✳️ انواع مکانیزم های دفاعی روانت را بشناس؟!
✳️ فرایند پذیرش تغییر
✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «12 اصل رهبری عالی» می‌نویسد:
■ ضرب‌المثلی هست که می‌گوید: تغییر در هر سازمانی، مثل مرگ یکی از عزیزان انسان است
■ این ضرب‌المثل به ما می‌گوید: اولاً تغییر یک پدیدۀ تلخ است و ثانیاً پذیرش تغییر و کنار آمدن با آن، یک فرایند زمان‌بر و سخت است
■ برای همین، الیزابت کوبلِر راس، روانشناس سازمانی، در تحقیقات گستردۀ خود متوجه شد که برای جا انداختن یک تغییر در سازمان‌مان باید این هفت مرحله را پشت‌سر بگذاریم:
1️⃣ مرحلۀ انکار: در این مرحله، کارمندان سازمان تغییر را نمی‌پذیرند و در مقابل آن مقاومت می‌کنند
2️⃣ مرحلۀ عصبانیت: در این مرحله، کارمندان سازمان متوجه می‌شوند که باید با تغییر کنار بیایند و چاره‌ای جز پذیرش تغییر ندارند. برای همین، رفتارهای عصبانی‌گونه از خودشان نشان می‌دهند
3️⃣ مرحلۀ سرزنش: در این مرحله، کارمندان سازمان شروع به تحلیل دلایل بروز تغییر می‌کنند و دنبال مقصری می‌گردند که بتوانند لزوم تغییر را گردن او بیاندازند
4️⃣ مرحلۀ چانه‌زنی: در این مرحله، کارمندان سازمان شروع به چانه‌زنی می‌کنند تا بلکه بتوانند دامنۀ تغییر را کاهش بدهند یا زمان آن را عقب بیاندازند
5️⃣ مرحلۀ ناامیدی: در این مرحله، کارمندان سازمان از محدود کردن تغییر یا عقب انداختن آن ناامید و متوجه می‌شوند که چاره‌ای جز پذیرش تغییر ندارند
6️⃣ مرحلۀ پذیرش: در این مرحله، کارمندان سازمان می‌پذیرند که باید با تغییر کنار بیایند و آن را اجرا کنند
7️⃣ مرحلۀ تجدید حیات: در این مرحله، کارمندان سازمان تغییرات مدنظر را اعمال می‌کنند و می‌پذیرند که باید با این تغییرات به جلو حرکت کنند
■ کوبلِر راس به ما تاکید می‌کند وقتی به این نتیجه می‌رسیم که باید تغییری را در سازمان‌مان ایجاد کنیم، بروز مخالفت و ناامیدی و غیره کاملاً طبیعی است و نباید این رفتارها را جدی بگیریم و اعمال تغییرات را پیگیری نکنیم یا عقب بیاندازیم
ذهن موفق
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «12 اصل رهبری عالی» می‌نویسد:
■ ضرب‌المثلی هست که می‌گوید: تغییر در هر سازمانی، مثل مرگ یکی از عزیزان انسان است
■ این ضرب‌المثل به ما می‌گوید: اولاً تغییر یک پدیدۀ تلخ است و ثانیاً پذیرش تغییر و کنار آمدن با آن، یک فرایند زمان‌بر و سخت است
■ برای همین، الیزابت کوبلِر راس، روانشناس سازمانی، در تحقیقات گستردۀ خود متوجه شد که برای جا انداختن یک تغییر در سازمان‌مان باید این هفت مرحله را پشت‌سر بگذاریم:
1️⃣ مرحلۀ انکار: در این مرحله، کارمندان سازمان تغییر را نمی‌پذیرند و در مقابل آن مقاومت می‌کنند
2️⃣ مرحلۀ عصبانیت: در این مرحله، کارمندان سازمان متوجه می‌شوند که باید با تغییر کنار بیایند و چاره‌ای جز پذیرش تغییر ندارند. برای همین، رفتارهای عصبانی‌گونه از خودشان نشان می‌دهند
3️⃣ مرحلۀ سرزنش: در این مرحله، کارمندان سازمان شروع به تحلیل دلایل بروز تغییر می‌کنند و دنبال مقصری می‌گردند که بتوانند لزوم تغییر را گردن او بیاندازند
4️⃣ مرحلۀ چانه‌زنی: در این مرحله، کارمندان سازمان شروع به چانه‌زنی می‌کنند تا بلکه بتوانند دامنۀ تغییر را کاهش بدهند یا زمان آن را عقب بیاندازند
5️⃣ مرحلۀ ناامیدی: در این مرحله، کارمندان سازمان از محدود کردن تغییر یا عقب انداختن آن ناامید و متوجه می‌شوند که چاره‌ای جز پذیرش تغییر ندارند
6️⃣ مرحلۀ پذیرش: در این مرحله، کارمندان سازمان می‌پذیرند که باید با تغییر کنار بیایند و آن را اجرا کنند
7️⃣ مرحلۀ تجدید حیات: در این مرحله، کارمندان سازمان تغییرات مدنظر را اعمال می‌کنند و می‌پذیرند که باید با این تغییرات به جلو حرکت کنند
■ کوبلِر راس به ما تاکید می‌کند وقتی به این نتیجه می‌رسیم که باید تغییری را در سازمان‌مان ایجاد کنیم، بروز مخالفت و ناامیدی و غیره کاملاً طبیعی است و نباید این رفتارها را جدی بگیریم و اعمال تغییرات را پیگیری نکنیم یا عقب بیاندازیم
ذهن موفق
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
⚠️ هشدار امنیتی گوگل درباره VPNهایی که در واقع جاسوس‌افزار هستند
این روزها نگرانی درباره حریم خصوصی بیشتر شده و میلیون‌ها نفر برای حفاظت از فعالیت آنلاین خود به VPNها اعتماد می‌کنند.
اما گوگل در یک هشدار مهم اعلام کرده که مجرمان سایبری از همین نیاز سوءاستفاده می‌کنند و برنامه‌هایی می‌سازند که ظاهرشان مثل یک VPN واقعی است، اما در پشت‌صحنه، اطلاعات کاربران را می‌دزدند. یعنی ابزاری که قرار است از شما محافظت کند، خودش به تهدید تبدیل می‌شود.
این هشدار در گزارش «کلاهبرداری و تهدیدهای نوامبر ۲۰۲۵ گوگل» منتشر شده و در کنار هشدارهایی درباره کلاهبرداری‌های شغلی با کمک هوش مصنوعی و حملات فیشینگ، به‌طور ویژه روی خطر VPNها و افزونه‌های تقلبی تمرکز کرده است.
گوگل می‌گوید مهاجمان سایبری خود را به‌جای برندهای معتبر VPN جا می‌زنند یا با تبلیغات جذاب، کاربران را فریب می‌دهند تا برنامه‌هایی را نصب کنند که در واقع آلوده به بدافزار است. همین موضوع باعث می‌شود انتخاب یک VPN امن، سخت‌تر و مهم‌تر از همیشه باشد.
یک کارشناس امنیت سایبری به نام «دانیل کارد» در گفتگو با تک رادار(TechRadar) گفت:
«ما مدت‌هاست درباره خطرات VPNها صحبت می‌کنیم. داشتیم پیشرفت‌هایی در آگاهی مردم ایجاد می‌کردیم، ولی قوانین جدید آنلاین در بریتانیا باعث شد بسیاری از این تلاش‌ها از بین برود.»
این تناقض ناراحت‌کننده است: کاربران دنبال حریم خصوصی هستند، اما ممکن است برنامه‌ای نصب کنند که بیشترین نقض حریم خصوصی را انجام دهد.
وقتی این برنامه‌های مخرب نصب شوند، می‌توانند بدافزارهای بسیار خطرناک مثل دزد اطلاعات، تروجان‌های بانکی و ابزار کنترل از راه دور را اجرا کنند و امنیت کاربر را کاملاً به خطر بیندازند.
