🔸شما در طی روز با چند نفر در ارتباط هستین؟ بیایین با هم تعدادی از اون‌ها رو بشمریم.
🔹خانواده، دوستان، همکاران و مدیرانمون و… . این لیست می‌تونه بسته به هر فردی بیشتر یا کمتر بشه، اما یه نکته مهم داره و اونم اینه که «مهارت ارتباط» با دیگران برای هر کسی مهم و ضروریه.
🔸داشتن ارتباط موثر با دیگران باعث می‌شه بتونیم منظورمون رو راحت‌تر بهشون برسونیم، اعتماد دیگران به ما بیشتر بشه و همینطور از سوتفاهم‌هایی که برامون ممکنه پیش بیاد جلوگیری کنیم. اما چطوری می‌شه با دیگران ارتباط موثر داشت؟
🔹خانواده، دوستان، همکاران و مدیرانمون و… . این لیست می‌تونه بسته به هر فردی بیشتر یا کمتر بشه، اما یه نکته مهم داره و اونم اینه که «مهارت ارتباط» با دیگران برای هر کسی مهم و ضروریه.
🔸داشتن ارتباط موثر با دیگران باعث می‌شه بتونیم منظورمون رو راحت‌تر بهشون برسونیم، اعتماد دیگران به ما بیشتر بشه و همینطور از سوتفاهم‌هایی که برامون ممکنه پیش بیاد جلوگیری کنیم. اما چطوری می‌شه با دیگران ارتباط موثر داشت؟
👍1
✳️ چه چیزی باعث رضایت از زندگی می شود؟
✅ رابرت ولدینگر، روانشناس، پژوهشگر و استاد دانشگاه هاروارد است. او بخاطر مدیریت پژوهش گسترده‌ای که در این دانشگاه درباره‌ی رشد انسان در دوران بزرگسالی در حال انجام است، شناخته می‌شود؛ پژوهشی که تا امروز بیشتر از ۷۵ سال از آغاز آن می‌گذرد و همچنان ادامه خواهد داشت. در این مطلب آقای ولدینگر آخرین یافته‌های این تحقیق طولانی درباره‌ی عوامل شادی، سلامتی روحی و جسمی و رضایت‌مندی از زندگی را مرور می‌کند که دست بر قضا هیچ‌کدام ربطی به ثروت و شهرت ندارند!
□در طول مدتی که زندگی می‌کنیم چه چیزی ما را سالم و شاد نگه می‌دارد؟ اگر الان قرار بود برای آینده‌تان به بهترین نحو ممکن سرمایه‌گذاری کنید، زمان و انرژی خود را کجا صرف می‌کردید؟ در ابتدای هزاره‌ی جدید، یک نظرسنجی از نسل جوان انجام شد و از آنها پرسیدند مهم‌ترین اهداف زندگی‌شان چیست؟ بیش از ۸۰ درصد گفتند هدف اصلی آنها در زندگی پولدارشدن است. ۵۰ درصد از همین جوانان هدف اصلی دیگرشان را مشهور شدن عنوان کردند.
●همواره به ما گفته‌اند که زیاد کار کنید و بیشتر جمع کنید! این احساس را به ما داده‌اند که برای داشتن یک زندگی خوب لازم است دنبال این چیزها برویم. تصویر ما درباره‌ی همه‌ی زندگی‌ها، انتخاب‌هایی که آدم‌ها می‌کنند و چگونگی مفید واقع‌شدن آن تصمیم‌ها برای آنها، نشان می‌دهد که رسیدن به آن تصویرها تقریباً غیر ممکن است.
○بیشتر چیزهایی که ما از زندگی بشر می‌دانیم، از این طریق به دست آمده که از مردم خواستیم گذشته را بخاطر بیاورند و همانطور که می‌دانیم، ادراک صددرصدی نیست و خیلی وقت‌ها بخش وسیعی از چیزهایی که در زندگی برایمان اتفاق افتاده را فراموش می‌کنیم. بعلاوه حافظه هم گاهی کاملاً خلاقانه عمل می‌کند!
■اما اگر بتوانیم کل زندگی‌ها را - آنطور که در طول زمان اتفاق می‌افتد - ببینیم چه؟ چه می‌شود اگر بتوانیم تمام مسیری که مردم از زمان نوجوانی تا سن پیری طی کرده‌اند را مطالعه کنیم تا ببینیم چه چیزی واقعاً مردم را شاد می‌کند؟
□ما این کار را کردیم. پژوهش دانشگاه هاروارد در حوزه‌ی دوره‌ی رشد بزرگسالی، شاید طولانی‌ترین پژوهش درباره‌ی زندگی بزرگسالی باشد که تاکنون انجام شده است. ما ۷۵ سال، زندگی ۷۲۴ مرد را هر سال زیر نظر گرفتیم و از آنها درباره‌ی کارشان، زندگی‌شان در خانه و سلامتی‌شان می‌پرسیدیم و البته که در تمام این مسیر نمی‌دانستیم داستان زندگی آنان چطور به پایان خواهد رسید.
●پژوهش‌هایی مانند این بسیار نادر است. چنین پژوهش‌هایی اغلب در طول یک دهه از بین رفته است چرا که تعداد زیادی از آدم‌ها از جریان پژوهش خارج شده‌اند یا بودجه‌ی پروژه قطع شده یا پژوهشگران جدا شده یا مرده‌اند و هیچ‌کسی ادامه‌ی کار آنان را پیگیری نکرده است. اما با ترکیبی از شانس و با مقاومت و اصرار چند نسل از پژوهشگران، این پژوهش به سرانجام رسیده است.
○حدود ۶۰ نفر از ۷۲۴ مرد اصلی شرکت‌کننده در این پژوهش هنوز زنده‌اند و با اینکه بیشترشان بالای ۹۰ سال سن دارند، همچنان در این پروژه حضور دارند. حالا ما مطالعه روی بیش از ۲۰۰۰ نفر از بچه‌های این مردان را آغاز کرده‌ایم و من چهارمین مدیر این پژوهش هستم!
■ما از سال ۱۹۳۸ زندگی دو گروه از آدم‌ها را زیر نظر گرفته‌ایم: کار گروه اول در این پژوهش زمانی آغاز شد که آنها دانشجوی سال دوم دانشگاه هاروادر بودند و در طول جنگ جهانی دوم، دانشگاه را تمام کردند. تعداد زیادی از آنان برای خدمت به جنگ رفتند. دسته‌ی دومی که ما زیر نظر گرفتیم، گروهی از پسران از فقیرترین محله‌های بوستون بود؛ پسرانی که مخصوصاً به دلیل تعلق داشتن به خانواده‌های مشکل‌دار و محروم دهه‌ی ۱۹۳۰ بوستون، برای این پژوهش انتخاب شدند. بیشتر آنان مستأجر اتاق‌هایی بودند که حتی آب گرم و سرد نداشت.
□زمانی که آنان وارد روند پژوهش شدند، با همه‌شان مصاحبه شد و آزمایش‌های پزشکی دادند و ما به خانه‌هایشان رفتیم و با والدینشان هم مصاحبه کردیم. سپس این نوجوانان به بزرگسالی رسیدند و به عرصه‌های مختلف زندگی قدم گذاشتند. آنها کارگر کارخانه، وکیل، بنّا یا پزشک شدند. یک نفر از آنان رئیس‌جمهوری ایالات متحده شد و عده‌ای دیگر الکلی و بعضی‌ها به شیزوفرنی مبتلا شدند. عده‌ای پله‌های ترقی را طی کردند و بالا رفتند و عده‌ای راه را معکوس طی کردند.
●بنیانگذاران این پژوهش هرگز در عمیق‌ترین رویایشان هم تصور نمی‌کردند که ۷۵ سال بعد، من، اینجا، بایستم و به شما بگویم این مطالعه همچنان ادامه دارد! هر دو سال یک‌بار پژوهشگران این پروژه افراد مورد مطالعه را فرا می‌خواندند و از آنان می‌پرسیدند که آیا مایلند به دسته‌ی جدیدی از سؤالات ما درباره‌ی زندگی‌شان جواب بدهند؟ خیلی از آنها که در شهر بوستون زندگی می‌کردند می‌پرسیدند «چرا باز هم می‌خواهید روی من مطالعه کنید؟ زندگی من آنقدرها جذاب نیست».
✅ رابرت ولدینگر، روانشناس، پژوهشگر و استاد دانشگاه هاروارد است. او بخاطر مدیریت پژوهش گسترده‌ای که در این دانشگاه درباره‌ی رشد انسان در دوران بزرگسالی در حال انجام است، شناخته می‌شود؛ پژوهشی که تا امروز بیشتر از ۷۵ سال از آغاز آن می‌گذرد و همچنان ادامه خواهد داشت. در این مطلب آقای ولدینگر آخرین یافته‌های این تحقیق طولانی درباره‌ی عوامل شادی، سلامتی روحی و جسمی و رضایت‌مندی از زندگی را مرور می‌کند که دست بر قضا هیچ‌کدام ربطی به ثروت و شهرت ندارند!
□در طول مدتی که زندگی می‌کنیم چه چیزی ما را سالم و شاد نگه می‌دارد؟ اگر الان قرار بود برای آینده‌تان به بهترین نحو ممکن سرمایه‌گذاری کنید، زمان و انرژی خود را کجا صرف می‌کردید؟ در ابتدای هزاره‌ی جدید، یک نظرسنجی از نسل جوان انجام شد و از آنها پرسیدند مهم‌ترین اهداف زندگی‌شان چیست؟ بیش از ۸۰ درصد گفتند هدف اصلی آنها در زندگی پولدارشدن است. ۵۰ درصد از همین جوانان هدف اصلی دیگرشان را مشهور شدن عنوان کردند.
●همواره به ما گفته‌اند که زیاد کار کنید و بیشتر جمع کنید! این احساس را به ما داده‌اند که برای داشتن یک زندگی خوب لازم است دنبال این چیزها برویم. تصویر ما درباره‌ی همه‌ی زندگی‌ها، انتخاب‌هایی که آدم‌ها می‌کنند و چگونگی مفید واقع‌شدن آن تصمیم‌ها برای آنها، نشان می‌دهد که رسیدن به آن تصویرها تقریباً غیر ممکن است.
○بیشتر چیزهایی که ما از زندگی بشر می‌دانیم، از این طریق به دست آمده که از مردم خواستیم گذشته را بخاطر بیاورند و همانطور که می‌دانیم، ادراک صددرصدی نیست و خیلی وقت‌ها بخش وسیعی از چیزهایی که در زندگی برایمان اتفاق افتاده را فراموش می‌کنیم. بعلاوه حافظه هم گاهی کاملاً خلاقانه عمل می‌کند!
■اما اگر بتوانیم کل زندگی‌ها را - آنطور که در طول زمان اتفاق می‌افتد - ببینیم چه؟ چه می‌شود اگر بتوانیم تمام مسیری که مردم از زمان نوجوانی تا سن پیری طی کرده‌اند را مطالعه کنیم تا ببینیم چه چیزی واقعاً مردم را شاد می‌کند؟
□ما این کار را کردیم. پژوهش دانشگاه هاروارد در حوزه‌ی دوره‌ی رشد بزرگسالی، شاید طولانی‌ترین پژوهش درباره‌ی زندگی بزرگسالی باشد که تاکنون انجام شده است. ما ۷۵ سال، زندگی ۷۲۴ مرد را هر سال زیر نظر گرفتیم و از آنها درباره‌ی کارشان، زندگی‌شان در خانه و سلامتی‌شان می‌پرسیدیم و البته که در تمام این مسیر نمی‌دانستیم داستان زندگی آنان چطور به پایان خواهد رسید.
●پژوهش‌هایی مانند این بسیار نادر است. چنین پژوهش‌هایی اغلب در طول یک دهه از بین رفته است چرا که تعداد زیادی از آدم‌ها از جریان پژوهش خارج شده‌اند یا بودجه‌ی پروژه قطع شده یا پژوهشگران جدا شده یا مرده‌اند و هیچ‌کسی ادامه‌ی کار آنان را پیگیری نکرده است. اما با ترکیبی از شانس و با مقاومت و اصرار چند نسل از پژوهشگران، این پژوهش به سرانجام رسیده است.
○حدود ۶۰ نفر از ۷۲۴ مرد اصلی شرکت‌کننده در این پژوهش هنوز زنده‌اند و با اینکه بیشترشان بالای ۹۰ سال سن دارند، همچنان در این پروژه حضور دارند. حالا ما مطالعه روی بیش از ۲۰۰۰ نفر از بچه‌های این مردان را آغاز کرده‌ایم و من چهارمین مدیر این پژوهش هستم!
■ما از سال ۱۹۳۸ زندگی دو گروه از آدم‌ها را زیر نظر گرفته‌ایم: کار گروه اول در این پژوهش زمانی آغاز شد که آنها دانشجوی سال دوم دانشگاه هاروادر بودند و در طول جنگ جهانی دوم، دانشگاه را تمام کردند. تعداد زیادی از آنان برای خدمت به جنگ رفتند. دسته‌ی دومی که ما زیر نظر گرفتیم، گروهی از پسران از فقیرترین محله‌های بوستون بود؛ پسرانی که مخصوصاً به دلیل تعلق داشتن به خانواده‌های مشکل‌دار و محروم دهه‌ی ۱۹۳۰ بوستون، برای این پژوهش انتخاب شدند. بیشتر آنان مستأجر اتاق‌هایی بودند که حتی آب گرم و سرد نداشت.
□زمانی که آنان وارد روند پژوهش شدند، با همه‌شان مصاحبه شد و آزمایش‌های پزشکی دادند و ما به خانه‌هایشان رفتیم و با والدینشان هم مصاحبه کردیم. سپس این نوجوانان به بزرگسالی رسیدند و به عرصه‌های مختلف زندگی قدم گذاشتند. آنها کارگر کارخانه، وکیل، بنّا یا پزشک شدند. یک نفر از آنان رئیس‌جمهوری ایالات متحده شد و عده‌ای دیگر الکلی و بعضی‌ها به شیزوفرنی مبتلا شدند. عده‌ای پله‌های ترقی را طی کردند و بالا رفتند و عده‌ای راه را معکوس طی کردند.
●بنیانگذاران این پژوهش هرگز در عمیق‌ترین رویایشان هم تصور نمی‌کردند که ۷۵ سال بعد، من، اینجا، بایستم و به شما بگویم این مطالعه همچنان ادامه دارد! هر دو سال یک‌بار پژوهشگران این پروژه افراد مورد مطالعه را فرا می‌خواندند و از آنان می‌پرسیدند که آیا مایلند به دسته‌ی جدیدی از سؤالات ما درباره‌ی زندگی‌شان جواب بدهند؟ خیلی از آنها که در شهر بوستون زندگی می‌کردند می‌پرسیدند «چرا باز هم می‌خواهید روی من مطالعه کنید؟ زندگی من آنقدرها جذاب نیست».
البته اهالی هاروارد هرگز این سؤال را نپرسیدند!
○برای داشتن تصویر روشنی از این زندگی‌ها، فقط به فرستادن پرسشنامه اکتفا نکردیم، بلکه در اتاق نشیمنشان با آنان مصاحبه کردیم. سوابق پزشکی آنان را از دکترشان گرفتیم، از آنان آزمایش خون گرفتیم، مغزشان را اسکن کردیم و با فرزندانشان صحبت کردیم. هنگامی که آنان با همسرشان درباره‌ی عمیق‌ترین نگرانی‌هایشان صحبت می‌کرند تصویرشان را روی نوار ویدئو ضبط کردیم و ۱۰ سال پیش که از همسرانشان خواستیم به پژوهش ما بپیوندید، خیلی از آنها گفتند «میدونی؟ دیگه دیره»!
■خب ما چه چیزی آموختیم؟ از صدها هزار برگه اطلاعاتی که راجع به این زندگی‌ها جمع کردیم چه درس‌هایی گرفتیم؟ راستش این درس‌ها درباره‌ی ثروت، شهرت یا سخت‌تر و سخت‌تر کار کردن نیست!
□روشن‌ترین پیامی که ما از این مطالعه‌ی هفتاد و پنج‌ساله گرفتیم این است:
🔸روابط خوب، ما را شادتر و سالم‌تر نگه می‌دارد.
●ما سه درس بزرگ درباره‌ی روابط بدست آورده‌ایم؛
▪︎اول اینکه روابط اجتماعی واقعاً برای ما خوب است و تنهایی کشنده است. به نظر می‌رسد افرادی که اجتماعی‌تر هستند، بیشتر با خانواده، با دوستان و با اجتماع در ارتباطند، شادتر و از نظر فیزیکی سالم‌ترند و نسبت به کسانی که کمتر با دیگران ارتباط می‌گیرند، عمر طولانی‌تری دارند. همچنین مشخص شد که تجربه‌ی تنهایی، تجربه‌ای زهرآگین است. کسانی که بیش از آنکه بخواهند از دیگران جدا شده‌اند، متوجه می‌شوند که کمتر از دیگران شادند و سلامتی آنها در میانسالی زودتر به خطر می‌افتد. عملکرد مغز آنان زودتر تنزل پیدا می‌کند و نسبت به کسانی که تنها نیستند، زندگی کوتاه‌تری دارند. و واقعیت غم‌انگیز این است که در هر دوره‌ای از زمان بیش از یک‌پنجم آمریکایی‌ها از تنهایی خود خبر می‌دهند.
همه می‌دانیم که در یک جمع هم می‌شود تنها ماند و حتی ممکن است در یک رابطه‌ی زناشویی هم تنها بود! ▪︎پس دومین درس بزرگی که آموخته‌ایم این است که فقط تعداد دوستانی که دارید مهم نیست و مهم نیست که در یک رابطه‌ی تعهدآور حضور دارید یا نه، بلکه کیفیت روابط نزدیک است که اهمیت دارد.
مشخص شد که زندگی وسط جر و بحث واقعاً برای سلامتی مضر است؛ مثلا مشخص شده که ازدواج‌های پرتنش و بدون احساس برای سلامتی از طلاق گرفتن بدتر است و بالعکس، زندگی در صلح‌وصفا و روابط گرم در میانسالی، سلامتی را حفظ می‌کند.
زمانی که ما افراد تحت نظرمان را تا هشتمین دهه‌ی زندگی‌شان دنبال کرده بودیم، خواستیم برگردیم و به میانسالی آنان نگاهی بیندازیم تا ببینیم آیا توانسته بودیم پیش‌بینی کنیم که چه کسی در هشتادسالگی شاد و سالم زندگی می‌کند و چه کسی نه؟ وقتی تمام اطلاعاتی که در پنجاه‌سالگی از آنها داشتیم کنار هم گذاشتیم، این سطح کلسترول آنها در میانسالی نبود که بر مبنای آن دوران پیری‌شان را پیش‌بینی کنیم! آدم‌هایی که در پنجاه سالگی بیشترین رضایت را از روابطشان داشتند، در هشتادسالگی سالم‌ترین آدم‌ها بودند. همچنین به نظر می‌رسد که روابط نزدیکِ خوب، همچون یک سپر در برابر سنگ‌ها و تیرهای پیری از ما محافظت می‌کند. در میان این مردان آنهایی که شادترین زندگی مشترک را داشتند، گزارش دادند که در هشتادسالگی، حتی در روزهایی که از نظر جسمی درد زیادی را تحمل می‌کردند، همچنان حال‌وهوای شادی داشتند. اما کسانی که روابط ناکامی داشتند، در روزهایی که از درد جسمانی گزارش می‌دادند، آن درد با ناراحتی احساسی آنان تشدید شده بود.
▪︎و سومین درس بزرگی که ما درباره‌ی روابط و سلامتی‌مان آموختیم، این بود که روابط خوب فقط از جسم ما محافظت نمی‌کند بلکه از مغزمان هم محافظت می‌کند. مشخص شده که داشتن یک رابطه‌ی وابسته‌ی امن با یک فرد دیگر در هشتادسالگی، محافظت‌کننده است و افرادی که در رابطه هستند، جایی که واقعاً احساس کنند در زمان نیاز می‌توانند روی طرف مقابل حساب کنند، حافظه این افراد، طولانی‌تر و قوی‌تر می‌ماند و افرادی که در رابطه‌ی خود احساس می‌کنند نمی‌توانند در زمان نیاز به فرد دیگری تکیه کنند، از دست دادن حافظه را زودتر تجربه می‌کنند و «روابط خوب» آنان در همه‌ی ایام مناسب نبوده است. تعدادی از زوج‌های هشتادساله‌ی ما می‌توانستند همیشه با هم جر و بحث کنند اما تا زمانی که واقعاً می‌توانستند روی همدیگر حساب کنند، دیگر این مشاجرات برای حافظه‌ی آنان عوارضی نداشت.
○پس این پیام که روابط نزدیکِ خوب برای سلامتی و آسایش ما خوبند، بینشی است که قدمتی به اندازه‌ی کوه‌ها دارد! پس چرا فهمیدن آن اینقدر سخت و رد کردن آن اینقدر راحت است؟ چون ما انسانیم و چیزی که ما واقعاً دوست داریم یک اصلاح سریع است؛ چیزی که به دست آوردن آن زندگی ما را بهبود ببخشد و آن را به همان شکل حفظ کنیم. روابط، پیچیده و گیج‌کننده‌اند و کار سخت رسیدگی به خانواده و دوستان، جذاب و فرینده نیست؛ کاری مادام‌العمر است و تمام‌شدنی نیست.
○برای داشتن تصویر روشنی از این زندگی‌ها، فقط به فرستادن پرسشنامه اکتفا نکردیم، بلکه در اتاق نشیمنشان با آنان مصاحبه کردیم. سوابق پزشکی آنان را از دکترشان گرفتیم، از آنان آزمایش خون گرفتیم، مغزشان را اسکن کردیم و با فرزندانشان صحبت کردیم. هنگامی که آنان با همسرشان درباره‌ی عمیق‌ترین نگرانی‌هایشان صحبت می‌کرند تصویرشان را روی نوار ویدئو ضبط کردیم و ۱۰ سال پیش که از همسرانشان خواستیم به پژوهش ما بپیوندید، خیلی از آنها گفتند «میدونی؟ دیگه دیره»!
■خب ما چه چیزی آموختیم؟ از صدها هزار برگه اطلاعاتی که راجع به این زندگی‌ها جمع کردیم چه درس‌هایی گرفتیم؟ راستش این درس‌ها درباره‌ی ثروت، شهرت یا سخت‌تر و سخت‌تر کار کردن نیست!
□روشن‌ترین پیامی که ما از این مطالعه‌ی هفتاد و پنج‌ساله گرفتیم این است:
🔸روابط خوب، ما را شادتر و سالم‌تر نگه می‌دارد.
●ما سه درس بزرگ درباره‌ی روابط بدست آورده‌ایم؛
▪︎اول اینکه روابط اجتماعی واقعاً برای ما خوب است و تنهایی کشنده است. به نظر می‌رسد افرادی که اجتماعی‌تر هستند، بیشتر با خانواده، با دوستان و با اجتماع در ارتباطند، شادتر و از نظر فیزیکی سالم‌ترند و نسبت به کسانی که کمتر با دیگران ارتباط می‌گیرند، عمر طولانی‌تری دارند. همچنین مشخص شد که تجربه‌ی تنهایی، تجربه‌ای زهرآگین است. کسانی که بیش از آنکه بخواهند از دیگران جدا شده‌اند، متوجه می‌شوند که کمتر از دیگران شادند و سلامتی آنها در میانسالی زودتر به خطر می‌افتد. عملکرد مغز آنان زودتر تنزل پیدا می‌کند و نسبت به کسانی که تنها نیستند، زندگی کوتاه‌تری دارند. و واقعیت غم‌انگیز این است که در هر دوره‌ای از زمان بیش از یک‌پنجم آمریکایی‌ها از تنهایی خود خبر می‌دهند.
همه می‌دانیم که در یک جمع هم می‌شود تنها ماند و حتی ممکن است در یک رابطه‌ی زناشویی هم تنها بود! ▪︎پس دومین درس بزرگی که آموخته‌ایم این است که فقط تعداد دوستانی که دارید مهم نیست و مهم نیست که در یک رابطه‌ی تعهدآور حضور دارید یا نه، بلکه کیفیت روابط نزدیک است که اهمیت دارد.
مشخص شد که زندگی وسط جر و بحث واقعاً برای سلامتی مضر است؛ مثلا مشخص شده که ازدواج‌های پرتنش و بدون احساس برای سلامتی از طلاق گرفتن بدتر است و بالعکس، زندگی در صلح‌وصفا و روابط گرم در میانسالی، سلامتی را حفظ می‌کند.
زمانی که ما افراد تحت نظرمان را تا هشتمین دهه‌ی زندگی‌شان دنبال کرده بودیم، خواستیم برگردیم و به میانسالی آنان نگاهی بیندازیم تا ببینیم آیا توانسته بودیم پیش‌بینی کنیم که چه کسی در هشتادسالگی شاد و سالم زندگی می‌کند و چه کسی نه؟ وقتی تمام اطلاعاتی که در پنجاه‌سالگی از آنها داشتیم کنار هم گذاشتیم، این سطح کلسترول آنها در میانسالی نبود که بر مبنای آن دوران پیری‌شان را پیش‌بینی کنیم! آدم‌هایی که در پنجاه سالگی بیشترین رضایت را از روابطشان داشتند، در هشتادسالگی سالم‌ترین آدم‌ها بودند. همچنین به نظر می‌رسد که روابط نزدیکِ خوب، همچون یک سپر در برابر سنگ‌ها و تیرهای پیری از ما محافظت می‌کند. در میان این مردان آنهایی که شادترین زندگی مشترک را داشتند، گزارش دادند که در هشتادسالگی، حتی در روزهایی که از نظر جسمی درد زیادی را تحمل می‌کردند، همچنان حال‌وهوای شادی داشتند. اما کسانی که روابط ناکامی داشتند، در روزهایی که از درد جسمانی گزارش می‌دادند، آن درد با ناراحتی احساسی آنان تشدید شده بود.
▪︎و سومین درس بزرگی که ما درباره‌ی روابط و سلامتی‌مان آموختیم، این بود که روابط خوب فقط از جسم ما محافظت نمی‌کند بلکه از مغزمان هم محافظت می‌کند. مشخص شده که داشتن یک رابطه‌ی وابسته‌ی امن با یک فرد دیگر در هشتادسالگی، محافظت‌کننده است و افرادی که در رابطه هستند، جایی که واقعاً احساس کنند در زمان نیاز می‌توانند روی طرف مقابل حساب کنند، حافظه این افراد، طولانی‌تر و قوی‌تر می‌ماند و افرادی که در رابطه‌ی خود احساس می‌کنند نمی‌توانند در زمان نیاز به فرد دیگری تکیه کنند، از دست دادن حافظه را زودتر تجربه می‌کنند و «روابط خوب» آنان در همه‌ی ایام مناسب نبوده است. تعدادی از زوج‌های هشتادساله‌ی ما می‌توانستند همیشه با هم جر و بحث کنند اما تا زمانی که واقعاً می‌توانستند روی همدیگر حساب کنند، دیگر این مشاجرات برای حافظه‌ی آنان عوارضی نداشت.
○پس این پیام که روابط نزدیکِ خوب برای سلامتی و آسایش ما خوبند، بینشی است که قدمتی به اندازه‌ی کوه‌ها دارد! پس چرا فهمیدن آن اینقدر سخت و رد کردن آن اینقدر راحت است؟ چون ما انسانیم و چیزی که ما واقعاً دوست داریم یک اصلاح سریع است؛ چیزی که به دست آوردن آن زندگی ما را بهبود ببخشد و آن را به همان شکل حفظ کنیم. روابط، پیچیده و گیج‌کننده‌اند و کار سخت رسیدگی به خانواده و دوستان، جذاب و فرینده نیست؛ کاری مادام‌العمر است و تمام‌شدنی نیست.
■از میان افرادی که در پژوهش ۷۵ ساله ما مشارکت داشتند، کسانی در دوران بازنشستگی خوشحال‌تر بودند که فعالانه تلاش کردند همکارانشان را با همبازی‌های جدید جایگزین کنند. درست مثل نسلی که اوایل هزاره‌ی جدید متولد شده‌اند و در این بررسی حضور داشته‌اند، خیلی از مردان ما هم وقتی جوان بودند واقعاً معتقد بودند که شهرت، ثروت و موفقیت، چیزهایی است که برای رسیدن به یک زندگی خوب باید به دنبالشان رفت. اما در طول این ۷۵ سال بارها و بارها پژوهش ما نشان داد افرادی که زندگی خود را به بهترین شکل گذرانده‌اند، کسانی بوده‌اند که به رابطه با خانواده، دوستان و اجتماع تکیه داشته‌اند.
□اتکا به یک رابطه باید چطور باشد؟ فرصت‌ها عملاً بی‌انتها هستند؛ میتواند چیزی بسادگی وقت‌گذرانی با آدم‌ها باشد یا جان بخشیدن به یک رابطه‌ی کهنه با انجام دادن یک کار جدید در کنار یکدیگر یا قدم‌زدن‌های طولانی و قرارهای شبانه یا نزدیک شدن به یک عضو خانواده که سال‌ها با او حرف نمی‌زدید، چراکه این دشمنی‌های خانوادگی که متدوال هم هستند، عوارض بدی برای آدم‌های کینه‌ای دارند.
●دوست دارم با نقل قولی از مارک تواین بحث را تمام کنم. بیش از یک قرن پیش، او به دنبال برگشتن به زندگی خود بود و این را نوشت: «وقتی نیست. برای بحث‌های بیهوده، عذرخواهی‌ها، دل‌سوزاندن‌ها، حساب‌کشی‌ها، زندگی خیلی کوتاه است. فقط برای دوست داشتن وقت هست، و برای حرف‌زدن از آن؛ هرچند کوتاه». زندگی خوب، با روابط خوب ساخته می‌شود.
بازنشراز: گاهنامه مدیر
□اتکا به یک رابطه باید چطور باشد؟ فرصت‌ها عملاً بی‌انتها هستند؛ میتواند چیزی بسادگی وقت‌گذرانی با آدم‌ها باشد یا جان بخشیدن به یک رابطه‌ی کهنه با انجام دادن یک کار جدید در کنار یکدیگر یا قدم‌زدن‌های طولانی و قرارهای شبانه یا نزدیک شدن به یک عضو خانواده که سال‌ها با او حرف نمی‌زدید، چراکه این دشمنی‌های خانوادگی که متدوال هم هستند، عوارض بدی برای آدم‌های کینه‌ای دارند.
●دوست دارم با نقل قولی از مارک تواین بحث را تمام کنم. بیش از یک قرن پیش، او به دنبال برگشتن به زندگی خود بود و این را نوشت: «وقتی نیست. برای بحث‌های بیهوده، عذرخواهی‌ها، دل‌سوزاندن‌ها، حساب‌کشی‌ها، زندگی خیلی کوتاه است. فقط برای دوست داشتن وقت هست، و برای حرف‌زدن از آن؛ هرچند کوتاه». زندگی خوب، با روابط خوب ساخته می‌شود.
بازنشراز: گاهنامه مدیر
✳️ پرورش برند از خانه و
✅ برایان تیل در کتاب خود به نام «خلق برندهای مردم‌پسند» می‌نویسد: به خوبی می‌دانید که پرورش و آموزش درست یک کودک از خانه آغاز می‌شود. به همین دلیل است که می‌گویند پرورش درست یک برند هم از خانه آن برند شروع می‌شود. خانه هر برندی، سازمان و شرکتی است که مالک آن برند است. پس برای خلق یک برند قوی و موفق، شما هم باید کارتان را از خانه آن برند آغاز کنید.
🟢این اصل به ما یادآوری می‌کند چطور می‌توان توقع داشت که مشتریان یک برند، آن را به خوبی بشناسند و به آن وفادار باشند. در حالی که افراد داخل خانه برند، آن را به خوبی نمی‌شناسند؟ یا به آن وفادار نیستند؟ به همین دلیل، مراقبت از برند و پرورش آن باید به تعهد اصلی مدیران ارشد شرکت تبدیل شود زیرا اگر مدیران ارشد به اهمیت پرورش و مدیریت برند خود واقف نباشند، پیام برند توسط کل سازمان درک نخواهد شد.
🔵در حقیقت، اگر مدیران ارشد به پیام و معنای اصلی برند پایبند نباشند، آیا می‌توانیم توقع داشته باشیم که بقیه سازمان و بازار به آن پایبند باشند؟ نتیجه این که پایبندی شفاف مدیران ارشد به مفاهیم و ارزش‌های برند، باعث پایبندی دیگران به برند می‌شود. از همه مهم‌تر، حمایت و مراقبت از برند باید به صورت عمیق در فرهنگ و روح شرکت جاری شود به این معنا که همه کارمندان، به خصوص آنهایی که به طور مستقیم با مشتریان در تعامل هستند، باید با برند «زندگی کنند».
🟤در حقیقت، بسیاری اوقات می‌شنویم که مسئولیت اصلی برند با واحد بازاریابی است. اما واقعیت ماجرا این است که واحد بازاریابی، تنها گروهی نیست که با بازارها و مشتریان شرکت در تماس است. بنابراین هر فعالیت یا واحدی که با بازارها و مشتریان در تماس است، باید مراقب و حامی برند باشد. اگر اعضا و کارمندان یک شرکت نتوانند ارزش‌ها و معانی یک برند را به یکدیگر منتقل کنند، چگونه می‌توانند آنها را به بازارها و مشتریان منتقل و القاء کنند؟
🟡به عنوان مثال، شرکت هتل‌های ماریوت توانسته اسم و رسم خوبی برای خود در صنعت خدمات ایجاد کند. اما فرهنگ «ارائه خدمات عالی به مهمانان» فقط در میان کارمندانی که به صورت مستقیم با مهمانان در تماس هستند، جاری نیست. این فرهنگ حتی بر نوع رفتار کارمندان با یکدیگر نیز حاکم است.
⚪این فرهنگ از زمانی آغاز شد که جِی. دبلیو ماریوت، بنیانگذار هتل‌های ماریوت، ساعت‌ها می‌نشست و به مشکلات شخصی کارمندانش گوش می‌داد زیرا عمیقا معتقد بود که وقتی کارمندان با یکدیگر به خوبی رفتار می‌کنند، می‌توانند با مشتریان هم به خوبی رفتار کنند.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر
✅ برایان تیل در کتاب خود به نام «خلق برندهای مردم‌پسند» می‌نویسد: به خوبی می‌دانید که پرورش و آموزش درست یک کودک از خانه آغاز می‌شود. به همین دلیل است که می‌گویند پرورش درست یک برند هم از خانه آن برند شروع می‌شود. خانه هر برندی، سازمان و شرکتی است که مالک آن برند است. پس برای خلق یک برند قوی و موفق، شما هم باید کارتان را از خانه آن برند آغاز کنید.
🟢این اصل به ما یادآوری می‌کند چطور می‌توان توقع داشت که مشتریان یک برند، آن را به خوبی بشناسند و به آن وفادار باشند. در حالی که افراد داخل خانه برند، آن را به خوبی نمی‌شناسند؟ یا به آن وفادار نیستند؟ به همین دلیل، مراقبت از برند و پرورش آن باید به تعهد اصلی مدیران ارشد شرکت تبدیل شود زیرا اگر مدیران ارشد به اهمیت پرورش و مدیریت برند خود واقف نباشند، پیام برند توسط کل سازمان درک نخواهد شد.
🔵در حقیقت، اگر مدیران ارشد به پیام و معنای اصلی برند پایبند نباشند، آیا می‌توانیم توقع داشته باشیم که بقیه سازمان و بازار به آن پایبند باشند؟ نتیجه این که پایبندی شفاف مدیران ارشد به مفاهیم و ارزش‌های برند، باعث پایبندی دیگران به برند می‌شود. از همه مهم‌تر، حمایت و مراقبت از برند باید به صورت عمیق در فرهنگ و روح شرکت جاری شود به این معنا که همه کارمندان، به خصوص آنهایی که به طور مستقیم با مشتریان در تعامل هستند، باید با برند «زندگی کنند».
🟤در حقیقت، بسیاری اوقات می‌شنویم که مسئولیت اصلی برند با واحد بازاریابی است. اما واقعیت ماجرا این است که واحد بازاریابی، تنها گروهی نیست که با بازارها و مشتریان شرکت در تماس است. بنابراین هر فعالیت یا واحدی که با بازارها و مشتریان در تماس است، باید مراقب و حامی برند باشد. اگر اعضا و کارمندان یک شرکت نتوانند ارزش‌ها و معانی یک برند را به یکدیگر منتقل کنند، چگونه می‌توانند آنها را به بازارها و مشتریان منتقل و القاء کنند؟
🟡به عنوان مثال، شرکت هتل‌های ماریوت توانسته اسم و رسم خوبی برای خود در صنعت خدمات ایجاد کند. اما فرهنگ «ارائه خدمات عالی به مهمانان» فقط در میان کارمندانی که به صورت مستقیم با مهمانان در تماس هستند، جاری نیست. این فرهنگ حتی بر نوع رفتار کارمندان با یکدیگر نیز حاکم است.
⚪این فرهنگ از زمانی آغاز شد که جِی. دبلیو ماریوت، بنیانگذار هتل‌های ماریوت، ساعت‌ها می‌نشست و به مشکلات شخصی کارمندانش گوش می‌داد زیرا عمیقا معتقد بود که وقتی کارمندان با یکدیگر به خوبی رفتار می‌کنند، می‌توانند با مشتریان هم به خوبی رفتار کنند.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر
👍1👎1
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:
برجام زنده می‌شود؟
👤 دکتر هادی خسروشاهین
✍️ برخی گمانه‌ها نشان‌دهنده قول و قرارهای ضمنی میان ایران و غرب برای آغاز مذاکرات هسته‌ای در ماه‌های پایانی۲۰۲۳ است. اما با این حال تردیدهای سیاسی درباره عملیاتی شدن این گزینه وجود دارد.
✍️ در اینجا می‌خواهم به یک مانع مهم فنی برای آغاز گفت‌وگوها و در مرحله بعدی به سرانجام رسیدن مذاکرات اشاره کنم: روز ۱۸اکتبر. در این روز قرار است چه اتفاقاتی بیفتد و به چه دلیل میتواند به مانعی در راه رسیدن توافق تبدیل شود؟
✍️ سرفصل و زمان‌بندی که موضوع اصلی بحث من در این مقاله است، چهارمین تاریخ کلیدی برجام یعنی «روز انتقال» است و در نهایت آخرین تاریخ کلیدی برجام، «روز پایان قطعنامه شورای امنیت» است. در ۱۸اکتبر۲۰۲۵ قطعنامه مزبور خاتمه خواهد یافت و غرب نیز اقدامات مشخص‌شده در بند۲۵ از ضمیمه۵ برجام را انجام خواهد داد. این اقدامات عبارتند از: پایان دادن به کلیه تحریم‌های وضع‌شده علیه برنامه هسته‌ای ایران. در واقع تمام تحریم‌هایی که در روز انتقال تعلیق می‌شوند، لغو خواهند شد و از همه مهم‌تر احتمال استفاده از مکانیسم اسنپ‌بک نیز در این روز از میان می‌رود.
✍️ اما «روز انتقال» ۸سال بعد از روز پذیرش خواهد بود؛ البته منوط به اینکه مدیر کل آژانس بین‌المللی انرژی هسته‌ای برای دومین‌بار گزارش نتیجه‌گیری جامع‌تر خود را منتشر و اعلام کند که کلیه مواد هسته‌ای ایران صرفا برای اهداف صلح‌آمیز مورد استفاده قرار می‌گیرند. در این روز که مصادف با ۱۸اکتبر۲۰۲۳ است، قرار است چه اتفاقاتی بیفتد؟
✍️ اتحادیه اروپا و ایالات متحده آمریکا اقدامات مندرج در بندهای ۲۰ و ۲۱ ضمیمه ۵ برجام را عملیاتی می‌کنند. یعنی تحریم‌هایی که در روز اجرا تعلیق شده بودند، در این تاریخ لغو خواهند شد و تحریم‌هایی که در آن روز تعلیق نشده بودند، در این روز تعلیق خواهند شد. همچنین اشخاص و نهادهایی که در پیوست‌های۲ و ۴ از ضمیمه۲ برجام نام آنها ذکر شده است، در این تاریخ از فهرست تحریم‌ها خارج خواهند شد. البته اقدامات کشورها در این حوزه خاص باید ظرف کمتر از ۳ماه انجام و نهایی شود.
✍️ اما برخلاف تحریم‌های سازمان ملل این دسته از محدودیت‌ها به‌طور خودکار لغو نمی‌شوند و اجرای آن اولا به گزارش نتیجه‌گیری جامع‌تر مدیر کل بستگی دارد و ثانیا به عزم و اراده کشورها برای عمل به تعهداتشان بر اساس برجام و قطعنامه۲۲۳۱. با توجه به شواهد موجود، احتمالا اروپا و آمریکا از عمل به تکالیف خود خودداری خواهند کرد و حتی در زمینه تحریم‌های سازمان ملل به قانون‌گذاری و اعمال تحریم‌های ثانویه خواهند پرداخت. بر این اساس باید چند ملاحظه مهم را در نظر گرفت. اول اینکه با عبور از تاریخ ۱۸اکتبر و عدم لغو یا تعلیق تحریم‌های مرتبط به اروپا و آمریکا؛ در عمل و از حیث فنی اجرای برجام با مشکلات عدیده‌ای مواجه خواهد شد.
✍️ نکته دوم اینکه عبور از تاریخ ۱۸اکتبر و روز انتقال به‌طور بالقوه به منشأ اختلافات سیاسی و پیچیده‌تر شدن مذاکرات تبدیل می‌شود. این خود میتواند چالش‌های موجود برای احیای برجام را دوچندان کند و مسیر را به سمت توافق احتمالی دیگر سوق دهد.
🔗متن کامل سرمقاله
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
برجام زنده می‌شود؟
👤 دکتر هادی خسروشاهین
✍️ برخی گمانه‌ها نشان‌دهنده قول و قرارهای ضمنی میان ایران و غرب برای آغاز مذاکرات هسته‌ای در ماه‌های پایانی۲۰۲۳ است. اما با این حال تردیدهای سیاسی درباره عملیاتی شدن این گزینه وجود دارد.
✍️ در اینجا می‌خواهم به یک مانع مهم فنی برای آغاز گفت‌وگوها و در مرحله بعدی به سرانجام رسیدن مذاکرات اشاره کنم: روز ۱۸اکتبر. در این روز قرار است چه اتفاقاتی بیفتد و به چه دلیل میتواند به مانعی در راه رسیدن توافق تبدیل شود؟
✍️ سرفصل و زمان‌بندی که موضوع اصلی بحث من در این مقاله است، چهارمین تاریخ کلیدی برجام یعنی «روز انتقال» است و در نهایت آخرین تاریخ کلیدی برجام، «روز پایان قطعنامه شورای امنیت» است. در ۱۸اکتبر۲۰۲۵ قطعنامه مزبور خاتمه خواهد یافت و غرب نیز اقدامات مشخص‌شده در بند۲۵ از ضمیمه۵ برجام را انجام خواهد داد. این اقدامات عبارتند از: پایان دادن به کلیه تحریم‌های وضع‌شده علیه برنامه هسته‌ای ایران. در واقع تمام تحریم‌هایی که در روز انتقال تعلیق می‌شوند، لغو خواهند شد و از همه مهم‌تر احتمال استفاده از مکانیسم اسنپ‌بک نیز در این روز از میان می‌رود.
