Forwarded from انجمن مدیران
🔹نکته منفی در اینجا داشتن زمان کمتری با خانواده است. چگونه این روند را متوقف می‌کنید و زمان استراحت به خود می‌دهید؟ ما در این مقاله نکات مفید را با شما به اشتراک می‌گذاریم، تا اجازه ندهید کار جای خانواده را در زندگی شما بگیرد.
◽️۱. دستگاه‌های خود را خاموش کنید
فشار بر کارکنان مدرن بسیار زیاد است. این باعث می‌شود پس از پایان زمان کاری به کار کردن ادامه دهند. کار کردن مداوم باعث آسیب رسیدن به سلامت شما است. شما نیاز به زمان برای استراحت و بهبود دارید. این کار شما را در کار نیز مؤثرتر می‌کند. پس هنگامی‌که به خانه بازگشتید، دستگاه‌های خود را خاموش کنید. از کار خود دور شوید و از سپردن زمان با خانواده‌تان لذت ببرید، چند سرگرمی انجام دهید و استراحت کنید.
چگونه اجازه ندهیم کار جلوی وقت گذراندن با خانواده را بگیرد
◽️۲. درخواست زمان کار انعطاف پذیر کنید
تغییر ساعت کاری می‌تواند تأثیری عظیم داشته باشد. برای مثال ممکن است بخواهید زودتر یا دیرتر کار خود را شروع کنید. با مدیر خود صحبت کنید تا ببینید آیا این امکان وجود دارد یا خیر؟ این امر می‌تواند فرصت‌های جدیدی را برای شما ایجاد کند تا زمان بیشتری را با عزیزان خود صرف کنید.
◽️۳. مسیر حرفه‌ای خود را تغییر دهید
اگر ساعتهای کاری جدید امکان پذیر نیست، تغییر مسیر حرفه‌ای می‌تواند فرصت‌های جدید را برایتان ایجاد کند. به طور فعال دنبال شغل دیگری گشتن می‌تواند دنیایی جدید را برای شما باز کند. پس‌از‌همه، بسیاری از کسب و کار های مدرن با تعادل کار و زندگی سازگار هستند. گام بعدی شما می‌تواند منجر به یک کار بهتر و همچنین زمان بیشتری با خانواده شود.
◽️۴. از راه دور کار کنید
شما می‌توانید تعادل زندگی کاری خود را به طور چشمگیری با کار از راه دور بهبود بخشید. البته هر مسیر شغلی امکان کار از راه دور را نمی‌دهد. اما اگر صنعت شما این امکان را برایتان فراهم می‌کند، می‌توانید این امر را از کارفرمای فعلی خود درخواست کنید.
◽️۵. قبل از رفتن به خانه، آرام باشید
بازگشت به خانه پس از کار با استرس و ناراحتی، تنها می‌تواند احساسات منفی در خانواده شما ایجاد کند. به همین منظور، قبل از اینکه به خانه برسید، کمی زمان به آرام کردن خود اختصاص دهید.
◽️۶. شب تعطیل را به شب خاصی تبدیل کنید
برای بسیاری از کارکنان، شب جمعه روز تفریح و استراحت است. روزی است که منتظر آن هستیم و آن را گرامی می‌داریم. بنابراین آن را به مناسبت فوق‌العاده ویژه تبدیل کنید. مناسبتی که در طول هفته انتظار آن را بکشید.
◽️٧. در مورد چیزی غیر از کار صحبت کنید
اگر زندگی‌تان فقط در مورد کار است و فقط در مورد آن صحبت می‌کنید، سعی کنید دامنه مکالمه خود را گسترش دهید.
برای مثال، برای پیدا کردن نقاط مشترک، با همکاران خود درباره زندگی خانوادگی صحبت کنید.
◽️٨. سطوح استرس خود را کاهش دهید
استرس تأثیر نامطلوب بر هر كسی می‌گذارد. با گذشت زمان، می‌تواند روحیه شما را نابود کند و احساس منفی به شما بدهد. مبارزه با آن با انجام فعالیت‌های مثبت می‌تواند تضمین کند که زمان خوبی را با خانواده‌تان سپری خواهید کرد.
◽️٩. مشغول بودن را به عنوان امری منفی تلقی کنید
مهم نیست که چقدر کار دارید، استراحت امری ضروری است. در حقیقت، اگر شما با کار درگیر هستید، بهره‌وری شما کاهش خواهد یافت و در سلامت روانی شما نیز مشکلاتی به وجود خواهد آمد.
◽️۱۰. تفریح بیشتر داشته باشید
بر اینکه تفریح بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی شما باشد تمرکز کنید. به جای تضعیف تنش و تعهدات کاری، فرصت‌های جدیدی برای تمرکز بر روی آن پیدا کنید.
[آموزه‌های‌سازمانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from انجمن مدیران
با هم ماندن، پیشرفت است؛
و با هم کار کردن، موفقیت است.
👤 هنری فورد
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
✳️ رهبران غایب ؟!
✅ تحقیقات نشان می‌دهد که رهبری غایب، شایع‌ترین شکل رهبری ناشایسته و بی‌کفایت است.
🔸رهبران غایب، افرادی هستند که نقش رهبری را به عهده دارند اما به لحاظ روان‌شناختی، از این مسئله غافل‌اند. آنها از اینکه به مقام مدیریت ارتقاء یافته‌اند خوشحالند و از مزایای آن لذت می‌برند، اما همکاری هدفمندی با تیم خود ندارند. رهبران غایب مصداق مفهوم «درآمد ناشی از اجاره» در علم اقتصاد هستند: آنها بدون اینکه ارزشی به یک سازمان اضافه کنند، از مزایا و ارزش آن سازمان بهره‌مند می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، سبک مدیریتی آنها زیرمجموعه‌ای از سبک «عدم دخالت» محسوب می‌شود؛ ولی دستاورد آن ویرانی است.
▪️کار کردن برای رئیسی که به شما اجازه می‌دهد آنطور که خوشحال‌ترید عمل کنید، شاید ایده‌آل به نظر برسد. مخصوصاً اگر پیش‌ازاین همکاری با یک رئیس آزاردهنده را تجربه کرده باشید. بااین‌حال یک نظرسنجی سالیانه از بین هزار کارمند نشان می‌داد هشت مورد از ۹ شکایتی از مدیران وجود داشت، در مورد رهبران غایب بود. درواقع کارمندان نگران کارهایی بودند که رهبر تیم انجام نمی‌داد. واضح است که از دید کارمندان، رهبری غایب یک معضل جدی به شمار می‌رود و حتی از سایر گروه‌های رهبران بی‌کفایت نیز نامطلوب‌تر است.
🔸در این بین موضوع مهمتر این است که اغلب سازمان‌ها با رهبری غایب برخورد شدیدی نمی‌کنند، زیرا هم‌زمان با رهبران دیگری روبرو هستند که بدرفتاری‌های آشکاری را از خود بروز می‌دهند. ازآنجاکه رهبران غایب، برخلاف قوانین عمل نمی‌کنند، تشخیص تأثیرات منفی آنها بر سازمان به‌راحتی قابل تشخیص نیست و حتی زمانی که تشخیص داده می‌شود، به‌عنوان موضوعی کم‌اهمیت مطرح می‌شود. به‌این‌ترتیب رهبران غایب، قاتلان مخفی سازمان هستند.
