Plan B ?

رشد وبهبود مستمر ومداوم

دستکاری روانی در روابط انسانی درگروه وتیم

دستورالعمل اجرایی نحوه انتخاب، انتصاب و ارتقای افراد به پست‌های مدیریت حرفه‌ای
تصویب‌نامه شماره ۳۴۶۹۰ مورخ ۲۳/۰۱/۱۴۰۴ شورای عالی اداری

✳️ چرا نیروی کار نیست؟

✅ در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، مصاحبه‌ی استخدامی هنوز بیشتر بر اساس شانس و اقبال انجام می‌شود تا بر اساس یک تصمیم آگاهانه و علمی.
• اگر رزومه خوش‌فرم و پر از کلیدواژه باشد، تأیید می‌شود.
• اگر کارجو با اعتمادبه‌نفس و بالحن تأثیرگذار صحبت کند، استخدام می‌شود.
• اگر ظاهر آراسته و پرزنت خوبی داشته باشد، انتخاب می‌شود.
واقعیت این است که ما هنوز گرفتار قضاوت‌های سطحی هستیم.

و نتیجه؟
همان کارجوی به‌ظاهر ایده‌آل، چند ماه بعد یا به چالش سازمان تبدیل می‌شود و مجبور به قطع همکاری می‌شویم، یا در سازمان می‌ماند اما بی‌انگیزه، بی‌تعلق و بی‌اثر...
و بعد هم‌ می‌گوییم نیروی کار نیست!

• آیا واقعاً می‌دانیم که در یک کارجو باید چه چیزی را بسنجیم؟
• آیا ابزار و چارچوبی داریم که در پایان مصاحبه بتوانیم تصمیمی مبتنی بر شواهد بگیریم؟

با این روش‌های فعلی، همچنان شایستگی‌ها در رزومه‌ها گم می‌شوند، و ما با افسوس خواهیم گفت "نیروی کار نیست"...

و همچنان در مصاحبه‌ها فریب خواهیم خورد و همچنان سازمان‌ها، هزینه تاوان اشتباه ما را می‌پردازند...
✍توسعه منابع انسانس سرآمد
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ نیروهای ویژه دریایی آمریکا (Navy SEALs) فقط با ۳ سوال ماموریت‌هایشان را بازبینی می‌کنند.

✅ راز موفقیت آن‌ها (و روشی که عملکرد شما را به‌طور چشمگیری بهبود می‌بخشد):
بازبینی پس از اقدام (AAR) روشی برای بررسی پروژه‌ها، ماموریت‌ها، تمرینات آموزشی یا هر رویداد دیگری است که می‌خواهید آن را ارزیابی کنید.
تفاوت بسیار زیادی بین یک بازبینی پس از اقدام (AAR) مؤثر و یک جلسه کالبدشکافی صرفاً برای نق‌زدن و مقصریابی وجود دارد.
جادو (نکته کلیدی) در نحوه بیان سوالات نهفته است.
من سال‌ها پیش این روش (AAR) را برای مجموعه شرکت‌هایم به کار گرفتم و نتایج فوق‌العاده‌ای به همراه داشته است.
ما به این روش عمل می‌کنیم:

🔺گام اول: چه کارهایی خوب پیش رفت
ما هر جلسه AAR را با این سوال آغاز می‌کنیم:
«از کارهایی که خوب پیش رفت، چه درس‌های جدید و قابل تکراری آموختیم؟»
در هر نوع بررسی پس از واقعه (post-mortem)، ذهن ما به‌طور طبیعی تمایل دارد روی اشتباهات تمرکز کند.
اما، بسیار مهم است که دقیقاً مشخص کنیم چه کارهایی درست انجام شد تا بتوانیم آن موفقیت‌ها را تکرار کنیم.

🔺گام دوم: چه کارهایی خوب پیش نرفت
پس از بررسی کارهای خوب و موفقیت‌هایی که می‌توانیم در آینده تکرار کنیم، به سراغ نقد سازنده می‌رویم.
بحث را با سوالی مشابه چارچوب‌بندی می‌کنیم:
«از کارهایی که خوب پیش نرفت، چه درس‌های جدید و قابل تکراری آموختیم؟»
توجه کنید - سوال این نیست که چه چیزی اشتباه بود... بلکه مشخصاً می‌پرسد چه درس جدیدی می‌توانیم برای آینده به کار بگیریم.

🔺گام سوم: استانداردهای جدید
پس از اینکه درس‌های به‌دست‌آمده از کارهای خوب و ناموفق را کالبدشکافی کردیم، تمرکزمان را به آینده معطوف می‌کنیم.
با ترکیب دیدگاه‌های حاصل از دو گام اول، مورد زیر را ارزیابی می‌کنیم:
«با توجه به سوالات ۱ و ۲، چه تغییراتی می‌توانیم در فرآیندهایمان ایجاد کنیم تا برتری تاکتیکی پایدار خود را به‌طور سیستماتیک بهبود بخشیم؟»
این سوال تاکید می‌کند که استاندارد ما تعالی و برتری است، فرآیند شفاف راه رسیدن به آن است، و می‌پرسد چه بهبودهایی در فرآیندهایمان ما را به جلو می‌برد؟

نکته فرآیندی: هر شرکت‌کننده باید ۲۴ ساعت قبل از جلسه، پاسخ این سوالات را به‌صورت کتبی آماده کند.
جلسات AAR با خواندن تمام بازخوردهای نوشته‌شده آغاز می‌شود.
سپس مدیر جلسه، بحث در مورد هر سوال را هدایت می‌کند.

این خلاصه‌ای از فرآیند AAR در سطح بالا بود:
۱. چه کارهایی خوب پیش رفت (برای تکرار)
۲. چه درس‌هایی از کارهای ناموفق گرفتیم
۳. چگونه فرآیندهایمان را برای آینده اصلاح خواهیم کرد (با در نظر گرفتن تعالی به‌عنوان استاندارد)
امتحانش کنید.
♻️ این مطلب را برای کسانی که به دنبال بهبود عملکرد خود هستند، بازنشر کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement