✳️ ۴ دسته استراتژی برای موفقیت
✅ داشتن یک استراتژی مشخص و واضح که تمام ذی‌نفعان از آن اطلاع داشته باشند، یکی از رموز اصلی موفقیت کسب‌وکارها است. با این حال، هیچ فرمول ثابت و مشخصی برای تدوین استراتژی وجود ندارد و هر شرکتی پیش از هر چیز باید به داشته‌ها و شرایط خود نگاه کند.
به‌عنوان مثال، اولویت‌ها و استراتژی شرکتی که رهبر بازار است، باید با استراتژی شرکتی که برای بقا می‌جنگد، تفاوت داشته باشد.
🔺یکی از میانبرهایی که می‌توان از طریق آن، شرایط یک شرکت را برای تدوین استراتژی‌های مناسب آن تشخیص داد، توجه به وضعیت رقابتی آن است. به‌طور معمول، شرکت‌های مختلف از نظر سهم بازار و میزان سودآوری یا بازگشت سرمایه در ۴ دسته کلی قرار می‌گیرند و به‌طور معمول نیز، از آن باخبر هستند.
🔸دسته اول شرکت‌هایی هستند که به رهبری بازار در صنعت خود دست یافته‌اند. آنها سهم بالایی از بازار داشته و نسبت سود به سرمایه‌شان هم به‌شدت بالا است. در حال حاضر، شرکت‌هایی مانند اپل و نایک از این دسته هستند. اولویت استراتژیک برای رهبران صنعت باید بهره‌گیری از مزیت‌هایشان در بازار و سرمایه‌گذاری روی کالاها و خدمات جدیدی باشد که باعث شوند همچنان شرکت مدنظر پیشگام باقی بماند.
🔹دسته دیگری از شرکت‌ها هستند که دقیقا در طرف مقابل این وضعیت قرار دارند. آنها سهم چندانی از بازار ندارند و همان فروش محدودشان هم سود قابل قبولی برایشان به ارمغان نمی‌آورد. وضعیت نامساعد آنها اغلب نشانه‌ای از محصولات ضعیف، وجهه اجتماعی و نشان تجاری ضعیف یا هزینه‌های بالا است. شعبه آئودی آمریکا در دهه ۱۹۸۰ چنین وضعیتی داشت. شرکت نوکیا هم با ظهور موبایل‌های هوشمند و پیش از آنکه امتیازش به شرکت مایکروسافت فروخته شود، شرایط مشابهی را تجربه می‌کرد. در نهایت کداک نیز شرکت دیگری بود که اسیر این شرایط شد و نتوانست خود را از ورشکستگی نجات دهد.
شرکت‌هایی که به این منجلاب گرفتار می‌شوند، چاره‌ای جز تغییرات بنیادین و تغییر اساسی شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریانشان ندارند.
🔸دسته دیگری از شرکت‌ها وجود دارند که با وجود سهم اندک از بازار، در همان محدوده اندک، عملکردی عالی دارند و از سودآوری بالایی برخوردارند. این شرایط را به‌طور معمول، آن دسته از شرکت‌ها تجربه می‌کنند که بر بازارهای گوشه‌ای تمرکز کرده و گروه خاص و سودآفرینی از مشتریان را هدف قرار داده‌اند.
🔹از شرکت‌هایی که در این دسته قرار گرفته‌اند می‌توان از پورشه و بلک‌بری پیش از عرضه گوشی‌های اپل به بازار نام برد. چنین شرکت‌هایی به‌دلیل آنکه بازگشت سرمایه به شدت جذابی تجربه می‌کنند، باید متوجه باشند که چشم رقبا به دنبال بازار آنها خواهد بود. از این رو، باید مراقب تجاوز رقبای سنتی و جدید به قلمروی رقابتی خود باشند.
استراتژی این دسته از شرکت‌ها باید نوآوری‌های مستمر برای عالی ماندن و حفظ تمایز قابل توجه محصولات و خدمات خود باشد و در صورت امکان‌پذیر نبودن این امر، باید به فکر خروج استراتژیک از بازار برای حفظ منافع سهامدارانشان باشند.
🔸دسته آخر شرکت‌ها، آنهایی هستند که به‌رغم داشتن سهم قابل توجهی از بازار، سودآوری چندانی ندارند و بیشتر درآمدهایشان صرف هزینه‌های عملیاتی می‌شود. چنین وضعیتی می‌تواند در پی عوامل مختلفی اتفاق بیفتد: هزینه‌های بالا، محصولات ضعیف و کم‌کیفیت که نیاز به تخفیف‌های چشمگیر دارند، آمیزه محصول نامناسب و تمرکز بر بخش‌های کم‌سود بازار یا ترکیبی از عوامل بالا.
🔹از نمونه‌های جدید این دسته از شرکت‌ها می‌توان به جنرال‌موتورز، آی‌بی‌ام، اچ‌پی و یاهو اشاره کرد. تصمیم استراتژیک مناسب در این شرایط، معمولا «کوچک‌سازی برای رشد» است. در این حالت شرکت‌ها حوزه‌های غیرسودآور فعالیت‌های خود را تعطیل کرده و قدرت خود را از نو، بر پایه نقاط قوت بنا می‌کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ داشتن یک استراتژی مشخص و واضح که تمام ذی‌نفعان از آن اطلاع داشته باشند، یکی از رموز اصلی موفقیت کسب‌وکارها است. با این حال، هیچ فرمول ثابت و مشخصی برای تدوین استراتژی وجود ندارد و هر شرکتی پیش از هر چیز باید به داشته‌ها و شرایط خود نگاه کند.
به‌عنوان مثال، اولویت‌ها و استراتژی شرکتی که رهبر بازار است، باید با استراتژی شرکتی که برای بقا می‌جنگد، تفاوت داشته باشد.
🔺یکی از میانبرهایی که می‌توان از طریق آن، شرایط یک شرکت را برای تدوین استراتژی‌های مناسب آن تشخیص داد، توجه به وضعیت رقابتی آن است. به‌طور معمول، شرکت‌های مختلف از نظر سهم بازار و میزان سودآوری یا بازگشت سرمایه در ۴ دسته کلی قرار می‌گیرند و به‌طور معمول نیز، از آن باخبر هستند.
🔸دسته اول شرکت‌هایی هستند که به رهبری بازار در صنعت خود دست یافته‌اند. آنها سهم بالایی از بازار داشته و نسبت سود به سرمایه‌شان هم به‌شدت بالا است. در حال حاضر، شرکت‌هایی مانند اپل و نایک از این دسته هستند. اولویت استراتژیک برای رهبران صنعت باید بهره‌گیری از مزیت‌هایشان در بازار و سرمایه‌گذاری روی کالاها و خدمات جدیدی باشد که باعث شوند همچنان شرکت مدنظر پیشگام باقی بماند.
🔹دسته دیگری از شرکت‌ها هستند که دقیقا در طرف مقابل این وضعیت قرار دارند. آنها سهم چندانی از بازار ندارند و همان فروش محدودشان هم سود قابل قبولی برایشان به ارمغان نمی‌آورد. وضعیت نامساعد آنها اغلب نشانه‌ای از محصولات ضعیف، وجهه اجتماعی و نشان تجاری ضعیف یا هزینه‌های بالا است. شعبه آئودی آمریکا در دهه ۱۹۸۰ چنین وضعیتی داشت. شرکت نوکیا هم با ظهور موبایل‌های هوشمند و پیش از آنکه امتیازش به شرکت مایکروسافت فروخته شود، شرایط مشابهی را تجربه می‌کرد. در نهایت کداک نیز شرکت دیگری بود که اسیر این شرایط شد و نتوانست خود را از ورشکستگی نجات دهد.