✍️ اما «روز انتقال» ۸سال بعد از روز پذیرش خواهد بود؛ البته منوط به اینکه مدیر کل آژانس بین‌المللی انرژی هسته‌ای برای دومین‌بار گزارش نتیجه‌گیری جامع‌تر خود را منتشر و اعلام کند که کلیه مواد هسته‌ای ایران صرفا برای اهداف صلح‌آمیز مورد استفاده قرار می‌گیرند. در این روز که مصادف با ۱۸اکتبر۲۰۲۳ است، قرار است چه اتفاقاتی بیفتد؟
✍️ اتحادیه اروپا و ایالات متحده آمریکا اقدامات مندرج در بندهای ۲۰ و ۲۱ ضمیمه ۵ برجام را عملیاتی می‌کنند. یعنی تحریم‌هایی که در روز اجرا تعلیق شده بودند، در این تاریخ لغو خواهند شد و تحریم‌هایی که در آن روز تعلیق نشده بودند، در این روز تعلیق خواهند شد. همچنین اشخاص و نهادهایی که در پیوست‌های۲ و ۴ از ضمیمه۲ برجام نام آنها ذکر شده است، در این تاریخ از فهرست تحریم‌ها خارج خواهند شد. البته اقدامات کشورها در این حوزه خاص باید ظرف کمتر از ۳ماه انجام و نهایی شود.
✍️ اما برخلاف تحریم‌های سازمان ملل این دسته از محدودیت‌ها به‌طور خودکار لغو نمی‌شوند و اجرای آن اولا به گزارش نتیجه‌گیری جامع‌تر مدیر کل بستگی دارد و ثانیا به عزم و اراده کشورها برای عمل به تعهداتشان بر اساس برجام و قطعنامه۲۲۳۱. با توجه به شواهد موجود، احتمالا اروپا و آمریکا از عمل به تکالیف خود خودداری خواهند کرد و حتی در زمینه تحریم‌های سازمان ملل به قانون‌گذاری و اعمال تحریم‌های ثانویه خواهند پرداخت. بر این اساس باید چند ملاحظه مهم را در نظر گرفت. اول اینکه با عبور از تاریخ ۱۸اکتبر و عدم لغو یا تعلیق تحریم‌های مرتبط به اروپا و آمریکا؛ در عمل و از حیث فنی اجرای برجام با مشکلات عدیده‌ای مواجه خواهد شد.
✍️ نکته دوم اینکه عبور از تاریخ ۱۸اکتبر و روز انتقال به‌طور بالقوه به منشأ اختلافات سیاسی و پیچیده‌تر شدن مذاکرات تبدیل می‌شود. این خود میتواند چالش‌های موجود برای احیای برجام را دوچندان کند و مسیر را به سمت توافق احتمالی دیگر سوق دهد.
🔗متن کامل سرمقاله
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
روزنامه دنیای اقتصاد
برجام زنده می‌شود؟
همکاری‌های موردی و موضوعی ایران و آژانس از اواخر ماه مه و نهایی شدن مساله تبادل زندانیان در 10اوت در چارچوب توافق محدودسازی تنش، بار دیگر امیدها را در بین محافل رسانه‌ای و سیاسی ایجاد کرده است که گزینه احیای برجام میتواند بار دیگر روی میز قرار گیرد. حتی…
❤1
🔸احتمالاً هممون اون لحظه‌ای رو تجربه کردیم که برای رسیدن به چیزایی که می‌خوایم و اینکه در آینده زندگی بهتری داشته باشیم باید تصمیم‌های سختی رو می‌گرفتیم
🔹مثلاً فرض کنین به‌جای اینکه تفریح کنین و دوستانتون رو ببینین، توی خونه موندین و درس خوندین تا روی توسعه فردی‌تون کار کنین. یا با وجود اینکه خیلی خسته بودین و دلتون نمی‌خواسته ورزش کنین باز هم به باشگاه رفتین چون می‌دونستین که در نهایت این کار باعث می‌شه چندین سال دیگه جسم سالم‌تری داشته باشین
🔸این نشون می‌ده که این ما هستیم که قبول می‌کنیم تصمیم‌های سختی رو الان بگیریم تا در آینده زندگی بهتری داشته باشیم یا اینکه مسیر آسونی رو انتخاب کنیم و در آینده با چالش‌های مختلفی روبه‌رو شویم.
🔹مثلاً فرض کنین به‌جای اینکه تفریح کنین و دوستانتون رو ببینین، توی خونه موندین و درس خوندین تا روی توسعه فردی‌تون کار کنین. یا با وجود اینکه خیلی خسته بودین و دلتون نمی‌خواسته ورزش کنین باز هم به باشگاه رفتین چون می‌دونستین که در نهایت این کار باعث می‌شه چندین سال دیگه جسم سالم‌تری داشته باشین
🔸این نشون می‌ده که این ما هستیم که قبول می‌کنیم تصمیم‌های سختی رو الان بگیریم تا در آینده زندگی بهتری داشته باشیم یا اینکه مسیر آسونی رو انتخاب کنیم و در آینده با چالش‌های مختلفی روبه‌رو شویم.
✳️ زرنگیم یا تنبل؟
✅ شرکت‌های تنبل، بازاریابی را در تبلیغات، تخفیف‌های مستمر یا تقلید از محصولات رقبای موفق خلاصه می‌کنند.
🟢شرکت‌های زرنگ، شرکت‌هایی هستند که تمام تلاش‌شان را می‌کنند تا به صورتی «هیجان‌انگیز» و «انقلابی» از رقبای‌شان متمایز شوند. شرکت‌های زرنگ برای ایجاد تمایزی «هیجان‌انگیز» و «انقلابی» از رقبا، به این سوالات مهم پاسخ می‌دهند:
۱. ما در حل کدام مشکل مشتری یا کمک به او برای رسیدن به کدام هدف یا آرزویش، واقعا کارآمد هستیم؟
۲. مشتریان هدف‌مان واقعا چه چیزی می‌خرند؟ (برای مثال، مشتریان یک شرکت بیمه، بیمه نمی‌خرند، بلکه آسایش خاطر می‌خرند) و چگونه می‌توانیم به مشتریان هدف‌مان ثابت کنیم می‌توانیم آنها را به هدف اصلی‌شان برسانیم؟
۳. دلیل اصلی خرید مشتریان‌مان را با چه «کلمات» و «واژه‌ها»ی احساسی می‌توانیم توصیف و به محصول‌مان مرتبط کنیم؟
۴. مشتریان هدف‌مان چه نگرانی‌هایی دارند و چگونه می‌توانیم آنها را برطرف کنیم؟
۵. به جز محصول اصلی‌مان، چه خدمات جانبی جذابی را در مراحل قبل از خرید، حین خرید و پس از خرید می‌توانیم به مشتریان‌مان ارائه کنیم؟
۶. چه داستان‌هایی را از رضایت مشتریان کنونی‌مان می‌توانیم تعریف کنیم؟ / راهنامه مدیر
✅ شرکت‌های تنبل، بازاریابی را در تبلیغات، تخفیف‌های مستمر یا تقلید از محصولات رقبای موفق خلاصه می‌کنند.
🟢شرکت‌های زرنگ، شرکت‌هایی هستند که تمام تلاش‌شان را می‌کنند تا به صورتی «هیجان‌انگیز» و «انقلابی» از رقبای‌شان متمایز شوند. شرکت‌های زرنگ برای ایجاد تمایزی «هیجان‌انگیز» و «انقلابی» از رقبا، به این سوالات مهم پاسخ می‌دهند:
۱. ما در حل کدام مشکل مشتری یا کمک به او برای رسیدن به کدام هدف یا آرزویش، واقعا کارآمد هستیم؟
۲. مشتریان هدف‌مان واقعا چه چیزی می‌خرند؟ (برای مثال، مشتریان یک شرکت بیمه، بیمه نمی‌خرند، بلکه آسایش خاطر می‌خرند) و چگونه می‌توانیم به مشتریان هدف‌مان ثابت کنیم می‌توانیم آنها را به هدف اصلی‌شان برسانیم؟
۳. دلیل اصلی خرید مشتریان‌مان را با چه «کلمات» و «واژه‌ها»ی احساسی می‌توانیم توصیف و به محصول‌مان مرتبط کنیم؟
۴. مشتریان هدف‌مان چه نگرانی‌هایی دارند و چگونه می‌توانیم آنها را برطرف کنیم؟
۵. به جز محصول اصلی‌مان، چه خدمات جانبی جذابی را در مراحل قبل از خرید، حین خرید و پس از خرید می‌توانیم به مشتریان‌مان ارائه کنیم؟
۶. چه داستان‌هایی را از رضایت مشتریان کنونی‌مان می‌توانیم تعریف کنیم؟ / راهنامه مدیر
✳️ شش روش آموزش فروشندگان
🔹۱. آموزش مشارکتی
در این شیوه، گروه‌های سه تا پنج نفره‌ای از فروشندگان‌مان تشکیل می‌دهیم و پس از آموزش یک مفهوم فروش به آن گروه، از اعضای گروه می‌خواهیم راجع به مفهوم آموزش داده شده بحث و تبادل تجربه کنند و سپس مفهوم مورد نظر را به بقیه گروه‌ها آموزش دهند.
🔹۲. ایفای نقش ساختارمند
در این شیوه، گروه‌های شش تا هشت نفره‌ای از فروشندگان‌مان تشکیل می‌دهیم و از دو عضو گروه می‌خواهیم خودشان را در شرایط خاصی فرض و طبق آن شرایط برای بقیه اعضای گروه نقش بازی کنند. مثلا دو عضو گروه را مشخص می‌کنیم و از یکی می‌خواهیم نقش فروشنده و از دیگری می‌خواهیم نقش یک مشتری سخت‌گیر را بازی کنند.
بعد از اتمام نقش بازی، بقیه اعضای گروه باید نظرات‌شان را به دو نفری که نقش بازی کرده‌اند، اعلام کنند.
🔹۳. قضایای موردی
در این شیوه، گروه‌های سه تا پنج نفره‌ای از فروشندگان‌مان تشکیل و به هر گروه یک قضیه موردی (Case Study) متفاوت می‌دهیم و از آنها می‌خواهیم تا راجع به آن قضیه موردی با یکدیگر گفتگو و نتیجه را به بقیه گروه‌ها اعلام کنند.
🔹۴. بازی فروش
در این شیوه، فروشندگان‌مان را متناسب با نوع بازی مورد نظرمان به دو یا چند گروه تقسیم می‌کنیم و مسابقه‌ای را بین گروه‌ها راه می‌اندازیم. مثلا فروشندگان‌مان را به دو گروه فروشنده و مشتری تقسیم می‌کنیم و از آنها می‌خواهیم یک به یک با هم رو در رو شوند و فروشنده سعی کند محصولی را به مشتری بفروشد. اگر فروشنده موفق شود محصول را بفروشد، یک امتیاز به تیم فروشندگان می‌دهیم ولی اگر نتواند، یک امتیاز به تیم مشتریان می‌دهیم.
