🔺ناحیه رهاسازی
ناحیه رهاسازی در ماتریس IPA جایی است که در آن کسب‌وکارها نه اهمیت استراتژیک چندانی دارند و نه عملکرد خوبی دارند. این ناحیه به نوعی معادل ناحیه سگ در ماتریس بوستون است. نکات و توصیه‌های راهبردی برای این ناحیه به شرح زیر است:

اولین توصیه برای کسب‌وکارهای این ناحیه خروج و رهاسازی است.
ماندن در این کسب‌وکارها توأم با ضرر است و اگر هلدینگ می‌خواهد در آن بماند باید این موضوع را بپذیرد.
ماندن در کسب‌وکارهای این ناحیه در صورتی توجیه دارد که آینده‌ای برای قرار گرفتن آن در ناحیه بازنگری یا تمرکز متصور باشیم.

✅ نکاتی در خصوص استفاده از ماتریس IPA
استفاده مؤثر از ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA همانند سایر ابزارهای برنامه‌ریزی سبد مستلزم در نظر گرفتن نکاتی است که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنم.

اولاً همان طور که برای سایر ابزارها هم گفتم، ماتریس‌ها استراتژی‌ساز نیستند. ماتریس‌ها فقط برای شبیه‌سازی واقعیت و جمع‌بندی و طبقه‌بندی داده‌ها مفیدند و نمی‌توانند برای ما استراتژی به دنیا بیاورند. استراتژی از درون مغزهای ما و گفتگوها و اجماع به دست می‌آید.
می‌توان به جای دو بعد عملکرد و اهمیت از ابعاد مختلف دیگری هم استفاده کرد. مثلاً «نتایج مالی» و «نتایج راهبردی». یا برای کسب‌وکارهایی که به دلایل غیرمالی شکل گرفته‌اند (مثل سازمان‌های مردم‌نهاد یا برخی از ارگان‌های حاکمیتی) می‌توانیم از دو بعد «سهولت مدیریت» و «گستردگی خدمات» استفاده کنیم.
این ماتریس مثل سایر ابزارهای راهبردی، با اندکی تغییر، می‌تواند کاربردهای بسیار گسترده‌ای داشته باشد: مثلاً در امور فرهنگی، آژانس‌های مسافرتی، تحصیلات و حکمرانی الکترونیک. آنچه در این مقاله ارائه شد با هدف بکارگیری این ابزار در برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار بود.
اگر ماتریس جدید درست کردید، بهتر است قبل از استفاده از نظر چند منتقد یا مشاور استفاده کنید. بهتر است ماتریس قبل از استفاده چکش‌کاری شود.
می‌توانید برای یک مسأله از دو یا چند ماتریس استفاده کنید و تحلیل‌های به دست آمده از ماتریس‌های مختلف را با هم بررسی متقاطع و هم‌زمان کنید

✳️ الگوهای تعارض در تیم وراهبرد حل آن

✅ در تعاملات تیمی، سطحی از تعارض اجتناب‌ناپذیر است و حتی می‌تواند سازنده باشد. با این حال، درک ماهیت تعارض می‌تواند به رهبران کمک کند تا آن را به شکل مؤثرتری مدیریت کنند. در ادامه، چهار الگوی رایج تعارض و راهبردهای مواجهه با آن‌ها آورده شده است:

▪︎مخالف منفرد (The Sole Dissenter)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که یک فرد با سایر اعضای تیم مخالفت می‌کند. این مخالفت می‌تواند به دلیل تفاوت‌های شخصی یا به چالش کشیدن وضعیت موجود باشد.
🔹️راهبرد:
انزوا یا سرزنش این فرد نتایج منفی به همراه دارد. رهبران باید از طریق گفتگوهای فردی، دیدگاه‌های او را بهتر درک کنند و نگرانی‌های او را شناسایی نمایند. ارتباط باز می‌تواند این فرد را به منبع ارزشمندی برای ارائه دیدگاه‌های جایگزین تبدیل کند.

▪︎نبرد دو نفره (The Boxing Match)
این الگوی رایج، اختلاف میان دو عضو تیم را نشان می‌دهد.
🔹️راهبرد:
اگر مشکل ریشه در روابط شخصی دارد، مشاوره خارجی می‌تواند مفید باشد. اما اگر اختلاف مربوط به وظایف باشد، این نوع تعارض می‌تواند باعث ارائه ایده‌های متنوع به تیم شود، به شرطی که بحث‌ها سازنده و محترمانه باقی بمانند. رهبران نباید زودتر از موعد وارد عمل شوند، زیرا این تعارضات وظیفه‌محور گاه منجر به راه‌حل‌های نوآورانه می‌شوند.

▪︎گروه‌های متخاصم (Warring Factions)
وقتی دو گروه کوچک‌تر در تیم با یکدیگر درگیر اختلاف و تعارض شوند، ذهنیت «ما در برابر آن‌ها» ایجاد می‌شود.
🔹️راهبرد:
این نوع تعارض پیچیده‌تر است و راه‌حل‌هایی مانند رأی‌گیری معمولاً مؤثر نیستند. رهبران باید گزینه‌های جدید یا راه‌حل‌های جایگزینی ارائه دهند که نیازهای هر دو گروه را پوشش دهد و تفکر آن‌ها را گسترش دهد.

▪︎بازی سرزنش (The Blame Game)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که کل تیم درگیر اختلاف باشند و یکدیگر را سرزنش کنند که معمولاً در پی عملکرد ضعیف رخ می‌دهد.
🔹️راهبرد:
سرزنش تنها اوضاع را بدتر می‌کند. رهبران باید تیم را بر اهداف جمعی متمرکز کنند و راهبردهایی برای بهبود عملکرد ارائه دهند. تغییر جهت گفتگو از سرزنش به هدف مشترک و حل مسئله، می‌تواند گروه را حول یک چشم‌انداز مشترک متحد کند.

▪︎با شناخت این الگوهای تعارض و استفاده از راهبردهای مناسب، رهبران می‌توانند تیم‌های خود را از دل اختلافات عبور داده و محیطی همدلانه و پربازده ایجاد کنند.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ با این تکنیک‌ها دیگه کارهات رو پشت گوش نمی‌اندازی و بدون تنبلی انجامشون میدی:

۱. تکنیک حس و عصب:
هر موقع که دیدی تنبلی میاد سراغت برو یه یخ بردار بگیر تو مشتت اینطوری سیستم عصبی شوک وارد میکنه بهت

۲. تکنیک دو دقیقه:
به خودت بگو فقط دو دقیقه انجام میدم اگه خوشم نیومد ول می کنم ولی مطمئنم که ادامه میدی به خاطر الگوهای نورونی

۳. تکنیک جهنم:
به خودت بگو اگه انجام ندم این کار رو پس یکی از تفریحاتم رو هم حذف می‌کنم.

۴. تکنیک یک تا پنج:
تا ۵ می شماری و پا میشی میری سراغ کار رو مغز این جواب میده و پا میشی.

۵. تکنیک پل:
بین دو تا کار در طول روز اونی رو اول انجام بده که کم تر دوستش داری

۶. تکنیک ۵ به پنج:
به خودت بگو اگه تا پنج دقیقه این کار رو انجام ندم تا پنج ماه قراره حسرت بخورم

۷. گل قالی :
به خودت بگو اگه نتونم این کار رو انجام بدم باید برم گلهای قالی رو بشمارم.

۸. تکنیک صندلی ثابت:
یه صندلی اضافه بذار کنار هر وقت نخواستی کارت رو انجام بدی باید بری بشینی اونجا و هیچ کاری انجام ندی.
کانون تِک

✳️ داستانک مدیریتی
شاخص اقتصادی

✅ شاه عباس از وزیر خود پرسید:”امسال اوضاع اقتصادی کشور چگونه است؟”وزیر گفت:”الحمدالله به گونه ای است که تمام پینه دوزان توانستند به زیارت کعبه روند!”

شاه عباس گفت:”نادان! اگر اوضاع مالی مردم خوب بود می بایست کفاشان به مکه می رفتند نه پینه دوزان، چون مردم نمی توانند کفش بخرند ناچار به تعمیرش می پردازند، بررسی کن و علت آن را پیدا نما تا کار را اصلاح کنیم.”

تحلیل حکایت:

۱- یک شاخص مناسب می تواند در عین سادگی بیانگر وضعیت کل سازمان باشد.

۲- در تحلیل شاخص باید جنبه های مختلف را بررسی نمود. گاهی بهبود ناگهانی یک شاخص بیانگر رشدهای سرطانی و ناموزون سیستم است.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ قورباغه در نوک برج

✅ روزی از روزها گروهی از قورباغه های کوچیک تصمیم گرفتند که با هم مسابقه دو بدهند. هدف مسابقه رسیدن به نوک یک برج خیلی بلند بود. جمعیت زیادی برای دیدن مسابقه و تشویق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، کسی توی جمعیت باور نداشت که قورباغه های به این کوچیکی بتوانند به نوک برج برسند. شما می تونستید جمله هایی مثل اینها را بشنوید: «اوه، عجب کار مشکلی!!»، «اونها هیچ وقت به نوک برج نمی رسند.» یا «هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست. برج خیلی بلنده!»
قورباغه های کوچیک یکی یکی شروع به افتادن کردند بجز بعضی که هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر می رفتند. جمعیت هنوز ادامه می داد: «خیلی مشکله! هیچ کس موفق نمی شه!» و تعداد بیشتری از قورباغه ها خسته می شدند و از ادامه دادن منصرف. ولی فقط یکی به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. این یکی نمی خواست منصرف بشه! بالاخره بقیه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه کوچولو که بعد از تلاش زیاد تنها قورباغه ای بود که به نوک رسید! بقیه قورباغه ها مشتاقانه می خواستند بدانند او چگونه این کار رو انجام داده؟
اونا ازش پرسیدند که چطور قدرت رسیدن به نوک برج و موفق شدن رو پیدا کرده؟ و مشخص شد که برنده مسابقه کر بوده!
🔺شرح حکایت:
هیچ وقت به جملات منفی و مأیوس کننده ی دیگران گوش ندید. چون اونا زیباترین رویاها و آرزوهای شما رو ازتون می گیرند، چیزهایی که از ته دلتون آرزوشون رو دارید! همیشه به قدرت کلمات فکر کنید. چون هر چیزی که می خونید یا می شنوید روی اعمال شما تأثیر میگذاره. پس همیشه مثبت فکر کنید و بالاتر از اون، کر بشید هر وقت کسی خواست به شما بگه که به آرزوهاتون نخواهید رسید و همیشه باور داشته باشید: من همراه خدای خودم همه کار می تونم بکنم.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ دستمزد!

