کار و اسنادی را فراهم میکنند که به کارکنان کمک کند درک کنند چه‌‌‌کارهایی بهتر است حضوری انجام شود یا در چه زمانی که برای هر فرد مناسبتر باشد. سازمان‌های حقیقتا دوگانه با گذر از تعریف ابتدایی مدلهای کاری دوگانه - صرفا در خانه یا شرکت کار کردن- پا را فراتر می‌‌‌گذارند و به استقبال کهکشانی از گزینه‌‌‌های مختلف برای نحوه، زمان و مکان کار کارکنان می‌‌‌روند و به این ترتیب خود را بهعنوان محل کاری ایده‌‌‌آل متمایز میکنند. در نظر داشته باشید که یافتن تعادل مناسبی بین دورکاری و کار حضوری میتواند مزایای سازمانی بالقوه مهمی همچون استعداد و کارآیی به ارمغان بیاورد.
پیش از آغاز پاندمی کووید- ۱۹ اغلب سازمان‌ها انتظار داشتند کارکنان بیش از ۸۰ درصد از زمانشان را در دفتر بگذرانند. اکنون تنها ۱۰درصد از شرکت‌ها چنین سیاستی دارند و ۹۰درصد باقی‌‌‌مانده انواع مختلف مدلهای کاری دوگانه را اتخاذ کرده‌‌‌اند که به کارکنان اجازه میدهد بخشی یا عمده ساعات کاری‌‌‌شان را از مکانی به‌‌‌جز اداره (از جمله خانه) کار کنند.
اغلب کارکنان طرفدار این پیشرفت هستند: از هر ۵ کارمندی که در طول دو سال گذشته مدل کاری دوگانه داشته‌‌‌اند، ۴ نفرشان بیشتر به خاطر انعطاف‌‌‌پذیری و توازن این مدل، تمایل دارند با همین روند به کارشان ادامه دهند. رهبران سازمانی، مدیران و کارکنان با تاثیرات این تحول رفتاری گسترده دست و پنجه نرم میکنند و سازمان‌ها مجبور شده‌‌‌اند قواعد پایه را از نو بررسی کنند که: کارکنان کجا کار کنند؟ کِی کار کنند؟ چگونه کار کنند؟
مدل کاری دوگانه پیشرفتی است که ظاهرا آمده که بماند. تنها ۱۴درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان این نظرسنجی معتقدند که در آینده دورکاری کمتر می‌شود. اما بیش از نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان بر این باورند که دورکاری شایع‌‌‌تر خواهد شد. بنابراین هر سازمانی باید برای دستیابی به موفقیت مشخص کند که بهترین ترکیب دورکاری و کار حضوری که مناسب نیازهای ویژه نیروی کارش باشد، چیست.
دنیا دیگر دنیای «دوگانگی حقیقی» است. سازمان‌ها نیاز به تامین ساختاری برای تشخیص فعالیت‌‌‌هایی که بهتر است حضوری یا دورکاری انجام شوند را کاملا درک و از این تغییر حمایت میکنند. سازمان‌های حقیقتا دوگانه، سیاست، چرخه کار و اسنادی را فراهم میکنند که به کارکنان کمک کند درک کنند چه‌‌‌کارهایی بهتر است حضوری انجام شود یا در چه زمانی که برای هر فرد مناسبتر باشد. سازمان‌های حقیقتا دوگانه با گذر از تعریف ابتدایی مدلهای کاری دوگانه - صرفا در خانه یا شرکت کار کردن- پا را فراتر می‌‌‌گذارند و به استقبال کهکشانی از گزینه‌‌‌های مختلف برای نحوه، زمان و مکان کار کارکنان می‌‌‌روند و به این ترتیب خود را بهعنوان محل کاری ایده‌‌‌آل متمایز میکنند. در نظر داشته باشید که یافتن تعادل مناسبی بین دورکاری و کار حضوری میتواند مزایای سازمانی بالقوه مهمی همچون استعداد و کارآیی به ارمغان بیاورد.
۳-جا باز کردن برای هوش مصنوعی کاربردی
بیش از نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان به نظرسنجی، گفتند در حداقل یکی از واحدهای کسب و کارشان هوش مصنوعی را به کار گرفته‌‌‌اند و تقریبا دو سوم انتظار دارند سرمایه‌گذاری شرکت‌هایشان در حوزه هوش مصنوعی در چند سال آینده افزایش یابد. هرچند بخشی از این سرمایه‌گذاری‌‌‌ها برای ارتقای سرعت و مقیاس عملکرد است، هوش مصنوعی کاربردی برای ساخت سازمان‌های بهتر هم ابزار قدرتمندی است. در گذشته تصمیمات سازمان غالبا بر اساس قضاوت مدیریت گرفته می‌‌‌شد، اما سازمان‌های مبتنی بر هوش مصنوعی در حال بازنگری در نحوه مدیریت استعدادها، فرآیندها و ساختارهای سازمانی هستند. این سازمان‌ها از هوش مصنوعی برای تولید منبع استعدادی پایا و ماندگار، بهبود فاحش نحوه کار و اعمال تغییرات ساختاری مبتنی بر داده، سریع‌‌‌تر بهره می‌‌‌گیرند.
۴- قوانین جدید جذب، حفظ و از دست دادن
رهبران سازمانی سعی دارند ردیف‌‌‌های شغلی خالی را پر کنند و در عین حال کارکنان موجود را همراه و باانگیزه نگه دارند. در سایه پاندمی کووید ۱۹ و تعدیل نیروی گسترده پس از آن، سرمایه انسانی از هر زمان دیگری کمیاب‌‌‌تر شده است. بهعنوان مثال، به‌رغم تعدیل نیروهایی که اخیرا در بعضی بخش‌‌‌ها اعلام شد، در ایالات‌‌‌‌متحده به ازای هر نیروی کار، ۸/ ۱ فرصت شغلی وجود دارد.