شرکت‌هایی که به این منجلاب گرفتار می‌شوند، چاره‌ای جز تغییرات بنیادین و تغییر اساسی شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریانشان ندارند.
🔸دسته دیگری از شرکت‌ها وجود دارند که با وجود سهم اندک از بازار، در همان محدوده اندک، عملکردی عالی دارند و از سودآوری بالایی برخوردارند. این شرایط را به‌طور معمول، آن دسته از شرکت‌ها تجربه می‌کنند که بر بازارهای گوشه‌ای تمرکز کرده و گروه خاص و سودآفرینی از مشتریان را هدف قرار داده‌اند.
🔹از شرکت‌هایی که در این دسته قرار گرفته‌اند می‌توان از پورشه و بلک‌بری پیش از عرضه گوشی‌های اپل به بازار نام برد. چنین شرکت‌هایی به‌دلیل آنکه بازگشت سرمایه به شدت جذابی تجربه می‌کنند، باید متوجه باشند که چشم رقبا به دنبال بازار آنها خواهد بود. از این رو، باید مراقب تجاوز رقبای سنتی و جدید به قلمروی رقابتی خود باشند.
استراتژی این دسته از شرکت‌ها باید نوآوری‌های مستمر برای عالی ماندن و حفظ تمایز قابل توجه محصولات و خدمات خود باشد و در صورت امکان‌پذیر نبودن این امر، باید به فکر خروج استراتژیک از بازار برای حفظ منافع سهامدارانشان باشند.
🔸دسته آخر شرکت‌ها، آنهایی هستند که به‌رغم داشتن سهم قابل توجهی از بازار، سودآوری چندانی ندارند و بیشتر درآمدهایشان صرف هزینه‌های عملیاتی می‌شود. چنین وضعیتی می‌تواند در پی عوامل مختلفی اتفاق بیفتد: هزینه‌های بالا، محصولات ضعیف و کم‌کیفیت که نیاز به تخفیف‌های چشمگیر دارند، آمیزه محصول نامناسب و تمرکز بر بخش‌های کم‌سود بازار یا ترکیبی از عوامل بالا.
🔹از نمونه‌های جدید این دسته از شرکت‌ها می‌توان به جنرال‌موتورز، آی‌بی‌ام، اچ‌پی و یاهو اشاره کرد. تصمیم استراتژیک مناسب در این شرایط، معمولا «کوچک‌سازی برای رشد» است. در این حالت شرکت‌ها حوزه‌های غیرسودآور فعالیت‌های خود را تعطیل کرده و قدرت خود را از نو، بر پایه نقاط قوت بنا می‌کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ چطور مشتری وفادار ایجاد کنیم؟
✅ چرا یک عده فقط اپل می‌خرن؟ چی می‌شه که مشتری روی بازوش لوگوی Harley Davidson رو تتو می‌کنه؟ چرا آدم‌ها تیشرتی می‌پوشن که روش نوشته Ferrari؟ فرق رولکس با برندهای دیگه چیه؟
🔸ممکنه بگیم این محصولات «خوب» هستن. اما آیا فقط دلیل وفاداری خوب بودن محصوله؟ هزاران برند خوب و باکیفیت در جهان وجود داره. اما فقط بعضی از برندها به قلب مشتری نفوذ می‌کنن. برندهایی که مشتری، به رایگان براشون تبلیغ می‌کنه.
🔹این مثال رو ببینید. خواستگار ۱ به یه خانم می‌گه: «من پزشکم. وضع مالیم خوبه. توی تلویزیون برنامه دارم. ظاهرم عالیه و همیشه شیک لباس می‌پوشم. ماشینم بنزه و فقط ۲۰ میلیون تومن پول این عطریه که می‌شنوی. زندگی من حرف نداره. می‌خوام بدونی زندگی با من چقدر برات خوبه.» این آدم دوست داشتنی نیست!
🔸خواستگار ۲ می‌گه «روزهای دانشجویی، روزهای سختی بودن. گاهی برای خرید غذا هم پول نداشتم. همه دوستام سر کار می‌رفتن و من با ۳۰ سال سن، دستم توی جیب بابام بود. اون روزها گذشت، حالا بنز خریدم، عطر ۲۰ میلیون تومنی خریدم، به تلویزیون دعوت شدم. اما اینا اصلا مهم نیست. مهم اینه که هر روز صبح که از خواب پا می‌شم، به خودم می‌گم پسر تو واقعا تونستی. بالاخره شد. الان واقعا یه پزشکی. زندگی حرف نداره. می‌خوام بدونی برای این که به رویاهات برسی و احساس کنی زندگی با من خوبه، هر کاری لازم باشه انجام می‌دم.»
🔹ما اعداد رو درک می‌کنیم اما به خاطر اعداد نیست که عاشق یه برند می‌شیم. دوربین دویست مگاپیکسلی و شارژ کامل در ۱۷ دقیقه باعث نمی‌شه شیائومی رو بیشتر از اپل دوست داشته باشیم. ما حاضریم کمبودهای آیفون مثل نبود جک هدفون یا عدم امکان انتقال مستقیم فایل از روی کامپیوتر رو نادیده بگیریم. چرا؟
🔸درک اعداد و فهم زبان، یک خاصیت نسبتا جدید در مسیر تکامله. اما چیزی که باعث نجات یک گونه می‌شه عدد نیست. احساس تعلق داشتن به یک گروه، گله یا قبیله است. ما برای عدد دستمزد حاضریم کار کنیم. اما برای تعلقات خاطر مثل خانواده و وطن حاضریم جانمون رو فدا کنیم. انسان اولیه می‌تونست با یک سیب کمتر زندگی کنه، اما بدون گله و قبیله، شانسی برای بقا نداریم.
🔹برای مردم مهمه که عضو آی‌مسیج باشن، حتی اگر ۶۴ گیگ رم نداشته باشن. براشون مهمه از اون آدم‌هایی باشن که فراری سوار می‌شن، حتی اگر عدد شتابش رکورددار سریع‌ترین ماشین جهان نباشه. دوست دارن در گروه دارندگان رولکس باشن، حتی اگر ساعتشون هوشمند نباشه. برای مردم تعلق داشتن به یک گروه بسیار عمیق‌تر از خرید محصولی باکیفیت و ارزونه.
🔸طرفداران فوتبال، اعضای انجمن خیریه، داوطلب کمک به زلزله‌زدگان، اعضای باشگاه فارغ‌التحصیلان دانشگاه شریف و کسایی که خودروی برقی و گوشی تاشو دارن، خودشون رو عضوی از یک قبیله می‌دونن. راز داشتن مشتری وفادار در همینه. بجای محصول خوب، لازمه یک قبیله درست کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ چرا یک عده فقط اپل می‌خرن؟ چی می‌شه که مشتری روی بازوش لوگوی Harley Davidson رو تتو می‌کنه؟ چرا آدم‌ها تیشرتی می‌پوشن که روش نوشته Ferrari؟ فرق رولکس با برندهای دیگه چیه؟
🔸ممکنه بگیم این محصولات «خوب» هستن. اما آیا فقط دلیل وفاداری خوب بودن محصوله؟ هزاران برند خوب و باکیفیت در جهان وجود داره. اما فقط بعضی از برندها به قلب مشتری نفوذ می‌کنن. برندهایی که مشتری، به رایگان براشون تبلیغ می‌کنه.