قدرت این کلاهبرداری در سوءاستفاده از اعتماد است. کاربران فکر می‌کنند VPN همیشه یک راه‌حل امن است، نه یک تهدید.
مجرمان برنامه‌هایی می‌سازند که ظاهر کاملا واقعی دارند، حتی ممکن است در فروشگاه‌های رسمی اپلیکیشن قرار بگیرند و با نظرهای جعلی، معتبر به نظر برسند. اما پشت این ظاهر، برنامه برای خیانت به کاربر طراحی شده است.
بر اساس هشدار گوگل، این VPNهای جعلی می‌توانند حجم زیادی از اطلاعات حساس شما را سرقت کنند؛ از تاریخچه مرورگر گرفته تا پیام‌های خصوصی، اطلاعات بانکی و حتی جزئیات کیف پول رمزارز.
این خطر فقط روی کاغذ نیست. در موارد قبلی دیده شده که برخی VPNهای رایگان، پنهانی کاربران را جاسوسی می‌کردند یا ارتباطات پنهان با دولت‌ها داشتند. یک نمونه مشهور، افزونه رایگان VPN برای مرورگر کروم بود که بیش از ۱۰۰ هزار بار دانلود شده بود، اما مخفیانه از همه سایت‌هایی که کاربر بازدید می‌کرد اسکرین‌شات می‌گرفت، حتی صفحه بانک!
مشکل اصلی، جذابیت برنامه‌های رایگان است. بر اساس یک نظرسنجی TechRadar، یک‌چهارم کاربران از VPNهای رایگان استفاده می‌کنند. بسیاری از این سرویس‌ها ریسک بالا دارند.
مجرمان می‌دانند که افراد به‌دنبال برنامه‌های رایگان یا ارزان هستند که «فقط کار کنند»، و از این موضوع سوءاستفاده می‌کنند.
چگونه از VPN تقلبی در امان بمانیم؟
چون مجرمان دقیقا کاربران نگران حریم خصوصی را هدف گرفته‌اند، انتخاب VPN امن نیازمند دقت است.
توصیه اصلی گوگل این است که فقط از منابع رسمی مثل گوگل پلی دانلود کنید و برنامه‌هایی را انتخاب کنید که نشان «VPN» رسمی دارند.
البته همین روش هم صد درصد تضمینی نیست؛ همان افزونه خرابکار کروم توانسته بود نشان امنیت گوگل را تقلبی دریافت کند.
✅ نکات مهم:
1️⃣ به VPNهایی که بیش‌ازحد جذاب به نظر می‌رسند، مخصوصا رایگان‌های بدون محدودیت، شک کنید.
2️⃣ هنگام نصب، مجوزهای دسترسی برنامه را بررسی کنید. یک VPN نباید به مخاطبین، عکس‌ها و پیام‌های خصوصی دسترسی بخواهد.
3️⃣ مطمئن‌ترین راه، استفاده از سرویس‌های معتبر با سابقه شفاف و دارای گزارش‌های امنیتی مستقل است.
◾️طبق تست‌های TechRadar، بهترین VPNهای رایگان از نظر امنیت و حریم خصوصی شامل این موارد هستند:
Proton VPN Free
PrivadoVPN Free
Windscribe Free
این روزها نگرانی درباره حریم خصوصی بیشتر شده و میلیون‌ها نفر برای حفاظت از فعالیت آنلاین خود به VPNها اعتماد می‌کنند.
اما گوگل در یک هشدار مهم اعلام کرده که مجرمان سایبری از همین نیاز سوءاستفاده می‌کنند و برنامه‌هایی می‌سازند که ظاهرشان مثل یک VPN واقعی است، اما در پشت‌صحنه، اطلاعات کاربران را می‌دزدند. یعنی ابزاری که قرار است از شما محافظت کند، خودش به تهدید تبدیل می‌شود.
این هشدار در گزارش «کلاهبرداری و تهدیدهای نوامبر ۲۰۲۵ گوگل» منتشر شده و در کنار هشدارهایی درباره کلاهبرداری‌های شغلی با کمک هوش مصنوعی و حملات فیشینگ، به‌طور ویژه روی خطر VPNها و افزونه‌های تقلبی تمرکز کرده است.
گوگل می‌گوید مهاجمان سایبری خود را به‌جای برندهای معتبر VPN جا می‌زنند یا با تبلیغات جذاب، کاربران را فریب می‌دهند تا برنامه‌هایی را نصب کنند که در واقع آلوده به بدافزار است. همین موضوع باعث می‌شود انتخاب یک VPN امن، سخت‌تر و مهم‌تر از همیشه باشد.
یک کارشناس امنیت سایبری به نام «دانیل کارد» در گفتگو با تک رادار(TechRadar) گفت:
«ما مدت‌هاست درباره خطرات VPNها صحبت می‌کنیم. داشتیم پیشرفت‌هایی در آگاهی مردم ایجاد می‌کردیم، ولی قوانین جدید آنلاین در بریتانیا باعث شد بسیاری از این تلاش‌ها از بین برود.»
این تناقض ناراحت‌کننده است: کاربران دنبال حریم خصوصی هستند، اما ممکن است برنامه‌ای نصب کنند که بیشترین نقض حریم خصوصی را انجام دهد.
وقتی این برنامه‌های مخرب نصب شوند، می‌توانند بدافزارهای بسیار خطرناک مثل دزد اطلاعات، تروجان‌های بانکی و ابزار کنترل از راه دور را اجرا کنند و امنیت کاربر را کاملاً به خطر بیندازند.
قدرت این کلاهبرداری در سوءاستفاده از اعتماد است. کاربران فکر می‌کنند VPN همیشه یک راه‌حل امن است، نه یک تهدید.
مجرمان برنامه‌هایی می‌سازند که ظاهر کاملا واقعی دارند، حتی ممکن است در فروشگاه‌های رسمی اپلیکیشن قرار بگیرند و با نظرهای جعلی، معتبر به نظر برسند. اما پشت این ظاهر، برنامه برای خیانت به کاربر طراحی شده است.
بر اساس هشدار گوگل، این VPNهای جعلی می‌توانند حجم زیادی از اطلاعات حساس شما را سرقت کنند؛ از تاریخچه مرورگر گرفته تا پیام‌های خصوصی، اطلاعات بانکی و حتی جزئیات کیف پول رمزارز.
این خطر فقط روی کاغذ نیست. در موارد قبلی دیده شده که برخی VPNهای رایگان، پنهانی کاربران را جاسوسی می‌کردند یا ارتباطات پنهان با دولت‌ها داشتند. یک نمونه مشهور، افزونه رایگان VPN برای مرورگر کروم بود که بیش از ۱۰۰ هزار بار دانلود شده بود، اما مخفیانه از همه سایت‌هایی که کاربر بازدید می‌کرد اسکرین‌شات می‌گرفت، حتی صفحه بانک!
مشکل اصلی، جذابیت برنامه‌های رایگان است. بر اساس یک نظرسنجی TechRadar، یک‌چهارم کاربران از VPNهای رایگان استفاده می‌کنند. بسیاری از این سرویس‌ها ریسک بالا دارند.
مجرمان می‌دانند که افراد به‌دنبال برنامه‌های رایگان یا ارزان هستند که «فقط کار کنند»، و از این موضوع سوءاستفاده می‌کنند.
چگونه از VPN تقلبی در امان بمانیم؟
چون مجرمان دقیقا کاربران نگران حریم خصوصی را هدف گرفته‌اند، انتخاب VPN امن نیازمند دقت است.
توصیه اصلی گوگل این است که فقط از منابع رسمی مثل گوگل پلی دانلود کنید و برنامه‌هایی را انتخاب کنید که نشان «VPN» رسمی دارند.
البته همین روش هم صد درصد تضمینی نیست؛ همان افزونه خرابکار کروم توانسته بود نشان امنیت گوگل را تقلبی دریافت کند.
✅ نکات مهم:
1️⃣ به VPNهایی که بیش‌ازحد جذاب به نظر می‌رسند، مخصوصا رایگان‌های بدون محدودیت، شک کنید.
2️⃣ هنگام نصب، مجوزهای دسترسی برنامه را بررسی کنید. یک VPN نباید به مخاطبین، عکس‌ها و پیام‌های خصوصی دسترسی بخواهد.
3️⃣ مطمئن‌ترین راه، استفاده از سرویس‌های معتبر با سابقه شفاف و دارای گزارش‌های امنیتی مستقل است.
◾️طبق تست‌های TechRadar، بهترین VPNهای رایگان از نظر امنیت و حریم خصوصی شامل این موارد هستند:
Proton VPN Free
PrivadoVPN Free
Windscribe Free
❤1
✳️ تاب‌آوری زنجیره تأمین : KPI تازه‌ای که ارزش‌گذاری را جابه‌جا می‌کند
✅ در بازار امروز، مفهوم «خلق ارزش» تغییر کرده است. برای سرمایه‌گذاران نهادی، شرکت‌هایی ارزشمندند که بتوانند بازده پایدار ایجاد کنند؛ نه صرفاً رشد اسمی.
گزارش مک‌کینزی و BCG در سال ۲۰۲۳ نشان می‌دهد که شوک‌های زنجیره تأمین یکی از مهمترین عوامل کاهش سود عملیاتی (EBITDA) در صنایع تولیدی، انرژی و FMCG بوده و شرکت‌هایی که تاب‌آوری زنجیره تأمین (supply-chain resilience) را به‌صورت شاخص قابل‌اندازه‌گیری تعریف کرده‌اند، ۲۵ تا ۳۰ درصد سریع‌تر از بحران بازیابی شده‌اند.
↗️ اما تاب‌آوری دقیقاً چیست؟
تاب‌آوری زنجیره تأمین یعنی توان یک شرکت برای تحمل شوک، بازیابی سریع، حفظ جریان عملیات، و جابه‌جایی مؤثر منابع در شرایط اختلال.
یعنی زنجیره‌ای که نه فقط ضربه را می‌گیرد، بلکه سریع خودش را با شرایط جدید تنظیم می‌کند.
👁️ تاب‌آوری یک هزینه نیست؛ بلکه یک بازده پنهان (hidden return) است.
بازدهی که در صورت‌های مالی سنتی دیده نمی‌شود، اما در ارزش‌گذاری شرکت، از جنس پریمیوم ریسک (risk premium) خودش را نشان می‌دهد.
در فضای سرمایه‌گذاری جایگزین این موضوع پررنگ‌تر است.
🔵در اعتبار خصوصی (private credit) یا سرمایه‌گذاری خصوصی (private equity)، کیفیت زنجیره تأمین یک شرکت، مستقیماً روی پایداری جریان نقدی (cash-flow reliability) و احتمال نکول (default probability) اثر می‌گذارد.
همین ویژگی است که گلدمن ساکس آن را «ارزش‌گذاری تعدیل‌شده بر اساس تاب‌آوری» (resilience-adjusted valuation) نامگذاری کرده؛ رویکردی که تاب‌آوری را از یک ویژگی عملیاتی به یک متغیر مالی قابل‌قیمت‌گذاری تبدیل می‌کند.
✅ در بازار امروز، مفهوم «خلق ارزش» تغییر کرده است. برای سرمایه‌گذاران نهادی، شرکت‌هایی ارزشمندند که بتوانند بازده پایدار ایجاد کنند؛ نه صرفاً رشد اسمی.
گزارش مک‌کینزی و BCG در سال ۲۰۲۳ نشان می‌دهد که شوک‌های زنجیره تأمین یکی از مهمترین عوامل کاهش سود عملیاتی (EBITDA) در صنایع تولیدی، انرژی و FMCG بوده و شرکت‌هایی که تاب‌آوری زنجیره تأمین (supply-chain resilience) را به‌صورت شاخص قابل‌اندازه‌گیری تعریف کرده‌اند، ۲۵ تا ۳۰ درصد سریع‌تر از بحران بازیابی شده‌اند.