طبق پژوهش مککینزی که بین سال‌‌‌های ۲۰۲۱ و ۲۰۲۳ انجام شد، ۳۳درصد از کارکنان در نه کشور اروپایی، ۴۰درصد کارکنان ایالت متحده، ۴۵درصد از کارکنان خاورمیانه و ۶۰درصد از کارکنان هند تصمیم به ترک کارشان داشتند؛ اما اغلب کارفرمایان نظرسنجی شده در آن کشورها به‌‌‌اشتباه عقیده داشتند که کمتر از۲۰ درصد از نیروی کارشان قصد رفتن دارند.
روزهایی که صرفا تمرکز بر حقوق و مزایا، عنوان شغلی و امنیت مالی برای راضی نگه‌‌‌داشتن نیروی کار کافی بود، گذشته است. امروزه افراد هم در دیدگاهشان به کار و هم در رفتارشان در محیط کار تجدیدنظر میکنند و بسیاری حریم بین کار و زندگی شخصی‌‌‌شان را از نو ترسیم میکنند. انتظاری که کارمندان از کارشان دارند- بهعنوان نمونه ساعت کاری انعطاف‌‌‌پذیر، دورکاری، فرصت پیشرفت، وظایفی که معنا و هدفی دارند و حقوق و مزایای عادلانه- بر اساس گروه سنی، مرحله زندگی، تجربه کاری و فاکتورهای دیگر میتواند به طرز چشمگیری با هم متفاوت باشد. در این فضای نو سوالی که باید رهبران ارشد بپرسند این است که: «باید چه تغییری ایجاد کنیم تا با استعدادترین‌‌‌ها را جذب و حفظ کنیم؟» تحقیقات اخیر مککینزی، بر اهمیت حیاتی جذب و حفظ استعدادها تاکید میکند: شرکتهایی که موفق به توسعه نیروی انسانی و مدیریت مطلوب آنها می‌‌‌شوند، برتری اجرایی طولانی‌‌‌مدتی به دست می‌‌‌آورند.
بیش از نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان به نظرسنجی، گفتند در حداقل یکی از واحدهای کسب و کارشان هوش مصنوعی را به کار گرفته‌‌‌اند و تقریبا دو سوم انتظار دارند سرمایه‌گذاری شرکت‌هایشان در حوزه هوش مصنوعی در چند سال آینده افزایش یابد. هرچند بخشی از این سرمایه‌گذاری‌‌‌ها برای ارتقای سرعت و مقیاس عملکرد است، هوش مصنوعی کاربردی برای ساخت سازمان‌های بهتر هم ابزار قدرتمندی است. در گذشته تصمیمات سازمان غالبا بر اساس قضاوت مدیریت گرفته می‌‌‌شد، اما سازمان‌های مبتنی بر هوش مصنوعی در حال بازنگری در نحوه مدیریت استعدادها، فرآیندها و ساختارهای سازمانی هستند. این سازمان‌ها از هوش مصنوعی برای تولید منبع استعدادی پایا و ماندگار، بهبود فاحش نحوه کار و اعمال تغییرات ساختاری مبتنی بر داده، سریع‌‌‌تر بهره می‌‌‌گیرند.
۴- قوانین جدید جذب، حفظ و از دست دادن
رهبران سازمانی سعی دارند ردیف‌‌‌های شغلی خالی را پر کنند و در عین حال کارکنان موجود را همراه و باانگیزه نگه دارند. در سایه پاندمی کووید ۱۹ و تعدیل نیروی گسترده پس از آن، سرمایه انسانی از هر زمان دیگری کمیاب‌‌‌تر شده است. بهعنوان مثال، به‌رغم تعدیل نیروهایی که اخیرا در بعضی بخش‌‌‌ها اعلام شد، در ایالات‌‌‌‌متحده به ازای هر نیروی کار، ۸/ ۱ فرصت شغلی وجود دارد.
طبق پژوهش مککینزی که بین سال‌‌‌های ۲۰۲۱ و ۲۰۲۳ انجام شد، ۳۳درصد از کارکنان در نه کشور اروپایی، ۴۰درصد کارکنان ایالت متحده، ۴۵درصد از کارکنان خاورمیانه و ۶۰درصد از کارکنان هند تصمیم به ترک کارشان داشتند؛ اما اغلب کارفرمایان نظرسنجی شده در آن کشورها به‌‌‌اشتباه عقیده داشتند که کمتر از۲۰ درصد از نیروی کارشان قصد رفتن دارند.
روزهایی که صرفا تمرکز بر حقوق و مزایا، عنوان شغلی و امنیت مالی برای راضی نگه‌‌‌داشتن نیروی کار کافی بود، گذشته است. امروزه افراد هم در دیدگاهشان به کار و هم در رفتارشان در محیط کار تجدیدنظر میکنند و بسیاری حریم بین کار و زندگی شخصی‌‌‌شان را از نو ترسیم میکنند. انتظاری که کارمندان از کارشان دارند- بهعنوان نمونه ساعت کاری انعطاف‌‌‌پذیر، دورکاری، فرصت پیشرفت، وظایفی که معنا و هدفی دارند و حقوق و مزایای عادلانه- بر اساس گروه سنی، مرحله زندگی، تجربه کاری و فاکتورهای دیگر میتواند به طرز چشمگیری با هم متفاوت باشد. در این فضای نو سوالی که باید رهبران ارشد بپرسند این است که: «باید چه تغییری ایجاد کنیم تا با استعدادترین‌‌‌ها را جذب و حفظ کنیم؟» تحقیقات اخیر مککینزی، بر اهمیت حیاتی جذب و حفظ استعدادها تاکید میکند: شرکتهایی که موفق به توسعه نیروی انسانی و مدیریت مطلوب آنها می‌‌‌شوند، برتری اجرایی طولانی‌‌‌مدتی به دست می‌‌‌آورند.
۵- بستن شکاف بین هدف و توانایی
با توسعه رو به رشد تکنولوژی‌‌‌های جدید در محیط کار، مهارت‌‌‌های مورد نیاز برای افزایش رشد و ارزش در دهه آینده در حال تغییر است و همه شرکت‌ها در همه جای دنیا به دنبال پر کردن شکاف توانایی‌‌‌شان هستند. شرکت‌ها در بخش‌‌‌های گوناگون، اغلب هدف‌‌‌گذاری‌‌‌هایی میکنند که توانایی لازم برای تحققش را ندارند. این شرکت‌ها برای پر کردن آن شکاف‌‌‌ها و دستیابی به مزیت رقابتی باید توانایی‌‌‌های سازمانی بسازند. توانایی سازمانی به بیان ساده مجموعه عناصر کلیدی است که ابرقدرت یک شرکت را تشکیل میدهد؛ ترکیب یکپارچه‌‌‌ای از افراد، فرآیندها و تکنولوژی که باعث می‌‌‌شوند شرکت کارش را همواره بهتر از رقبایش انجام دهد و به این ترتیب ارزش افزایی میکند.