✅ یک پیرمرد بازنشسته، خانه جدیدی در نزدیکی یک دبیرستان خرید. یکی دو هفته اول همه چیز به خوبی و در آرامش پیش میرفت تا این که مدرسه ها باز شد. در اولین روز مدرسه، پس از تعطیلی کلاس‌ها سه تا پسر بچه در خیابان راه افتادند و در حالی که بلند، بلند با هم حرف می زدند، هر چیزی را که در خیابان افتاده بود شوت می‌کردند و سر و صدای عجیبی راه انداختند. این کار هر روز تکرار می شد و آسایش پیرمرد کاملاً مختل شده بود. این بود که تصمیم گرفت کاری بکند.
روز بعد که مدرسه تعطیل شد، دنبال بچه ها رفت و آنها را صدا کرد و به آنها گفت: «بچه ها شما خیلی بامزه هستید و من از این که می‌بینم شما اینقدر نشاط جوانی دارید خیلی خوشحالم. من هم که به سن شما بودم همین کار را می‌کردم. حالا می خواهم لطفی در حق من بکنید. من روزی ۱۰۰۰ تومن به هر کدام از شما می دهم که بیایید اینجا، و همین کارها را بکنید.»
بچه ها خوشحال شدند و به کارشان ادامه دادند. تا آن که چند روز بعد، پیرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: « ببینید بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگی من اشتباه شده و من نمی‌تونم روزی ۱۰۰ تومن بیشتر بهتون بدم. از نظر شما اشکالی نداره؟»

بچه ها گفتند: « ۱۰۰ تومن؟ اگه فکر می‌کنی ما به خاطر روزی فقط ۱۰۰ تومن حاضریم اینهمه بطری نوشابه و چیزهای دیگه رو شوت کنیم، کور خوندی. ما نیستیم.»
و از آن پس پیرمرد با آرامش در خانه جدیدش به زندگی ادامه داد.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ ملانصرالدین چگونه بازاریابی می کرد …؟!

✅ ملا نصرالدین هر روز در بازار گدایی می‌کرد و مردم با نیرنگ و حماقت او را دست می‌انداختند. دو سکه به او نشان می‌دادند که یکی شان طلا بود و یکی از نقره. اما ملا نصرالدین همیشه سکه نقره را انتخاب می‌کرد. این داستان در تمام منطقه پخش شد. هر روز گروهی زن و مرد می‌آمدند و دو سکه به او نشان می دادند و ملا نصرالدین همیشه سکه نقره را انتخاب می‌کرد. تا اینکه مرد مهربانی از راه رسید و از اینکه ملا نصرالدین را آنطور دست می‌انداختند٬ ناراحت شد. در گوشه میدان به سراغش رفت و گفت: هر وقت دو سکه به تو نشان دادند٬ سکه طلا را بردار. اینطوری هم پول بیشتری گیرت می‌آید و هم دیگر دستت نمی‌اندازند. ملا نصرالدین پاسخ داد: ظاهراً حق با شماست٬ اما اگر سکه طلا را بردارم٬ دیگر مردم به من پول نمی‌دهند تا ثابت کنند که من احمق تر از آن‌هایم. شما نمی‌دانید تا حالا با این کار چقدر پول گیر آورده‌ام.

شرح حکایت ۱ : دیدگاه بازاریابی استراتژیک
ملا نصرالدین با بهره‌گیری از استراتژی ترکیبی بازاریابی، قیمت کم‌تر و ترویج، کسب و کار «گدایی» خود را رونق می‌بخشد. او از یک طرف هزینه کمتری به مردم تحمیل می‌کند و از طرف دیگر مردم را تشویق می‌کند که به او پول بدهند.
«اگر کاری که می کنی هوشمندانه باشد هیچ اشکالی ندارد که تو را احمق بدانند»

شرح حکایت ۲ : دیدگاه سیستمی اجتماعی
ملا نصرالدین درک درستی از باورهای اجتماعی مردم داشته است. او به خوبی می دانسته که گداها از نظر مردم آدم های احمقی هستند. او می دانسته که مردم، گدایی – یعنی از دست رنج دیگران خوردن را دوست ندارند و تحقیر می کنند. در واقع ملانصرالدین با تایید باور مردم به شیوه خود، فرصت دریافت پولی را بدست می آورده است.
«اگر بتوانی باورهای مردم را تایید کنی آنها احتمالا به تو کمک خواهند کرد»

شرح حکایت ۳ : دیدگاه خودمونی
ملا نصرالدین دانا تر از مردمان اون شهر بود.
🔺شرح حکایت ۴ : شما شرح بدهید …
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ همیشه اجازه بده که رئیست اول صحبت کنه

✅ یه روز مسوول فروش ، منشی دفتر ، و مدیر شرکت برای ناهار به سمت سلف قدم می ‏زدند… یهو یه چراغ جادو روی زمین پیدا می کنن و روی اون رو مالش میدن و جن چراغ ‏ظاهر میشه… جن میگه: من برای هر کدوم از شما یک آرزو برآورده می کنم… منشی می ‏پره جلو و میگه: «اول من ، اول من!… من می خوام که توی باهاماس باشم ، سوار یه ‏قایق بادبانی شیک باشم و هیچ نگرانی و غمی از دنیا نداشته باشم»… پوووف! منشی ‏ناپدید میشه… بعد مسوول فروش می پره جلو و میگه: «حالا من ، حالا من!… من می ‏خوام توی هاوایی کنار ساحل لم بدم ، یه ماساژور شخصی و یه منبع بی انتهای آبجو ‏داشته باشم و تمام عمرم حال کنم»… پوووف! مسوول فروش هم ناپدید میشه… بعد جن به ‏مدیر میگه: حالا نوبت توئه… مدیر میگه: «من می خوام که اون دو تا هر دوشون بعد از ‏ناهار توی شرکت باشن»!

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ خاویر میلی ایران کجاست؟

✍ پویا جبل‌عاملی

✅ وقتی خاویر میلی قدرت را در آرژانتین به دست گرفت، کمتر کسی باور داشت وی بتواند با راه‌حل «اره‌ای» خودش برای قلع‌وقمع دستگاه بوروکراتیک دولتی، بیش از چند صباحی در کاخ ریاست‌جمهوری بماند.
رسانه‌های لیبرال با وجود باور به منطق درست استراتژی وی، بیم آن را داشتند که خط‌مشی افراطی باعث شود تا او به‌زودی توسط گروه‌های ذی‌نفع، پرونیست‌ها و دیگر رقبای سیاسی به زیر کشیده شود.

اما وی توانست همچنان بر اریکه قدرت باشد و به مردم نشان دهد مشکل دقیقا کجاست.
مشکل تورم سه‌رقمی خیره‌کننده آرژانتین و بی‌ثباتی‌های پولی و فقر گسترده، دولت عریض و طویل و ناکارآمد است. مشکل کسری بودجه است. مشکل اقتصاد حمایتی، تعرفه‌محور و دولتی است.

میلی در گام اول تعداد وزارتخانه‌ها را از ۱۹به ۹ کاهش داد. همراه با این کاهش، ۳۰هزار کارمند دولتی راهی خانه‌هایشان شدند.
اصطلاحی در آرژانتین برای کارمندان دولتی استفاده می‌شود به نام «نوکی» (Gnocchi) که خود این کلمه نوعی شیرینی است که مهاجران ایتالیایی‌تبار به آرژانتین آوردند.

کارمندان دولت چون حقوق دریافت می‌کنند، اما کار آن‌چنانی برای مردم نمی‌کنند در واقع صاحب پستی شدند که چون «نوکی» خوشمزه است!
میلی، نوکی‌ها را جمع کرد. در پی این تحول میلی توانست کسری بودجه شدید دولت را به مازاد تبدیل کند؛ امری کم‌سابقه در تاریخ آرژانتین.

آخرین آمار عملیاتی بودجه نشان می‌دهد با وجود تورم ۱۶۶درصدی نقطه به نقطه، هزینه دولت ۱۱۴درصد رشد داشته، یعنی به شکل واقعی کاهش داشته و درآمد دولت نیز ۲۵۶درصد رشد داشته است.این اقدامات باعث شد تورم ۲۹۲درصدی آوریل در آخرین آمار به ۱۶۶درصد برسد.
پس از ثبات بودجه‌ای دولت، میلی به سمت باز کردن فضای کسب‌وکار از طریق اره کردن مقررات و مجوزهای دولتی و همچنین برداشتن موانع تعرفه‌ای و غیرتعرفه‌ای تجارت رفته است.

یکی از بزرگ‌ترین اقدامات وی آن است که اگر فرد و شرکتی درخواستی برای صدور مجوز داشته باشد و در مهلت مقرر دولت پاسخی ندهد، سکوت دولت به معنای رضایت وی است و درخواست‌کننده می‌تواند کار خود را انجام دهد.

هرچند مشکلات بسیاری اقتصاد فقرزده آرژانتین دارد و گروه‌هایی که منافع آنها از طریق موانع، مقررات و رانت‌های دولتی تضمین می شود در پی سرنگونی میلی هستند و همچنین ...

ادامه مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4143404
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ قرار است اوضاع چقدر بدتر شود؟

✳️ امید زمانی سر برمی‌آورد که ظاهراً چیزی برای امیدواری وجود ندارد!

📌 در دوران وحشت آدم‌ها یا خوش‌بین می‌شوند یا بدبین. بدبینی آرامش‌بخش است. اگر بدبین باشید،‌ هیچ اتفاقی شما را غافل‌گیر نمی‌کند، زیرا می‌دانید اوضاع قرار است بدتر شود.
اما بدبینی محدودکننده است؛ به شما اجازه نمی‌دهد آینده‌ای بهتر را تصور کنید یا به آن باور داشته باشید.

در سوی دیگر، خوش‌بینی قرار دارد. خوش‌بین‌ها گاه می‌توانند آیندهٔ بهتر را تصور کنند. اما باور خوش‌‌بینانه هم ممکن است شما را به انتخاب‌های گزینشی و نادیده‌گرفتن واقعیت‌های تلخ سوق دهد. در شرایط وخیم، خوش‌بینی به نوعی انکار تبدیل می‌شود.
پس چه باید کرد؟ چطور می‌توان در دنیایی که آینده‌اش یا تیره‌تر از تحمل ما به‌نظر می‌رسد یا بیش از حد خوش‌بینانه و دور از دسترس، به امید دست یافت؟

هان متولد کرهٔ جنوبی است و در آلمان زندگی می‌کند. انتقاداتش به زندگی مصرف‌گرای برخط معروف است و دیدگاه خود را در کتاب جامعهٔ فرسوده آورده است.
او می‌گوید ما به امیدواری عادت نداریم.
اغلب به امید تکیه نمی‌کنیم، هم به‌این‌دلیل که اغلب ناامید نیستیم هم به‌این‌دلیل که بر چرخ عصاری مصرف سواریم. «مصرف‌کنندگان امیدی ندارند. آن‌ها فقط یا خواسته دارند یا نیاز».

ما هدایای عالی برای کریسمس یا خانه‌های بزرگ‌تر یا لپ‌تاپ جدیدتر یا بیرون شام‌خوردن می‌خواهیم. «مدام در‌حالِ خواست چیزهای جدید و ارضای این خواسته‌ها هستیم».
اما وقتی امیدواریم، امید ما رسیدن به چیزهای ساده یا ملموس یا حتی قابل پیش‌بینی نیست. هان می‌گوید از‌نظرِ خوش‌بین‌ها «ذات زمان پایان‌یافتن است… هیچ اتفاقی نمی‌افتد. هیچ‌چیز آن‌ها را غافل‌گیر نمی‌کند».