▪️اگر سازمان شما از معدود شرکت‌هایی است که از روش‌های ارزیابی و ارتقا مؤثر کارکنان استفاده می‌کند، ممکن است بتوانید رهبران سازنده و مخرب را شناسایی کنید. حتی اگر شرکت شما در شناخت استعدادها عالی عمل نمی‌کند، بازهم برخی از نتایج قابل پیش‌بینی سازمانی نشانگر حضور این رهبران در محیط کار است. رهبر سازنده تعامل و بهره‌وری تیم را بالا می‌برد؛ درحالی‌که رهبر مخرب، باعث کاهش تعامل و بهره‌وری تیم می‌شود. بااین‌حال به‌احتمال زیاد شرکت شما از وجود رهبران غایب بی‌خبر است، زیرا رفتار آنها زیاد جلب توجه نمی‌کند و تأثیرات منفی آنها، به‌آرامی و پنهانی به سازمان آسیب می‌رساند.
✍منبع: HBR
مدرسه مدیریت
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ تحقیقات نشان می‌دهد که رهبری غایب، شایع‌ترین شکل رهبری ناشایسته و بی‌کفایت است.
🔸رهبران غایب، افرادی هستند که نقش رهبری را به عهده دارند اما به لحاظ روان‌شناختی، از این مسئله غافل‌اند. آنها از اینکه به مقام مدیریت ارتقاء یافته‌اند خوشحالند و از مزایای آن لذت می‌برند، اما همکاری هدفمندی با تیم خود ندارند. رهبران غایب مصداق مفهوم «درآمد ناشی از اجاره» در علم اقتصاد هستند: آنها بدون اینکه ارزشی به یک سازمان اضافه کنند، از مزایا و ارزش آن سازمان بهره‌مند می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، سبک مدیریتی آنها زیرمجموعه‌ای از سبک «عدم دخالت» محسوب می‌شود؛ ولی دستاورد آن ویرانی است.
▪️کار کردن برای رئیسی که به شما اجازه می‌دهد آنطور که خوشحال‌ترید عمل کنید، شاید ایده‌آل به نظر برسد. مخصوصاً اگر پیش‌ازاین همکاری با یک رئیس آزاردهنده را تجربه کرده باشید. بااین‌حال یک نظرسنجی سالیانه از بین هزار کارمند نشان می‌داد هشت مورد از ۹ شکایتی از مدیران وجود داشت، در مورد رهبران غایب بود. درواقع کارمندان نگران کارهایی بودند که رهبر تیم انجام نمی‌داد. واضح است که از دید کارمندان، رهبری غایب یک معضل جدی به شمار می‌رود و حتی از سایر گروه‌های رهبران بی‌کفایت نیز نامطلوب‌تر است.
🔸در این بین موضوع مهمتر این است که اغلب سازمان‌ها با رهبری غایب برخورد شدیدی نمی‌کنند، زیرا هم‌زمان با رهبران دیگری روبرو هستند که بدرفتاری‌های آشکاری را از خود بروز می‌دهند. ازآنجاکه رهبران غایب، برخلاف قوانین عمل نمی‌کنند، تشخیص تأثیرات منفی آنها بر سازمان به‌راحتی قابل تشخیص نیست و حتی زمانی که تشخیص داده می‌شود، به‌عنوان موضوعی کم‌اهمیت مطرح می‌شود. به‌این‌ترتیب رهبران غایب، قاتلان مخفی سازمان هستند.
▪️اگر سازمان شما از معدود شرکت‌هایی است که از روش‌های ارزیابی و ارتقا مؤثر کارکنان استفاده می‌کند، ممکن است بتوانید رهبران سازنده و مخرب را شناسایی کنید. حتی اگر شرکت شما در شناخت استعدادها عالی عمل نمی‌کند، بازهم برخی از نتایج قابل پیش‌بینی سازمانی نشانگر حضور این رهبران در محیط کار است. رهبر سازنده تعامل و بهره‌وری تیم را بالا می‌برد؛ درحالی‌که رهبر مخرب، باعث کاهش تعامل و بهره‌وری تیم می‌شود. بااین‌حال به‌احتمال زیاد شرکت شما از وجود رهبران غایب بی‌خبر است، زیرا رفتار آنها زیاد جلب توجه نمی‌کند و تأثیرات منفی آنها، به‌آرامی و پنهانی به سازمان آسیب می‌رساند.
✍منبع: HBR
مدرسه مدیریت
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
«ورزیدگی_در_تفکر_انتقادی»لارن_استارکی.pdf
3 MB
✳️ ورزیدگی در تفکر انتقادی
نویسنده: لارن استارکی
مترجم:حمید پرنیان
✅ این کتاب شامل بخش‌های زیر است:
۱. شناخت مسئله
نخست یاد می‌گیریم که قدم اول در حل مسئله، شناسایی موقعیتی است که نیاز به راه‌حل دارد.
گاهی ما مسئله را بر اساس مشاهدات خودمان تشخیص می‌دهیم، اما بعضی وقت‌ها دیگران در مقابل ما مسئله‌ای را می‌گذارند.
ما باید اولویت‌بندی کنیم: آیا مسئله نیاز به توجه فوری دارد، یا می‌توان به مسئله‌ی دیگری پرداخت؟
اگر بیش از یک مسئله یا مشکل داشتیم، کدام مسئله مهمتر از دیگران است و باید اول از همه به آن پرداخت؟
۲. تعریف مسئله
این بخش در توضیح این موضوع است که چگونه مسئله‌هایی را تشخیص دهیم و از درگیری با آنها پرهیز کنیم که کاذب هستند و در واقع مسئله‌ی واقعی نیستند. بعد از تعریف‌کردن مسئله‌ی واقعی، نوبت به گردآوری اطلاعات و بررسی دقیق مسئله‌ی کلان می‌رسد.
مسئله‌ی کلان، مسئله‌ای است که شامل چند مسئله‌ی خرد و کوچک است. ما نباید گول شاخ و برگ مسئله‌ی کلان را بخوریم یا آنها را مسئله‌ی واقعی بدانیم...
به كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
نویسنده: لارن استارکی
مترجم:حمید پرنیان
✅ این کتاب شامل بخش‌های زیر است:
۱. شناخت مسئله
نخست یاد می‌گیریم که قدم اول در حل مسئله، شناسایی موقعیتی است که نیاز به راه‌حل دارد.
گاهی ما مسئله را بر اساس مشاهدات خودمان تشخیص می‌دهیم، اما بعضی وقت‌ها دیگران در مقابل ما مسئله‌ای را می‌گذارند.
ما باید اولویت‌بندی کنیم: آیا مسئله نیاز به توجه فوری دارد، یا می‌توان به مسئله‌ی دیگری پرداخت؟
اگر بیش از یک مسئله یا مشکل داشتیم، کدام مسئله مهمتر از دیگران است و باید اول از همه به آن پرداخت؟
۲. تعریف مسئله
این بخش در توضیح این موضوع است که چگونه مسئله‌هایی را تشخیص دهیم و از درگیری با آنها پرهیز کنیم که کاذب هستند و در واقع مسئله‌ی واقعی نیستند. بعد از تعریف‌کردن مسئله‌ی واقعی، نوبت به گردآوری اطلاعات و بررسی دقیق مسئله‌ی کلان می‌رسد.
مسئله‌ی کلان، مسئله‌ای است که شامل چند مسئله‌ی خرد و کوچک است. ما نباید گول شاخ و برگ مسئله‌ی کلان را بخوریم یا آنها را مسئله‌ی واقعی بدانیم...
به كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
🔴بازار کار جهانی در آستانه تحول و جابه‌جایی | چه مشاغلی بیشتر رشد می‌کنند؟
📈📉🔹براساس آخرین گزارش آینده مشاغل مجمع جهانی اقتصاد، بازار کار جهانی تا سال ۲۰۳۰ در آستانه تحولی قابل‌توجه است و مشاغل متعددی با اختلال مواجه خواهند شد.
🔹براساس این گزارش، این تغییر شکل چشم‌انداز اشتغال جهانی منجر به ایجاد ۱۷۰ میلیون شغل جدید و متعاقب آن جابجایی ۹۲ میلیون موقعیت شغلی موجود خواهد شد که منجر به سود خالص 78 میلیون شغل در سراسر جهان خواهد شد.
🔹تحقیقات مجمع جهانی اقتصاد نشان می‌دهد که این تغییرات گسترده ناشی از پیشرفت‌های سریع فناوری، الگوهای جمعیتی در حال تحول، تشدید تنش‌های ژئواکونومیک و فشارهای اقتصادی فزاینده هستند. این نیروها مجموعاً صنایع و حرفه‌ها را در مقیاس جهانی دستخوش تحول می‌کنند.
🔹متن کامل گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/72871
📈📉🔹براساس آخرین گزارش آینده مشاغل مجمع جهانی اقتصاد، بازار کار جهانی تا سال ۲۰۳۰ در آستانه تحولی قابل‌توجه است و مشاغل متعددی با اختلال مواجه خواهند شد.
🔹براساس این گزارش، این تغییر شکل چشم‌انداز اشتغال جهانی منجر به ایجاد ۱۷۰ میلیون شغل جدید و متعاقب آن جابجایی ۹۲ میلیون موقعیت شغلی موجود خواهد شد که منجر به سود خالص 78 میلیون شغل در سراسر جهان خواهد شد.
🔹تحقیقات مجمع جهانی اقتصاد نشان می‌دهد که این تغییرات گسترده ناشی از پیشرفت‌های سریع فناوری، الگوهای جمعیتی در حال تحول، تشدید تنش‌های ژئواکونومیک و فشارهای اقتصادی فزاینده هستند. این نیروها مجموعاً صنایع و حرفه‌ها را در مقیاس جهانی دستخوش تحول می‌کنند.
🔹متن کامل گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/72871
otaghiranonline
بازار کار جهانی در آستانه تحول و جابه‌جایی | چه مشاغلی بیشتر رشد می‌کنند؟
براساس آخرین گزارش آینده مشاغل مجمع جهانی اقتصاد، بازار کار جهانی تا سال ۲۰۳۰ در آستانه تحولی قابل‌توجه است و مشاغل متعددی با اختلال مواجه خواهند شد.
✳️ ماتریس IPA همان طور که از نام آن پیداست از دو بعد اهمیت و عملکرد تشکیل شده است. محور افقی ماتریس دربرگیرنده عملکرد کسب‌وکار است و پذیرنده داده‌هایی از جنس کمی بر مبنای عملکرد مالی، سهم بازار و نرخ‌های بازده رایج. تعیین جایگاه هر کسب‌وکار روی این محور به سادگی امکان‌پذیر است و کافی است عملکرد را بر اساس چند شاخص و در مقیاس صفر تا ۱۰۰ محاسبه کنید. ترکیب چند معیار مختلف بازده می‌تواند دقت این محور را به شدت افزایش دهد.
محور عمودی ماتریس اهمیت-عملکرد به ارزیابی اهمیت استراتژیک کسب‌وکار می‌پردازد و پذیرنده داده‌هایی از جنس کیفی است. هم‌افزایی میان کسب‌وکارها مهمترین شاخصه در این محور است. روشن است که داده‌ها در این محور ذهنی هستند و همین مسأله نیاز به ترکیب چند معیار را افزایش می‌دهد. خود مسأله هم‌افزایی هم قابل تقسیم به چند وجه است و می‌توانیم آن را بر حسب هم‌افزایی فروش (ارزیابی بازار محور)، هم‌افزایی عملیاتی (ارزیابی فناوری محور) و هم‌افزایی مدیریتی (مثلاً اشتراک دانش و تجربه) محاسبه کنیم. آنچه مهم است ترکیب کردن وجه‌های مختلفی از این مفهوم برای دستیابی به سطح بالاتری از اطمینان به نتایج خروجی‌ها است. ممکن است در این محور متغیرهای دیگری را هم بر حسب صورت مسأله بگنجانیم.
محور عمودی ماتریس اهمیت-عملکرد به ارزیابی اهمیت استراتژیک کسب‌وکار می‌پردازد و پذیرنده داده‌هایی از جنس کیفی است. هم‌افزایی میان کسب‌وکارها مهمترین شاخصه در این محور است. روشن است که داده‌ها در این محور ذهنی هستند و همین مسأله نیاز به ترکیب چند معیار را افزایش می‌دهد. خود مسأله هم‌افزایی هم قابل تقسیم به چند وجه است و می‌توانیم آن را بر حسب هم‌افزایی فروش (ارزیابی بازار محور)، هم‌افزایی عملیاتی (ارزیابی فناوری محور) و هم‌افزایی مدیریتی (مثلاً اشتراک دانش و تجربه) محاسبه کنیم. آنچه مهم است ترکیب کردن وجه‌های مختلفی از این مفهوم برای دستیابی به سطح بالاتری از اطمینان به نتایج خروجی‌ها است. ممکن است در این محور متغیرهای دیگری را هم بر حسب صورت مسأله بگنجانیم.
✳️ نواحی چهارگانه ماتریس
تلفیق دو محور گفته شده در بخش قبل مطابق شکل زیر چهار ناحیه را روی ماتریس ایجاد می‌کند که هر ناحیه توصیه‌های مربوط به خود را دارد.
🔺ناحیه تحکیم
در این ناحیه کسب‌وکارهایی قرار دارند که از یک طرف اهمیت استراتژیک بالایی دارند و از طرفی عملکرد آنها، خوب و مثبت بوده است. به نوعی می‌توان گفت این ناحیه معادل ناحیه ستاره در ماتریس بوستون است و بالاترین اهمیت را دارند. سایر نکات در خصوص این ناحیه به شرح زیر است:
کسب‌وکارهای این ناحیه پیشروهایی هستند که می‌توان از رویکرد تحکیم‌بخشی و بهره‌برداری حداکثری برایشان استفاده کرد.
این ناحیه به عنوان یکی از نقاط قوت اصلی سازمان در نظر گرفته می‌شود که باید فعالیت آن به همین شکل ادامه یابد.
اهمیت فرآیند بسیار بالا و عملکرد فرآیند قوی است، لذا فرآیندهای این بخش به عنوان مزایای رقابتی، نگهداری و مورد توجه بیشتری قرار می‌گیرند.
تلفیق دو محور گفته شده در بخش قبل مطابق شکل زیر چهار ناحیه را روی ماتریس ایجاد می‌کند که هر ناحیه توصیه‌های مربوط به خود را دارد.
🔺ناحیه تحکیم
در این ناحیه کسب‌وکارهایی قرار دارند که از یک طرف اهمیت استراتژیک بالایی دارند و از طرفی عملکرد آنها، خوب و مثبت بوده است. به نوعی می‌توان گفت این ناحیه معادل ناحیه ستاره در ماتریس بوستون است و بالاترین اهمیت را دارند. سایر نکات در خصوص این ناحیه به شرح زیر است:
کسب‌وکارهای این ناحیه پیشروهایی هستند که می‌توان از رویکرد تحکیم‌بخشی و بهره‌برداری حداکثری برایشان استفاده کرد.
این ناحیه به عنوان یکی از نقاط قوت اصلی سازمان در نظر گرفته می‌شود که باید فعالیت آن به همین شکل ادامه یابد.
اهمیت فرآیند بسیار بالا و عملکرد فرآیند قوی است، لذا فرآیندهای این بخش به عنوان مزایای رقابتی، نگهداری و مورد توجه بیشتری قرار می‌گیرند.
🔺ناحیه بازنگری
کسب‌وکارهایی که در ناحیه بازنگری قرار می‌گیرند از لحاظ استراتژیک برای سازمان مهم هستند اما عملکرد خوبی ندارند. نکاتی که در خصوص این ناحیه می‌توان گفت به شرح زیر است:
فرایندهای این واحدهای کسب‌وکار آسیب‌پذیرند و عملکرد خوبی ندارند. لذا با توجه به اهمیت استراتژیک آنها باید در اولویت بهبود قرار گیرند و به ناحیه تحکیم سوق داده شوند.
قرار گرفتن یک کسب‌وکار در این ناحیه به نوعی ضعف هلدینگ در مدیریت هم‌افزایی را نشان می‌دهد.
تلاش برای بهبود این ناحیه باید در بالاترین اولویت قرار گیرد زیرا ضعف اساسی در این ناحیه است.
کسب‌وکارهایی که در ناحیه بازنگری قرار می‌گیرند از لحاظ استراتژیک برای سازمان مهم هستند اما عملکرد خوبی ندارند. نکاتی که در خصوص این ناحیه می‌توان گفت به شرح زیر است:
فرایندهای این واحدهای کسب‌وکار آسیب‌پذیرند و عملکرد خوبی ندارند. لذا با توجه به اهمیت استراتژیک آنها باید در اولویت بهبود قرار گیرند و به ناحیه تحکیم سوق داده شوند.
قرار گرفتن یک کسب‌وکار در این ناحیه به نوعی ضعف هلدینگ در مدیریت هم‌افزایی را نشان می‌دهد.
تلاش برای بهبود این ناحیه باید در بالاترین اولویت قرار گیرد زیرا ضعف اساسی در این ناحیه است.
🔺ناحیه تمرکز
ناحیه تمرکز در ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA، جایی است که در آن کسب‌وکارها عملکرد خوبی دارند اما اهمیت استراتژیک چندانی ندارند. نکات و توصیه‌های راهبردی مربوط به این ناحیه به شرح زیر است:
چون کسب‌کارهای این ناحیه اهمیت استراتژیک چندانی ندارند شرکت نباید در این بخش منابع زیادی صرف کند.
سرمایه‌گذاری در این ناحیه در صورتی توجیه دارد که بتوان آن را به سمت ناحیه تحکیم سوق داد. یعنی اهمیت استراتژیک آن در نقشه هلدینگ افزایش یابد.
کسب‌وکارهای این ناحیه می‌توانند عامل بالقوه تمایز باشند و با رویکرد تمرکز برای یافتن فرصت‌های رشد و بهره‌برداری بیشتر و جستجوی فرصت‌های هم‌افزایی به آنها پرداخت.
به این کسب‌وکارها با توجه به عملکرد خوبی که دارند می‌توان به چشم یک گاو شیرده نگاه (معادل آنچه که در ماتریس BCG داشتیم) نگاه کرد. بدین معنا که از درآمد حاصل از آن در جهت توسعه سایر بخش‌ها استفاده کنیم
ناحیه تمرکز در ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA، جایی است که در آن کسب‌وکارها عملکرد خوبی دارند اما اهمیت استراتژیک چندانی ندارند. نکات و توصیه‌های راهبردی مربوط به این ناحیه به شرح زیر است:
چون کسب‌کارهای این ناحیه اهمیت استراتژیک چندانی ندارند شرکت نباید در این بخش منابع زیادی صرف کند.
سرمایه‌گذاری در این ناحیه در صورتی توجیه دارد که بتوان آن را به سمت ناحیه تحکیم سوق داد. یعنی اهمیت استراتژیک آن در نقشه هلدینگ افزایش یابد.
کسب‌وکارهای این ناحیه می‌توانند عامل بالقوه تمایز باشند و با رویکرد تمرکز برای یافتن فرصت‌های رشد و بهره‌برداری بیشتر و جستجوی فرصت‌های هم‌افزایی به آنها پرداخت.
به این کسب‌وکارها با توجه به عملکرد خوبی که دارند می‌توان به چشم یک گاو شیرده نگاه (معادل آنچه که در ماتریس BCG داشتیم) نگاه کرد. بدین معنا که از درآمد حاصل از آن در جهت توسعه سایر بخش‌ها استفاده کنیم
🔺ناحیه رهاسازی
ناحیه رهاسازی در ماتریس IPA جایی است که در آن کسب‌وکارها نه اهمیت استراتژیک چندانی دارند و نه عملکرد خوبی دارند. این ناحیه به نوعی معادل ناحیه سگ در ماتریس بوستون است. نکات و توصیه‌های راهبردی برای این ناحیه به شرح زیر است:
اولین توصیه برای کسب‌وکارهای این ناحیه خروج و رهاسازی است.
ماندن در این کسب‌وکارها توأم با ضرر است و اگر هلدینگ می‌خواهد در آن بماند باید این موضوع را بپذیرد.
ماندن در کسب‌وکارهای این ناحیه در صورتی توجیه دارد که آینده‌ای برای قرار گرفتن آن در ناحیه بازنگری یا تمرکز متصور باشیم.
ناحیه رهاسازی در ماتریس IPA جایی است که در آن کسب‌وکارها نه اهمیت استراتژیک چندانی دارند و نه عملکرد خوبی دارند. این ناحیه به نوعی معادل ناحیه سگ در ماتریس بوستون است. نکات و توصیه‌های راهبردی برای این ناحیه به شرح زیر است:
اولین توصیه برای کسب‌وکارهای این ناحیه خروج و رهاسازی است.
ماندن در این کسب‌وکارها توأم با ضرر است و اگر هلدینگ می‌خواهد در آن بماند باید این موضوع را بپذیرد.
ماندن در کسب‌وکارهای این ناحیه در صورتی توجیه دارد که آینده‌ای برای قرار گرفتن آن در ناحیه بازنگری یا تمرکز متصور باشیم.
✅ نکاتی در خصوص استفاده از ماتریس IPA
استفاده مؤثر از ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA همانند سایر ابزارهای برنامه‌ریزی سبد مستلزم در نظر گرفتن نکاتی است که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنم.
اولاً همان طور که برای سایر ابزارها هم گفتم، ماتریس‌ها استراتژی‌ساز نیستند. ماتریس‌ها فقط برای شبیه‌سازی واقعیت و جمع‌بندی و طبقه‌بندی داده‌ها مفیدند و نمی‌توانند برای ما استراتژی به دنیا بیاورند. استراتژی از درون مغزهای ما و گفتگوها و اجماع به دست می‌آید.
می‌توان به جای دو بعد عملکرد و اهمیت از ابعاد مختلف دیگری هم استفاده کرد. مثلاً «نتایج مالی» و «نتایج راهبردی». یا برای کسب‌وکارهایی که به دلایل غیرمالی شکل گرفته‌اند (مثل سازمان‌های مردم‌نهاد یا برخی از ارگان‌های حاکمیتی) می‌توانیم از دو بعد «سهولت مدیریت» و «گستردگی خدمات» استفاده کنیم.
این ماتریس مثل سایر ابزارهای راهبردی، با اندکی تغییر، می‌تواند کاربردهای بسیار گسترده‌ای داشته باشد: مثلاً در امور فرهنگی، آژانس‌های مسافرتی، تحصیلات و حکمرانی الکترونیک. آنچه در این مقاله ارائه شد با هدف بکارگیری این ابزار در برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار بود.
اگر ماتریس جدید درست کردید، بهتر است قبل از استفاده از نظر چند منتقد یا مشاور استفاده کنید. بهتر است ماتریس قبل از استفاده چکش‌کاری شود.
می‌توانید برای یک مسأله از دو یا چند ماتریس استفاده کنید و تحلیل‌های به دست آمده از ماتریس‌های مختلف را با هم بررسی متقاطع و هم‌زمان کنید
استفاده مؤثر از ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA همانند سایر ابزارهای برنامه‌ریزی سبد مستلزم در نظر گرفتن نکاتی است که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنم.
اولاً همان طور که برای سایر ابزارها هم گفتم، ماتریس‌ها استراتژی‌ساز نیستند. ماتریس‌ها فقط برای شبیه‌سازی واقعیت و جمع‌بندی و طبقه‌بندی داده‌ها مفیدند و نمی‌توانند برای ما استراتژی به دنیا بیاورند. استراتژی از درون مغزهای ما و گفتگوها و اجماع به دست می‌آید.
می‌توان به جای دو بعد عملکرد و اهمیت از ابعاد مختلف دیگری هم استفاده کرد. مثلاً «نتایج مالی» و «نتایج راهبردی». یا برای کسب‌وکارهایی که به دلایل غیرمالی شکل گرفته‌اند (مثل سازمان‌های مردم‌نهاد یا برخی از ارگان‌های حاکمیتی) می‌توانیم از دو بعد «سهولت مدیریت» و «گستردگی خدمات» استفاده کنیم.
این ماتریس مثل سایر ابزارهای راهبردی، با اندکی تغییر، می‌تواند کاربردهای بسیار گسترده‌ای داشته باشد: مثلاً در امور فرهنگی، آژانس‌های مسافرتی، تحصیلات و حکمرانی الکترونیک. آنچه در این مقاله ارائه شد با هدف بکارگیری این ابزار در برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار بود.
اگر ماتریس جدید درست کردید، بهتر است قبل از استفاده از نظر چند منتقد یا مشاور استفاده کنید. بهتر است ماتریس قبل از استفاده چکش‌کاری شود.
می‌توانید برای یک مسأله از دو یا چند ماتریس استفاده کنید و تحلیل‌های به دست آمده از ماتریس‌های مختلف را با هم بررسی متقاطع و هم‌زمان کنید
✳️ الگوهای تعارض در تیم وراهبرد حل آن
✅ در تعاملات تیمی، سطحی از تعارض اجتناب‌ناپذیر است و حتی می‌تواند سازنده باشد. با این حال، درک ماهیت تعارض می‌تواند به رهبران کمک کند تا آن را به شکل مؤثرتری مدیریت کنند. در ادامه، چهار الگوی رایج تعارض و راهبردهای مواجهه با آنها آورده شده است:
▪︎مخالف منفرد (The Sole Dissenter)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که یک فرد با سایر اعضای تیم مخالفت می‌کند. این مخالفت می‌تواند به دلیل تفاوت‌های شخصی یا به چالش کشیدن وضعیت موجود باشد.
🔹️راهبرد:
انزوا یا سرزنش این فرد نتایج منفی به همراه دارد. رهبران باید از طریق گفتگوهای فردی، دیدگاه‌های او را بهتر درک کنند و نگرانی‌های او را شناسایی نمایند. ارتباط باز می‌تواند این فرد را به منبع ارزشمندی برای ارائه دیدگاه‌های جایگزین تبدیل کند.
▪︎نبرد دو نفره (The Boxing Match)
این الگوی رایج، اختلاف میان دو عضو تیم را نشان می‌دهد.
🔹️راهبرد:
اگر مشکل ریشه در روابط شخصی دارد، مشاوره خارجی می‌تواند مفید باشد. اما اگر اختلاف مربوط به وظایف باشد، این نوع تعارض می‌تواند باعث ارائه ایده‌های متنوع به تیم شود، به شرطی که بحث‌ها سازنده و محترمانه باقی بمانند. رهبران نباید زودتر از موعد وارد عمل شوند، زیرا این تعارضات وظیفه‌محور گاه منجر به راه‌حل‌های نوآورانه می‌شوند.
▪︎گروه‌های متخاصم (Warring Factions)
وقتی دو گروه کوچک‌تر در تیم با یکدیگر درگیر اختلاف و تعارض شوند، ذهنیت «ما در برابر آنها» ایجاد می‌شود.
🔹️راهبرد:
این نوع تعارض پیچیده‌تر است و راه‌حل‌هایی مانند رأی‌گیری معمولاً مؤثر نیستند. رهبران باید گزینه‌های جدید یا راه‌حل‌های جایگزینی ارائه دهند که نیازهای هر دو گروه را پوشش دهد و تفکر آنها را گسترش دهد.
▪︎بازی سرزنش (The Blame Game)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که کل تیم درگیر اختلاف باشند و یکدیگر را سرزنش کنند که معمولاً در پی عملکرد ضعیف رخ می‌دهد.
🔹️راهبرد:
سرزنش تنها اوضاع را بدتر می‌کند. رهبران باید تیم را بر اهداف جمعی متمرکز کنند و راهبردهایی برای بهبود عملکرد ارائه دهند. تغییر جهت گفتگو از سرزنش به هدف مشترک و حل مسئله، می‌تواند گروه را حول یک چشم‌انداز مشترک متحد کند.
▪︎با شناخت این الگوهای تعارض و استفاده از راهبردهای مناسب، رهبران می‌توانند تیم‌های خود را از دل اختلافات عبور داده و محیطی همدلانه و پربازده ایجاد کنند.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در تعاملات تیمی، سطحی از تعارض اجتناب‌ناپذیر است و حتی می‌تواند سازنده باشد. با این حال، درک ماهیت تعارض می‌تواند به رهبران کمک کند تا آن را به شکل مؤثرتری مدیریت کنند. در ادامه، چهار الگوی رایج تعارض و راهبردهای مواجهه با آنها آورده شده است:
▪︎مخالف منفرد (The Sole Dissenter)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که یک فرد با سایر اعضای تیم مخالفت می‌کند. این مخالفت می‌تواند به دلیل تفاوت‌های شخصی یا به چالش کشیدن وضعیت موجود باشد.
🔹️راهبرد:
انزوا یا سرزنش این فرد نتایج منفی به همراه دارد. رهبران باید از طریق گفتگوهای فردی، دیدگاه‌های او را بهتر درک کنند و نگرانی‌های او را شناسایی نمایند. ارتباط باز می‌تواند این فرد را به منبع ارزشمندی برای ارائه دیدگاه‌های جایگزین تبدیل کند.
▪︎نبرد دو نفره (The Boxing Match)
این الگوی رایج، اختلاف میان دو عضو تیم را نشان می‌دهد.
🔹️راهبرد:
اگر مشکل ریشه در روابط شخصی دارد، مشاوره خارجی می‌تواند مفید باشد. اما اگر اختلاف مربوط به وظایف باشد، این نوع تعارض می‌تواند باعث ارائه ایده‌های متنوع به تیم شود، به شرطی که بحث‌ها سازنده و محترمانه باقی بمانند. رهبران نباید زودتر از موعد وارد عمل شوند، زیرا این تعارضات وظیفه‌محور گاه منجر به راه‌حل‌های نوآورانه می‌شوند.
▪︎گروه‌های متخاصم (Warring Factions)
وقتی دو گروه کوچک‌تر در تیم با یکدیگر درگیر اختلاف و تعارض شوند، ذهنیت «ما در برابر آنها» ایجاد می‌شود.
🔹️راهبرد:
این نوع تعارض پیچیده‌تر است و راه‌حل‌هایی مانند رأی‌گیری معمولاً مؤثر نیستند. رهبران باید گزینه‌های جدید یا راه‌حل‌های جایگزینی ارائه دهند که نیازهای هر دو گروه را پوشش دهد و تفکر آنها را گسترش دهد.
▪︎بازی سرزنش (The Blame Game)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که کل تیم درگیر اختلاف باشند و یکدیگر را سرزنش کنند که معمولاً در پی عملکرد ضعیف رخ می‌دهد.
🔹️راهبرد:
سرزنش تنها اوضاع را بدتر می‌کند. رهبران باید تیم را بر اهداف جمعی متمرکز کنند و راهبردهایی برای بهبود عملکرد ارائه دهند. تغییر جهت گفتگو از سرزنش به هدف مشترک و حل مسئله، می‌تواند گروه را حول یک چشم‌انداز مشترک متحد کند.
▪︎با شناخت این الگوهای تعارض و استفاده از راهبردهای مناسب، رهبران می‌توانند تیم‌های خود را از دل اختلافات عبور داده و محیطی همدلانه و پربازده ایجاد کنند.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1👌1
✳️ با این تکنیک‌ها دیگه کارهات رو پشت گوش نمی‌اندازی و بدون تنبلی انجامشون میدی:
۱. تکنیک حس و عصب:
هر موقع که دیدی تنبلی میاد سراغت برو یه یخ بردار بگیر تو مشتت اینطوری سیستم عصبی شوک وارد میکنه بهت
۲. تکنیک دو دقیقه:
به خودت بگو فقط دو دقیقه انجام میدم اگه خوشم نیومد ول می کنم ولی مطمئنم که ادامه میدی به خاطر الگوهای نورونی
۳. تکنیک جهنم:
به خودت بگو اگه انجام ندم این کار رو پس یکی از تفریحاتم رو هم حذف می‌کنم.
۴. تکنیک یک تا پنج:
تا ۵ می شماری و پا میشی میری سراغ کار رو مغز این جواب میده و پا میشی.
۵. تکنیک پل:
بین دو تا کار در طول روز اونی رو اول انجام بده که کم تر دوستش داری
۶. تکنیک ۵ به پنج:
به خودت بگو اگه تا پنج دقیقه این کار رو انجام ندم تا پنج ماه قراره حسرت بخورم
۷. گل قالی :
به خودت بگو اگه نتونم این کار رو انجام بدم باید برم گلهای قالی رو بشمارم.
۸. تکنیک صندلی ثابت:
یه صندلی اضافه بذار کنار هر وقت نخواستی کارت رو انجام بدی باید بری بشینی اونجا و هیچ کاری انجام ندی.
کانون تِک
۱. تکنیک حس و عصب:
هر موقع که دیدی تنبلی میاد سراغت برو یه یخ بردار بگیر تو مشتت اینطوری سیستم عصبی شوک وارد میکنه بهت
۲. تکنیک دو دقیقه:
به خودت بگو فقط دو دقیقه انجام میدم اگه خوشم نیومد ول می کنم ولی مطمئنم که ادامه میدی به خاطر الگوهای نورونی
۳. تکنیک جهنم:
به خودت بگو اگه انجام ندم این کار رو پس یکی از تفریحاتم رو هم حذف می‌کنم.
۴. تکنیک یک تا پنج:
تا ۵ می شماری و پا میشی میری سراغ کار رو مغز این جواب میده و پا میشی.
۵. تکنیک پل:
بین دو تا کار در طول روز اونی رو اول انجام بده که کم تر دوستش داری
۶. تکنیک ۵ به پنج:
به خودت بگو اگه تا پنج دقیقه این کار رو انجام ندم تا پنج ماه قراره حسرت بخورم
۷. گل قالی :
به خودت بگو اگه نتونم این کار رو انجام بدم باید برم گلهای قالی رو بشمارم.
۸. تکنیک صندلی ثابت:
یه صندلی اضافه بذار کنار هر وقت نخواستی کارت رو انجام بدی باید بری بشینی اونجا و هیچ کاری انجام ندی.
کانون تِک
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ چهارمقاله بسیار ارزشمند استاد معزز جناب پروفسور متوسلی درباب مکاتب و نظریه پردازی
https://jed.ut.ac.ir/article_94638.html
https://jed.ut.ac.ir/article_95847.html
https://iee.rihu.ac.ir/article_2225.html
https://iee.rihu.ac.ir/article_2274.html
https://jed.ut.ac.ir/article_94638.html
https://jed.ut.ac.ir/article_95847.html
https://iee.rihu.ac.ir/article_2225.html
https://iee.rihu.ac.ir/article_2274.html
jed.ut.ac.ir
سیر تطور مکاتب اقتصادی و الزام شکل‌گیری مکتبی نوین (مسئله شناسی و بیان شواهد تجربی)
هر تحقیق علمی با مسئله‌ای آغاز می‌شود و گاه طرح یک سؤال جدید، خود یک نوآوری بزرگ در فرایند انجام تحقیقات است. مرور بن انگاره‌ها و ساختمان فکری مکاتب اقتصادی در سیر تطورشان از مکتب کلاسیک با بنیان‌گذاری آدام اسمیت گرفته تا مکتب تاریخی آلمان، مکتب اتریش و مکتب…
✳️ داستانک مدیریتی
شاخص اقتصادی
✅ شاه عباس از وزیر خود پرسید:”امسال اوضاع اقتصادی کشور چگونه است؟”وزیر گفت:”الحمدالله به گونه ای است که تمام پینه دوزان توانستند به زیارت کعبه روند!”
شاه عباس گفت:”نادان! اگر اوضاع مالی مردم خوب بود می بایست کفاشان به مکه می رفتند نه پینه دوزان، چون مردم نمی توانند کفش بخرند ناچار به تعمیرش می پردازند، بررسی کن و علت آن را پیدا نما تا کار را اصلاح کنیم.”
تحلیل حکایت:
۱- یک شاخص مناسب می تواند در عین سادگی بیانگر وضعیت کل سازمان باشد.
۲- در تحلیل شاخص باید جنبه های مختلف را بررسی نمود. گاهی بهبود ناگهانی یک شاخص بیانگر رشدهای سرطانی و ناموزون سیستم است.
https://t.me/ExecutiveManagement
شاخص اقتصادی
✅ شاه عباس از وزیر خود پرسید:”امسال اوضاع اقتصادی کشور چگونه است؟”وزیر گفت:”الحمدالله به گونه ای است که تمام پینه دوزان توانستند به زیارت کعبه روند!”
شاه عباس گفت:”نادان! اگر اوضاع مالی مردم خوب بود می بایست کفاشان به مکه می رفتند نه پینه دوزان، چون مردم نمی توانند کفش بخرند ناچار به تعمیرش می پردازند، بررسی کن و علت آن را پیدا نما تا کار را اصلاح کنیم.”
تحلیل حکایت:
۱- یک شاخص مناسب می تواند در عین سادگی بیانگر وضعیت کل سازمان باشد.
۲- در تحلیل شاخص باید جنبه های مختلف را بررسی نمود. گاهی بهبود ناگهانی یک شاخص بیانگر رشدهای سرطانی و ناموزون سیستم است.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ قورباغه در نوک برج
✅ روزی از روزها گروهی از قورباغه های کوچیک تصمیم گرفتند که با هم مسابقه دو بدهند. هدف مسابقه رسیدن به نوک یک برج خیلی بلند بود. جمعیت زیادی برای دیدن مسابقه و تشویق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، کسی توی جمعیت باور نداشت که قورباغه های به این کوچیکی بتوانند به نوک برج برسند. شما می تونستید جمله هایی مثل اینها را بشنوید: «اوه، عجب کار مشکلی!!»، «اونها هیچ وقت به نوک برج نمی رسند.» یا «هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست. برج خیلی بلنده!»
قورباغه های کوچیک یکی یکی شروع به افتادن کردند بجز بعضی که هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر می رفتند. جمعیت هنوز ادامه می داد: «خیلی مشکله! هیچ کس موفق نمی شه!» و تعداد بیشتری از قورباغه ها خسته می شدند و از ادامه دادن منصرف. ولی فقط یکی به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. این یکی نمی خواست منصرف بشه! بالاخره بقیه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه کوچولو که بعد از تلاش زیاد تنها قورباغه ای بود که به نوک رسید! بقیه قورباغه ها مشتاقانه می خواستند بدانند او چگونه این کار رو انجام داده؟
اونا ازش پرسیدند که چطور قدرت رسیدن به نوک برج و موفق شدن رو پیدا کرده؟ و مشخص شد که برنده مسابقه کر بوده!
🔺شرح حکایت:
هیچ وقت به جملات منفی و مأیوس کننده ی دیگران گوش ندید. چون اونا زیباترین رویاها و آرزوهای شما رو ازتون می گیرند، چیزهایی که از ته دلتون آرزوشون رو دارید! همیشه به قدرت کلمات فکر کنید. چون هر چیزی که می خونید یا می شنوید روی اعمال شما تأثیر میگذاره. پس همیشه مثبت فکر کنید و بالاتر از اون، کر بشید هر وقت کسی خواست به شما بگه که به آرزوهاتون نخواهید رسید و همیشه باور داشته باشید: من همراه خدای خودم همه کار می تونم بکنم.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ روزی از روزها گروهی از قورباغه های کوچیک تصمیم گرفتند که با هم مسابقه دو بدهند. هدف مسابقه رسیدن به نوک یک برج خیلی بلند بود. جمعیت زیادی برای دیدن مسابقه و تشویق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، کسی توی جمعیت باور نداشت که قورباغه های به این کوچیکی بتوانند به نوک برج برسند. شما می تونستید جمله هایی مثل اینها را بشنوید: «اوه، عجب کار مشکلی!!»، «اونها هیچ وقت به نوک برج نمی رسند.» یا «هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست. برج خیلی بلنده!»
قورباغه های کوچیک یکی یکی شروع به افتادن کردند بجز بعضی که هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر می رفتند. جمعیت هنوز ادامه می داد: «خیلی مشکله! هیچ کس موفق نمی شه!» و تعداد بیشتری از قورباغه ها خسته می شدند و از ادامه دادن منصرف. ولی فقط یکی به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. این یکی نمی خواست منصرف بشه! بالاخره بقیه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه کوچولو که بعد از تلاش زیاد تنها قورباغه ای بود که به نوک رسید! بقیه قورباغه ها مشتاقانه می خواستند بدانند او چگونه این کار رو انجام داده؟
اونا ازش پرسیدند که چطور قدرت رسیدن به نوک برج و موفق شدن رو پیدا کرده؟ و مشخص شد که برنده مسابقه کر بوده!
🔺شرح حکایت:
هیچ وقت به جملات منفی و مأیوس کننده ی دیگران گوش ندید. چون اونا زیباترین رویاها و آرزوهای شما رو ازتون می گیرند، چیزهایی که از ته دلتون آرزوشون رو دارید! همیشه به قدرت کلمات فکر کنید. چون هر چیزی که می خونید یا می شنوید روی اعمال شما تأثیر میگذاره. پس همیشه مثبت فکر کنید و بالاتر از اون، کر بشید هر وقت کسی خواست به شما بگه که به آرزوهاتون نخواهید رسید و همیشه باور داشته باشید: من همراه خدای خودم همه کار می تونم بکنم.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤1
✳️ دستمزد!
✅ یک پیرمرد بازنشسته، خانه جدیدی در نزدیکی یک دبیرستان خرید. یکی دو هفته اول همه چیز به خوبی و در آرامش پیش میرفت تا این که مدرسه ها باز شد. در اولین روز مدرسه، پس از تعطیلی کلاس‌ها سه تا پسر بچه در خیابان راه افتادند و در حالی که بلند، بلند با هم حرف می زدند، هر چیزی را که در خیابان افتاده بود شوت می‌کردند و سر و صدای عجیبی راه انداختند. این کار هر روز تکرار می شد و آسایش پیرمرد کاملاً مختل شده بود. این بود که تصمیم گرفت کاری بکند.
روز بعد که مدرسه تعطیل شد، دنبال بچه ها رفت و آنها را صدا کرد و به آنها گفت: «بچه ها شما خیلی بامزه هستید و من از این که می‌بینم شما اینقدر نشاط جوانی دارید خیلی خوشحالم. من هم که به سن شما بودم همین کار را می‌کردم. حالا می خواهم لطفی در حق من بکنید. من روزی ۱۰۰۰ تومن به هر کدام از شما می دهم که بیایید اینجا، و همین کارها را بکنید.»
بچه ها خوشحال شدند و به کارشان ادامه دادند. تا آن که چند روز بعد، پیرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: « ببینید بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگی من اشتباه شده و من نمی‌تونم روزی ۱۰۰ تومن بیشتر بهتون بدم. از نظر شما اشکالی نداره؟»
بچه ها گفتند: « ۱۰۰ تومن؟ اگه فکر می‌کنی ما به خاطر روزی فقط ۱۰۰ تومن حاضریم اینهمه بطری نوشابه و چیزهای دیگه رو شوت کنیم، کور خوندی. ما نیستیم.»
و از آن پس پیرمرد با آرامش در خانه جدیدش به زندگی ادامه داد.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ یک پیرمرد بازنشسته، خانه جدیدی در نزدیکی یک دبیرستان خرید. یکی دو هفته اول همه چیز به خوبی و در آرامش پیش میرفت تا این که مدرسه ها باز شد. در اولین روز مدرسه، پس از تعطیلی کلاس‌ها سه تا پسر بچه در خیابان راه افتادند و در حالی که بلند، بلند با هم حرف می زدند، هر چیزی را که در خیابان افتاده بود شوت می‌کردند و سر و صدای عجیبی راه انداختند. این کار هر روز تکرار می شد و آسایش پیرمرد کاملاً مختل شده بود. این بود که تصمیم گرفت کاری بکند.
روز بعد که مدرسه تعطیل شد، دنبال بچه ها رفت و آنها را صدا کرد و به آنها گفت: «بچه ها شما خیلی بامزه هستید و من از این که می‌بینم شما اینقدر نشاط جوانی دارید خیلی خوشحالم. من هم که به سن شما بودم همین کار را می‌کردم. حالا می خواهم لطفی در حق من بکنید. من روزی ۱۰۰۰ تومن به هر کدام از شما می دهم که بیایید اینجا، و همین کارها را بکنید.»
بچه ها خوشحال شدند و به کارشان ادامه دادند. تا آن که چند روز بعد، پیرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: « ببینید بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگی من اشتباه شده و من نمی‌تونم روزی ۱۰۰ تومن بیشتر بهتون بدم. از نظر شما اشکالی نداره؟»
بچه ها گفتند: « ۱۰۰ تومن؟ اگه فکر می‌کنی ما به خاطر روزی فقط ۱۰۰ تومن حاضریم اینهمه بطری نوشابه و چیزهای دیگه رو شوت کنیم، کور خوندی. ما نیستیم.»
و از آن پس پیرمرد با آرامش در خانه جدیدش به زندگی ادامه داد.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2
✳️ ملانصرالدین چگونه بازاریابی می کرد …؟!
✅ ملا نصرالدین هر روز در بازار گدایی می‌کرد و مردم با نیرنگ و حماقت او را دست می‌انداختند. دو سکه به او نشان می‌دادند که یکی شان طلا بود و یکی از نقره. اما ملا نصرالدین همیشه سکه نقره را انتخاب می‌کرد. این داستان در تمام منطقه پخش شد. هر روز گروهی زن و مرد می‌آمدند و دو سکه به او نشان می دادند و ملا نصرالدین همیشه سکه نقره را انتخاب می‌کرد. تا اینکه مرد مهربانی از راه رسید و از اینکه ملا نصرالدین را آنطور دست می‌انداختند٬ ناراحت شد. در گوشه میدان به سراغش رفت و گفت: هر وقت دو سکه به تو نشان دادند٬ سکه طلا را بردار. اینطوری هم پول بیشتری گیرت می‌آید و هم دیگر دستت نمی‌اندازند. ملا نصرالدین پاسخ داد: ظاهراً حق با شماست٬ اما اگر سکه طلا را بردارم٬ دیگر مردم به من پول نمی‌دهند تا ثابت کنند که من احمق تر از آن‌هایم. شما نمی‌دانید تا حالا با این کار چقدر پول گیر آورده‌ام.
شرح حکایت ۱ : دیدگاه بازاریابی استراتژیک
ملا نصرالدین با بهره‌گیری از استراتژی ترکیبی بازاریابی، قیمت کم‌تر و ترویج، کسب و کار «گدایی» خود را رونق می‌بخشد. او از یک طرف هزینه کمتری به مردم تحمیل می‌کند و از طرف دیگر مردم را تشویق می‌کند که به او پول بدهند.
«اگر کاری که می کنی هوشمندانه باشد هیچ اشکالی ندارد که تو را احمق بدانند»
شرح حکایت ۲ : دیدگاه سیستمی اجتماعی
ملا نصرالدین درک درستی از باورهای اجتماعی مردم داشته است. او به خوبی می دانسته که گداها از نظر مردم آدم های احمقی هستند. او می دانسته که مردم، گدایی – یعنی از دست رنج دیگران خوردن را دوست ندارند و تحقیر می کنند. در واقع ملانصرالدین با تایید باور مردم به شیوه خود، فرصت دریافت پولی را بدست می آورده است.
«اگر بتوانی باورهای مردم را تایید کنی آنها احتمالا به تو کمک خواهند کرد»
شرح حکایت ۳ : دیدگاه خودمونی
ملا نصرالدین دانا تر از مردمان اون شهر بود.
🔺شرح حکایت ۴ : شما شرح بدهید …
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ ملا نصرالدین هر روز در بازار گدایی می‌کرد و مردم با نیرنگ و حماقت او را دست می‌انداختند. دو سکه به او نشان می‌دادند که یکی شان طلا بود و یکی از نقره. اما ملا نصرالدین همیشه سکه نقره را انتخاب می‌کرد. این داستان در تمام منطقه پخش شد. هر روز گروهی زن و مرد می‌آمدند و دو سکه به او نشان می دادند و ملا نصرالدین همیشه سکه نقره را انتخاب می‌کرد. تا اینکه مرد مهربانی از راه رسید و از اینکه ملا نصرالدین را آنطور دست می‌انداختند٬ ناراحت شد. در گوشه میدان به سراغش رفت و گفت: هر وقت دو سکه به تو نشان دادند٬ سکه طلا را بردار. اینطوری هم پول بیشتری گیرت می‌آید و هم دیگر دستت نمی‌اندازند. ملا نصرالدین پاسخ داد: ظاهراً حق با شماست٬ اما اگر سکه طلا را بردارم٬ دیگر مردم به من پول نمی‌دهند تا ثابت کنند که من احمق تر از آن‌هایم. شما نمی‌دانید تا حالا با این کار چقدر پول گیر آورده‌ام.
شرح حکایت ۱ : دیدگاه بازاریابی استراتژیک
ملا نصرالدین با بهره‌گیری از استراتژی ترکیبی بازاریابی، قیمت کم‌تر و ترویج، کسب و کار «گدایی» خود را رونق می‌بخشد. او از یک طرف هزینه کمتری به مردم تحمیل می‌کند و از طرف دیگر مردم را تشویق می‌کند که به او پول بدهند.
«اگر کاری که می کنی هوشمندانه باشد هیچ اشکالی ندارد که تو را احمق بدانند»
شرح حکایت ۲ : دیدگاه سیستمی اجتماعی
ملا نصرالدین درک درستی از باورهای اجتماعی مردم داشته است. او به خوبی می دانسته که گداها از نظر مردم آدم های احمقی هستند. او می دانسته که مردم، گدایی – یعنی از دست رنج دیگران خوردن را دوست ندارند و تحقیر می کنند. در واقع ملانصرالدین با تایید باور مردم به شیوه خود، فرصت دریافت پولی را بدست می آورده است.
«اگر بتوانی باورهای مردم را تایید کنی آنها احتمالا به تو کمک خواهند کرد»
شرح حکایت ۳ : دیدگاه خودمونی
ملا نصرالدین دانا تر از مردمان اون شهر بود.
🔺شرح حکایت ۴ : شما شرح بدهید …
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2❤1