✳️ دنیای این روزهای ما
عصر تردید

✅ در دنیای این روزهای ما، میان دیوارِ داده‌ها و دروازه‌ی دغدغه‌ها، کسب‌وکارها در کوچه‌ی کتمان و کمین، حیران مانده‌اند. نه نقشه‌ای برای نجات، نه قطب‌نمایی برای پیمایش فردا، همچون غباری در آیینه، دیده می‌شود و فهم نمی‌ شود.
▪︎دنیای غریبی است نازنین؛ نه صعودی مستمر، نه سقوطی مکرر. تنها چیزی که در این میانه یقین است، خودِ شک است. برنامه‌ریزی‌ها، چون خطی بر شن، هر دم پاک می‌گردد و هر تصمیم، دمی بعد، دگرگون می‌شود.
▪︎کارآفرینان، با کوله‌باری از کوشش و کنجکاوی، در صحرای سردرگمی، به دنبال سرابِ ثبات‌اند. بازار، چون دریاچه‌ای بی‌قرار، هر لحظه موجی نو می‌زند؛ گاهی با نسیمی از تبیین، گاهی با طوفانی از تغییر.
▪︎در این احوال، تدبیر، تنها پناه است؛ اما نه تدبیری خشک و خط‌کش‌خورده، بلکه تدبیری سیال و سازگار. آن‌که خود را با تغییر آشتی دهد، از تلاطم نمی‌هراسد؛ آن‌که در دل بی‌برنامگی، قاعده‌ای نو زاید، پیروز میدان است.
▪︎برنامه‌ریزی، دیگر تقویمی خشک نیست؛ بلکه نغمه‌ای است ناپایدار، که باید با سازِ تغییر هم‌آواز شود. آینده، نه نقطه‌ای ثابت، بلکه آفاقی در حال فرار است. پس باید در پی آن دوید، نه منتظر ماند.
▪︎اکنون، زمانِ دیدنِ دورنما نیست، زمانِ ساختنِ مسیر است. در دلِ مه، راه با رفتن پیدا می‌شود، نه با منتظر ماندن. و این، شاید تنها یقینِ ما در عصرِ تردید باشد.
▪︎در مهِ ما؛ تأملی در بلاتکلیفیِ ساختاری در عصرِ آشوب در روزگاری که غبارِ بی‌ثباتی بر شانه‌های ‌ما نشسته، و مهِ تردید از افقِ آینده فراتر آمده است، ما، همچون کشتی‌هایی در دریای ناشناخته، بی‌قطب‌نما و بی‌نقشه، به‌دنبال ساحلی ناپیدا، ره می‌سپاریم. دیوارهای تصمیم‌گیری، از آجرِ داده انباشته شده‌اند، اما دروازه‌ی درک، هنوز نیمه‌باز است. حجم اطلاعات، هر روز فزونی می‌گیرد، اما حکمتِ تصمیم، کمیاب‌تر می‌شود. آینده، در آینه‌ی تحلیل‌ها ظاهر می‌شود، اما معنا نمی‌ شود.
▪︎ما در عصری زندگی می‌کنیم که نه از جنس تکرار است، نه از قماشِ پیش‌بینی. زمانه، زمانه‌ی غیر خطی است؛ نه خطی به سوی ثبات دارد، نه سیرِ خطیِ تغییر را برمی‌تابد. تنها امرِ مسلم، شک است؛ تنها قطعیت، خودِ بی‌قطعیتی است. برنامه‌ریزی‌ها، بر سنگ نیستند که بمانند؛ بر شن‌اند، و هر نسیمِ نو، آن را از نو می‌نویسد.
▪︎در چنین اقلیمی، کارآفرینان، مدیران و نخبگان اقتصادی، با کوله‌باری از امید و اضطراب، از کویرِ کتمان عبور می‌کنند. چشم بر افق دارند، اما گام بر مه می‌نهند. بازار، آینه‌ای از بی‌قراری‌ست؛ نه فقط به سبب نوسانات مالی، که به‌خاطر افت‌وخیزِ معنا، تغییرِ ارزش‌ها، و تولدِ فناوری‌هایی که آینده را بی‌اجازه بازتعریف می‌کنند. در چنین جهانی، آن‌که ایستاده بماند، نه آن است که پیش‌بینی می‌کند، بلکه آن است که آمادگی زیستن در پیش‌بینی‌ناپذیری را دارد.
▪︎رفتار سنتی، با ساختارهای خشک و سلسله‌مراتبِ صُلب، دیگر پاسخ‌گو نیست. در جهانی که تصمیم‌ها باید به سرعتِ تغییر شکل بگیرند، ایستادن برای تحلیل، خودْ نوعی تعلیق است. فلج تحلیلی، امروز بیش از همیشه، دامِ اندیشه‌ورانِ بی‌اقدام است؛ آنان که در دلِ بحران، منتظر تکمیل داده‌ها می‌مانند و فرصتِ حرکت را از کف می‌دهند.
▪︎اما در دل همین تلاطم، نوای تدبیر به‌گوش می‌رسد. تدبیری نو، نه از جنس نقشه‌کشی‌های مطول، بلکه از نوعِ زیستنِ سیال. امروز، نیازمند طلایه‌دارانی هستیم که راهبُرد را نه روی کاغذ، که در میدان طراحی کنند؛ پیشروانی که آینده را نه فقط تصور، که تجربه می‌کنند؛ که در دل مه، راه می‌سازند، نه آنکه منتظر روشنایی باشند.
▪︎راهیابان جدید، معماران معنا هستند، نه صرفاً منبع. باید از فرماندهی خشک به همراهی عمیق گذر کنند. در چنین فضای کسب و کاری، نقشه‌های از پیش‌معلوم، جای خود را به قطب‌نماهای درونی داده‌اند: بصیرت، درک موقعیت، شجاعت اقدام و آمادگی برای اصلاح و کسانی که از مه عبور می‌کنند، نه الزاماً بزرگ‌ترین‌ها، بلکه سازگارترین‌ها هستند؛ نه ثروتمندترین‌ها، بلکه چابک‌ترین‌ها. چابکی سازمانی، دیگر یک انتخاب نیست، یک الزام وجودی است. آن‌که می‌خواهد بماند، باید بیاموزد که با هر تغییر، بازتعریف شود؛ که در دل هر بحران، بذر فرصت بیفشاند.

■جهانِ VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)، فردائی است که نه تحملِ سستی دارد، نه تابِ تأخیر. در این جهان، آینده نه فقط ناشناخته، که چندگانه است. تفکر سناریویی، تاب‌آوری و ماهای یادگیرنده، کلیدواژه‌هایی نیستند که صرفاً در مقالات بیایند؛ باید در درونمان جاری شوند.

▪︎ما اکنون در نقطه‌ای ایستاده‌ایم که دیگر نمی‌توان تنها منتظر «فروکشِ مه» بود. راه از آنِ کسانی‌ست که با نورِ بینش، حتی در مه، گام برمی‌دارند. آنان که با پذیرش عدم‌قطعیت، تصمیم را ممکن می‌سازند؛ آنان که به‌جای احتراز از خطر، با خطر زندگی می‌کنند؛ و آنان که به‌جای انتظار برای آینده، آن را می‌سازند.
▪︎نوشته حقیر، دعوتی است به دگراندیشی در تدبیر؛ به شجاعت در تصمیم؛ به مسئولیت‌پذیری در دل بحران؛ و به شناختی نو از معنا و ماموریت هدایت در فردائی که هر صبح، با قاعده‌ای تازه بیدار می‌شود.
در مه، راه با رفتن روشن می‌شود؛
و شاید، این تنها یقینِ ما در عصر تردید باشد.
رامین خسروخاور

🔲⭕️پدیده آشغال دونی متحرک!
مجتبی لشکربلوکی

اگر ۳۰۰ سال پیش زندگی می کردیم آنگاه کل اطلاعاتی که در کل دوران زندگی مان کسب می کردیم چقدر بود؟ به مراتب کمتر از اطلاعاتی بود که امروزه ظرف مدت یک ماه از طریق یک روزنامه و یک شبکه اجتماعی بدست می آوردیم.
بگذارید بر اساس آمار نگاه کنیم: در سال ۲۰۱۰، دو زتابایت اطلاعات در جهان تولید شده. پانزده سال بعد در ۲۰۲۵، تولید داده‌ها به بیش از ۱۸۰ زتابایت رسیده. یعنی در طول مدتی کوتاه ۹۰ برابر شده! برای درک بهتر این حجم، هر زتابایت برابر است با هزار میلیارد گیگابایت (۱,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰ گیگابایت).

در گذشته به خصوص قبل از اختراع تلگراف، رادیو، تلویزیون و اینترنت، اطلاعات بسیار آهسته خلق و منتقل می‌شد. اخبار و دانش عمدتاً از طریق ارتباطات شفاهی رو در رو، نامه‌ها و کتاب‌های کمیاب منتقل می‌شدند. منابع اطلاعاتی محدود بودند و اطلاعات عمدتاً تکراری، مرتبط با زندگی روزمره و محدود به محیط جغرافیایی نزدیک فرد بودند.
اما اکنون چه شده است؟ ما در دنیای مدرن با مفهومی روبرو هستیم به نام اضافه بار اطلاعاتی و همچنین ذهن پریشی (Mental Clutter)

آشغال‌های ذهنی چه شکلی هستند؟
۱) خبرهايي که هیچ تاثیری بر زندگی‌ما ندارند: فلان بازیگر برای بار سوم از همسرش جدا شد!
۲) مقایسه خود با دیگران در شبکه‌های اجتماعی: چرا من مانند فلانی به سفر نمی روم، سوار اسب نمی شوم و با جت اسکی عکس ندارم.
۳) مطالب آرشیو شده: ده ها فایلی که دانلود کرده ایم اما نخوانده ایم
۴) محتواهای ناتمام: فیلم های یوتوبی که تا انتها نگاه نکرده ایم، کتاب هایی که تا آخر نخوانده ایم، پادکست هایی که تا آخر گوش نداده ایم.
۵) تکه‌تکه‌های اطلاعات بی‌ربط: دنبال کردن کانال‌های متعدد با موضوعات مختلف بدون جهت‌گیری مشخص.

این آشغال های ذهنی منجر به این می شوند که بار شناختی (Cognitive Load) فراتر از ظرفیت ذهنی ما ایجاد شود. بار شناختی یعنی میزان تلاش ذهنی لازم برای انجام یک کار. آشغال های ذهنی (اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام) باعث افزایش بار شناختی می‌شوند. زیرا بخش زیادی از ظرفیت ذهنی صرف مدیریت و فیلتر کردن اطلاعات نامرتبط، نامنظم و ناتمام می‌شود.

آشغال های ذهنی شاید توضیح دهنده این پدیده باشند که قدیمی ها دانش کمتری نسبت به ما داشتند اما خرد و حکمت عمیق تری نسبت به ما داشتند. ما چیزهای بیشتری می دانیم اما لزوما خردمندتر نیستیم!


☑️⭕️تجویز راهبردی:
چه باید کرد؟
۱) همانگونه که رژیم غذایی دارید رژیم رسانه ای داشته باشید. هر آشغالی را نخورید. به جای اینکه منفعلانه در معرض سیلی از اطلاعات قرار بگیرید، فعالانه انتخاب کنید چه اطلاعاتی را از چه منابعی دریافت کنید. کانال‌های تلگرامی یا صفحات شبکه‌های اجتماعی که برایتان مفید یا الهام‌بخش نیستند را رها کنید.

۲) برای آنکه بیشتر بدانید کمتر بخوانید/بشنوید. اینکه شما در طول سال ۱۰۰ ساعت پادکست فاخر گوش داده اید هنر نیست. بلکه باید از خودتان بپرسید که چند درصد از آنان را عمیقا درک کرده اید و آن ورودی ها نگاه شما را تغییر داده اند؟ پس پادکست های خوب را چند بار گوش کنید، کتاب های خوب یا نوشته های خوب را چند بار بخوانید.

۳) تقویت تفکر انتقادی (موشکافانه/سنجش گرانه) که قبلا در موردش نوشته ام و گفته ام.

۴) در هشتاد درصد موارد با سوال بروید سراغ محتوا و نه بر اساس توصیه دیگران و محبوبیت و جوگیر شدن و دم دست بودن و وایرال شدن و ... مطالبی که بر اساس سوال خوانده می شوند بیشتر در ذهن نقش می بنندند.

۵) جمع بندی و خلاصه سازی کنید. این دو مفهوم چه تفاوتی دارند؟ مثلا فرض کنید که ده تعریف از فرهنگ یا جامعه یا اضطراب خوانده اید. یا ده تئوری در مورد موفقیت فردی از ده کتاب خوانده اید، اگر این تعاریف یا تئوری ها را جمع بندی نکنید، با ذهن پراکنده به جای خاصی نمی رسید در نهایت باید یک بار بنشینید و با خود جمع بندی کنید که بالاخره فرهنگ از نظر من یعنی چه؟ یا جمع بندی من از راه های موفقیت چیست؟ کسی که ده تعریف از فرهنگ در ذهنش دارد یا ده مسیر مختلف و گاه متضاد در مورد موفقیت ممکن است در عرصه نظر با کلاس به نظر برسد اما در زندگی عملی هیچ منفعتی نمی برد. اما خلاصه سازی یعنی اینکه سعی کنیم به زبان خودمان جان کلام چیزهایی که خوانده ایم، شنیده ایم، تجربه کرده ایم و دیده ایم را بنویسم و هر از چند گاهی مرور کنیم.

انبار کردن اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام در ذهن یعنی اینکه ما ذهن خود را تبدیل کرده ایم به یک آشغال دونی و آن را با خود حمل می کنیم. همین باعث می شود که راجع به هر موضوعی حرف می زنیم ولی راجع به هیچ موضوعی حرف درست و حسابی نمی زنیم!