ادامۀ مطلب: B2n.ir/g00049
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ میوه تحمل

محسن جلال‌پور / رئيس اسبق اتاق ايران

✅ اقتصاد ایران که در ۱۳سال گذشته، چهار شوک ارزی را تجربه کرده، یک بار دیگر با شوکی سنگین مواجه شد و قیمت دلار در مدت زمانی کوتاه از آغاز به کار دولت چهاردهم، از رقم ۵۹هزار تومان تا مقادیر بالاتر از ۸۰هزار تومان افزایش پیدا کرد.
برخی این شوک را ناشی از پیروزی دونالد ترامپ در انتخابات آمریکا و احتمال تشدید تحریم‌های ایران می‌دانند.

برخی آن را به موج تورمی چند ماه گذشته ارتباط می‌دهند و برخی هم معتقدند مدیران دولت چهاردهم عامدانه قیمت ارز را افزایش می‌دهند تا کسری‌ها را جبران کنند.
هرچه هست، شوک ارزی اخیر در شرایطی رخ داده که دولت مستقر، شناورسازی نرخ ارز و راه‌اندازی بازار ارز تجاری را در پیش گرفته و اعلام کرده که هدف از راه‌اندازی آن، شفاف‌سازی و ایجاد تعادل در بازار است.

اما عده‌ای معتقدند اجرای این سیاست با موفقیت همراه نبوده و شوک اخیر ناشی از اجرای همین سیاست بوده است.
ضمن اینکه منتقدان دولت معتقدند؛ یکی از اهداف اجرای سیاست یکسان‌سازی نرخ ارز از بین بردن رانت ادعایی بود که نه ‌تنها رانت را کم نکرده، بلکه بیشتر هم کرده است.

اما سوال این است که محرک بالابرنده قیمت دلار چیست و آیا دولت چهاردهم با راه‌اندازی بازار ارز تجاری در مسیر درستی گام برمی‌دارد؟
یکی از مسیرهای مهم که وضعیت ارزی را نشان می‌دهد، تراز تجاری کشور است. تراز تجاری نشان‌دهنده تفاوت میان ارزش صادرات و واردات کشور است.

آمارها نشان می‌دهند در ۷ماه گذشته، واردات کشور به میزان زیادی از صادرات پیشی گرفته و منجر به کسری ۷میلیارد دلاری در تراز تجاری شده است.
با توجه به شرایط خاص کشور، انتظار می‌رود کسری تراز تجاری از این رقم نیز فراتر رود. از سوی دیگر هنوز دولت دونالد ترامپ تشکیل نشده که شنیده‌ها از کاهش ۳۰۰هزار بشکه‌ای صادرات نفت‌خام حکایت دارد.

مادامی‌که صادرات نفتی کاهش پیدا کند، کسری تراز تجاری بیشتر می‌شود و می‌تواند تامین مالی واردات را با مشکل مواجه کند و در ماه‌های آینده باعث التهاب بیشتر در بازار ارز شود.
*اما آیا راه‌حلی وجود دارد که دولت بتواند قدری از التهاب ارزی پیش رو کم کند؟*

ادامه مطلب؛
https://eghtesadkerman.ir/News/13310
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ آیا بلوف زدن در کسب‌وکار توجیه‌پذیر است؟
🖊الهام حمیدی 
■بسته‌بندی‌های جذاب مواد غذایی و عکس‌های اشتهابرانگیز روی آنها، تبلیغات وسوسه‌انگیز محصولات جدید با ویژگی‌های اعجاب‌انگیزشان، چانه‌زنی‌های پیچیده در مذاکرات و رزومه‌های افراد جویای کار با فهرست بلندبالای مهارت‌ها و توانایی‌هایشان، فقط نمونه‌های کوچکی از دروغ‌های مرسوم در کسب‌وکار هستند که به آن بلوف نیز می‌گویند. بلوف زدن نوعی فریب طرف مقابل برای باور چیزی است که حقیقت ندارد، همان دروغ گفتن با چاشنی اعتماد به‌نفس وقتی سعی دارید امری غیرواقعی را با قانع‌کننده‌ترین روش ممکن واقعی جلوه دهید.
□ما نگاه مثبتی به بلوف زدن در کسب‌وکار نداریم، ولی آلبرت کار، نویسنده و اقتصاددان آمریکایی در مقاله‌ای که در سال ۱۹۶۸ منتشر کرد تصمیم گرفت رویکرد جدیدی به بلوف‌زنی در این حوزه داشته باشد. او جایی در مقاله خود می‌گوید: «اخلاق در کسب‌وکار مشابه اخلاق در بازی است و هیچ شباهتی به تعاریف دینی اخلاق ندارد.»  و در ادامه اضافه می‌کند: «مدیران مجبورند گهگاه برای منافع شرکت یا منافع خودشان هنگام مذاکره با مشتریان، فروشندگان، اتحادیه‌های کارگری، مقامات دولتی یا حتی سایر بخش‌های شرکت خودشان، به بلوف و دروغ متوسل شوند. آنها چاره‌ای ندارند جز اینکه حقایق را آگاهانه تحریف، پنهان یا در مورد آن اغراق کنند و از این راه موافقت طرف مقابل را جلب کنند. به نظر من واقعیت این است که اگر فردی از بلوف زدن گاه و بیگاه امتناع کند و خود را موظف به گفتن حقیقت کند، حقیقت محض و نه هیچ‌چیز دیگر، فرصت‌های در دسترس قانونی را از دست می‌دهد و در تعاملات تجاری در ضعیف‌ترین موضع ممکن قرار می‌گیرد.»
●بر اساس این استدلال، دروغ گفتن و بلوف زدن در تجارت نمی‌تواند رفتاری غیراخلاقی باشد، زیرا شرکتی که قصد دارد در بازی تجاری برنده شود، باید رویکرد بازیکن پوکری را داشته باشد که فقط یک هدف دارد: برنده شدن. به نظر آلبرت کار، بلوف زدن به‌قدری در بازی کسب‌وکار ضروری است که مدیری که بر تکنیک‌های آن تسلط نداشته باشد، قادر نخواهد بود سرمایه کافی یا اعتبار لازم را برای شرکت خود به دست آورد. در سال‌های بعد نظریه آلبرت کار بسیار به چالش کشیده شد و اعتبار آن زیر سوال رفت.
○نظریه آلبرت کار بر مبنای قیاس کسب‌وکار با بازی پوکر بنا نهاده شده بود. او بر این باور بود که همان‌طور که بلوف زدن در بازی پوکر نشان‌دهنده اصول اخلاقی فرد بازیکن نیست، بلوف زدن در کسب‌وکار نیز هیچ ارتباطی با اصول اخلاقی افراد ندارد. در واقع آلبرت کار یک اصل اخلاقی دوگانه تعریف می‌کند که بر اساس آن استانداردهای اخلاقی زندگی شخصی را از استانداردهای اخلاقی زندگی کاری و حرفه‌ای کاملاً مجزا می‌داند. او بر این نظر است که صاحبان کسب‌وکار در زندگی شخصی خود می‌توانند پایبند به اصول اخلاقی باشند ولی در فضای کسب‌وکار باید خصلت‌های آن شهروند بااخلاق را کنار بگذارند و به بازیکنانی تبدیل شوند که در چهارچوب استانداردهای متفاوت اخلاقی به وظیفه اصلی خود یعنی برنده شدن، عمل می‌کنند.
■نظریه آلبرت کار با نظریه اقتصاددانانی مانند میلتون فریدمن در تضاد بود. فریدمن معتقد بود که فعالیت‌های تجاری باید با قوانین اساسی جامعه، چه آنهایی که در قانون و چه در عرف اخلاقی گنجانده شده‌اند، مطابقت داشته باشد. ولی مقاله آلبرت کار این مجوز را به رهبران تجاری دنیا می‌داد که در روابط تجاری‌شان، که ماهیتی مجزا از روابط شخصی‌شان دارد، وجدان خود را نادیده بگیرند و مانند بازی‌های رقابتی، برای پیروزی خودشان تا جایی که قانون اجازه می‌دهد بلوف بزنند و دروغ بگویند. شاید اصول اخلاقی یک مدیر ایجاب کند که در زندگی شخصی خود دروغ نگوید ولی آلبرت کار می‌گوید، این اصول اخلاقی جایی در کسب‌وکار ندارد.
□فریتز الهوف، فیلسوف و استاد دانشگاه وسترن میشیگان، از زاویه‌ای دیگر به مقوله اخلاق می‌نگرد. الهوف بر این باور است که اخلاق ارتباط مستقیم با نقشِ هر انسان دارد. بعضی نقش‌هایی که افراد شاغل ایفا می‌کنند به آنها اجازه بلوف زدن می‌دهد، برای آنها بلوف زدن یک ضرورت انکارناپذیر است. ازاین‌رو با توجه به این استدلال، بلوف زدن تا اندازه‌ای می‌تواند در دنیای تجارت قابل قبول باشد. یکی از آن نقش‌هایی که در آن بلوف زدن مجاز است نقش مذاکره‌کننده است. بنابر استدلال الهوف بدون بلوف زدن مذاکره نامنسجم و به‌هم‌ریخته می‌شود. فقدان بلوف زدن به مذاکره‌کنندگان اجازه مانور برای دستیابی به توافق را نمی‌دهد؛ اگر توافقی هم حاصل شود کاملاً تصادفی و بدون هیچ انسجامی خواهد بود.