۶- مواجهه با چالش استعداد
رهبران کسب و کار از دیرباز با چالش استعداد مواجه بوده‌‌‌اند. به‌‌‌این‌‌‌ترتیب که همواره سعی داشته‌‌‌اند با حفظ اعضای کلیدی بااحتیاط بودجه را اصلاح کنند. این چالش اکنون از همیشه پیچیده‌‌‌تر شده است. با دورنمای اقتصادی بی‌‌‌ثبات و منبع استعداد بسیار رقابتی، سازمان‌ها باید میان حفاظت از کسب و کارشان در کوتاه‌‌‌مدت و قرار دادن شرکت در مسیر موفقیت درازمدت تعادل برقرار کنند و این کار از طریق تطبیق دادن بالاترین استعدادها با ارزشمندترین نقش‌‌‌ها میسر است. ایده جدیدی نیست؛ اما در دورانی که سهم متخصصان تکنولوژی در ارزش‌‌‌آفرینی به‌‌‌شدت افزایش می‌‌‌یابد، ایده مناسبی است. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال، در نظرسنجی مککینزی، ۴۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان کمبود توانایی تحلیل دیجیتال، ۳۲درصد کمبود توانایی توسعه نرم‌‌‌افزاری و ۲۶درصد کمبود توانایی در تولید افق دید مصرف‌کننده را ذکر کردند. این تحقیقات نشان میدهد که ۵درصد از کارکنان یک سازمان ۹۵درصد ارزش آن را عرضه میکنند و احتمال پیشی گرفتن شرکتهایی که با بازبینی‌‌‌های فصلی کارآمدترین‌‌‌ها را به حیاتی‌‌‌ترین نقش‌‌‌ها اختصاص میدهند ۲/ ۲ برابر بیشتر از شرکتهایی است که نقش‌‌‌ها را کمتر بازبینی میکنند. شرکت‌ها در شرایط اقتصادی ناپایدار امروز باید تمرکز بیشتری روی این موضوع داشته باشند و ارزشمندترین نقش‌‌‌ها را به بالاترین استعدادها اختصاص دهند. پژوهش مککینزی نشان میدهد که در بسیاری از سازمان‌ها ۲۰ تا ۳۰درصد از نقش‌‌‌های کلیدی در دست شخص مناسبی نیست.
با توسعه رو به رشد تکنولوژی‌‌‌های جدید در محیط کار، مهارت‌‌‌های مورد نیاز برای افزایش رشد و ارزش در دهه آینده در حال تغییر است و همه شرکت‌ها در همه جای دنیا به دنبال پر کردن شکاف توانایی‌‌‌شان هستند. شرکت‌ها در بخش‌‌‌های گوناگون، اغلب هدف‌‌‌گذاری‌‌‌هایی میکنند که توانایی لازم برای تحققش را ندارند. این شرکت‌ها برای پر کردن آن شکاف‌‌‌ها و دستیابی به مزیت رقابتی باید توانایی‌‌‌های سازمانی بسازند. توانایی سازمانی به بیان ساده مجموعه عناصر کلیدی است که ابرقدرت یک شرکت را تشکیل میدهد؛ ترکیب یکپارچه‌‌‌ای از افراد، فرآیندها و تکنولوژی که باعث می‌‌‌شوند شرکت کارش را همواره بهتر از رقبایش انجام دهد و به این ترتیب ارزش افزایی میکند.
۶- مواجهه با چالش استعداد
رهبران کسب و کار از دیرباز با چالش استعداد مواجه بوده‌‌‌اند. به‌‌‌این‌‌‌ترتیب که همواره سعی داشته‌‌‌اند با حفظ اعضای کلیدی بااحتیاط بودجه را اصلاح کنند. این چالش اکنون از همیشه پیچیده‌‌‌تر شده است. با دورنمای اقتصادی بی‌‌‌ثبات و منبع استعداد بسیار رقابتی، سازمان‌ها باید میان حفاظت از کسب و کارشان در کوتاه‌‌‌مدت و قرار دادن شرکت در مسیر موفقیت درازمدت تعادل برقرار کنند و این کار از طریق تطبیق دادن بالاترین استعدادها با ارزشمندترین نقش‌‌‌ها میسر است. ایده جدیدی نیست؛ اما در دورانی که سهم متخصصان تکنولوژی در ارزش‌‌‌آفرینی به‌‌‌شدت افزایش می‌‌‌یابد، ایده مناسبی است. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال، در نظرسنجی مککینزی، ۴۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان کمبود توانایی تحلیل دیجیتال، ۳۲درصد کمبود توانایی توسعه نرم‌‌‌افزاری و ۲۶درصد کمبود توانایی در تولید افق دید مصرف‌کننده را ذکر کردند. این تحقیقات نشان میدهد که ۵درصد از کارکنان یک سازمان ۹۵درصد ارزش آن را عرضه میکنند و احتمال پیشی گرفتن شرکتهایی که با بازبینی‌‌‌های فصلی کارآمدترین‌‌‌ها را به حیاتی‌‌‌ترین نقش‌‌‌ها اختصاص میدهند ۲/ ۲ برابر بیشتر از شرکتهایی است که نقش‌‌‌ها را کمتر بازبینی میکنند. شرکت‌ها در شرایط اقتصادی ناپایدار امروز باید تمرکز بیشتری روی این موضوع داشته باشند و ارزشمندترین نقش‌‌‌ها را به بالاترین استعدادها اختصاص دهند. پژوهش مککینزی نشان میدهد که در بسیاری از سازمان‌ها ۲۰ تا ۳۰درصد از نقش‌‌‌های کلیدی در دست شخص مناسبی نیست.