🔹این مثال رو ببینید. خواستگار ۱ به یه خانم می‌گه: «من پزشکم. وضع مالیم خوبه. توی تلویزیون برنامه دارم. ظاهرم عالیه و همیشه شیک لباس می‌پوشم. ماشینم بنزه و فقط ۲۰ میلیون تومن پول این عطریه که می‌شنوی. زندگی من حرف نداره. می‌خوام بدونی زندگی با من چقدر برات خوبه.» این آدم دوست داشتنی نیست!
🔸خواستگار ۲ می‌گه «روزهای دانشجویی، روزهای سختی بودن. گاهی برای خرید غذا هم پول نداشتم. همه دوستام سر کار می‌رفتن و من با ۳۰ سال سن، دستم توی جیب بابام بود. اون روزها گذشت، حالا بنز خریدم، عطر ۲۰ میلیون تومنی خریدم، به تلویزیون دعوت شدم. اما اینا اصلا مهم نیست. مهم اینه که هر روز صبح که از خواب پا می‌شم، به خودم می‌گم پسر تو واقعا تونستی. بالاخره شد. الان واقعا یه پزشکی. زندگی حرف نداره. می‌خوام بدونی برای این که به رویاهات برسی و احساس کنی زندگی با من خوبه، هر کاری لازم باشه انجام می‌دم.»
🔹ما اعداد رو درک می‌کنیم اما به خاطر اعداد نیست که عاشق یه برند می‌شیم. دوربین دویست مگاپیکسلی و شارژ کامل در ۱۷ دقیقه باعث نمی‌شه شیائومی رو بیشتر از اپل دوست داشته باشیم. ما حاضریم کمبودهای آیفون مثل نبود جک هدفون یا عدم امکان انتقال مستقیم فایل از روی کامپیوتر رو نادیده بگیریم. چرا؟
🔸درک اعداد و فهم زبان، یک خاصیت نسبتا جدید در مسیر تکامله. اما چیزی که باعث نجات یک گونه می‌شه عدد نیست. احساس تعلق داشتن به یک گروه، گله یا قبیله است. ما برای عدد دستمزد حاضریم کار کنیم. اما برای تعلقات خاطر مثل خانواده و وطن حاضریم جانمون رو فدا کنیم. انسان اولیه می‌تونست با یک سیب کمتر زندگی کنه، اما بدون گله و قبیله، شانسی برای بقا نداریم.
🔹برای مردم مهمه که عضو آی‌مسیج باشن، حتی اگر ۶۴ گیگ رم نداشته باشن. براشون مهمه از اون آدم‌هایی باشن که فراری سوار می‌شن، حتی اگر عدد شتابش رکورددار سریع‌ترین ماشین جهان نباشه. دوست دارن در گروه دارندگان رولکس باشن، حتی اگر ساعتشون هوشمند نباشه. برای مردم تعلق داشتن به یک گروه بسیار عمیق‌تر از خرید محصولی باکیفیت و ارزونه.
🔸طرفداران فوتبال، اعضای انجمن خیریه، داوطلب کمک به زلزله‌زدگان، اعضای باشگاه فارغ‌التحصیلان دانشگاه شریف و کسایی که خودروی برقی و گوشی تاشو دارن، خودشون رو عضوی از یک قبیله می‌دونن. راز داشتن مشتری وفادار در همینه. بجای محصول خوب، لازمه یک قبیله درست کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👏1
✳️ در تصمیم گیری، کوتاه مدت بیندیشیم یا بلندمدت؟
✅ زمانی در انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک های ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا مشتریان بتوانند با چشمان باز تصمیم بگیرند.
🔹در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی که مشکل آن ها روتین و شناخته شده بود، و با احتمال بالایی درمان می شدند، را پذیرش می کردند. بدین ترتیب این کلینیک های انگلیسی کارنامه ی خود را با پذیرش مورد های سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.
🔸اما نتیجه چه بود؟ آن ها با پذیرش موردهایی که به درمان آنها اطمینان داشتند نرخ موفقیت درمانی خود را افزایش دادند و کارنامه ی موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند و نتیجه، موفقیت مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.
🔹اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد. به دلیلی که آن ها از آن سر در نمی آوردند، وضع کلینیک های دسته ی دوم (آن دسته ای که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند) روز به روز بهتر می شد اما عملکرد آن ها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتاً به اساتید دانشکده ی مدیریت لندن (LBS) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.
🔸وقتی که «فریک ورمیولن»، یکی از اساتید LBS، شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «تئوری نوآوری» استاد هاروارد «مایکل توشمن» است:
🔺در احوال سازمان های موفقِ نوآور داریم که آن ها تعادلی بین «بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هر چیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه ی توانمندی های جدید و نوآوری باز می دارد.
🔹چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند. یافته ها «ورمیولن» نشان داد که یادگیری ها و برکات حاصل از تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند و توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند.
🔸در طول زمان، آن ها علی رغم اینکه مورد های سخت و غیر قابل درمان را نیز می پذیرفتند نرخ موفقیت بیشتری کسب کردند!
کلینیک های دسته ی اول در حقیقت بدون آنکه خود متوجه شوند با بر هم زدن تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» در طولانی مدت خودزنی کرده بودند.
🔹مشکل اینجا است که «بدون دانستن تئوری»، کلینیک های دسته ی اول حتی نمی فهمند که چه بلایی بر سرشان آمده است. بعلاوه موفقیت چند سال اول باعث شده بود که «پذیرش بیماران ساده» آخرین جایی باشد که آن ها به عنوان ریشه ی مشکل به آن مشکوک می شوند. از دید آن ها ماجرا اینطور بود که: آن ها با هوشیاری و فرصت شناسی یک رویه ی خوب را به کار گرفتند و همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه عاملی ناشناخته به یکباره همه چیز را بر هم زد.
🔸جالب تر اینکه در این میان موفقیت ابتدایی آن ها باعث شده بود تا چندین کلینیک دیگر هم از آن ها تقلید کنند.
🔹دنیای کسب و کار جای پیچیده ای است و بعضی اقدامات، آثار کوتاه مدت و بلند مدت متفاوت و کاملا متضادی دارند. بدون تئوری، حتی ممکن است نفهمی چه بلایی بر سرت آمده است.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ زمانی در انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک های ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا مشتریان بتوانند با چشمان باز تصمیم بگیرند.
🔹در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی که مشکل آن ها روتین و شناخته شده بود، و با احتمال بالایی درمان می شدند، را پذیرش می کردند. بدین ترتیب این کلینیک های انگلیسی کارنامه ی خود را با پذیرش مورد های سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.
🔸اما نتیجه چه بود؟ آن ها با پذیرش موردهایی که به درمان آنها اطمینان داشتند نرخ موفقیت درمانی خود را افزایش دادند و کارنامه ی موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند و نتیجه، موفقیت مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.
🔹اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد. به دلیلی که آن ها از آن سر در نمی آوردند، وضع کلینیک های دسته ی دوم (آن دسته ای که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند) روز به روز بهتر می شد اما عملکرد آن ها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتاً به اساتید دانشکده ی مدیریت لندن (LBS) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.
🔸وقتی که «فریک ورمیولن»، یکی از اساتید LBS، شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «تئوری نوآوری» استاد هاروارد «مایکل توشمن» است:
🔺در احوال سازمان های موفقِ نوآور داریم که آن ها تعادلی بین «بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هر چیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه ی توانمندی های جدید و نوآوری باز می دارد.
🔹چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند. یافته ها «ورمیولن» نشان داد که یادگیری ها و برکات حاصل از تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند و توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند.
🔸در طول زمان، آن ها علی رغم اینکه مورد های سخت و غیر قابل درمان را نیز می پذیرفتند نرخ موفقیت بیشتری کسب کردند!
کلینیک های دسته ی اول در حقیقت بدون آنکه خود متوجه شوند با بر هم زدن تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» در طولانی مدت خودزنی کرده بودند.
🔹مشکل اینجا است که «بدون دانستن تئوری»، کلینیک های دسته ی اول حتی نمی فهمند که چه بلایی بر سرشان آمده است. بعلاوه موفقیت چند سال اول باعث شده بود که «پذیرش بیماران ساده» آخرین جایی باشد که آن ها به عنوان ریشه ی مشکل به آن مشکوک می شوند. از دید آن ها ماجرا اینطور بود که: آن ها با هوشیاری و فرصت شناسی یک رویه ی خوب را به کار گرفتند و همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه عاملی ناشناخته به یکباره همه چیز را بر هم زد.
🔸جالب تر اینکه در این میان موفقیت ابتدایی آن ها باعث شده بود تا چندین کلینیک دیگر هم از آن ها تقلید کنند.
🔹دنیای کسب و کار جای پیچیده ای است و بعضی اقدامات، آثار کوتاه مدت و بلند مدت متفاوت و کاملا متضادی دارند. بدون تئوری، حتی ممکن است نفهمی چه بلایی بر سرت آمده است.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
کتاب_چارچوب‌بندی_مجدد_استراتژیک_رویکرد_برنامه‌ریزی_سناریوی_آکسفورد.pdf
5.1 MB
کتاب درحوزه برنامه ریزی استراتژیک وسناریونویسی، با رویکرد آکسفورد
✳️ گزارش سالانه آکسفام در مورد نابرابری
دارایی پنج فرد ثروتمند جهان پس از سال 2020 دو برابر شده است
✅ بر اساس گزارش آکسفام ثروت این پنج نفر از 405 میلیارد دلار در سال 2020 به 869 میلیارد دلار در سال گذشته افزایش یافته است
در سه سال اخیر ۵ میلیارد نفر از مردم دنیا فقیرتر از گذشته شده‌اند اما در همین مدت دارایی پنج مرد ثروتمند جهان با ۱۴ میلیون دلار افزایش در هر ساعت، دو برابر شده است
بر اساس گزارش موسسه خیریه بریتانیایی آکسفام، دارایی پنج ثروتمند جهان از سال 2020 دو برابر شده است.
بر اساس گزارش آکسفام ثروت این پنج نفر از 405 میلیارد دلار در سال 2020 به 869 میلیارد دلار در سال گذشته افزایش یافته است.
گزارش سالانه آکسفام در مورد نابرابری در سراسر جهان نشان داد که تقریباً پنج میلیارد نفر در سراسر جهان از سال 2020 فقیرتر شده‌اند.
بر اساس این گزارش، اگرچه اقتصاد جهان با بحران های متعددی از جمله کووید دست و پنجه نرم می‌کند، اما ثروت میلیاردرها در چهار سال گذشته 3.3 میلیارد دلار افزایش یافته است.
آکسفام گفت ثروتمندترین افراد و شرکت‌ها به دلیل افزایش سریع قیمت‌های بازار سهام، ثروت بیشتری جمع‌آوری می‌کنند، اما قدرت بیشتری نیز به دست می‌آورند.
بر اساس این گزارش، ثروتمندان فشار بیشتری بر کارگران وارد می‌کنند تا قدرت شرکت‌های خود را افزایش دهند و سهامداران ثروتمند را حتی ثروتمندتر کنند و همچنین تلاش‌های شدیدی برای فرار از مالیات و خصوصی‌سازی دولت انجام می‌دهند.
بر اساس گزارش آکسفام، شرکت‌های کشورهای سازمان همکاری اقتصادی و توسعه در سال 1980، 48 درصد مالیات شرکت پرداخت می‌کردند، اما این نرخ در سال 2022 به 23.1 درصد کاهش یافت.
بر اساس این گزارش، با افزایش شکاف بین فقیر و ثروتمند، انتظار می‌رود که اولین تریلیونر جهان ظرف یک دهه آینده ظهور کند. این گزارش هشدار می‌دهد اگر روند فعلی ادامه یابد، ممکن است فقر در جهان تا 229 سال دیگر از بین نرود.
https://t.me/ExecutiveManagement
دارایی پنج فرد ثروتمند جهان پس از سال 2020 دو برابر شده است
✅ بر اساس گزارش آکسفام ثروت این پنج نفر از 405 میلیارد دلار در سال 2020 به 869 میلیارد دلار در سال گذشته افزایش یافته است
در سه سال اخیر ۵ میلیارد نفر از مردم دنیا فقیرتر از گذشته شده‌اند اما در همین مدت دارایی پنج مرد ثروتمند جهان با ۱۴ میلیون دلار افزایش در هر ساعت، دو برابر شده است
بر اساس گزارش موسسه خیریه بریتانیایی آکسفام، دارایی پنج ثروتمند جهان از سال 2020 دو برابر شده است.
بر اساس گزارش آکسفام ثروت این پنج نفر از 405 میلیارد دلار در سال 2020 به 869 میلیارد دلار در سال گذشته افزایش یافته است.
گزارش سالانه آکسفام در مورد نابرابری در سراسر جهان نشان داد که تقریباً پنج میلیارد نفر در سراسر جهان از سال 2020 فقیرتر شده‌اند.
بر اساس این گزارش، اگرچه اقتصاد جهان با بحران های متعددی از جمله کووید دست و پنجه نرم می‌کند، اما ثروت میلیاردرها در چهار سال گذشته 3.3 میلیارد دلار افزایش یافته است.
آکسفام گفت ثروتمندترین افراد و شرکت‌ها به دلیل افزایش سریع قیمت‌های بازار سهام، ثروت بیشتری جمع‌آوری می‌کنند، اما قدرت بیشتری نیز به دست می‌آورند.
بر اساس این گزارش، ثروتمندان فشار بیشتری بر کارگران وارد می‌کنند تا قدرت شرکت‌های خود را افزایش دهند و سهامداران ثروتمند را حتی ثروتمندتر کنند و همچنین تلاش‌های شدیدی برای فرار از مالیات و خصوصی‌سازی دولت انجام می‌دهند.