🔹۵. آزمونچه‌ها
آزمونچه، آزمون‌های شفاهی کوتاهی هستند که برای سنجش میزان تسلط فروشندگان به مفاهیم فروش بکار برده می‌شوند. برای این کار می‌توانیم فروشندگان را دور هم جمع کنیم و از هر فروشنده سوالی کوتاه درباره محصولات، رقبا، مشتریان، شرایط بازار و غیره بپرسیم تا هم میزان تسلط او به شغلش را بسنجیم و هم مطالب برای بقیه فروشندگان مرور شود. برای افزایش اثربخشی آزمونچه‌ها می‌توانیم برای کسی که بیشترین پاسخ‌های درست را می‌دهد، جایزه کوچکی در نظر بگیریم.
🔹۶. مناظره
در این شیوه، فروشندگان‌مان را به دو گروه تقسیم و یک موضوع هم برای مناظره تعیین می‌کنیم. مثلا می‌توانیم از دو گروه بخواهیم راجع به «بهترین روش برای فروش به یک مشتری سخت‌گیر» با هم مناظره کنند.
راهنامه مدیر
🔹۱. آموزش مشارکتی
در این شیوه، گروه‌های سه تا پنج نفره‌ای از فروشندگان‌مان تشکیل می‌دهیم و پس از آموزش یک مفهوم فروش به آن گروه، از اعضای گروه می‌خواهیم راجع به مفهوم آموزش داده شده بحث و تبادل تجربه کنند و سپس مفهوم مورد نظر را به بقیه گروه‌ها آموزش دهند.
🔹۲. ایفای نقش ساختارمند
در این شیوه، گروه‌های شش تا هشت نفره‌ای از فروشندگان‌مان تشکیل می‌دهیم و از دو عضو گروه می‌خواهیم خودشان را در شرایط خاصی فرض و طبق آن شرایط برای بقیه اعضای گروه نقش بازی کنند. مثلا دو عضو گروه را مشخص می‌کنیم و از یکی می‌خواهیم نقش فروشنده و از دیگری می‌خواهیم نقش یک مشتری سخت‌گیر را بازی کنند.
بعد از اتمام نقش بازی، بقیه اعضای گروه باید نظرات‌شان را به دو نفری که نقش بازی کرده‌اند، اعلام کنند.
🔹۳. قضایای موردی
در این شیوه، گروه‌های سه تا پنج نفره‌ای از فروشندگان‌مان تشکیل و به هر گروه یک قضیه موردی (Case Study) متفاوت می‌دهیم و از آنها می‌خواهیم تا راجع به آن قضیه موردی با یکدیگر گفتگو و نتیجه را به بقیه گروه‌ها اعلام کنند.
🔹۴. بازی فروش
در این شیوه، فروشندگان‌مان را متناسب با نوع بازی مورد نظرمان به دو یا چند گروه تقسیم می‌کنیم و مسابقه‌ای را بین گروه‌ها راه می‌اندازیم. مثلا فروشندگان‌مان را به دو گروه فروشنده و مشتری تقسیم می‌کنیم و از آنها می‌خواهیم یک به یک با هم رو در رو شوند و فروشنده سعی کند محصولی را به مشتری بفروشد. اگر فروشنده موفق شود محصول را بفروشد، یک امتیاز به تیم فروشندگان می‌دهیم ولی اگر نتواند، یک امتیاز به تیم مشتریان می‌دهیم.
🔹۵. آزمونچه‌ها
آزمونچه، آزمون‌های شفاهی کوتاهی هستند که برای سنجش میزان تسلط فروشندگان به مفاهیم فروش بکار برده می‌شوند. برای این کار می‌توانیم فروشندگان را دور هم جمع کنیم و از هر فروشنده سوالی کوتاه درباره محصولات، رقبا، مشتریان، شرایط بازار و غیره بپرسیم تا هم میزان تسلط او به شغلش را بسنجیم و هم مطالب برای بقیه فروشندگان مرور شود. برای افزایش اثربخشی آزمونچه‌ها می‌توانیم برای کسی که بیشترین پاسخ‌های درست را می‌دهد، جایزه کوچکی در نظر بگیریم.
🔹۶. مناظره
در این شیوه، فروشندگان‌مان را به دو گروه تقسیم و یک موضوع هم برای مناظره تعیین می‌کنیم. مثلا می‌توانیم از دو گروه بخواهیم راجع به «بهترین روش برای فروش به یک مشتری سخت‌گیر» با هم مناظره کنند.
راهنامه مدیر
✳️ مخالفت با قدرتمندان سازمانی!
نوشته جالبی از سایت هاروارد بیزنس ریویو به چگونگی بیان نظر مخالف در برابر کسی که از شما قدرتمندتر است پرداخته است. به نظر می رسد مسئله ای است که بسیاری در سازمان/شرکت با آن روبه رو می شوند.
اغاب توصیه باتجربه ها در کشور ما این است که سرت به کار خودت باشد، بگو چشم و کارت را انجام بده، راهی بدی هم نیست.
در اینجا چند باید و نباید را HBR در این باره گفته است بیان می کنیم، شاید بتواند برای فرهنگ خاص ایران هم گاهی اوقات کارساز باشد:
⭕️ باید ها
۱- بگویید که نظر متفاوتی دارید و اجازه بخواهید که آن را شرح دهید.
۲- نظر اولیه را که نسبت به آن نقد دارید را یک بار دیگر بیان کنید که نشان دهید آن را گرفته اید.
۳- آرام سخن بگویید (سریع و باهیجان صحبت نکنید)
⭕️ نبایدها
۱- فکر نکنید که با مخالفت با رئیس زمین و زمان به هم می ریزد، پیامدها اغلب بسیار ملایمتر از چیزی هستند که به نظر می آیند.
۲- نظر خود را همچون واقعیت و فکت جلوه ندهید، باید آن را با شواهد مناسب پشتیبانی کرد، ولی از قطعیت بیش ازحد بپرهیزید.
۳- از واژه هایی که بار قضاوت دارند بپرهیزید، توصیه می شود از صفت ها در گفته خود بسیار کم استفاده کنید.
نوشته جالبی از سایت هاروارد بیزنس ریویو به چگونگی بیان نظر مخالف در برابر کسی که از شما قدرتمندتر است پرداخته است. به نظر می رسد مسئله ای است که بسیاری در سازمان/شرکت با آن روبه رو می شوند.
اغاب توصیه باتجربه ها در کشور ما این است که سرت به کار خودت باشد، بگو چشم و کارت را انجام بده، راهی بدی هم نیست.
در اینجا چند باید و نباید را HBR در این باره گفته است بیان می کنیم، شاید بتواند برای فرهنگ خاص ایران هم گاهی اوقات کارساز باشد:
⭕️ باید ها
۱- بگویید که نظر متفاوتی دارید و اجازه بخواهید که آن را شرح دهید.
۲- نظر اولیه را که نسبت به آن نقد دارید را یک بار دیگر بیان کنید که نشان دهید آن را گرفته اید.
۳- آرام سخن بگویید (سریع و باهیجان صحبت نکنید)
⭕️ نبایدها
۱- فکر نکنید که با مخالفت با رئیس زمین و زمان به هم می ریزد، پیامدها اغلب بسیار ملایمتر از چیزی هستند که به نظر می آیند.
۲- نظر خود را همچون واقعیت و فکت جلوه ندهید، باید آن را با شواهد مناسب پشتیبانی کرد، ولی از قطعیت بیش ازحد بپرهیزید.
۳- از واژه هایی که بار قضاوت دارند بپرهیزید، توصیه می شود از صفت ها در گفته خود بسیار کم استفاده کنید.
✳️ تکنیک LOCATE در کشف نیازهای مشتریان
◀ LISTEN
➖به صحبت های مشتری خوب گوش دهید.
◀ OBSERVE
➖به مشتری نگاه کنید. مشتری،محیط کار و حتی خانواده او را ازنظر بگذرانید.
◀ COMBINE
➖صحبت ها، دیدگاه ها و شنیده ها را با شرایط محیط ترکیب کنید.
◀ ASK QUESTION
➖ازسوال کردن خسته نشوید چرا که هر پرسشی میتواند یکی از نیازهای مشتری را برای شما آشکار کند که تا کنون از آن مطلع نبودید
◀ TALK TO OTHERS
➖با دیگران راجع به نیاز مشتری خود صحبت کنید.
مثلا برای خرید یک دستگاه آب سرد کن خوب حتی ممکن است آبدارچی یک شرکت بتواند راهنمای خوبی باشد.
◀ EMPATHIZE
➖ازچشم مشتری به مسئله نگاه کنید و سعی کنید احساس او را درک کنید.
راهنامه مدیر
◀ LISTEN
➖به صحبت های مشتری خوب گوش دهید.
◀ OBSERVE
➖به مشتری نگاه کنید. مشتری،محیط کار و حتی خانواده او را ازنظر بگذرانید.
◀ COMBINE
➖صحبت ها، دیدگاه ها و شنیده ها را با شرایط محیط ترکیب کنید.
◀ ASK QUESTION
➖ازسوال کردن خسته نشوید چرا که هر پرسشی میتواند یکی از نیازهای مشتری را برای شما آشکار کند که تا کنون از آن مطلع نبودید
◀ TALK TO OTHERS
➖با دیگران راجع به نیاز مشتری خود صحبت کنید.
مثلا برای خرید یک دستگاه آب سرد کن خوب حتی ممکن است آبدارچی یک شرکت بتواند راهنمای خوبی باشد.
◀ EMPATHIZE
➖ازچشم مشتری به مسئله نگاه کنید و سعی کنید احساس او را درک کنید.
راهنامه مدیر
👍2
✳️ ۱۰ اقدامی که نباید هنگام اخراج کارکنان انجام داد!
✅ اخراج کارکنان نه تنها برای کسی که اخراج می‌شود استرس‌زا است، بلکه برای کسی که اخراج می‌کند هم سخت و پرتنش است. فارغ از آنکه چگونه به کارکنان درباره عملکردشان بازخور می‌دهید، هیچ کسی باور نمی‌کند که واقعاً در حال اخراج شدن است. کارکنان فکر می‌کنند که به اندازه‌ای که باید سختکوش و تلاش‌گر باشند، هستند. بنابراین معمولاً افراد فکر می‌کنند اخراج چیزی است که برای آنها اتفاق نمی‌افتد!
🟢اما گذشته از اینکه چه کارهایی را هنگام اخراج کردن کسی از شرکت باید انجام دهید، در اینجا می‌خواهیم درباره ۱۰ اقدامی که نباید انجام دهید، صحبت کنیم.
🔺فرد را پیش از آنکه جلسه رو در رو با او برگزار نکرده‌اید، اخراج نکنید.
🔺فرد را بدون آنکه به او پیش‌تر اخطار داده باشید، اخراج نکنید.
🔺هرگز فرد را بدون وجود شاهدی در جلسه، اخراج نکنید. اگر در جلسه اخراج فرد شاهدی وجود نداشته باشد، ممکن است فردی که اخراجش کرده‌اید به دلایل مختلف و براساس ادعاهای موجه و غیرموجه، بخواهد علیه شما اقدام دعوی کند.
🔺بیش از آنچه که مورد نیاز است، استدلال و دلیل برای اخراج فرد ارائه نکنید.
🔺اجازه ندهید فرد فکر کند هنوز تصمیم نهایی برای اخراج او را نگرفته‌اید.
🔺اجازه ندهید فرد پیش از تحویل دارایی‌ها و لوازم شغلی، شرکت را ترک کند.
🔺اجازه ندهید فردی که اخراجش کرده‌اید، امکان دسترسی به محلِ کار یا همکارانش را داشته باشد.
🔺اجازه ندهید فردی که اخراجش کرده‌اید، به اطلاعات شرکت دسترسی پیدا کند.
🔺جلسه اخراج را با ارائه نکات منفی ختم نکنید. جلسه را با ارائه نکات مثبت پایان دهید. برای مثال در صورت امکان کمک‌ها یا راهنمایی‌هایی برای یافتن شغلی جدید به او ارائه دهید.
🔺بدون در دست داشتن چک‌لیستی در دست، کسی را اخراج نکنید. پیش از آنکه در جلسه اخراج حضور پیدا کنید، چک‌لیستی از اقدام‌هایی که باید انجام دهید، تهیه کنید.
🔺نکته آخری که نباید فراموش کنید آن است که فکر نکنید به محض آنکه فرد از شرکت بیرون رفت، همه چیز تمام شده است!
🟤تجربه اخراج کردن کسی مسلماً تجربه خوش‌آیندی نیست، اما می‌توانید با اتخاذ رویکردی حمایت‌گر و مؤثر، از تلخی این تجربه کمی بکاهید. رویکردی که شما برای اخراج کسی در پیش می‌گیرید، نه تنها بر فردی که در حال اخراجش هستید اثرگذار است و در خاطرش خواهد ماند، بلکه سایر کارکنانی که شاهد این اقدام هستند، سریعاً این رویکرد را یاد خواهند گرفت.
🟡در عصر الکترونیک و عصری که در سیطره شبکه‌های اجتماعی است، ممکن است همه کارکنان شرکت در کمتر از نیم ساعت، از خبر اخراج فردی از شرکت آگاه شوند. از آنجایی که روایت اصلی اخراج فرد نزد شما به صورت محرمانه محفوظ خواهد ماند، افرادی که خبر اخراج را می‌شوند، روایت‌هایی از این اقدام که فکر می‌کنند مناسب‌تر است را به همدیگر تعریف می‌کنند. بنابراین مهم است که اقدام فردی که اخراج کرده‌اید و نحوه واکنش وی در شبکه‌های اجتماعی را رصد کنید تا مبادا اقدامش خلاف واقعیت باشد و به شهرت سازمان شما آسیب بزند و روحیه سایر کارکنان را تضعیف کند./ راهنامه مدیر
✅ اخراج کارکنان نه تنها برای کسی که اخراج می‌شود استرس‌زا است، بلکه برای کسی که اخراج می‌کند هم سخت و پرتنش است. فارغ از آنکه چگونه به کارکنان درباره عملکردشان بازخور می‌دهید، هیچ کسی باور نمی‌کند که واقعاً در حال اخراج شدن است. کارکنان فکر می‌کنند که به اندازه‌ای که باید سختکوش و تلاش‌گر باشند، هستند. بنابراین معمولاً افراد فکر می‌کنند اخراج چیزی است که برای آنها اتفاق نمی‌افتد!
🟢اما گذشته از اینکه چه کارهایی را هنگام اخراج کردن کسی از شرکت باید انجام دهید، در اینجا می‌خواهیم درباره ۱۰ اقدامی که نباید انجام دهید، صحبت کنیم.
🔺فرد را پیش از آنکه جلسه رو در رو با او برگزار نکرده‌اید، اخراج نکنید.
🔺فرد را بدون آنکه به او پیش‌تر اخطار داده باشید، اخراج نکنید.
🔺هرگز فرد را بدون وجود شاهدی در جلسه، اخراج نکنید. اگر در جلسه اخراج فرد شاهدی وجود نداشته باشد، ممکن است فردی که اخراجش کرده‌اید به دلایل مختلف و براساس ادعاهای موجه و غیرموجه، بخواهد علیه شما اقدام دعوی کند.
🔺بیش از آنچه که مورد نیاز است، استدلال و دلیل برای اخراج فرد ارائه نکنید.
🔺اجازه ندهید فرد فکر کند هنوز تصمیم نهایی برای اخراج او را نگرفته‌اید.
🔺اجازه ندهید فرد پیش از تحویل دارایی‌ها و لوازم شغلی، شرکت را ترک کند.
🔺اجازه ندهید فردی که اخراجش کرده‌اید، امکان دسترسی به محلِ کار یا همکارانش را داشته باشد.
🔺اجازه ندهید فردی که اخراجش کرده‌اید، به اطلاعات شرکت دسترسی پیدا کند.
🔺جلسه اخراج را با ارائه نکات منفی ختم نکنید. جلسه را با ارائه نکات مثبت پایان دهید. برای مثال در صورت امکان کمک‌ها یا راهنمایی‌هایی برای یافتن شغلی جدید به او ارائه دهید.
🔺بدون در دست داشتن چک‌لیستی در دست، کسی را اخراج نکنید. پیش از آنکه در جلسه اخراج حضور پیدا کنید، چک‌لیستی از اقدام‌هایی که باید انجام دهید، تهیه کنید.
🔺نکته آخری که نباید فراموش کنید آن است که فکر نکنید به محض آنکه فرد از شرکت بیرون رفت، همه چیز تمام شده است!
🟤تجربه اخراج کردن کسی مسلماً تجربه خوش‌آیندی نیست، اما می‌توانید با اتخاذ رویکردی حمایت‌گر و مؤثر، از تلخی این تجربه کمی بکاهید. رویکردی که شما برای اخراج کسی در پیش می‌گیرید، نه تنها بر فردی که در حال اخراجش هستید اثرگذار است و در خاطرش خواهد ماند، بلکه سایر کارکنانی که شاهد این اقدام هستند، سریعاً این رویکرد را یاد خواهند گرفت.
🟡در عصر الکترونیک و عصری که در سیطره شبکه‌های اجتماعی است، ممکن است همه کارکنان شرکت در کمتر از نیم ساعت، از خبر اخراج فردی از شرکت آگاه شوند. از آنجایی که روایت اصلی اخراج فرد نزد شما به صورت محرمانه محفوظ خواهد ماند، افرادی که خبر اخراج را می‌شوند، روایت‌هایی از این اقدام که فکر می‌کنند مناسب‌تر است را به همدیگر تعریف می‌کنند. بنابراین مهم است که اقدام فردی که اخراج کرده‌اید و نحوه واکنش وی در شبکه‌های اجتماعی را رصد کنید تا مبادا اقدامش خلاف واقعیت باشد و به شهرت سازمان شما آسیب بزند و روحیه سایر کارکنان را تضعیف کند./ راهنامه مدیر
✳️ تفکر جعبه سیاه چیست؟
✅ در سال های ۱۹۵۳ و ۱۹۵۴، طی چند حادثه‌ی مرموز، هواپیماهای خط هواپیمایی "بریتیش دی هاویلند کومت"، اولین خط هوایی مسافری و تجاری دنیا، وسط آسمان از کار می افتادند. اما کارشناسان دلیل این سقوط ها را پیدا نکردند و پرونده این خط هوایی کاملا پیچیده شد.
🟢 در نهایت مشکل پیدا شد: تَرَک های ریز ایجاد شده در گوشه‌ی پنجره های مربعی شکل هواپیما، به تمام بدنه گسترش یافته و باعث متلاشی شدن هواپیما می شدند.
این اتفاق ها دستاورد مهمی داشت: بعد از آن فجایع، دیوید وارن، کارشناس حوادث پیشنهاد داد یک دستگاه تقریبا خراب نشدنیِ ثبت اطلاعاتِ پرواز که بعدا جعبه سیاه نامیده شد، در هواپیما تعبیه شود؛ ایده ای که بعدا به مرحله اجرا گذاشته شد.
🔵 هیچ صنعتی به اندازه هوانوردی اشتباهات را جدی نمی‌گیرد. با هر سقوط، پروازهای بعدی ایمن‌تر می شوند. این اصل که اسمش را "تفکر جعبه سیاهی" می گذاریم، یک ابزار گران بهای ذهنی است که در هر حوزه ای از زندگی کاربرد دارد.
🟤 انسان دقیقا در نقطه مقابل صنعت هوانوردی قرار دارد. عده بسیار کمی واقعیت شکست را می‌پذیرند و جعبه سیاه خودشان را تحلیل می‌کنند. این کار دقیقا به دو چیز احتیاج دارد:
🔸پذیرش بی قیدوشرط
🔹تفکر جعبه سیاهی
🟡 پذیرش بی قید و شرط شکست‌ها، کمبودها و باخت‌ها چگونه امکان‌پذیر می‌شود؟
🔸بهترین کاری که می توانید انجام دهید، یافتن یک دوست یا شریک قابل اعتماد است که تمام معایب تان را همانطور که هست نشان‌تان دهد. با گذشت زمان یاد می‌گیرید که قضاوت های دیگران درباره خودتان را جدی بگیرید.
🟠 در کنار پذیرش بی قیدوشرط، یک جعبه سیاه هم احتیاج دارید. جعبه سیاه خودتان را بسازید. هر وقت که تصمیم بزرگی می گیرید، آنچه را که در فکرتان می‌گذرد، یادداشت کنید؛ فرضیات، سلسله افکار و نتیجه گیری‌های تان را.
اگر تصمیم تان در نهایت به درد نخور از آب درآمد، به اطلاعات ثبت شده پروازتان نگاه کنید و دقیق تحلیل کنید چه چیزی باعث بروز اشتباه شده است. با تشریح هر افتضاحی که به بار آورده اید، زندگی تان بهتر می شود.
⚫ تفکر جعبه سیاهی نه فقط در مورد اشخاص بلکه درباره دنیای تجارت هم مصداق دارد. این موضوع باید در سازوکار مرسوم هر سازمان گنجانده شود. پذیرش بی قیدوشرط و تفکر جعبه سیاهی به خودی خود کافی نیستند. باید اشکالات را اصلاح کنید، آن هم به شکلی که در آینده دوباره رخ ندهند.
⚪ بنابراین واقعیت را بی قیدوشرط بپذیرید. شاید در وهله اول دردناک باشد، ولی در آینده ارزش خود را نشان خواهد داد. نکته کلیدی این است که کشف کنید چرا چنین اتفاقی افتاده است و به شکل ریشه ای با موضوع برخورد کنید./راهنامه مدیر
✅ در سال های ۱۹۵۳ و ۱۹۵۴، طی چند حادثه‌ی مرموز، هواپیماهای خط هواپیمایی "بریتیش دی هاویلند کومت"، اولین خط هوایی مسافری و تجاری دنیا، وسط آسمان از کار می افتادند. اما کارشناسان دلیل این سقوط ها را پیدا نکردند و پرونده این خط هوایی کاملا پیچیده شد.
🟢 در نهایت مشکل پیدا شد: تَرَک های ریز ایجاد شده در گوشه‌ی پنجره های مربعی شکل هواپیما، به تمام بدنه گسترش یافته و باعث متلاشی شدن هواپیما می شدند.
این اتفاق ها دستاورد مهمی داشت: بعد از آن فجایع، دیوید وارن، کارشناس حوادث پیشنهاد داد یک دستگاه تقریبا خراب نشدنیِ ثبت اطلاعاتِ پرواز که بعدا جعبه سیاه نامیده شد، در هواپیما تعبیه شود؛ ایده ای که بعدا به مرحله اجرا گذاشته شد.
🔵 هیچ صنعتی به اندازه هوانوردی اشتباهات را جدی نمی‌گیرد. با هر سقوط، پروازهای بعدی ایمن‌تر می شوند. این اصل که اسمش را "تفکر جعبه سیاهی" می گذاریم، یک ابزار گران بهای ذهنی است که در هر حوزه ای از زندگی کاربرد دارد.
🟤 انسان دقیقا در نقطه مقابل صنعت هوانوردی قرار دارد. عده بسیار کمی واقعیت شکست را می‌پذیرند و جعبه سیاه خودشان را تحلیل می‌کنند. این کار دقیقا به دو چیز احتیاج دارد:
🔸پذیرش بی قیدوشرط
🔹تفکر جعبه سیاهی
🟡 پذیرش بی قید و شرط شکست‌ها، کمبودها و باخت‌ها چگونه امکان‌پذیر می‌شود؟
🔸بهترین کاری که می توانید انجام دهید، یافتن یک دوست یا شریک قابل اعتماد است که تمام معایب تان را همانطور که هست نشان‌تان دهد. با گذشت زمان یاد می‌گیرید که قضاوت های دیگران درباره خودتان را جدی بگیرید.
🟠 در کنار پذیرش بی قیدوشرط، یک جعبه سیاه هم احتیاج دارید. جعبه سیاه خودتان را بسازید. هر وقت که تصمیم بزرگی می گیرید، آنچه را که در فکرتان می‌گذرد، یادداشت کنید؛ فرضیات، سلسله افکار و نتیجه گیری‌های تان را.
اگر تصمیم تان در نهایت به درد نخور از آب درآمد، به اطلاعات ثبت شده پروازتان نگاه کنید و دقیق تحلیل کنید چه چیزی باعث بروز اشتباه شده است. با تشریح هر افتضاحی که به بار آورده اید، زندگی تان بهتر می شود.
⚫ تفکر جعبه سیاهی نه فقط در مورد اشخاص بلکه درباره دنیای تجارت هم مصداق دارد. این موضوع باید در سازوکار مرسوم هر سازمان گنجانده شود. پذیرش بی قیدوشرط و تفکر جعبه سیاهی به خودی خود کافی نیستند. باید اشکالات را اصلاح کنید، آن هم به شکلی که در آینده دوباره رخ ندهند.
⚪ بنابراین واقعیت را بی قیدوشرط بپذیرید. شاید در وهله اول دردناک باشد، ولی در آینده ارزش خود را نشان خواهد داد. نکته کلیدی این است که کشف کنید چرا چنین اتفاقی افتاده است و به شکل ریشه ای با موضوع برخورد کنید./راهنامه مدیر
✳️ چهار رویکرد اصلی به مارکتینگ
✅ این قبیل سوالات که «مارکتینگ واقعا چیست؟» و «وظیفه اصلی آن چیست؟»، سوالاتی‌اند که سال‌های سال است ذهن مدیران، کارآفرینان و کارشناسان بازاریابی را به خود مشغول کرده است.
🟢 یکی از راه‌های درک و شناخت عمیق‌تر و بهتر مارکتینگ این است که رویکردهای اصلی شرکت‌ها به مارکتینگ را بشناسیم. چهار رویکرد اصلی به مارکتینگ عبارتند از:
🔺۱. رویکرد شرکت‌محوری
(Self-centered marketing):
🔵 در این رویکرد، مارکتینگ به این معناست: کمک به تیم فروش شرکت برای جذب مشتریان جدید و افزایش هر چه بیشتر فروش شرکت. بر همین اساس، مارکتینگ باید مشکلات به شرکت کمک کند تا به اهداف فروش و سودآوری خود برسد.
🟤 مشکل اساسی این رویکرد آن است که واحد مارکتینگ توجه چندانی به نیازها، خواسته‌ها و رضایت مشتریان و تحرکات و برنامه‌های رقبا ندارد و در نتیجه، بعد از مدتی، شرکت با مشکلات شدیدی مواجه می‌شود
⚫ مشکل دیگر این رویکرد آن است که برنامه‌ها و استراتژی‌های مارکتینگ بر اساس سلیقه شخصی مدیران طراحی و اجرا می‌شوند و در نتیجه شرکت علی‌رغم هزینه‌های بالایی که در مارکتینگ انجام می‌دهد، به موفقیت‌های قابل توجهی دست پیدا نمی‌کند
🔺 ۲. رویکرد مشتری‌محور
(Customer oriented marketing):
🟡 در این رویکرد، مارکتینگ یعنی: تلاش برای شناسایی نیازها و خواسته‌های مشتریان و برآورده کردن آنها به بهترین شکل ممکن. این رویکرد به ما کمک می‌کند تا رضایت و وفاداری مشتریان‌مان را افزایش بدهیم و به همین دلیل، نسبت به رویکرد شرکت‌محور بسیار بهتر است.
🟠 اما این رویکرد هم به دلیل عدم توجه به رقبا، بعد از مدتی به مشکل می‌خورد و باعث می‌شود از رقبا عقب بیافتیم
🔺 ۳. رویکرد رقیب‌محور
(Competitors-oriented marketing)
🔴 در این رویکرد، مارکتینگ عبارت است از: تلاش برای حمله به رقبا و گرفتن سهم بازار از آنها و دفاع از شرکت در مقابل حملات رقبا. بر این اساس، تمام تلاش واحد مارکتینگ معطوف به تحلیل برنامه‌ها و استراتژی‌های بازاریابی رقبا و چگونگی «مشتری‌دزدی» از آنهاست.
🟢 برای این منظور، واحد مارکتینگ باید به این سوال به خوبی پاسخ بدهد: «چگونه می‌توانیم مشتریان رقبا را راضی کنیم به جای آنها از ما بخرند؟»
🔵 این رویکرد هم به دلیل عدم توجه به نیازها و خواسته‌های مشتریان، بعد از مدتی به مشکل می‌خورد و شرکت علی‌رغم جذب تعداد زیادی مشتری، به دلیل عدم جلب رضایت آنها، با دشواری‌های زیادی مواجه می‌شود.
🔺 ۴. رویکرد بازارمحور
(market-driven marketing):
🟤 در این رویکرد، مارکتینگ یعنی: تلاش برای افزایش فروش شرکت، شناسایی و برآورده کردن نیازهای مشتریان و حمله به رقبا برای گرفتن سهم بازار از آنها.
⚫ در حقیقت می‌توانیم بگوییم رویکرد بازارمحور، مجموع سه رویکرد قبلی است و به ما کمک می‌کند به اهداف مهم‌مان در بازار به صورت هم‌زمان توجه کنیم و توجه به یک هدف باعث نشود از اهداف دیگرمان غفلت کنیم.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر
✅ این قبیل سوالات که «مارکتینگ واقعا چیست؟» و «وظیفه اصلی آن چیست؟»، سوالاتی‌اند که سال‌های سال است ذهن مدیران، کارآفرینان و کارشناسان بازاریابی را به خود مشغول کرده است.
🟢 یکی از راه‌های درک و شناخت عمیق‌تر و بهتر مارکتینگ این است که رویکردهای اصلی شرکت‌ها به مارکتینگ را بشناسیم. چهار رویکرد اصلی به مارکتینگ عبارتند از:
🔺۱. رویکرد شرکت‌محوری
(Self-centered marketing):
🔵 در این رویکرد، مارکتینگ به این معناست: کمک به تیم فروش شرکت برای جذب مشتریان جدید و افزایش هر چه بیشتر فروش شرکت. بر همین اساس، مارکتینگ باید مشکلات به شرکت کمک کند تا به اهداف فروش و سودآوری خود برسد.
🟤 مشکل اساسی این رویکرد آن است که واحد مارکتینگ توجه چندانی به نیازها، خواسته‌ها و رضایت مشتریان و تحرکات و برنامه‌های رقبا ندارد و در نتیجه، بعد از مدتی، شرکت با مشکلات شدیدی مواجه می‌شود
⚫ مشکل دیگر این رویکرد آن است که برنامه‌ها و استراتژی‌های مارکتینگ بر اساس سلیقه شخصی مدیران طراحی و اجرا می‌شوند و در نتیجه شرکت علی‌رغم هزینه‌های بالایی که در مارکتینگ انجام می‌دهد، به موفقیت‌های قابل توجهی دست پیدا نمی‌کند
🔺 ۲. رویکرد مشتری‌محور
(Customer oriented marketing):
🟡 در این رویکرد، مارکتینگ یعنی: تلاش برای شناسایی نیازها و خواسته‌های مشتریان و برآورده کردن آنها به بهترین شکل ممکن. این رویکرد به ما کمک می‌کند تا رضایت و وفاداری مشتریان‌مان را افزایش بدهیم و به همین دلیل، نسبت به رویکرد شرکت‌محور بسیار بهتر است.
🟠 اما این رویکرد هم به دلیل عدم توجه به رقبا، بعد از مدتی به مشکل می‌خورد و باعث می‌شود از رقبا عقب بیافتیم
🔺 ۳. رویکرد رقیب‌محور
(Competitors-oriented marketing)
🔴 در این رویکرد، مارکتینگ عبارت است از: تلاش برای حمله به رقبا و گرفتن سهم بازار از آنها و دفاع از شرکت در مقابل حملات رقبا. بر این اساس، تمام تلاش واحد مارکتینگ معطوف به تحلیل برنامه‌ها و استراتژی‌های بازاریابی رقبا و چگونگی «مشتری‌دزدی» از آنهاست.
🟢 برای این منظور، واحد مارکتینگ باید به این سوال به خوبی پاسخ بدهد: «چگونه می‌توانیم مشتریان رقبا را راضی کنیم به جای آنها از ما بخرند؟»
🔵 این رویکرد هم به دلیل عدم توجه به نیازها و خواسته‌های مشتریان، بعد از مدتی به مشکل می‌خورد و شرکت علی‌رغم جذب تعداد زیادی مشتری، به دلیل عدم جلب رضایت آنها، با دشواری‌های زیادی مواجه می‌شود.
🔺 ۴. رویکرد بازارمحور
(market-driven marketing):
🟤 در این رویکرد، مارکتینگ یعنی: تلاش برای افزایش فروش شرکت، شناسایی و برآورده کردن نیازهای مشتریان و حمله به رقبا برای گرفتن سهم بازار از آنها.
⚫ در حقیقت می‌توانیم بگوییم رویکرد بازارمحور، مجموع سه رویکرد قبلی است و به ما کمک می‌کند به اهداف مهم‌مان در بازار به صورت هم‌زمان توجه کنیم و توجه به یک هدف باعث نشود از اهداف دیگرمان غفلت کنیم.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر
👍1