@Dr_Lashkarbolouki

۲۸ ریسک بزرگ جهانی از نگاه سازمان ملل

✳️ گزارش تحولات بخش واقعی اقتصاد ایران سال ۱۴۰۳

©بانک مرکزی
🗓۲۵ تیر ۱۴۰۴

✅ طبق گزارش بانک مرکزی، عملکرد توليد ناخالص داخلی کشور در سال ۱۴۰۳ "با احتساب نفت" و "بدون احتساب نفت" به قيمت هاي ثابت سال ۱۴۰۰ به ترتيب به ۷۸۴۴۳.۸ و ۷۲۲۵۶.۱ هزار ميليارد ريال رسيد که نسبت به سال قبل از آن به ترتيب با افزايش ۳.۱ و ۳ درصدی همراه بوده است.
در دوره مزبور، رشد محقق شده گروه هاي "کشاورزی، جنگلداری و ماهيگيری"، "نفت و گاز"، "صنايع و معادن" و "خدمات" نسبت به دوره مشابه سال قبل از آن به ترتيب معادل ۲.۸، ۴.۶، ۲ و ۳.۹ درصد بوده است.
كانال قواعدبازی

✳️ ۱۰ روش برای بازنگری در مشارکت کارکنان.

✅ ظهور "استعفای خاموش" – آنچه منابع انسانی از دست داد.

■ در سال جدید، مفهوم مشارکت کارکنان نیاز به بازنگری اساسی دارد. با ظهور پدیده "استعفای خاموش"، که در آن کارکنان بدون ترک رسمی شغل، از نظر روحی و روانی از کار فاصله می‌گیرند، لازم است که استراتژی‌های سنتی مشارکت کارکنان مورد بازبینی قرار گیرند. در این یادداشت، به ۱۰ روش برای بازنگری در مشارکت کارکنان می‌پردازیم.

■ اندازه‌گیری مشارکت را متوقف کنید، به جای آن اعتماد را اندازه‌گیری کنید.
کارکنان شغل را ترک نمی‌کنند، بلکه رهبران، فرهنگ‌های شکسته و وعده‌های توخالی را ترک می‌کنند. به جای تمرکز بر نمرات مشارکت، سطح اعتماد کارکنان را ردیابی کنید.

■ کار را پایدار کنید، نه فقط مشارکت‌پذیر.
اگر کارکنان خسته، کم‌دستمزد و بیش از حد کار کنند، هیچ استراتژی مشارکتی جواب نخواهد داد. حجم کارها را اصلاح کنید، دستمزدها را عادلانه پرداخت کنید و به رفاه کارکنان اولویت دهید.

■ از پرسیدن نیازهای کارکنان دست بردارید، به جای آن به آنها آنچه سزاوارش هستند بدهید.
کارکنان سال‌هاست که به منابع انسانی همان چیزها را می‌گویند: دستمزد عادلانه، رشد شغلی، احترام و استقلال، و فرهنگی که از تلاش‌ها حمایت کند نه اینکه آنها را استثمار کند. اگر استراتژی مشارکت شما این‌ها را ارائه نمی‌دهد، شکست خورده است.

■ تلاش را تشخیص دهید، اما تأثیر را پاداش دهید.
کارکنان نه تنها به صورت خاموش استعفا می‌دهند، بلکه زمانی که عملکرد متوسط ترفیع می‌گیرد و عملکردهای عالی نادیده گرفته می‌شوند، به صورت پر سر و صدا استعفا می‌دهند. مشارکت واقعی را پاداش دهید.

■ تعادل کار و زندگی را فقط تبلیغ نکنید، آن را واقعی کنید.
اگر مدیران در ساعت ۱۰ شب ایمیل می‌فرستند اما منابع انسانی "تعادل کار و زندگی" را تبلیغ می‌کند، کارکنان به اقدامات اعتقاد خواهند داشت، نه شعارها. مرزها را عادی کنید، نه فرسودگی را.

■ اجازه دهید کارکنان تجربه کاری خود را طراحی کنند.
افراد با کار درگیر نیستند، بلکه با ساختارهای کاری قدیمی درگیر هستند. به کارکنان کنترل چگونگی، مکان و زمان کار خود را بدهید.

■ رهبری سمی را قبل از اینکه فرهنگ شما را نابود کند، اصلاح کنید.
یک رئیس بد هر ابتکار مشارکتی که اجرا کنید را خنثی می‌کند. تحمل رهبری سمی را فقط به خاطر اینکه نتایجی ارائه می‌دهند، متوقف کنید.

■ منابع انسانی را به صدای کارکنان تبدیل کنید، نه فقط رهبری.
وقتی کارکنان احساس می‌کنند که منابع انسانی فقط برای محافظت از شرکت وجود دارد، اعتبار خود را از دست می‌دهد. یک مدافع باشید، نه فقط یک مجری.

■ محیط کاری بسازید که مردم بخواهند در آن بمانند، نه اینکه از آن فرار کنند.
بهترین استراتژی مشارکت؟ ایجاد فرهنگی که در آن کارکنان مجبور نباشند برای محافظت از خود "استعفای خاموش" دهند.

■ بازنگری در مشارکت کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه یک فرصت برای ایجاد محیط‌های کاری پایدار و انسانی است. با تمرکز بر اعتماد، پایداری و احترام، سازمان‌ها می‌توانند فرهنگ‌هایی ایجاد کنند که در آن کارکنان نه تنها مشارکت می‌کنند، بلکه رشد و شکوفایی می‌یابند.
از: HRgarden

✳️ مشکلات پنهان در سیستم‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌ها: ۱۰ دلیل اصلی

✅ بررسی‌های عملکرد، انطباق را اندازه‌گیری می‌کنند، نه تأثیر واقعی
- واقعیت: کارمندان بر اساس اینکه چقدر خوب کارها را انجام می‌دهند (مثلاً چک‌لیست‌ها را پر می‌کنند) قضاوت می‌شوند، نه بر اساس تأثیر واقعی‌شان.
- راه حل: تمرکز را از انجام وظایف به تأثیر کسب‌وکار و نوآوری تغییر دهید.
- مثال: به جای اینکه فقط بررسی کنید که آیا کارمند گزارش‌های ماهانه را به موقع تحویل داده است، بررسی کنید که این گزارش‌ها چگونه به بهبود تصمیم‌گیری در شرکت کمک کرده‌اند.

■ ترفیعات به بهترین خودتبلیغ‌کنندگان می‌رسد، نه به بهترین عملکردها
- واقعیت: کسانی که بیشتر خود را تبلیغ می‌کنند پیشرفت می‌کنند، در حالی که افراد واقعاً مؤثر نادیده گرفته می‌شوند.
- راه حل: از معیارهای ارزیابی عینی و مبتنی بر شواهد استفاده کنید تا عدالت را تضمین کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط به صحبت‌های یک کارمند در جلسات توجه کنید، به نتایج واقعی که او در پروژه‌ها به دست آورده است نگاه کنید.