بر اساس گزارش آکسفام، شرکت‌های کشورهای سازمان همکاری اقتصادی و توسعه در سال 1980، 48 درصد مالیات شرکت پرداخت می‌کردند، اما این نرخ در سال 2022 به 23.1 درصد کاهش یافت.
بر اساس این گزارش، با افزایش شکاف بین فقیر و ثروتمند، انتظار می‌رود که اولین تریلیونر جهان ظرف یک دهه آینده ظهور کند. این گزارش هشدار می‌دهد اگر روند فعلی ادامه یابد، ممکن است فقر در جهان تا 229 سال دیگر از بین نرود.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
Dirancast EP103.amr
8.5 MB
🔲⭕️ده توصیه برای آنها که می‌مانند!
اپیزود صد و سوم پادکست دغدغه ایران
این اپیزود حاصل گفتگوی محمد فاضلی و مجتبی لشکربلوکی است.
برخی رفته‌اند، برخی در حال رفتن و گروهی هم در سودای رفتن زیست می‌کنند. اما جمع زیادی تصمیم گرفته‌اند که بمانند یا اصلا نمی‌توانند از ایران بروند. ما برای این جمع بزرگ چه گفتنی‌هایی داریم؟ این پرسش بالاخص بعد از دو اپیزود درباره مهاجرت، معنای خاصی هم دارد.
مجتبی لشکربلوکی در این اپیزود ۱۰ توصیه ارائه می‌کند به آنها که می‌مانند. توصیه‌های او ناظر بر زندگی اقتصادی، اجتماعی و فردی است.
◻️ایده یازدهم با شما. ما ده ایده گفتیم شما یازدهمی را بگویید. در بخش کامنت های این پست در پادکست دغدغه ایران (اینجا)
◻️ اگر این پادکست را مفید یافتید، برای دیگران هم بفرستید، شاید عده ای سخت محتاج شنیدن این پادکست باشند.
◻️ نسخه با کیفیت تر (اینجا)
◻️حمایت از پادکست
@DIrancast_Official
@Mojtaba_Lashkarbolouki
اپیزود صد و سوم پادکست دغدغه ایران
این اپیزود حاصل گفتگوی محمد فاضلی و مجتبی لشکربلوکی است.
برخی رفته‌اند، برخی در حال رفتن و گروهی هم در سودای رفتن زیست می‌کنند. اما جمع زیادی تصمیم گرفته‌اند که بمانند یا اصلا نمی‌توانند از ایران بروند. ما برای این جمع بزرگ چه گفتنی‌هایی داریم؟ این پرسش بالاخص بعد از دو اپیزود درباره مهاجرت، معنای خاصی هم دارد.
مجتبی لشکربلوکی در این اپیزود ۱۰ توصیه ارائه می‌کند به آنها که می‌مانند. توصیه‌های او ناظر بر زندگی اقتصادی، اجتماعی و فردی است.
◻️ایده یازدهم با شما. ما ده ایده گفتیم شما یازدهمی را بگویید. در بخش کامنت های این پست در پادکست دغدغه ایران (اینجا)
◻️ اگر این پادکست را مفید یافتید، برای دیگران هم بفرستید، شاید عده ای سخت محتاج شنیدن این پادکست باشند.
◻️ نسخه با کیفیت تر (اینجا)
◻️حمایت از پادکست
@DIrancast_Official
@Mojtaba_Lashkarbolouki
منابع انسانی در سال ۲۰۲۵.pdf
2.9 MB
روندهای منابع انسانی تا۲۰۲۵
✳️ سطوح تصمیم گیری
✅ سرجیوزیمن نویسنده کتاب ارزشمند پایان عصر بازاریابی سنتی پنج سطح برای تصمیم گیری قائل است:
سطح ۱: تصمیم من (مدیر ارشد) بدون کمک شما (منظور کارکنان است.)
این سطح مربوط به امور سیاست گذاری است.
سطح ۲: تصمیم من با کمک شما
مسئولیت تصمیم گیری با مدیر است اما از نظرات و پیشنهادات کارکنان مطلع می شود.
سطح ۳: تصمیم ما
سرجیو زیمن می گوید من از این سطح متنفرم. چون مسئول تصمیم گیری مشخص نیست. حتی در قوی ترین مردم سالاری ها یک نفر باید رهبری را بر عهده بگیرد.
سطح ۴: تصمیم شما با کمک من
این سطح جزو سخت ترین تصمیم های مدیران است. چون باید قدرت خود را فراموش کنند و اجازه دهند فرد دیگری تصمیم بگیرید.
سطح ۵: تصمیم شما بدون کمک من
یعنی اعتماد مدیر به توانایی ها، دانش و بصیرت کار کنان به حدی می رسد که مسئولیت را به صورت کامل تفویض می کند.
🔺اساساً سطح پنج به کارمند می گوید " گوش کن، دلیل اینکه شما اینجا هستید، دلیل اینکه ما شما را استخدام کرده ایم. دلیل اینکه به شما اجازه داده ایم که تحت پوشش علائم تجاری این شرکت کار کنید، این است که شما را باور داریم. بروید و کارتان را انجام دهید".
🔺در تمام موارد فوق، تصمیم گیرنده باید مشخص باشد تا در مقابل تصمیم خویش مسئولیت داشته باشد. مدیران ما هم باید بدانند که یکی از نقش های ارزنده ایشان اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع و بر مبنای اخذ اطلاعات از زیردستان است. و همچنین تفویض اختیار برای تصمیم گیری کارکنان در جای خود شایسته و ضروری است.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ سرجیوزیمن نویسنده کتاب ارزشمند پایان عصر بازاریابی سنتی پنج سطح برای تصمیم گیری قائل است:
سطح ۱: تصمیم من (مدیر ارشد) بدون کمک شما (منظور کارکنان است.)
این سطح مربوط به امور سیاست گذاری است.
سطح ۲: تصمیم من با کمک شما
مسئولیت تصمیم گیری با مدیر است اما از نظرات و پیشنهادات کارکنان مطلع می شود.
سطح ۳: تصمیم ما
سرجیو زیمن می گوید من از این سطح متنفرم. چون مسئول تصمیم گیری مشخص نیست. حتی در قوی ترین مردم سالاری ها یک نفر باید رهبری را بر عهده بگیرد.
سطح ۴: تصمیم شما با کمک من
این سطح جزو سخت ترین تصمیم های مدیران است. چون باید قدرت خود را فراموش کنند و اجازه دهند فرد دیگری تصمیم بگیرید.
سطح ۵: تصمیم شما بدون کمک من
یعنی اعتماد مدیر به توانایی ها، دانش و بصیرت کار کنان به حدی می رسد که مسئولیت را به صورت کامل تفویض می کند.
🔺اساساً سطح پنج به کارمند می گوید " گوش کن، دلیل اینکه شما اینجا هستید، دلیل اینکه ما شما را استخدام کرده ایم. دلیل اینکه به شما اجازه داده ایم که تحت پوشش علائم تجاری این شرکت کار کنید، این است که شما را باور داریم. بروید و کارتان را انجام دهید".