۷- آن نوع از رهبری سازمانی که خودآگاه و الهام‌‌‌بخش است
سازمان‌ها فقط می‌توانند به اندازه رهبرانشان انعطاف‌‌‌پذیر باشند؛ رهبرانی که باید به‌‌‌اندازه تیمشان خودشان را هم رهبری کنند. در جامعه متلاطم امروز، ممکن است رهبران سازمانی وسوسه شوند به‌‌‌جای اینکه راه و روش خود را تغییر دهند، به همان رویکردهایی که در گذشته برایشان نتیجه‌‌‌بخش بوده است ادامه دهند؛ اما بهای باقی ماندن رهبران سازمانی در چارچوب‌‌‌های آشنایشان میتواند بسیار سنگین باشد.
رهبران سازمانی باید بتوانند خودشان را رهبری کنند و ذهنیت و مهارت‌‌‌های لازم را برای رهبری موثر، ایجاد هماهنگی و الهام‌بخشی شبکه‌‌‌های تیمها داشته باشند. لازمه این کار این است که به آگاهی بسیار خوبی از خودشان و محیط‌‌‌های عملیاتی اطرافشان برسند. فقط ۲۵درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها معتقدند رهبران سازمان‌هایشان متعهد و پرشورند و تا بالاترین حد ممکن به کارمندانشان انگیزه میدهند.
۸- پیشرفت‌‌‌های مهم در حوزه گوناگونی، تساوی حقوق و جامعیت
در چند سال گذشته شرکتهای بیشتری در بخش‌‌‌های گوناگون، اولویت را به تنوع، تساوی حقوق و جامعیت داده‌‌‌اند و به‌رغم چالش‌‌‌های اقتصادی اخیر و محدودیت‌‌‌های منابع اغلبشان به این تلاش‌‌‌ها پایبند مانده‌‌‌اند.
تقریبا نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان روی این موضوع تمرکز کرده‌‌‌اند و رهبران سازمان را مسوول تحقق آن می‌‌‌دانند. ۴۳ درصد هم می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان بر این متمرکز شده‌‌‌اند که در پروسه ارتقا و دریافتی‌‌‌ها شفافیت بیشتری ایجاد کنند.
با این‌‌‌حال در بسیاری از موارد این اقدامات به پیشرفت معناداری منجر نمی‌شود. نتایج پژوهش حاکی از وجود شکافی بین ادعای شرکت‌ها در این باره و عملشان است. بیش از ۷۰درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان از دورنمای تنوع، تساوی حقوق و جامعیت خیره‌‌‌کننده‌‌‌ای صبحت میکنند؛ اما فقط ۴۷درصد می‌‌‌گویند زیربنای لازم برای تحقق آن را دارند.
سازمان‌ها فقط می‌توانند به اندازه رهبرانشان انعطاف‌‌‌پذیر باشند؛ رهبرانی که باید به‌‌‌اندازه تیمشان خودشان را هم رهبری کنند. در جامعه متلاطم امروز، ممکن است رهبران سازمانی وسوسه شوند به‌‌‌جای اینکه راه و روش خود را تغییر دهند، به همان رویکردهایی که در گذشته برایشان نتیجه‌‌‌بخش بوده است ادامه دهند؛ اما بهای باقی ماندن رهبران سازمانی در چارچوب‌‌‌های آشنایشان میتواند بسیار سنگین باشد.
رهبران سازمانی باید بتوانند خودشان را رهبری کنند و ذهنیت و مهارت‌‌‌های لازم را برای رهبری موثر، ایجاد هماهنگی و الهام‌بخشی شبکه‌‌‌های تیمها داشته باشند. لازمه این کار این است که به آگاهی بسیار خوبی از خودشان و محیط‌‌‌های عملیاتی اطرافشان برسند. فقط ۲۵درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها معتقدند رهبران سازمان‌هایشان متعهد و پرشورند و تا بالاترین حد ممکن به کارمندانشان انگیزه میدهند.
۸- پیشرفت‌‌‌های مهم در حوزه گوناگونی، تساوی حقوق و جامعیت
در چند سال گذشته شرکتهای بیشتری در بخش‌‌‌های گوناگون، اولویت را به تنوع، تساوی حقوق و جامعیت داده‌‌‌اند و به‌رغم چالش‌‌‌های اقتصادی اخیر و محدودیت‌‌‌های منابع اغلبشان به این تلاش‌‌‌ها پایبند مانده‌‌‌اند.
تقریبا نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان روی این موضوع تمرکز کرده‌‌‌اند و رهبران سازمان را مسوول تحقق آن می‌‌‌دانند. ۴۳ درصد هم می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان بر این متمرکز شده‌‌‌اند که در پروسه ارتقا و دریافتی‌‌‌ها شفافیت بیشتری ایجاد کنند.
با این‌‌‌حال در بسیاری از موارد این اقدامات به پیشرفت معناداری منجر نمی‌شود. نتایج پژوهش حاکی از وجود شکافی بین ادعای شرکت‌ها در این باره و عملشان است. بیش از ۷۰درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان از دورنمای تنوع، تساوی حقوق و جامعیت خیره‌‌‌کننده‌‌‌ای صبحت میکنند؛ اما فقط ۴۷درصد می‌‌‌گویند زیربنای لازم برای تحقق آن را دارند.
۹- سلامت روان: سرمایه‌گذاری بر پرتفوی مداخله
در یکی از تحقیقات موسسه جهانی سلامت مککینزی روی سلامت روان و رفاه، تقریبا ۶۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند که در برهه‌‌‌ای از زندگی‌‌‌شان حداقل یک چالش سلامت روان را تجربه کرده‌‌‌اند. این روند فارغ از کشور، صنعت، گروه سنی، نقش یا جنسیت درباره همه صدق میکند. پیام گویاست: بیشتر کارکنان به‌‌‌صورت مستقیم با غیرمستقیم تحت‌تاثیر چالش‌‌‌های مرتبط با سلامت روان قرارگرفته‌‌‌اند. از هر ۱۰ شرکت در سراسر دنیا، ۹ شرکت نوعی برنامه رفاه ارائه میدهند. با این حال، سطح سلامت جهانی و رتبه رفاه همچنان پایین است. سازمان‌ها باید یک بار دیگر تلاش‌‌‌هایشان را روی این متمرکز کنند که به‌‌‌صورت سیستماتیک به ریشه چالش‌‌‌های رفاه و سلامت روان بپردازند. اصلاحات یک‌‌‌باره و تدریجی کافی نخواهد بود. در نظر داشته باشید که احتمال اینکه کارکنانی که با چالش‌‌‌های رفاه و سلامت روان مواجهند بخواهند شرکتشان را ترک کنند چهار برابر بیشتر از دیگران است.
۱۰- احیای کارآیی
در دورنمای کسب و کار بی‌‌‌ثبات امروز عدم‌تناسب بین مدلهای عملیاتی موجود و واقعیت‌‌‌های بازار از همیشه واضح‌‌‌تر است.
با چالش‌‌‌های سودآوری در ۳ سال گذشته، فضا برای تحمل خطا بسیار کمتر شده و کارآیی به صدر اهداف سازمانی برگشته است. به همین دلیل شرکت‌ها یک‌‌‌بار دیگر تمرکزشان را به معیارهای کارآیی معطوف میکنند؛ به طوری که بیشتر از یک‌‌‌سوم رهبران سازمانی حاضر در این نظرسنجی، کارآیی را جزء سه اولویت اول سازمانشان می‌‌‌دانند. معنای ارتقا کارآیی چیزی فراتر از مدیریت بحران‌‌‌های فوری یا حفظ بهره‌‌‌وری با منابع کمتر است؛ ارتقای کارآیی یعنی به‌‌‌کارگیری موثرتر منابع در جایگاهی که بالاترین کارآیی را دارند. به خاطر داشته باشید که ۴۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان، ساختار سازمانی پیچیده را علت ناکارآمدی می‌‌‌دانند و درصد مشابهی نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌های مبهم را علت این مشکل نقل میکنند
🔹 ایجاد تغییر در مقیاس مناسب
پرداختن به این ده تغییر سازمانی و انطباق یافتن با تحولات اخیر نیازمند رویکردی یکپارچه است که مستلزم سه نکته می‌شود:
اولین نکته این است که شرکت‌ها باید جهت‌‌‌گذاری کنند تا اهداف غایی‌‌‌شان را به‌‌‌دقت بسنجند و تنظیم کنند؛ یعنی بر مبنای چشم‌‌‌انداز واضحی پیش بروند که مناسب سازمان باشد. این کار میتواند در حد بهینه‌‌‌سازی ساختارهای متوسط و یکنواخت و تعریف بهتر نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌ها باشد. دومین نکته فارغ از نوع دگرگونی موجود، «بایدهای واجب» هستند: باید تمرکز سفت‌‌‌وسختی روی استعداد پروری باشد و روی گونه‌‌‌ای از رهبری سازمانی سرمایه‌گذاری کنند که سازمان را پیش ببرد.
و در نهایت، تمام این جنبه‌‌‌ها باید یکپارچه و تکمیل شوند. نتیجه نهایی باید تضمین کند در سازمانی که آماده کنار آمدن با موقعیت‌‌‌ها، چالش‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های جدید است، تغییرات مناسب مجال وقوع پیدا کنند.
در یکی از تحقیقات موسسه جهانی سلامت مککینزی روی سلامت روان و رفاه، تقریبا ۶۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند که در برهه‌‌‌ای از زندگی‌‌‌شان حداقل یک چالش سلامت روان را تجربه کرده‌‌‌اند. این روند فارغ از کشور، صنعت، گروه سنی، نقش یا جنسیت درباره همه صدق میکند. پیام گویاست: بیشتر کارکنان به‌‌‌صورت مستقیم با غیرمستقیم تحت‌تاثیر چالش‌‌‌های مرتبط با سلامت روان قرارگرفته‌‌‌اند. از هر ۱۰ شرکت در سراسر دنیا، ۹ شرکت نوعی برنامه رفاه ارائه میدهند. با این حال، سطح سلامت جهانی و رتبه رفاه همچنان پایین است. سازمان‌ها باید یک بار دیگر تلاش‌‌‌هایشان را روی این متمرکز کنند که به‌‌‌صورت سیستماتیک به ریشه چالش‌‌‌های رفاه و سلامت روان بپردازند. اصلاحات یک‌‌‌باره و تدریجی کافی نخواهد بود. در نظر داشته باشید که احتمال اینکه کارکنانی که با چالش‌‌‌های رفاه و سلامت روان مواجهند بخواهند شرکتشان را ترک کنند چهار برابر بیشتر از دیگران است.
۱۰- احیای کارآیی
در دورنمای کسب و کار بی‌‌‌ثبات امروز عدم‌تناسب بین مدلهای عملیاتی موجود و واقعیت‌‌‌های بازار از همیشه واضح‌‌‌تر است.
با چالش‌‌‌های سودآوری در ۳ سال گذشته، فضا برای تحمل خطا بسیار کمتر شده و کارآیی به صدر اهداف سازمانی برگشته است. به همین دلیل شرکت‌ها یک‌‌‌بار دیگر تمرکزشان را به معیارهای کارآیی معطوف میکنند؛ به طوری که بیشتر از یک‌‌‌سوم رهبران سازمانی حاضر در این نظرسنجی، کارآیی را جزء سه اولویت اول سازمانشان می‌‌‌دانند. معنای ارتقا کارآیی چیزی فراتر از مدیریت بحران‌‌‌های فوری یا حفظ بهره‌‌‌وری با منابع کمتر است؛ ارتقای کارآیی یعنی به‌‌‌کارگیری موثرتر منابع در جایگاهی که بالاترین کارآیی را دارند. به خاطر داشته باشید که ۴۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان، ساختار سازمانی پیچیده را علت ناکارآمدی می‌‌‌دانند و درصد مشابهی نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌های مبهم را علت این مشکل نقل میکنند
🔹 ایجاد تغییر در مقیاس مناسب
پرداختن به این ده تغییر سازمانی و انطباق یافتن با تحولات اخیر نیازمند رویکردی یکپارچه است که مستلزم سه نکته می‌شود:
اولین نکته این است که شرکت‌ها باید جهت‌‌‌گذاری کنند تا اهداف غایی‌‌‌شان را به‌‌‌دقت بسنجند و تنظیم کنند؛ یعنی بر مبنای چشم‌‌‌انداز واضحی پیش بروند که مناسب سازمان باشد. این کار میتواند در حد بهینه‌‌‌سازی ساختارهای متوسط و یکنواخت و تعریف بهتر نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌ها باشد. دومین نکته فارغ از نوع دگرگونی موجود، «بایدهای واجب» هستند: باید تمرکز سفت‌‌‌وسختی روی استعداد پروری باشد و روی گونه‌‌‌ای از رهبری سازمانی سرمایه‌گذاری کنند که سازمان را پیش ببرد.
و در نهایت، تمام این جنبه‌‌‌ها باید یکپارچه و تکمیل شوند. نتیجه نهایی باید تضمین کند در سازمانی که آماده کنار آمدن با موقعیت‌‌‌ها، چالش‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های جدید است، تغییرات مناسب مجال وقوع پیدا کنند.
✳️ دیکتاتورها زاده نمی شوند، ساخته می شوند!
✅آزمایش روانشناسی دانشگاه استنفورد که در سال ۱۹۷۱ به پیشنهاد و نظارت پروفسور زیمباردو انجام شد، گوشه هایی تاریک از شخصیت انسان ها را برای همیشه در معرض دید گذاشت. این آزمایش نشان داد که قدرت مطلق با انسان ها چه می کند، و حتا در یک دوره کوتاه، چگونه آدم ها به زندانی بودن عادت می کنند، و با فراموش کردن هویت اصلی خود و با پذیرفتن دستور زندانبان ها، و تقویت احساس قدرت در آن ها، زندانبان ها را به دیکتاتورهایی تمام عیار تبدیل می کنند.
□فیلم داستانی «آزمایش» نیز بر اساس همین ماجرا در سال ۲۰۱۰ ساخته شد. در این آزمایش که به آزمایش زندان استنفورد معروف است، ۲۴ داوطلب مرد از قشر متوسط تحصیلکرده که همگی از سلامت روحی و جسمی برخوردار بودند با درج آگهی روزنامه، از میان چندین نفر دست چین شدند و قرار شد با شرکت در این آزمایش، مزد بگیرند.
●با انجام قرعه کشی، نیمی از افراد زندانی و نیم دیگر آنان نقش زندانبان را پذیرا شدند. در زیرزمین دانشگاه استنفورد، یک زندان با تمام سلول هایش شبیه سازی شد. مدت آزمایش ۲ هفته بود. زندانی ها زمانی که انتظار نداشتند، هر یک در خانه خود با شنیدن آژیر پلیس دستگیر شدند، به آن ها چشم بند زده شد، مایع ضد شپش روی آن ها ریخته شد، از آن ها انگشت نگاری و عکس برداری، و سرشان تراشیده شد. آن ها با گرفتن یک شماره به جای اسم، لباس های گشادی دریافت کردند و بر پاهایشان زنجیر زده شد تا فراموش نکنند که زندانی هستند.
○هر کدام از آن ها را با دو زندانی دیگر در یک سلول انداختند. زندانبان ها به یونیفرم ارتشی، باتوم و عینک جیوه ای مجهز شدند تا از تماس چشمی خودداری شود. زیمباردو در جلسه توجیهی قبل از شروع آزمایش برای زندانبان ها، با اعلام ممنوعیت تنبیه بدنی، تاکید کرد که آن ها می توانند با رفتار برتری جویانه برای ایجاد سردرگمی، شخصیت‌زدایی، و فردیت‌زدایی در زندانی ها، هر طور که بخواهند زندانی ها را تحت فشار بگذارند.
■روز اول همه چیز به خوبی پیش رفت ولی از روز دوم، اعتراض یکی از زندانی ها به غذا، به شورش انجامید و زندانبان ها برای کنترل زندانی ها گام به گام از تمام قدرت خود بهره گرفتند. ماجرا از دستور تکرار شماره زندانیان برای حفظ شدن آن و فراموشی هویت واقعی زندانی ها شروع شد ولی با محدودیت استفاده از توالت، و استفاده از تشک خواب و برهنه کردن زندانی ها ادامه یافت. به نظر می رسید با وجود این که هر دو طرف می دانستند این یک آزمایش دو هفته ای است و زندانی ها در واقع جرمی مرتکب نشده اند ولی امر به هر دو طرف مشتبه شده بود. زندانبان ها سرمست و مدهوش از سلب اختیار زندانی ها تبدیل به دیکتاتورهای تمام عیاری شدند که از هیچ گونه تحقیری نسبت به زندانیان خودداری نکردند.
□مسئله آزار سادیسمی زندانی ها به یک لذت شخصی بدل شده بود. عجیب آن که نه مذهب و نه تحصیلات زندانبان ها، موجب عذاب وجدان یا اعتراض آن ها به اعمال شنیع دیگر هم قطارانشان نشد. هیچ کدام آن ها به این شرایط غیر انسانی اعتراض نکردند. حتی کسانی که از بیرون ماجرا را می دیدند به این شرایط اعتراض نکردند. همچنین با وجود آن که در اواسط آزمایش به زندانی ها اعلام شد که دیگر دستمزدی به آن ها تعلق نمی گیرد و با وجود مهیا بودن شرایط خروج از آزمایش، زندانیان چنان هویت جدید خود را پذیرفته بودند که برای خروج تلاشی نکردند. گویی منتظر بودند کسی از بیرون تعادل شوم داخل را بر هم بزند. در روز ششم آزمایش، نامزد زیمباردو که دانشجوی ارشد روانشناسی بود با دیدن وضعیت رقت بار زندانیان اعتراض کرد و بدین گونه آزمایش قطع شد و دیگر ادامه نیافت.
●به غیر از محققان، خود زندانیان و زندانبان ها هم باور نمی کردند که شرایط آزمایش، چنین سریع به واقعیت تبدیل شود. ۲۰ سال بعد، وقتی زندانی ها و زندانبان ها دوباره درباره تجربه خود سخن گفتند، اعلام کردند که هنوز نمی توانند باور کنند که در آن شش روز چنین رفتارهایی از خود نشان داده بودند.
بازنشراز:گاهنامه مدیر
✅آزمایش روانشناسی دانشگاه استنفورد که در سال ۱۹۷۱ به پیشنهاد و نظارت پروفسور زیمباردو انجام شد، گوشه هایی تاریک از شخصیت انسان ها را برای همیشه در معرض دید گذاشت. این آزمایش نشان داد که قدرت مطلق با انسان ها چه می کند، و حتا در یک دوره کوتاه، چگونه آدم ها به زندانی بودن عادت می کنند، و با فراموش کردن هویت اصلی خود و با پذیرفتن دستور زندانبان ها، و تقویت احساس قدرت در آن ها، زندانبان ها را به دیکتاتورهایی تمام عیار تبدیل می کنند.
□فیلم داستانی «آزمایش» نیز بر اساس همین ماجرا در سال ۲۰۱۰ ساخته شد. در این آزمایش که به آزمایش زندان استنفورد معروف است، ۲۴ داوطلب مرد از قشر متوسط تحصیلکرده که همگی از سلامت روحی و جسمی برخوردار بودند با درج آگهی روزنامه، از میان چندین نفر دست چین شدند و قرار شد با شرکت در این آزمایش، مزد بگیرند.
●با انجام قرعه کشی، نیمی از افراد زندانی و نیم دیگر آنان نقش زندانبان را پذیرا شدند. در زیرزمین دانشگاه استنفورد، یک زندان با تمام سلول هایش شبیه سازی شد. مدت آزمایش ۲ هفته بود. زندانی ها زمانی که انتظار نداشتند، هر یک در خانه خود با شنیدن آژیر پلیس دستگیر شدند، به آن ها چشم بند زده شد، مایع ضد شپش روی آن ها ریخته شد، از آن ها انگشت نگاری و عکس برداری، و سرشان تراشیده شد. آن ها با گرفتن یک شماره به جای اسم، لباس های گشادی دریافت کردند و بر پاهایشان زنجیر زده شد تا فراموش نکنند که زندانی هستند.
○هر کدام از آن ها را با دو زندانی دیگر در یک سلول انداختند. زندانبان ها به یونیفرم ارتشی، باتوم و عینک جیوه ای مجهز شدند تا از تماس چشمی خودداری شود. زیمباردو در جلسه توجیهی قبل از شروع آزمایش برای زندانبان ها، با اعلام ممنوعیت تنبیه بدنی، تاکید کرد که آن ها می توانند با رفتار برتری جویانه برای ایجاد سردرگمی، شخصیت‌زدایی، و فردیت‌زدایی در زندانی ها، هر طور که بخواهند زندانی ها را تحت فشار بگذارند.
■روز اول همه چیز به خوبی پیش رفت ولی از روز دوم، اعتراض یکی از زندانی ها به غذا، به شورش انجامید و زندانبان ها برای کنترل زندانی ها گام به گام از تمام قدرت خود بهره گرفتند. ماجرا از دستور تکرار شماره زندانیان برای حفظ شدن آن و فراموشی هویت واقعی زندانی ها شروع شد ولی با محدودیت استفاده از توالت، و استفاده از تشک خواب و برهنه کردن زندانی ها ادامه یافت. به نظر می رسید با وجود این که هر دو طرف می دانستند این یک آزمایش دو هفته ای است و زندانی ها در واقع جرمی مرتکب نشده اند ولی امر به هر دو طرف مشتبه شده بود. زندانبان ها سرمست و مدهوش از سلب اختیار زندانی ها تبدیل به دیکتاتورهای تمام عیاری شدند که از هیچ گونه تحقیری نسبت به زندانیان خودداری نکردند.
□مسئله آزار سادیسمی زندانی ها به یک لذت شخصی بدل شده بود. عجیب آن که نه مذهب و نه تحصیلات زندانبان ها، موجب عذاب وجدان یا اعتراض آن ها به اعمال شنیع دیگر هم قطارانشان نشد. هیچ کدام آن ها به این شرایط غیر انسانی اعتراض نکردند. حتی کسانی که از بیرون ماجرا را می دیدند به این شرایط اعتراض نکردند. همچنین با وجود آن که در اواسط آزمایش به زندانی ها اعلام شد که دیگر دستمزدی به آن ها تعلق نمی گیرد و با وجود مهیا بودن شرایط خروج از آزمایش، زندانیان چنان هویت جدید خود را پذیرفته بودند که برای خروج تلاشی نکردند. گویی منتظر بودند کسی از بیرون تعادل شوم داخل را بر هم بزند. در روز ششم آزمایش، نامزد زیمباردو که دانشجوی ارشد روانشناسی بود با دیدن وضعیت رقت بار زندانیان اعتراض کرد و بدین گونه آزمایش قطع شد و دیگر ادامه نیافت.
●به غیر از محققان، خود زندانیان و زندانبان ها هم باور نمی کردند که شرایط آزمایش، چنین سریع به واقعیت تبدیل شود. ۲۰ سال بعد، وقتی زندانی ها و زندانبان ها دوباره درباره تجربه خود سخن گفتند، اعلام کردند که هنوز نمی توانند باور کنند که در آن شش روز چنین رفتارهایی از خود نشان داده بودند.