↗️ اما تاب‌آوری دقیقاً چیست؟
تاب‌آوری زنجیره تأمین یعنی توان یک شرکت برای تحمل شوک، بازیابی سریع، حفظ جریان عملیات، و جابه‌جایی مؤثر منابع در شرایط اختلال.
یعنی زنجیره‌ای که نه فقط ضربه را می‌گیرد، بلکه سریع خودش را با شرایط جدید تنظیم می‌کند.
👁️ تاب‌آوری یک هزینه نیست؛ بلکه یک بازده پنهان (hidden return) است.
بازدهی که در صورت‌های مالی سنتی دیده نمی‌شود، اما در ارزش‌گذاری شرکت، از جنس پریمیوم ریسک (risk premium) خودش را نشان می‌دهد.
در فضای سرمایه‌گذاری جایگزین این موضوع پررنگ‌تر است.
🔵در اعتبار خصوصی (private credit) یا سرمایه‌گذاری خصوصی (private equity)، کیفیت زنجیره تأمین یک شرکت، مستقیماً روی پایداری جریان نقدی (cash-flow reliability) و احتمال نکول (default probability) اثر می‌گذارد.
همین ویژگی است که گلدمن ساکس آن را «ارزش‌گذاری تعدیل‌شده بر اساس تاب‌آوری» (resilience-adjusted valuation) نامگذاری کرده؛ رویکردی که تاب‌آوری را از یک ویژگی عملیاتی به یک متغیر مالی قابل‌قیمت‌گذاری تبدیل می‌کند.
❤1
✳️ کاربرد کارت امتیازی متوازن در بازاریابی
✅ کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) ابزاری نوین برای ارزیابی و نظارت بر عملکرد یک شرکت است که توسط دو دانشمند به نام‌های کاپلان و نورتون توسعه یافته است.
■ فلسفه کارت امتیازی متوازن این است که عملکرد یک شرکت را باید بر اساس چهار معیار اصلی زیر ارزیابی کرد:
🔸عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر مالی
🔹عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر میزان رضایت مشتریان داخلی و بیرونی
🔸عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر فرآیندهای کاری
🔹عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر رشد و خلاقیت
■ کاپلان و نورتون کارت امتیازی متوازن را برای ارزیابی عملکرد کل شرکت پیشنهاد داده‌اند، ولی امروزه از این ابزار برای ارزیابی عملکرد تمامی واحدها، فعالیت‌ها و حتی برندها و محصولات شرکت هم استفاده می‌شود.
■ برای مثال، فرض کنید می‌خواهید عملکرد یک محصول‌تان را بر اساس فلسفه کارت امتیازی متوازن بسنجید. برای این منظور باید محصول مورد نظرتان را از چهار بُعد زیر ارزیابی کنید:
■ محصول مورد نظر از نظر مالی چه عملکردی دارد؟ آیا توانسته به اهداف مالی مورد نظر برسد؟ آیا توانسته هزینه‌هایش را پوشش بدهد و به سودآوری برسد؟
■ محصول مورد نظر تا چه میزان توانسته انتظارات و رضایت مشتریان را برآورده کند؟
■ فرآیندهای کاری مرتبط با محصول تا چه حد رضایت‌بخش، ساده، سریع و بدون اشکال هستند؟
■ محصول مورد نظر تا چه حد جای رشد دارد؟ آیا می‌توانیم نسخه‌های خلاقانه‌تری از آن را عرضه کنیم؟
✅ کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) ابزاری نوین برای ارزیابی و نظارت بر عملکرد یک شرکت است که توسط دو دانشمند به نام‌های کاپلان و نورتون توسعه یافته است.
■ فلسفه کارت امتیازی متوازن این است که عملکرد یک شرکت را باید بر اساس چهار معیار اصلی زیر ارزیابی کرد:
🔸عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر مالی
🔹عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر میزان رضایت مشتریان داخلی و بیرونی
🔸عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر فرآیندهای کاری
🔹عملکرد شرکت و واحدهای آن از نظر رشد و خلاقیت
■ کاپلان و نورتون کارت امتیازی متوازن را برای ارزیابی عملکرد کل شرکت پیشنهاد داده‌اند، ولی امروزه از این ابزار برای ارزیابی عملکرد تمامی واحدها، فعالیت‌ها و حتی برندها و محصولات شرکت هم استفاده می‌شود.