👆ادامه
●نظریه آلبرت کار با انتقادهای زیادی همراه بود. یکی از منتقدان سرسخت او نورمن گیلسپی، بود. گیلسپی معتقد بود که زندگی مردم، رفاه آنها، برنامه‌ها و آینده‌شان اغلب به کسب‌وکار و نحوه انجام آن بستگی دارد. مردم بخشی از زندگی خود را با کالاها و خدماتی خاص مبادله می‌کنند و حق دارند همیشه واقعیت را بدانند و فریب نخورند. اگر کسب‌وکاری زیر فشار قرار دارد تا اصول اخلاقی را زیر پا بگذارد، به طور قطع مشکل از کسب‌وکار است. گیلسپی اضافه می‌کند که صرفاً به این دلیل که در قانون محدودیتی برای بلوف زدن وجود ندارد، نمی‌توان آن را در چهارچوب اخلاق قرار داد، زیرا هر رفتار قانونی به معنی اخلاقی بودن آن نیست.
○یکی دیگر از منتقدان آلبرت کار، جان پل رولرت است. او می‌گوید، در بازی پوکر مرز میان بلوف زدن و تقلب کردن مشخص است، در حالی‌ که در کسب‌وکارها این‌گونه نیست. فرد بلوف می‌زند ولی اگر کارتی را در آستین خود پنهان کند، از کازینو اخراجش می‌کنند. ولی در دنیای کسب‌وکار چنین مرزی وجود ندارد و این ابهامات می‌تواند مرزهای بلوف زدن را در کسب‌وکار جابه‌جا کند. صاحبان کسب‌وکار از بلوف زدن هیچ ابایی ندارند، شاید قانون سد راهشان شود ولی ارزش‌های اخلاقی خودشان هیچ قدرت بازدارندگی ندارد و این به دلیل آن باور قدیمی است که بلوف زدن بخشی از تجارت است. رولرت می‌گوید،  نظریه‌ای که بر اساس آن بلوف زدن و دروغگویی بخش جدایی‌ناپذیر از کسب‌وکار باشد مانند نظریه‌ای است که خشونت را به عنوان جزئی از سرقت مسلحانه قبول داشته باشد. پرسش اینجاست که اصلاً چرا باید دروغ و دغل را جزء جدایی‌ناپذیر فرآیند کسب‌وکار دانست و چه افتخاری در بلوف زدن وجود دارد که برخی مردم از آن این‌چنین جانانه دفاع می‌کنند؟
■برخلاف آلبرت کار که بلوف زدن به قصد پیشبرد اهداف اقتصادی را قابل قبول می‌خواند، کمتر کسی است که از بلوف‌زنی و پنهانکاری و دروغگویی مشتاقانه دفاع کند. همه ما حاضریم مقداری از عدم صداقت را به امید دستیابی به اهداف اجتماعی خاص تحمل کنیم. اگر به دروغ می‌گوییم حالمان خوب است یا از دیگران تعریف و تمجید می‌کنیم برای حفظ اصول اجتماعی است که خود نیز از آن بهره می‌بریم. ولی بلوف زدن در فضای کسب‌وکارها هیچ آورده اجتماعی ندارد. آلبرت کار بر فرضیه‌ای پافشاری می‌کرد که بسیار ترسناک و ناامیدکننده بود و نشان می‌داد که دنیای تجارت مشکل جدی دارد. مشکلی که بازنده واقعی آن مردم هستند. 
منبع:هفته نامه تجارت فردا. گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ دیکتاتوری؛ زیر نقاب رهبری

✍حسین حسینی پناه

✅ در تاریخ جوامع بشری، همواره افرادی وجود داشته‌اند که خود را به عنوان رهبرانی شایسته و الهام‌بخش معرفی کرده‌اند، اما در عمل، ماهیت دیکتاتوری خود را پشت نقاب رهبری پنهان ساخته‌اند. این افراد به جای پذیرش مسئولیت‌های واقعی یک رهبر و ایجاد تغییرات مثبت، بر تثبیت قدرت شخصی، تحمیل نظرات خود و سرکوب مخالفان تمرکز کرده‌اند.
یک رهبر واقعی، با الهام‌بخشی، چشم‌اندازی روشن برای آینده ترسیم می‌کند، به نظرات مخالف گوش می‌دهد، و به رشد و شکوفایی افراد و سازمان تحت رهبری خود اهمیت می‌دهد. در مقابل، دیکتاتورهایی که نقش رهبر را بازی می‌کنند:
▪︎اقتدارگرایی به‌جای الهام‌بخشی: به‌جای تشویق به مشارکت و خلاقیت، تصمیم‌گیری‌ها را متمرکز می‌کنند و دیگران را مجبور به اطاعت می‌کنند.
▪️سرکوب نقدپذیری: به ظاهر ادعا می‌کنند که شنونده نظرات هستند، اما هرگونه انتقاد یا مخالفتی را تهدیدی برای قدرت خود می‌بینند.

▪︎خودمحوری پنهان: آن‌ها به‌جای اولویت دادن به منافع جمعی، در پس پرده، تنها به دنبال حفظ منافع شخصی و موقعیت خود هستند.

▪︎تاکتیک‌های دیکتاتورها برای حفظ ظاهر:
دیکتاتورهای پنهان با استفاده از روش‌های زیر تلاش می‌کنند تا چهره‌ای مردمی از خود بسازند و قدرت و مشروعیت خود را حفظ کنند:

▪︎ایجاد کارزارهای تبلیغاتی: این افراد با استفاده از رسانه‌ها و تکنیک‌های روانشناختی، تصویری قهرمانانه و بی‌عیب‌ونقص از خود به نمایش می‌گذارند.

▪︎به‌کارگیری روش‌های شبه‌دموکراتیک: با برگزاری نشست‌ها، رأی‌گیری‌های نمایشی، و تظاهر به مشارکت‌جویی، ظاهر مردمی خود را حفظ می‌کنند.

▪︎کنترل روانی و عاطفی: با ایجاد حس گناه، ترس یا وابستگی، دیگران را تحت کنترل خود در می‌آورند و خود را به عنوان تنها منجی معرفی می‌کنند./ راهنامه مدیر

✳️ نکته و ایده ای قابل تامل ازمقاله ای در شماره اخیر ژانویه 2025 مجله هاروارد بیزنس ریوو (HBR)

✅ چرا افراد نالایق در موقعیت های قدرت قرار می گیرند؟ تیمی از محققان به رهبری شیلان الزاهاوی از دانشگاه استنفورد فکر می‌کنند که حداقل بخشی از پاسخ را دارند. این تیم از 472 شرکت کننده در یک برنامه آموزشی اجرایی خواست تا سطح جاه طلبی خود را گزارش دهند. شرکت‌کنندگان سپس توسط همسالان، زیردستان، مدیران و خودشان بر اساس 10 شایستگی رهبری، از جمله توانایی آنها در ایجاد انگیزه در دیگران، مدیریت کار مشترک، مربیگری و توسعه افراد، و ارائه و انتقال ایده‌ها، رتبه‌بندی شدند. نتایج نشان داد که بین جاه طلبی و استعداد رهبری ارتباطی وجود ندارد.

🔺 نتیجه: فقط به این دلیل که می خواهید رهبری کنید به این معنی نیست که باید جایگاه رهبری داشته باشید

آیا این تحقیق راه بهتری برای انتخاب رهبران پیشنهاد می کند؟ ما توصیه می کنیم که مؤسسات بر جاه طلبی به عنوان عاملی در فرآیند انتخاب تأکید نداشته باشند. در عوض، آنها باید بر ویژگی هایی تمرکز کنند که برای پیش بینی اثربخشی رهبری شناخته شده است، مانند هوش و جامعه پذیری. علاوه بر این، آنها باید گروه گسترده‌تر و نماینده‌تری از متقاضیان را بخواهند و راه‌هایی برای هدف قرار دادن و الهام بخشیدن به افرادی بیابند که جاه‌طلبی پایین تری دارند ولی پتانسیل رهبری بالایی دارند.
✍صوفیه

علل مهاجرت ایرانیان.pdf
نتایج پژوهش«مهاجرت ایرانیان: علل و انگیزه‌ها»

پژوهشی که در تیرماه ۱۴۰۲ مشترکاً توسط پادکست دغدغه ایران (دکتر محمد فاضلی) و رصدخانه مهاجرت ایران ( بهرام صلواتی و همکاران رصدخانه) انجام شد و نتایج آن، اخیراً در قالب گزارش مکتوب نیز منتشر شد.

✳️ ۱۰ ریسک برتر جهانی

كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

🔴دوازده شایستگی جهانی و ضروری که در سال ۲۰۲۵ منطبق با نیازهای سازمان های ایرانی باید داشته باشیم

۱. تفکر تطبیقی (Adaptive Thinking):
ایران به دلیل شرایط اقتصادی، تغییرات قوانین و مقررات، و نوسانات بازار، محیطی پویاتر و چالش‌برانگیز دارد. توانایی سازگاری با این شرایط برای موفقیت در بسیاری از صنایع حیاتی است.

۲. هوش هیجانی (Emotional Intelligence):
تعاملات انسانی در فرهنگ کاری ایران بسیار برجسته است. توانایی مدیریت احساسات و ارتباط مؤثر با همکاران، مشتریان و مدیران می‌تواند بهره‌وری و موفقیت شغلی را افزایش دهد.

۳. همدلی (Empathy):
ایران فرهنگی غنی و متنوع دارد. توانایی درک و همدلی با دیدگاه‌های مختلف برای ایجاد ارتباطات کاری موفق و مدیریت تیم‌های متنوع ضروری است.

۴. تفکر انتقادی (Critical Thinking):
در ایران، به دلیل چالش‌های مختلف در محیط کار، توانایی حل مشکلات پیچیده و ارائه راه‌حل‌های خلاقانه یکی از عوامل کلیدی پیشرفت است.

۵. ارتباط مؤثر (Effective Communication):
محیط‌های کاری در ایران نیازمند برقراری ارتباطات شفاف و مؤثر برای جلوگیری از سوءتفاهم‌ها و افزایش هماهنگی بین تیم‌ها هستند.

۶. مدیریت زمان (Time Management):
با توجه به حجم بالای کار‌ها و چالش‌های موجود، توانایی مدیریت زمان برای دستیابی به اهداف و اولویت‌بندی وظایف ضروری است.

۷. گفت‌و‌گو‌های شجاعانه (Courageous Conversations):
در محیط‌های کاری ایران، گاهی چالش‌های فرهنگی باعث می‌شود کارکنان در بیان مشکلات یا انتقادات دچار تردید شوند. مهارت گفت‌و‌گو‌های شجاعانه می‌تواند در حل این مشکلات نقش مهمی ایفا کند.

۸. ضدشکنندگی (Anti-Fragility):
با توجه به نوسانات اقتصادی و اجتماعی، توانایی قوی‌تر شدن از دل سختی‌ها و چالش‌ها یکی از ویژگی‌های کلیدی برای موفقیت در ایران است.

۹. تحلیل داده‌ها (Data Analysis):
با رشد فناوری و دیجیتالی شدن بسیاری از صنایع در ایران، مهارت تحلیل داده‌ها برای تصمیم‌گیری آگاهانه و هوشمندانه ضروری شده است.

۱۰. مهارت‌های همکاری (Collaboration
در ایران، کار تیمی و همکاری میان افراد با دیدگاه‌ها و فرهنگ‌های مختلف در بسیاری از سازمان‌ها اهمیت زیادی دارد.

۱۱. یادگیری مستمر (Continuous Learning)
با پیشرفت سریع فناوری و تغییرات در صنایع مختلف، یادگیری مداوم برای حفظ رقابت‌پذیری در بازار کار ایران ضروری است.

۱۲. نگرش نوآورانه (Innovation Mindset):
در ایران، به‌ویژه در کسب‌وکار‌های استارتاپی و حوزه‌های فناوری، توانایی فکر کردن فراتر از چارچوب‌های مرسوم و ارائه راه‌حل‌های نوآورانه، یک مزیت رقابتی بزرگ محسوب می‌شود.

💢جمع‌بندی:

این مهارت‌ها نه‌تنها برای محیط‌های کاری جهانی بلکه برای شرایط خاص ایران نیز کاملاً مناسب هستند. در ایران، به دلیل پویایی محیط کار، وجود چالش‌های متعدد و نیاز به خلاقیت و ارتباطات مؤثر، تقویت این مهارت‌ها می‌تواند مسیر موفقیت حرفه‌ای را هموارتر کند.
@wr_management