🔺در تمام موارد فوق، تصمیم گیرنده باید مشخص باشد تا در مقابل تصمیم خویش مسئولیت داشته باشد. مدیران ما هم باید بدانند که یکی از نقش های ارزنده ایشان اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع و بر مبنای اخذ اطلاعات از زیردستان است. و همچنین تفویض اختیار برای تصمیم گیری کارکنان در جای خود شایسته و ضروری است.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ مدیران و رهبران همیشه به‌دنبال انگیزه دادن به اعضای تیم خود هستن، ولی معمولاً زیاد موفق نمی‌شن. به‌نظرتون چرا؟
🔹علت این موضوع اینه انگیزه یه چیز درونیه که افراد باید خودشون بهش برسن اما می‌شه با شناسایی نیازهای افراد شرایطی رو برای اون‌ها ایجاد کرد تا بتونن انگیزه پیدا کنن. توی این پست براتون یه سری از این نیاز‌ها رو به همراه راهکار اون‌ها گفتیم. _______ ❓به‌نظرتون چه موارد دیگه‌ای رو می‌شه اضافه کرد؟
https://t.me/ExecutiveManagement
🔹علت این موضوع اینه انگیزه یه چیز درونیه که افراد باید خودشون بهش برسن اما می‌شه با شناسایی نیازهای افراد شرایطی رو برای اون‌ها ایجاد کرد تا بتونن انگیزه پیدا کنن. توی این پست براتون یه سری از این نیاز‌ها رو به همراه راهکار اون‌ها گفتیم. _______ ❓به‌نظرتون چه موارد دیگه‌ای رو می‌شه اضافه کرد؟
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ کارشناسان می‌گویند هنگام معرفی خود به دیگران، بهتر است از چارچوبی مشخص پیروی کنیم تا بتوانیم خود را به بهترین نحو ارائه کنیم و در یاد طرف مقابل بمانیم.
✅ بر اساس این چارچوب، ابتدا باید نام و مشخصات فردی خود و سپس شغل فعلی‌مان را بیان کنیم. سپس می‌توانیم به اجمال به تحصیلات و تجربیات گذشته‌مان اشاره کنیم.
🔸 در نهایت نیز باید به آرزوها و اهداف آینده‌مان پرداخته و انگیزه‌مان را برای همکاری با دیگران توضیح دهیم. علاوه بر این چارچوب، راهکارهایی مثل استفاده از کارت ویزیت، پوشیدن لباس مناسب، توجه به محیط اطراف و دنبال‌کردن شباهت‌هایی که با دیگران داریم، می‌تواند به ما در معرفی بهتر خودمان کمک کند.
🔹 همچنین شوخ‌طبعی ملایم، لبخند زدن، برقراری ارتباط چشمی، کمک به دیگران و طرح سؤالاتی که نیاز به توضیح دارند، از دیگر راه‌هایی است که می‌توان با به کارگیری آنها، خود را بهتر معرفی کنیم و در ذهن دیگران بمانیم.
🔹 در کنار همه این موارد، مهم‌تر از همه این است که در معرفی خود، صادق باشیم و خودمان باشیم. صداقت کلید ایجاد ارتباطات پایدار با دیگران است.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ بر اساس این چارچوب، ابتدا باید نام و مشخصات فردی خود و سپس شغل فعلی‌مان را بیان کنیم. سپس می‌توانیم به اجمال به تحصیلات و تجربیات گذشته‌مان اشاره کنیم.
🔸 در نهایت نیز باید به آرزوها و اهداف آینده‌مان پرداخته و انگیزه‌مان را برای همکاری با دیگران توضیح دهیم. علاوه بر این چارچوب، راهکارهایی مثل استفاده از کارت ویزیت، پوشیدن لباس مناسب، توجه به محیط اطراف و دنبال‌کردن شباهت‌هایی که با دیگران داریم، می‌تواند به ما در معرفی بهتر خودمان کمک کند.
🔹 همچنین شوخ‌طبعی ملایم، لبخند زدن، برقراری ارتباط چشمی، کمک به دیگران و طرح سؤالاتی که نیاز به توضیح دارند، از دیگر راه‌هایی است که می‌توان با به کارگیری آنها، خود را بهتر معرفی کنیم و در ذهن دیگران بمانیم.
🔹 در کنار همه این موارد، مهم‌تر از همه این است که در معرفی خود، صادق باشیم و خودمان باشیم. صداقت کلید ایجاد ارتباطات پایدار با دیگران است.
https://t.me/ExecutiveManagement
👍1
✳️ 👆چگونه هم مقتدر باشیم،هم مهربان؟
✅ امروزه تقریبا هر کس با یک رئیس و مافوق سر و کار دارد که ماهیت و کیفیت رابطه آنها تاثیر بسزایی بر کار و زندگی آنها دارد. در این میان، آنچه می‌تواند کمیت و کیفیت این رابطه را ارتقا بخشد، همان چیزی است که ترکیبی هوشمند از اقتدار و مهربانی در حوزه ارتباط بین مدیران و کارکنان به حساب می‌آید.
🔸سبک مدیریتی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی دارای ابعاد کاربردی و آموزنده‌ای برای مدیران و روسایی است که با تنوع نژادی، مذهبی و فرهنگی گسترده‌ای در سازمان خود مواجهند و همین مساله برقراری رابطه موثر با کارمندان را برای آنها با مشکل روبه رو می‌سازد، چرا که باید با افرادی با تفاوت‌های فرهنگی، زبانی، مذهبی و فکری چشمگیری رو در رو شده و اقتدار همراه با مهربانی را برای تمام آنها به اجرا درآورد.
🔹راهبردهایی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی در سازمان یا تیم تحت رهبری شما:
🔸در انتقال تجربیات خود به دیگران قاطع باشید: شما به‌عنوان یک مدیر باید اصول اقتدار همراه با مهربانی را با صراحت و شفافیت تمام با اعضای تیم خود در میان بگذارید تا آنها هم از این اصول آگاهی یابند. تجربه ثابت کرده که انتقال مفاهیم و ایده‌های مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستان‌های خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوری‌های مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.
🔹از کارکنانتان بخواهید از شما انتقاد کنند: از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که از این انتقادها استقبال می‌کنید. همیشه به یاد داشته باشید که اگر کارکنان شما انتقاد نمی‌کنند به‌آن معنا نیست که شما رئیس خیلی مقتدری هستید که هیچ نقصی ندارد.
🔸به گفت‌وگوهای شغلی اهمیت بدهید: سعی کنید به بهانه‌های مختلف با کارکنان گفت‌وگوهای شغلی مفیدی داشته باشید و می‌توانید این کار را با پرسابقه ترین و قدیمی ترین کارمندان خود شروع کنید.
🔹کارکنانتان را به مشاوران صادق خود تبدیل کنید: شما در هر شرایطی به مشاوره و کمک‌های فکری دیگران به ویژه کارکنانتان نیازمندید تا آنها بتوانند نکات کلیدی و توصیه‌های کاربردی زیادی را به شما گوشزد کنند. این کار باعث می‌شود تا یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن در درون تیم‌های کاری شکل بگیرد.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ امروزه تقریبا هر کس با یک رئیس و مافوق سر و کار دارد که ماهیت و کیفیت رابطه آنها تاثیر بسزایی بر کار و زندگی آنها دارد. در این میان، آنچه می‌تواند کمیت و کیفیت این رابطه را ارتقا بخشد، همان چیزی است که ترکیبی هوشمند از اقتدار و مهربانی در حوزه ارتباط بین مدیران و کارکنان به حساب می‌آید.