بازنشراز:گاهنامه مدیر
-12968192_-1308014003.pdf
875.7 KB
درس آموخته ها درحوزه تحول دیجیتال
✳️ خط تولید بوئینگ
✅ در مجاورت خط تولید کارخانه بوئینگ در منطقه اِورِت نمایشگاهی قرار دارد که بازدید از آن و بخشی از خط تولید برای عموم آزاد است. ۱- قبل از بازدید در سالن آمفی تئاتر فیلمی پخش می شود که فقط تصویر دارد ولی صدا ندارد. بجای صداگذاری بر روی تصاویر، یکی از کارکنان بوئینگ توضیحاتی درباره تاریخچه و خط تولید می دهد. بعد از پایان توضیحاتش پرسیدم که رقبای شما چه کسانی هستند؟ و چه شرکتهایی؟ گفت: می‌دانید که رقیب اصلی ما ایرباس فرانسه است. ما و ایرباس جمعا بیش از هشتاد و پنج درصدِ تجارت هوا-فضای دنیا را در دست داریم، بخش کوچکی در دست روس ها بوده و اخیرا چینی ها هم به این صنعت ورود کرده و در حال تلاش برای این هستند که از بازیگران این صنعت شوند. ۲- پرسیدم قیمت یک هواپیمای ۷۷۷ مدل ۸ یا ۹ چقدر است. گفت قیمت هواپیما بدون نصب موتورها حدود چهارصد میلیون دلار است. قیمت موتورها و صندلی ها را جداگانه حساب می کنیم. (که آنهم حدود بیست تا سی میلیون دلار می شود) ۳- علاوه بر هواپیماهای مسافربری، مدلهای مختلف جتهای خصوصی که برای مشتریان تولید می‌شود نیز در نمایشگاه در لیست محصولات بوئینگ قابل رویت است. ۴- برای تولید یک هواپیمای ۷۴۷ حدودا باید شش میلیون قطعه به هم متصل شوند! واضح است که چه حجم عظیمی از تکنولوژی مهندسی الکترونیک، هوا-فضا، سازه، متالورژی کامپیوتر و… لازم است تا این قطعات در کارخانه به هم متصل شوند اما نکته مهم است این است که تعداد زیادی از پیمانکاران بوئینگ، شرکتهای قطعه سازی و فولاد در خارج از آمریکا هستند. بخش قابل توجهی قطعه در ژاپن تولید می شود و مستقیما به آمریکا صادر می شود. لیست پیمانکاران بین المللی (در کانادا، اروپا، و شرق آسیا) که برای بوئینگ کار می کنند مشتمل بر چند هزار شرکت می شود. «کنترل کیفیت» یعنی اینکه چنین خط تولیدی بتواند محصول ایمن برای پروازهای طولانی و عمر مفید بلندمدت تولید کند. سوال این است که سیستم آموزش عالی و دانشگاهها باید چه «انسانهایی» تربیت کنند که واجد صلاحیت برای مدیریت چنین خط تولیدی باشند؟ استاندارد تربیت مدیر فنی برای تراز بوئینگ چیست؟ ۵- شرکت بوئینگ در سال مالی گذشته معادل سه میلیارد و پانصد میلیون دلار ضرر داده است. بله! برخورداری از این حجم از توان فنی (و نیروهای انسانی واجد صلاحیت) به علاوه ۱۰۵ سال سابقه، دلیل نمی شود که بتوانی «سود دِه» هم باشی! اینکه سلطان آسمان هستی و بر روی زمین هم می توانی برترین مغزهای فنی و فارغ التحصیلان بهترین دانشگاهها را استخدام کنی، دلیل نمی شود که بتوانی برگ گارانتی سوددهی را در دست داشته باشی.
✅ در مجاورت خط تولید کارخانه بوئینگ در منطقه اِورِت نمایشگاهی قرار دارد که بازدید از آن و بخشی از خط تولید برای عموم آزاد است. ۱- قبل از بازدید در سالن آمفی تئاتر فیلمی پخش می شود که فقط تصویر دارد ولی صدا ندارد. بجای صداگذاری بر روی تصاویر، یکی از کارکنان بوئینگ توضیحاتی درباره تاریخچه و خط تولید می دهد. بعد از پایان توضیحاتش پرسیدم که رقبای شما چه کسانی هستند؟ و چه شرکتهایی؟ گفت: می‌دانید که رقیب اصلی ما ایرباس فرانسه است. ما و ایرباس جمعا بیش از هشتاد و پنج درصدِ تجارت هوا-فضای دنیا را در دست داریم، بخش کوچکی در دست روس ها بوده و اخیرا چینی ها هم به این صنعت ورود کرده و در حال تلاش برای این هستند که از بازیگران این صنعت شوند. ۲- پرسیدم قیمت یک هواپیمای ۷۷۷ مدل ۸ یا ۹ چقدر است. گفت قیمت هواپیما بدون نصب موتورها حدود چهارصد میلیون دلار است. قیمت موتورها و صندلی ها را جداگانه حساب می کنیم. (که آنهم حدود بیست تا سی میلیون دلار می شود) ۳- علاوه بر هواپیماهای مسافربری، مدلهای مختلف جتهای خصوصی که برای مشتریان تولید می‌شود نیز در نمایشگاه در لیست محصولات بوئینگ قابل رویت است. ۴- برای تولید یک هواپیمای ۷۴۷ حدودا باید شش میلیون قطعه به هم متصل شوند! واضح است که چه حجم عظیمی از تکنولوژی مهندسی الکترونیک، هوا-فضا، سازه، متالورژی کامپیوتر و… لازم است تا این قطعات در کارخانه به هم متصل شوند اما نکته مهم است این است که تعداد زیادی از پیمانکاران بوئینگ، شرکتهای قطعه سازی و فولاد در خارج از آمریکا هستند. بخش قابل توجهی قطعه در ژاپن تولید می شود و مستقیما به آمریکا صادر می شود. لیست پیمانکاران بین المللی (در کانادا، اروپا، و شرق آسیا) که برای بوئینگ کار می کنند مشتمل بر چند هزار شرکت می شود. «کنترل کیفیت» یعنی اینکه چنین خط تولیدی بتواند محصول ایمن برای پروازهای طولانی و عمر مفید بلندمدت تولید کند. سوال این است که سیستم آموزش عالی و دانشگاهها باید چه «انسانهایی» تربیت کنند که واجد صلاحیت برای مدیریت چنین خط تولیدی باشند؟ استاندارد تربیت مدیر فنی برای تراز بوئینگ چیست؟ ۵- شرکت بوئینگ در سال مالی گذشته معادل سه میلیارد و پانصد میلیون دلار ضرر داده است. بله! برخورداری از این حجم از توان فنی (و نیروهای انسانی واجد صلاحیت) به علاوه ۱۰۵ سال سابقه، دلیل نمی شود که بتوانی «سود دِه» هم باشی! اینکه سلطان آسمان هستی و بر روی زمین هم می توانی برترین مغزهای فنی و فارغ التحصیلان بهترین دانشگاهها را استخدام کنی، دلیل نمی شود که بتوانی برگ گارانتی سوددهی را در دست داشته باشی.