■ به کارمندان گفته می‌شود "توسعه پیدا کنند"، اما رهبری هیچ نقشه‌ای ارائه نمی‌دهد
- واقعیت: بازخوردهای مبهم مانند "شما باید در نقش خود رشد کنید" بدون هیچ مسیر مشخصی ارائه می‌شود.
- راه حل: بر مهارت‌ها و پتانسیل تمرکز کنید، نه بر فرضیات قدیمی درباره ثبات شغلی.
- مثال: به جای گفتن "باید بهتر شوید"، یک برنامه توسعه فردی با اهداف مشخص و دوره‌های آموزشی مرتبط ارائه دهید.

■ بازخورد عملکرد یک بار در سال انجام می‌شود (و فقط همین)
- واقعیت: بررسی‌های سالانه برای رشد بلادرنگ بسیار کم‌تکرار هستند.
- راه حل: بازخورد را به یک گفتگوی مستمر و روزانه تبدیل کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط در پایان سال به کارمند بازخورد دهید، در جلسات هفتگی یا ماهانه بازخوردهای سازنده ارائه دهید.

■ مدیران آموزش ندیده‌اند که بازخورد معنادار بدهند.
- واقعیت: بازخوردهای ضعیف، مبهم، بی‌فایده یا حتی آسیب‌زننده هستند.
- راه حل: مدیران را آموزش دهید تا بازخوردهای سازنده و رشد‌محور ارائه دهند.
- مثال: به جای گفتن "کارت خوب نبود"، بگویید "این قسمت از کارت نیاز به بهبود دارد و این راه‌ها می‌توانند کمک کنند."

■ بررسی‌های عملکرد بر گذشته تمرکز می‌کنند، نه بر آینده
- واقعیت: بررسی‌ها به قضاوت درباره کارهایی که کارمند انجام داده است می‌پردازند، نه به هدایت او به سمت آینده.
- راه حل: گفتگوهای عملکردی را به پتانسیل آینده معطوف کنید، نه فقط نتایج گذشته.
- مثال: به جای اینکه فقط بگویید "این کار را خوب انجام دادی"، بگویید "این مهارت‌ها می‌توانند تو را برای نقش‌های بالاتر آماده کنند."

■ یک مدیر بد می‌تواند مسیر شغلی یک کارمند را نابود کند.
- واقعیت: کارمندان در معرض سوگیری‌ها و سبک رهبری مدیر خود هستند.
- راه حل: از ارزیابی‌های چندمنبعی (همکاران، زیردستان و بازخورد ۳۶۰ درجه) برای عدالت استفاده کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط نظر مدیر مستقیم را در نظر بگیرید، از همکاران و سایر مدیران نیز بازخورد بگیرید.

■ عملکرد بالا با کار بیشتر پاداش داده می‌شود.
- واقعیت: بهترین کارمندان به جای ترفیع یا قدردانی، بیش‌ازحد کار می‌کنند.
- راه حل: اطمینان حاصل کنید که عملکرد بالا به رشد شغلی منجر می‌شود، نه فقط کار بیشتر.
- مثال: به جای اینکه فقط کار بیشتری به کارمند بدهید، به او فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی ارائه دهید.

■ کارمندان مجبور به دریافت رتبه‌بندی‌های عمومی عملکرد هستند.
- واقعیت: عباراتی مانند "انتظارات را برآورده می‌کند" یا "فراتر از انتظارات است" ارزش واقعی را نشان نمی‌دهد.
- راه حل: از رتبه‌بندی‌ها فراتر بروید و به بینش‌های عملکردی شخصی‌شده برسید.
- مثال: به جای استفاده از رتبه‌بندی‌های کلی، بازخوردهای خاص و مرتبط با هر کارمند ارائه دهید.

■ هیچ ارتباطی بین عملکرد و رشد شغلی وجود ندارد.
- واقعیت: بهترین عملکردها احساس می‌کنند که درجا می‌زنند، زیرا عملکرد قوی به ترفیع منجر نمی‌شود.
- راه حل: عملکرد را به فرصت‌های پیشرفت واضح و برنامه‌های توسعه مرتبط کنید.
- مثال: به کارمندانی که عملکرد بالایی دارند، فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی ارائه دهید تا انگیزه آن‌ها حفظ شود.
از: HRgarden

✳️ حقیقت تلخی درباره شغل رویایی

✅ منِ ۲۲ ساله: باید دنبال شغل رویایی‌ام باشم! کاری که هر روز با انگیزه بیدار شم، با اشتیاق برم سر کار، همکارام مثل خانواده‌م باشن و آخر هر ماه با عشق فیش حقوقمو نگاه کنم!
■ منِ ۳۰ ساله: خب، یه خبر خوب و یه خبر بد دارم!
🔸خبر خوب: شغل رویایی وجود داره...
🔹خبر بد: نه به اون شکلی که فکر می‌کنی!

■ واقعیت اینه که:
شغل کاملاً ایده‌آل وجود نداره. در بهترین حالت، ۷۰٪ از معیارهای ما رو پوشش می‌ده. گاهی حقوق خوبه ولی محیط سمه، گاهی تیم عالیه ولی کار خسته‌کننده‌س، گاهی همه چی اوکیه ولی مسیر شرکت تا خونه یه جور سفر ماجراجویانه‌س!

■ مدیر ایده‌آل اون کسی نیست که تو رو ۱۰۰٪ درک کنه، بلکه کسیه که حداقل تو جلسه‌ها بهت وقت حرف زدن بده، بدون اینکه وسطش ایمیل چک کنه!

■ کمی نارضایتی و چالش توی هر شغلی طبیعیه. چون بالاخره اسمش کاره، نه سفر لوکس به مالدیو! حتی توی بهترین شرکت‌ها هم روزایی هست که دلت می‌خواد رزومه‌تو آپدیت کنی و یواشکی توی لینکدین بچرخی.

■ پس اگه هنوز فکر می‌کنی که یه شغل باید تو رو ۱۰۰٪ خوشحال کنه، یادت باشه که حتی بهترین شغل‌ها هم روزای سخت دارن. اون چیزی که مهمه، رشده، تعامل با آدمای درست و داشتن تعادل بین کار و زندگیه!

■ تو کدوم مرحله‌ای؟ هنوز دنبال شغل رویایی‌ای یا به حقیقت رسیدی؟

✳️ سبکی از رهبری که منجر به نتیجه می‌شود!

✅ درست است که رهبران استراتژی تعیین می‌کنند، انگیزه می‌دهند، مأموریت خلق می‌کنند و فرهنگ می‌سازند، اما کار اصلی‌ای که باید انجام دهند، رسیدن به نتیجه است.

■ واقعیت این است که سبک رهبری باید تابعی از انتخاب استراتژیک برای رسیدن به نتیجه باشد، نه وابسته به شخصیت مدیر. یک رهبر توانمند در هر موقعیتی، سبکی ویژه از رهبری را انتخاب می‌کند، درست مانند یک گلف‌باز حرفه‌ای که برای هر ضربه‌اش، چوب متفاوتی بر می‌دارد.