🔸سبک مدیریتی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی دارای ابعاد کاربردی و آموزنده‌ای برای مدیران و روسایی است که با تنوع نژادی، مذهبی و فرهنگی گسترده‌ای در سازمان خود مواجهند و همین مساله برقراری رابطه موثر با کارمندان را برای آنها با مشکل روبه رو می‌سازد، چرا که باید با افرادی با تفاوت‌های فرهنگی، زبانی، مذهبی و فکری چشمگیری رو در رو شده و اقتدار همراه با مهربانی را برای تمام آنها به اجرا درآورد.
🔹راهبردهایی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی در سازمان یا تیم تحت رهبری شما:
🔸در انتقال تجربیات خود به دیگران قاطع باشید: شما به‌عنوان یک مدیر باید اصول اقتدار همراه با مهربانی را با صراحت و شفافیت تمام با اعضای تیم خود در میان بگذارید تا آنها هم از این اصول آگاهی یابند. تجربه ثابت کرده که انتقال مفاهیم و ایده‌های مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستان‌های خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوری‌های مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.
🔹از کارکنانتان بخواهید از شما انتقاد کنند: از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که از این انتقادها استقبال می‌کنید. همیشه به یاد داشته باشید که اگر کارکنان شما انتقاد نمی‌کنند به‌آن معنا نیست که شما رئیس خیلی مقتدری هستید که هیچ نقصی ندارد.
🔸به گفت‌وگوهای شغلی اهمیت بدهید: سعی کنید به بهانه‌های مختلف با کارکنان گفت‌وگوهای شغلی مفیدی داشته باشید و می‌توانید این کار را با پرسابقه ترین و قدیمی ترین کارمندان خود شروع کنید.
🔹کارکنانتان را به مشاوران صادق خود تبدیل کنید: شما در هر شرایطی به مشاوره و کمک‌های فکری دیگران به ویژه کارکنانتان نیازمندید تا آنها بتوانند نکات کلیدی و توصیه‌های کاربردی زیادی را به شما گوشزد کنند. این کار باعث می‌شود تا یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن در درون تیم‌های کاری شکل بگیرد.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ ۹ قانون بنیادین اقتصاد
1. تولید مقدم بر مصرف است:
این شاید بدیهی به نظر برسد، ولی دیده می شود که سیاست "تحریک تقاضا" برای گسترش تولید بسیار تبلیغ می شود، تولید پیامد یک زنجیره پیچیده و درهم تنیده از فرایندهای گوناگون است و برای به "راه افتادن تولید" باید آنها را در نظر داشت.
2. تولید هزینه دارد:
هیچ چیز رایگانی در دنیا وجود ندارد، چیزی را که کسی دریافت می کند، پیش از آن از کس دیگری گرفته شده است. حمایت های دولتی از تولید و هزینه های رفاهی دولت ها را باید در چنین سیاقی فهمید، مالیات دهنده می بینند که دولت پولش را می گیرد، ولی نمی داند که آن را کجا مصرف می کند، از آن سو، دریافت کنندگان کمک دولتی هم تنها پولی که دریافت می کنند را می بینند و نمی دانند که این پول پیشتر از چه کسی دریافت شده است.
3. ارزش ذهنی است:
ارزش کالا و خدمات چیز ثابت و از پیش داده نیست و بسته به مصرف کنندگان و شرایط مختلف تفاوت می کند، مطلوبیت که کنشگران اقتصادی به چیزها نسبت می دهند متفاوت است.
4. دستمزد کارگر را بهره وری او تعیین می کند: خروجی اقتصادی و میزان تولید کارگر میزان دستمزد او را مشخص می کند، چانه زنی های اتحادیه های کارگری برای حداقل دستمزد و مانند آن بدون توجه به این ملاحظات سودی برای کارگران ندارد.
5. هر پرداختی هم درآمد و هم هزینه است:
هر پرداختی برای خریدار هزینه است و از آن سو درآمدی هم برای فروشنده به شمار می آید و این دو برابرند. مخارج عمومی دولت هم از چنین منطقی پیروی می کند، این پرداخت ها تنها درآمد تلقی نمی شوند، بلکه اثر هزینه ای آنها را هم باید در نظر داشت.
6. هدف نهایی تولید مصرف است:
"مصرف" هدف فعالیت اقتصادی و "تولید" وسیله آن است. هواداران اشتغال کامل از این نکته بدیهی غافل اند، آنها تولید را اصل می گیرند.
7. پول ثروت نیست:
ارزش پول به قدرت خرید آن است، پول ابزاری برای مبادله است، ولی ثروت هر شخص به دسترسی او به کالا و خدمات دلخواهش بستگی دارد. مردم یک کشور هم تنها با افزایش میزان پولشان ثروتمند نمی شوند. مرد تنها در یک جزیره حتی اگر یک معدن طلا هم کشف کند، ثروتمندتر به شمار نخواهد آمد.
8. نیروی کار ارزش اقتصادی ایجاد نمی کند:
نیروی کار (زحمت) در ترکیب با دیگر عوامل اقتصادی محصول را تولید می کند، ولی ارزش آن محصول تنها و تنها بستگی به مطلوبیت آن نزد مشتری دارد و این مطلوبیت چیزی ذهنی است. هرچقدر هم تولید اشتغال ایجاد کند، اگر از آزمون مطلوبیت مشتری سربلند بیرون نیاید، بی ارزش است.
9. سود پاداش کارآفرینی است:
در اقتصاد بازار، سود پاداشی است که کسب وکارهایی است که توزیع منابع را بهبود بخشیده اند دریافت می کنند، سود در واقع پاداش خطر کردن کارآفرینانی است که با ترکیبی تازه از منابع اقتصادی موجود چیزی جدید تولید کرده اند که مصرف کننده بپسندد. آنهایی که ریسک نامناسب کرده اند هم ورشکست می شوند تا منابع برای کاربردهای دیگر آزاد شود.
https://t.me/ExecutiveManagement
1. تولید مقدم بر مصرف است:
این شاید بدیهی به نظر برسد، ولی دیده می شود که سیاست "تحریک تقاضا" برای گسترش تولید بسیار تبلیغ می شود، تولید پیامد یک زنجیره پیچیده و درهم تنیده از فرایندهای گوناگون است و برای به "راه افتادن تولید" باید آنها را در نظر داشت.
2. تولید هزینه دارد:
هیچ چیز رایگانی در دنیا وجود ندارد، چیزی را که کسی دریافت می کند، پیش از آن از کس دیگری گرفته شده است. حمایت های دولتی از تولید و هزینه های رفاهی دولت ها را باید در چنین سیاقی فهمید، مالیات دهنده می بینند که دولت پولش را می گیرد، ولی نمی داند که آن را کجا مصرف می کند، از آن سو، دریافت کنندگان کمک دولتی هم تنها پولی که دریافت می کنند را می بینند و نمی دانند که این پول پیشتر از چه کسی دریافت شده است.
3. ارزش ذهنی است:
ارزش کالا و خدمات چیز ثابت و از پیش داده نیست و بسته به مصرف کنندگان و شرایط مختلف تفاوت می کند، مطلوبیت که کنشگران اقتصادی به چیزها نسبت می دهند متفاوت است.
4. دستمزد کارگر را بهره وری او تعیین می کند: خروجی اقتصادی و میزان تولید کارگر میزان دستمزد او را مشخص می کند، چانه زنی های اتحادیه های کارگری برای حداقل دستمزد و مانند آن بدون توجه به این ملاحظات سودی برای کارگران ندارد.
5. هر پرداختی هم درآمد و هم هزینه است:
هر پرداختی برای خریدار هزینه است و از آن سو درآمدی هم برای فروشنده به شمار می آید و این دو برابرند. مخارج عمومی دولت هم از چنین منطقی پیروی می کند، این پرداخت ها تنها درآمد تلقی نمی شوند، بلکه اثر هزینه ای آنها را هم باید در نظر داشت.
6. هدف نهایی تولید مصرف است:
"مصرف" هدف فعالیت اقتصادی و "تولید" وسیله آن است. هواداران اشتغال کامل از این نکته بدیهی غافل اند، آنها تولید را اصل می گیرند.
7. پول ثروت نیست:
ارزش پول به قدرت خرید آن است، پول ابزاری برای مبادله است، ولی ثروت هر شخص به دسترسی او به کالا و خدمات دلخواهش بستگی دارد. مردم یک کشور هم تنها با افزایش میزان پولشان ثروتمند نمی شوند. مرد تنها در یک جزیره حتی اگر یک معدن طلا هم کشف کند، ثروتمندتر به شمار نخواهد آمد.
8. نیروی کار ارزش اقتصادی ایجاد نمی کند:
نیروی کار (زحمت) در ترکیب با دیگر عوامل اقتصادی محصول را تولید می کند، ولی ارزش آن محصول تنها و تنها بستگی به مطلوبیت آن نزد مشتری دارد و این مطلوبیت چیزی ذهنی است. هرچقدر هم تولید اشتغال ایجاد کند، اگر از آزمون مطلوبیت مشتری سربلند بیرون نیاید، بی ارزش است.
9. سود پاداش کارآفرینی است:
در اقتصاد بازار، سود پاداشی است که کسب وکارهایی است که توزیع منابع را بهبود بخشیده اند دریافت می کنند، سود در واقع پاداش خطر کردن کارآفرینانی است که با ترکیبی تازه از منابع اقتصادی موجود چیزی جدید تولید کرده اند که مصرف کننده بپسندد. آنهایی که ریسک نامناسب کرده اند هم ورشکست می شوند تا منابع برای کاربردهای دیگر آزاد شود.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ قورباغه های قهرمان
✅ مهم‌ترین هدف از مدیریت منابع انسانی، ارتقای سطح انگیزه کارکنان است. انگیزه دادن به کارکنان مستلزم آن است که نیازهای مختلف آنها را بشناسیم و آنها را تأمین کنیم. درباره نیازهای انسان نظریه های زیادی ارائه شده اند. یکی از نظریه هایی که اخیراً مطرح گردیده است، نظریه CHAMPFROGS به معنی قورباغه های قهرمان است.
🔺هر یک از ۱۰ حرف این واژه، سرآغاز کلمه ای است که به یکی از نیازهای اساسی انسان اشاره دارد:
🔸 چقدر به کارکنان اطلاعات می‌دهیم و کنجکاوی آنها را پاسخ می‌دهیم؟ (Curiosity)
🔹 کارکنان سازمان، چقدر به کارشان افتخار می‌کنند؟ (Honor)
🔸چقدر کارکنان و افکارشان را تأیید می‌کنیم؟ (Acceptance)
🔹 چقدر روی دانش و مهارت کارکنان سرمایه گذاری می‌کنیم به گونه ای که احساس شایستگی و استادی کنند؟ (Mastery)
🔸 چقدر اجازه می‌دهیم که کارکنان روی کار و شرایط کار اثرگذار باشند و احساس قدرتمندی کنند؟ (Power)
🔹 چقدر به کارکنان آزادی عمل برای ابتکار و خلاقیت می‌دهیم؟ (Freedom)
🔸 چقدر امکان همکاری با همکاران خوب و کار تیمی را برای کارکنان فراهم کرده ایم؟ (Relatedness)
🔹 شرایط کار کارکنان چقدر منظم، ایمن و قابل پیش بینی است؟ (Order)
🔸 تا چه اندازه در تعریف و تخصیص اهداف برای کارکنان موفق بوده ایم و چقدر بین اهداف آنها و اهداف سازمان سازگاری وجود دارد؟ (Goal)
🔹 کارکنان چقدر احساس می‌کنند که مورد توجه و احترام و قدردانی هستند؟ (Status)
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ مهم‌ترین هدف از مدیریت منابع انسانی، ارتقای سطح انگیزه کارکنان است. انگیزه دادن به کارکنان مستلزم آن است که نیازهای مختلف آنها را بشناسیم و آنها را تأمین کنیم. درباره نیازهای انسان نظریه های زیادی ارائه شده اند. یکی از نظریه هایی که اخیراً مطرح گردیده است، نظریه CHAMPFROGS به معنی قورباغه های قهرمان است.
🔺هر یک از ۱۰ حرف این واژه، سرآغاز کلمه ای است که به یکی از نیازهای اساسی انسان اشاره دارد:
🔸 چقدر به کارکنان اطلاعات می‌دهیم و کنجکاوی آنها را پاسخ می‌دهیم؟ (Curiosity)
🔹 کارکنان سازمان، چقدر به کارشان افتخار می‌کنند؟ (Honor)
🔸چقدر کارکنان و افکارشان را تأیید می‌کنیم؟ (Acceptance)
🔹 چقدر روی دانش و مهارت کارکنان سرمایه گذاری می‌کنیم به گونه ای که احساس شایستگی و استادی کنند؟ (Mastery)
🔸 چقدر اجازه می‌دهیم که کارکنان روی کار و شرایط کار اثرگذار باشند و احساس قدرتمندی کنند؟ (Power)
🔹 چقدر به کارکنان آزادی عمل برای ابتکار و خلاقیت می‌دهیم؟ (Freedom)
🔸 چقدر امکان همکاری با همکاران خوب و کار تیمی را برای کارکنان فراهم کرده ایم؟ (Relatedness)
🔹 شرایط کار کارکنان چقدر منظم، ایمن و قابل پیش بینی است؟ (Order)
🔸 تا چه اندازه در تعریف و تخصیص اهداف برای کارکنان موفق بوده ایم و چقدر بین اهداف آنها و اهداف سازمان سازگاری وجود دارد؟ (Goal)
🔹 کارکنان چقدر احساس می‌کنند که مورد توجه و احترام و قدردانی هستند؟ (Status)
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from دکتر محمود سریع القلم
Telegraph
گزارش داوس ۲۰۲۴
مقدمه مجمع جهانی اقتصاد، اجلاس سالانۀ خود را برای پنجاه و چهارمین بار در شهر داوُس سوئیس طی روزهای ۱۵ تا ۱۹ ژانویه (۲۵ - ۲۹ دی ماه) برگزار کرد. در این اجلاس، ۲۸۱۲ شرکت کننده، ۸۹۹ سخنران، ۱۴۴۸ سازمان و بنگاه، ۳۵۰ مقام دولتی از ۱۲۵ کشور شرکت کردند و ۴۵۰ جلسه/میزگرد…