🔺سبک‌های رهبری که باید بلد باشیم
۶ سبک رهبری اصلی وجود دارد، که یک رهبر باید بر اساس هوش هیجانی خود، در موقعیت‌های مناسب انتخاب کند.

■ اجبارگرا / Coercive

«کاری که من می‌گویم را انجام بده!»، مناسب زمان‌هایی که باید یک تغییر ناگهانی ایجاد شود. این سبک انعطاف‌پذیری را از سازمان می‌گیرد و انگیزه‌ها را کم می‌کند.

■ اقتدارگرا / Authoritative

«با من بیا»، در این سبک هدف کلی بیان می‌شود اما به افراد در انتخاب راه،‌ آزادی داده می‌شود. وقتی که رهبر با تیمی از کارشناسان کار می‌کند که از او خبره‌تر هستند، اثربخشی این سبک بسیار کم می‌شود.

■ پیوندگرا / Affiliative

«افراد مقدم‌اند»، برای ایجاد هماهنگی در تیم و افزایش روحیه اعضا مناسب است؛ اما تأکید زیاد روی تمجید و تحسین و نیز فقدان راهنمایی، باعث می‌شود افراد عملکرد ضعیفشان را بهبود ندهند و سردرگم بمانند.

■دمکرات / Democratic

«تو چه فکر می‌کنی؟»،‌ با اعطای حق اظهار نظر به کارکنان، انعطاف‌پذیری و مسئولیت سازمانی زیاد می‌شود و ایده‌هایی جدید خلق می‌شوند. اما،‌ بهای آن، جلسات پایان‌ناپذیر، ناراحتی، سردرگمی و احساس نبود رهبر خواهد بود.

■ پیشتاز / Pacesetting

«همین حالا مانند من عمل کن!»، رهبری که استانداردهای عملکرد بالا را تعیین می‌کند و خودش را هم الگوی کارکنان قرار می‌دهد. اگرچه به نظر خیلی خوب است اما زیاد نباید از این سبک استفاده کرد، چون فشار کاری را بالا می‌برد، روحیه‌ها را کم می‌کند، تعهد را سست می‌کند و در نهایت با ارزیابی اشتباه نسبت به عملکرد کارکنان، نرخ خروج از سازمان زیاد می‌شود.

■ مربی‌گری / Coaching

«این را امتحان کن.»، با این سبک رهبری،‌به کارکنان کمک می‌شود تا نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند و افراد عملکرد بهتری در آینده داشته باشند.

The Biggest Companies in the World ranked by their total market
Value in 2025 / $

✳️ هفت عادت مردمان موثر

✍استفان کاوی

■ عادت اول:
"عامل بودن"
مسئولیت کارهای خود را بر عهده بگیرید و اشخاص و شرایط را ملامت نکنید.

■ عادت دوم:
"بطور ذهنی از پایان شروع کنید"
به روشنی مقصدتان را تعیین کنید تا بدانید که می‌خواهید به کجا برسید.

■ عادت سوم:
"نخست به اولین‌ها بپردازید"
به سمت عمل کردن گام بردارید و بدون تاخیر گام اول را بردارید.

■ عادت چهارم:
"طرز فکر برنده-برنده داشته باشید"
میان احترام به خود و احترام به دیگران تعادل ایجاد کنید.

■ عادت پنجم:
"اول فهمیدن و سپس فهماندن"
اول در پی فهمیدن باشید، سپس سعی کنید بفهمانید، پس از توجه به دیدگاه خودتان، به موضوع از دید دیگران نیز بنگرید.

■ عادت ششم:
"نیروی جمعی ایجاد کنید"
از قدرت تیم سازی غافل نشوید.

■ عادت هفتم:
"ارّه‌ی خود را تیز کنید"
بازسازی دانسته‌ها شرط اول است، گاه دست از کار بکشید و اطلاعات خود را به روز کنید.
نگارستان مدیریت

تخصص وتوسعه؟!

بقای کسب وکار درشرایط جنگی و ابهام استراتژیک

✳️ چگونه با کسی مثل ترامپ مذاکره کنیم و برنده شویم
تله‌هایی که رهبران هنگام برخورد با چانه‌زنی‌های سرسخت مانند ترامپ در آن می‌افتند، و آنچه باید به جای آن انجام دهند.

✅ رویکرد مذاکره دونالد ترامپ، رئیس جمهور ایالات متحده، امور بین‌المللی را دگرگون کرده و تغییری اساسی در دهه‌های گذشته دیپلماسی جهانی ایجاد کرده و رهبران جهان را برای پاسخگویی مؤثر به چالش کشیده است. بسیاری نتوانسته‌اند استراتژی و حرکات ترامپ را درک کنند و به روش‌های غیربهینه پاسخ داده‌اند.

تاکتیک‌های چانه‌زنی سرسختانه ترامپ در حال حاضر در دنیای تجارت توسط کسانی که از مزیت قدرت آشکاری برخوردارند، استفاده می‌شود. اگر ریاست جمهوری او موفقیت‌آمیز باشد، استراتژی مذاکره او ممکن است توسط مذاکره‌کنندگان تجاری در سراسر جهان تقلید شود و بسیاری خود را در مقابل مذاکره‌کننده‌ای شبیه ترامپ در آن سوی میز مذاکره خواهند یافت. متأسفانه، اکثر توصیفات از رویکرد مذاکره ترامپ اغلب از درک نکات ظریف و حیاتی عاجز هستند و مذاکره‌کنندگان را به سمت پیروی از رویکردهای غیرسازنده سوق می‌دهند.

ادامه مطلب؛
https://knowledge.insead.edu/strategy/how-negotiate-someone-trump-and-win
كانال قواعدبازی

‎⁨آشنایی با مبانی علم اقتصاد⁩.pdf

✳️ ارزش عجیب شرکت‌های آمریکایی/ انویدیا، ارزشی معادل اقتصاد ژاپن با تنها ۳۶ هزار کارمند!

✅ ارزش بازار برخی از غول‌های فناوری آمریکا از اقتصاد کشورهای بزرگ فراتر رفته است.

🔹انویدیا با رسیدن به ارزش چهار تریلیون دلاری، تقریباً با تولید ناخالص داخلی ژاپن برابری می‌کند و این موفقیت را با تنها ۳۶ هزار کارمند به‌دست آورده است.

🔹مجموع ارزش بازار انویدیا، اپل، مایکروسافت، آمازون، گوگل و متا به بیش از ۱۷ تریلیون دلار می‌رسد؛ عددی نزدیک به تولید ناخالص داخلی چین.

🔹این شرکت‌ها در سال ۲۰۲۴ سودی معادل ۵۰۰ میلیارد دلار کسب کردند و صدها میلیارد دلار در زیرساخت‌های هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری می‌کنند. این تمرکز ثروت و قدرت در چند شرکت، معادلات اقتصادی جهان را تغییر داده است.

📣تحول نقش مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) در سازمان‌ها🎊

📌 تعریف و اهمیت نقش CHRO#
مدیر ارشد منابع انسانی (Chief Human Resources Officer یا CHRO) بالاترین مقام حوزه منابع انسانی در سازمان است که وظیفه تدوین و اجرای استراتژی‌های نیروی انسانی را بر عهده دارد. به‌گفته اوراکل، CHRO «مسئول توسعه یک استراتژی منابع انسانی است که سازمان را برای موفقیت آماده می‌کند و وظایفی مانند جذب، آموزش، مشارکت و حفظ کارکنان و مدیریت عملکرد را شامل می‌شود»
oracle.com
. این جایگاه در سطح مدیران ارشد (C-level) قرار دارد و به CHRO امکان می‌دهد در تعیین اهداف کلان سازمان مشارکت کند. با افزایش رقابت بر سر جذب استعدادها و نقش محوری منابع انسانی در نوآوری، بسیاری از سازمان‌ها جایگاه مدیر ارشد منابع انسانی را در همان سطح سایر مدیران ارشد قرار داده‌اند
techtarget.com
. به عبارت دیگر، CHRO نه‌تنها مدیریت عملیاتی بخش منابع انسانی را عهده‌دار است، بلکه به عنوان یک شریک استراتژیک کسب‌وکار تضمین می‌کند که کارکنان متناسب با نیازها و اهداف سازمان جذب و پرورش یابند
frazerjones.com
techtarget.com
. این نقش کلیدی، تضمین می‌کند که منابع انسانی سازمان با چشم‌انداز و استراتژی کلان آن همسو شود و از توان نیروی انسانی به‌عنوان سرمایه‌ای استراتژیک برای رشد سازمان استفاده گردد
frazerjones.com

♻️ وضعیت منطقه‌ای: آسیا (و ایران)
russellreynolds.com
مطابق گزارش فصل اول ۲۰۲۵ شرکت Russell Reynolds Associates (RRA)، آسیا نسبت به بازارهای جهانی ثبات بیشتری در سمت CHRO دارد. نرخ جابه‌جایی مدیران منابع انسانی در آسیا در Q1 2025 کمتر از ۱٪ بوده در حالی که نرخ جهانی حدود ۲.۶٪ گزارش شده است
. به‌طور مشخص در هنگ‌کنگ، سنگاپور و هند هیچ تغییر CHRO رخ نداده و تنها در ژاپن یک انتصاب و در استرالیا شش انتصاب جدید ثبت شده است
. در مقابل، در همین دوره جهانی ۵۴ تغییر CHRO گزارش شده که ۱۵٪ نسبت به سال قبل رشد داشته است
.آمارهای RRA نشان می‌دهد در آسیا ۷۵٪ انتصابات جدید CHROها مربوط به کاندیداهای خارجی بوده است
؛ این در حالی است که در سطح جهان ۵۸٪ انتصابات داخلی (promote from within) بوده‌اند
بر پایه گزارش سه‌ماهه اول ۲۰۲۵ شرکت Russell Reynolds، ۸۵٪ از انتصاب‌های سمت CHRO به زنان اختصاص یافته است.
. این روند رشد مشارکت زنان در سطوح عالی منابع انسانی در آسیا نیز مشهود بوده است.

✅ در مورد ایران منابع رسمی منتشر نشده، اما گزارش‌های صنعت نشان می‌دهد شرکت‌های بزرگ ایرانی (به‌ویژه شرکت‌های چندملیتی و گروه‌های صنعتی بزرگ) به تدریج به اهمیت انتصاب CHRO پی برده‌اند. به عنوان مثال، در چند سال اخیر چند شخصیت برجسته در شرکت‌های بزرگ ایرانی به عنوان CHRO منصوب شده‌اند. در کل می‌توان گفت تحولات منابع انسانی در ایران نیز تحت تأثیر همین روندهای منطقه‌ای در حال پیشرفت است.
«در حال حاضر، تنها تعداد محدودی از شرکت‌های بزرگ ایرانی—عمدتاً در صنایع نفت، پتروشیمی، بانکداری و فناوری—دارای ساختار رسمی با جایگاه CHRO هستند. با این حال، برخی دیگر از سازمان‌های مطرح نیز صرفاً با هدف ارتقاء پرستیژ سازمانی و هم‌راستا شدن با استانداردهای جهانی، این عنوان را در ساختار منابع انسانی خود تعریف کرده‌اند، حتی اگر عملاً کارکردهای سنتی مدیر منابع انسانی را دنبال کنند.»


✅ شرکت‌هایی با CHRO رسمی و ساختار تثبیت‌شده منابع انسانی:
شرکت ملی صنایع پتروشیمی (NPC)
دارای معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی با ساختار CHRO-محور.
بانک پاسارگاد
مدیر منابع انسانی با عنوان و عملکرد نزدیک به CHRO.
گروه صنعتی گل‌گهر
دارای معاون سرمایه انسانی با اختیارات و مسئولیت‌های CHRO.
مپنا (گروه مپنا)
ساختار منابع انسانی حرفه‌ای؛ عنوان رسمی گاه به معاون منابع انسانی اطلاق می‌شود.
دیجی‌کالا
ساختار نوین منابع انسانی با سمت‌های معادل CHRO در سطح استراتژیک.
اسنپ
دارای مدیر ارشد منابع انسانی با گرایش‌های مدرن و بین‌المللی.
ایرانسل
مدیر ارشد منابع انسانی با ساختار نزدیک به مدل‌های جهانی.

⚪️ شرکت‌هایی که به‌دلایل برندینگ و استانداردسازی بین‌المللی، عنوان CHRO را معرفی کرده‌اند.

✍️شاخص‌های مورد نیاز یک سازمان به CHRO
برخی منابع مشاوره‌ای شرایطی را برای ضرورت انتصاب CHRO مطرح می‌کنند.
به عنوان مثال، Frazer Jones فهرستی از نشانه‌ها را ارائه کرده که نشان می‌دهد سازمان آماده انتصاب CHRO است
frazerjones.com

✅ شاخص‌های سازمانی اولیه نیاز به #CHRO
1- تعداد کارکنان بالای 500 نفر
در سازمان‌هایی با منابع انسانی پرشمار، نیاز به ساختاردهی استراتژیک منابع انسانی اجتناب‌ناپذیر است.
2- فعالیت در صنایع پیچیده و تنظیم‌گری‌شده
مانند بانکداری، نفت و گاز، پتروشیمی، داروسازی و فناوری اطلاعات؛ جایی که قوانین کار و استانداردهای منابع انسانی پیچیده‌تر هستند.
3-حضور در چند منطقه جغرافیایی یا فعالیت بین‌المللی
سازمان‌هایی که دفاتر یا عملیات خارج از کشور دارند یا در سراسر کشور پراکندگی نیروی انسانی دارند.
4-ساختار سازمانی با بیش از ۳ سطح مدیریتی
وقتی سازمان از یک ساختار ساده به ساختار ماتریسی یا چندلایه عبور می‌کند، هماهنگی منابع انسانی پیچیده‌تر می‌شود.
5- فرآیندهای در حال تغییر یا رشد سریع سازمان
مثل ادغام، توسعه بازار جدید، ورود به بورس یا جذب سرمایه‌گذار خارجی.
6- نرخ جابجایی یا نارضایتی پرسنل بالا
زمانی که حفظ و رضایت کارکنان به چالش سازمان تبدیل شده باشد.
7- نیاز به برند کارفرمایی قوی
در بازار رقابتی برای جذب استعدادهای برتر، داشتن مدیر ارشد منابع انسانی که به برندینگ و تجربه کارکنان بپردازد ضروری است.
8-خطرات حقوقی یا چالش‌های روابط کار زیاد
سازمان‌هایی که با پرونده‌های حقوقی کارمندان، شکایات و بحران‌های کارگری روبه‌رو هستند.
رشد سریع سازمان که توان و ساختار فعلی منابع انسانی را پشت سر گذاشته باشد.
9- گسترش بازار به حوزه‌های بین‌المللی با قوانین و فرهنگ‌های متفاوت.

تمامی موارد فوق نشان می‌دهد که فراتر از مدیریت روزمره منابع انسانی، در شرایطی که پیچیدگی و ابعاد کسب‌وکار افزایش می‌یابد، نقش استراتژیک CHRO ضروری می‌شود
frazerjones.com

♻️فرآیند گام‌به‌گام جذب و استقرار CHRO
frazerjones.com
برای جذب CHRO فرایندی چندمرحله‌ای توصیه می‌شود:
- تعریف نیازها و شرح شغلی: ابتدا باید مشخص شود سازمان چه مهارت‌ها، تجربیات و ویژگی‌های رفتاری (از جمله تناسب فرهنگی) را از CHRO انتظار دارد. براساس Frazer Jones، با ایجاد یک پروفایل کاندیدای ایده‌آل می‌توان شرح شغلی (Job Description) جامع و دقیقی تدوین کرد که هم جوانب فنی و هم مهارت‌های بین‌فردی و رهبری را شامل شود
-جستجوی نامزدها (جذب): با استفاده از کانال‌های مختلف باید بهترین کاندیداها شناسایی شوند. به‌عنوان مثال، ارتقای داخلی افراد دارای تجربه در سازمان، شبکه‌سازی حرفه‌ای (LinkedIn)، انتشار آگهی در سایت‌های شغلی تخصصی و حضور در همایش‌ها و گردهمایی‌های حوزه منابع انسانی راهکارهای مؤثری هستند
همچنین معمولاً بهره‌گیری از شرکت‌های جستجوی مدیران ارشد (recruiting agencies) کمک می‌کند تا آگهی شغلی به دست داوطلبان مناسب برسد و مقدمات غربال و ارزیابی اولیه انجام شود .
فرآیند مصاحبه و انتخاب: پس از جذب رزومه‌های مناسب، باید مصاحبه‌های چندمرحله‌ای و جامع انجام شود. در این جلسات فراتر از بررسی سوابق، انگیزه، نگرش و تناسب فرهنگی کاندیدا نیز سنجیده می‌شود. طبق Frazer Jones، مصاحبه‌ها باید فضایی صادقانه و روبه‌رو برای درک عمیق‌تر توانایی‌ها و دستاوردهای پیشین کاندیدا فراهم کنند
معمولاً از ابزارهای سنجش مهارت و شایستگی نیز در کنار مصاحبه‌ها بهره می‌برند.
تصمیم‌گیری نهایی: انتخاب نهایی CHRO باید با دقت و مشارکت ذی‌نفعان کلیدی انجام شود. اعضای تیم مدیریت ارشد و افرادی که با CHRO در ارتباط خواهند بود، باید در این تصمیم سهیم باشند. بررسی دقیق سوابق و استعلام از مراجع (رجیسترها و مسئولان قبلی) برای تأیید مهارت و صداقت کاندیدا ضروری است
سپس پس از اعلام رسمی انتخاب، شرایط کاری، دستمزد و مزایا به روشنی با کاندیدا مطرح و در صورت نیاز مذاکره می‌شود.
استقرار و پیگیری: پس از امضای قرارداد، برنامه‌ای ساختاریافته برای ورود (Onboarding) CHRO جدید تنظیم می‌شود. تیم سازمان باید در استقبال از مدیر جدید هماهنگ عمل کرده و ابزارها و اطلاعات لازم را در اختیار او قرار دهد تا وی بتواند از روز نخست استراتژی منابع انسانی را پیش ببرد. در نهایت فرایند جذب تنها با شروع کار CHRO کامل نمی‌شود؛ پیگیری‌های اولیه برای اطمینان از ادغام هموار و آغاز موفقیت‌آمیز وی در نقش جدید ضروری است

🌟داده‌های آماری (گزارش Russell Reynolds Q1 2025)
russellreynolds.com
از گزارش «نرخ جابه‌جایی CHRO» شرکت Russell Reynolds Associates در فصل اول سال ۲۰۲۵ می‌توان آمار زیر را استخراج کرد:

تعداد تغییرات CHRO: در سطح جهانی ۵۴ تغییر CHRO در Q1 2025 اتفاق افتاد که ۱۵٪ بیشتر از ۴۷ تغییر در Q1 2024 بود
در آسیا به طور قابل توجهی ثبات برقرار بود: در هنگ‌کنگ، سنگاپور و هند هیچ تغییر مدیریتی رخ نداد و در ژاپن ۱ و استرالیا ۶ انتصاب جدید انجام شد
«این آمار صرفاً مربوط به انتصاب‌های اعلام‌شده رسمی در سطح CHRO در شرکت‌های بزرگ و بین‌المللی است و ممکن است تغییرات مدیریتی در شرکت‌های متوسط یا داخلی در این آمار لحاظ نشده باشد.»
میانگین دوره خدمت (Tenure): میانگین دوران خدمت CHROها در سطح جهان در Q1 2025 به ۴٫۱ سال رسید که نسبت به ۴٫۵ سال سال قبل کاهش یافته است
این رقم پایین‌تر از میانگین ۶٫۱ سال شش ساله بوده و نشان‌دهنده کوتاه‌شدن دوره تصدی در این نقش است.
نسبت انتصابات داخلی و خارجی: مطابق گزارش، ۵۸٪ از انتصابات CHROها در جهان در Q1 2025 از درون سازمان بودند
اما در آسیا عمدتاً (۷۵٪) از خارج سازمان انتخاب شدند
این تفاوت نشان می‌دهد سازمان‌های آسیایی تمایل بیشتری به جذب استعدادهای خارجی برای این جایگاه دارند.
توزیع جنسیتی: حدود ۸۵٪ از CHROهای منصوب‌شده در Q1 2025 در سطح جهانی را زنان تشکیل می‌دادند
این نسبت بالا نسبت به سال قبل (۷۴٪) افزایش نشان می‌دهد که تنوع جنسیتی در مدیریت ارشد منابع انسانی رو به رشد است. این روند در آسیا نیز به همین شکل بوده است.

⚡️ روندهای کلیدی بازار:
گزارش RRA به ظهور نقش جدید «Chief HR Bot» اشاره می‌کند که تحت نظارت CHRO مسئولیت بخش داده‌ها، فرایندها و تجزیه‌وتحلیل‌های منابع انسانی را به‌عهده دارد
همچنین تاکید می‌شود که فشارهای دیجیتال (مانند یکپارچه‌سازی هوش مصنوعی در ساختار نیروی کار) CHROها را ملزم می‌کند تا رهبری فرایندهای تحول دیجیتال سازمان را بر عهده گیرند
در واقع، CHRO آینده باید توانمند در مدیریت همگرایی انسان و ماشین باشد و به‌عنوان هدایتگر تغییرات فناورانه در سازمان فعالیت کند.

🏢منابع
Oracle (2023). The Changing Role of the Healthcare CHRO. در: https://www.oracle.com/human-capital-management/healthcare-chro/

TechTarget (2023). What is a Chief Human Resources Officer (CHRO)? در: https://www.techtarget.com/searchhrsoftware/definition/chief-human-resources-officer-CHRO

Frazer Jones (21 Oct 2024). Why your business needs a Chief Human Resources Officer: the strategic role of HR leadership. در: https://www.frazerjones.com/market-insight/hr/why-your-business-needs-a-chief-human-resources-officer-the-strategic-role-of-hr-leadership

Frazer Jones (10 July 2024). How to hire a Chief Human Resources Officer (CHRO). در: https://www.frazerjones.com/career-advice/how-to-hire-a-chief-human-resources-officer-chro/

Russell Reynolds Associates (17 June 2025). Q1 2025 Asia CHRO Turnover Trends & Leadership Insights. در: https://www.russellreynolds.com/en/about/newsroom/q1-2025-asia-chro-turnover

Russell Reynolds Associates (2025). Global CHRO Turnover Index – Q1 2025. در: https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-chro-turnover-index

Russell Reynolds Associates (2024). The CHRO of the Future. در: https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-chro-turnover-index/the-chro-of-the-future

🔳⭕️ملوانان چرا حامله می شوند؟
مجتبی لشکربلوکی

در یکی از کشتی های نظامی پیشرفته اروپایی، چندین ملوان زن باردار شدند و با هلی کوپتر به خشکی و سپس به کشورشان باز گردانده شدند. ظاهرا این مساله برای اولین بار نبوده و چند بار تکرار شده. این در حالی است که هر گونه رابطه در این ناوها مطلقا ممنوع است حتی برای زوج های رسمی. خب چرا چنین اتفاقی می افتد؟ مطمئنا این را نمی شود به گردن دزدان دریایی یا عوامل ناشناخته فضایی انداخت. قبل از اینکه به این سوال پاسخ دهم، سه سوال دیگر هم می پرسم و جواب این سه سوال هم عینا همان مانند سوال اولی است.
چرا میلیون ها دلار ارز با نرخ ترجیحی را رانت خواران یقه سفید محترم خوردند و یک لیوان آب هم روش؟
چرا برخی سر جلسه امتحان تقلب می کنند؟
چرا در برخی ادارات درآمد رشوه از درآمد حقوق رسمی بیشتر است؟
نقطه مشترک ملوانان باردار، رانت خواران، متقلبان و رشوه بگیران چیست؟

☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
فساد و هر گونه رفتار غیرقانونی ریشه در چهار متغیر دارد: امکان، توجیه، وسوسه و فشار.

◽️امکان: یعنی آنکه عملا امکان یک رفتار دیگر غیر از رفتار مورد انتظار وجود داشته باشد؟ مثلا شما نمی توانید به یک دستگاه خودپرداز رشوه بدهید و از او بخواهید که به جای ۲۰۰ هزار تومان پول، به شما سیصد هزار تومان پول بدهد. ماشین است و نفهم و غیرقابل مذاکره. پس شما عملا امکان لابی و رشوه ندارید.

◽️وسوسه: یک فکر موذی و اغواکننده است که وارد ذهن می شود و ما را به کاری یا استفاده از موقعیتی یا تجربه کردن چیزی دعوت می کند و گاهی اوقات این دعوت را ادامه می دهد تا در برابرش تسلیم شویم. وقتی شما می بینید که با استفاده از ارز دولتی ارزان می توانیدیک ماهه، معادل ۳۰ سال حقوق یک کارمند درآمد داشته باشید، حداقل یک بار وسوسه می شوید.

◽️فشار: فرض کنید که کالای شما پشت گمرک گیر کرده است و اگر تا هفته بعد ترخیص نشود یک ضرر ده میلیاردی می کنید و نتایج یک عمر زحمت شما بر باد می رود. در چنین موقعیتی شما تحت فشار هستید. یا فرض کنید که فرزند شما بیمار است و تا هفته دیگر اگر عمل نشود می میرد، شما هم پول ندارید، کسی به شما پیشنهاد رشوه می کند! فشار فضا را مساعد می کند برای رشوه، تبانی، تقلب، رابطه غیراخلاقی و ....

◽️توجیه: یعنی اینکه وجدان خود را با یک سری دلایل قانع کنیم. به عبارت دیگر شستشوی اخلاقی دهیم. مثلا به این جملات دقت کنید: همه تقلب می کنند من چرا نکنم؟ همه رشوه می دهند حالا من بچه پیغمبر که نیستم. بابا همه دارند می خورند و می برند، فقط سر ما بی کلاه مونده بود. حتی گاهی اوقات فساد و رفتار غیرقانونی با اتکا به دلایل اخلاقی و اهداف متعالی شستشو داده می شود.

حالا فکر می کنم جواب سوال معلوم شد: کافیست فضای کشتی جنگی را تصور کنید! در آن کشتی هم امکان خطا وجود دارد، هم وسوسه و هم فشار و در نهایت همه این ها با توجیه، شستشوی اخلاقی می شود و می شود آنچه نباید بشود.
رانت خواران، متقلبان و رشوه بگیران دقیقا شبیه ملوانان باردار هستند. وقتی هم امکان فساد هست (رانت دولتی و ارتباط)، هم وسوسه (عادی شدن فساد)، هم فشار (فشار برای یک شبه پول دار شدن و به باقی ثروتمندان پیوستن) و در نهایت توجیه (وقتی هر کسی دستش به هر جایی می رسد می خورد چرا من نخورم)، شما هم باردار (رانت خوار/متقلب/رشوه بگیر/دزد) می شوید.

حذف ارتباطات انسانی، کنترل متقاطع اطلاعات، قاعده ثروتت را از کجا آورده ای، عقوبت های بسیار دردناک، انتشار شفاف نتایج پرونده های مفسدین در مهار فساد موثر است. متاسفانه در کشتی ما هر چهار رکن مربع فساد فراهم است. برای توسعه نیازمند آن هستیم که طراحی های هوشمند انجام دهیم تا مربع فساد در هم شکسته شود.

t.me/Dr_Lashkarbolouki