■ برای مثال، فرض کنید می‌خواهید عملکرد یک محصول‌تان را بر اساس فلسفه کارت امتیازی متوازن بسنجید. برای این منظور باید محصول مورد نظرتان را از چهار بُعد زیر ارزیابی کنید:
■ محصول مورد نظر از نظر مالی چه عملکردی دارد؟ آیا توانسته به اهداف مالی مورد نظر برسد؟ آیا توانسته هزینه‌هایش را پوشش بدهد و به سودآوری برسد؟
■ محصول مورد نظر تا چه میزان توانسته انتظارات و رضایت مشتریان را برآورده کند؟
■ فرآیندهای کاری مرتبط با محصول تا چه حد رضایت‌بخش، ساده، سریع و بدون اشکال هستند؟
■ محصول مورد نظر تا چه حد جای رشد دارد؟ آیا می‌توانیم نسخه‌های خلاقانه‌تری از آن را عرضه کنیم؟
✳️ از چه عینکی استفاده می‌کنید؟
✅ روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:
پزشک من با این که در یکی از مدرن‌ترین دانشگاه‌های پزشکی آمریکا تحصیل کرده، اما اخیراً علاقۀ زیادی به طب سوزنی پیدا کرده است.
■ این علاقه از زمانی ایجاد شد که به چین سفر کرد و در آنجا با هنر ایجاد تعادل بین انرژی‌های موجود در بدن از طریق قرار دادن سوزن‌هایی در بخش‌های مختلف بدن آشنا شد.
■ وقتی بعد از سفر به چین به ملاقات پزشکم رفتم، از او پرسیدم که چه شد از پزشکی غربی که مبتنی بر دارو درمانی است، به پزشکی شرقی که مبتنی بر انرژی درمانی است، متمایل شدی؟
■ پاسخ پزشکم، درس بزرگی برای هر کسی است که می‌خواهد بهتر تصمیم‌گیری کند. او گفت: بزرگ‌ترین هنر یک انسان متفکر، کنار گذاشتن «چارچوب‌های فکری مرسوم» است.
■ چارچوب‌های فکری مرسوم، در حقیقت عینکی است که ما با آن به مساله و مشکل پیشرو نگاه می‌کنیم و سپس تصمیم می‌گیریم که چگونه تصمیم بگیریم.
■ برای مثال، زمانی که شرکت اینتل با مشکل خطا در طراحی تراشه‌های پِنتیوم مواجه شد، سعی کرد این مشکل را با «دید فنی» بررسی کند. برای همین، سراغ بازطراحی ریزپردازنده‌های به‌کار گرفته شده رفت و برای این منظور بیش از ۵۰۰ میلیون دلار هزینه کرد!
■ اما بعد از مدتی متوجه شد که هیچ کدام از ریزپردازنده‌ها مشکلی ندارند، بلکه مشکل یک مشکل «ریاضی» بوده نه یک مشکل «فنی». در حقیقت، مشکل از آنجا ایجاد شده بود که تیم طراحی در محاسبات اعشاری خود، اشتباه کوچکی انجام داده و آن اشتباه را نادیده گرفته بود.
■ اگر اینتل از همان ابتدا با عینک «فنی» به مشکل نگاه نمی‌کرد، قطعاً لازم نبود ۵۰۰ میلیون دلار هزینه کند و به هیچ نتیجه‌ای هم نرسد.
■ این قبیل مثال‌ها به ما یادآوری می‌کنند که برای تصمیم‌گیری درست باید «چارچوب‌های فکری مرسوم» را کنار بگذاریم و با عینک‌های مختلفی به مساله و مشکل پیش‌روی‌مان نگاه کنیم.
■ به بیان دیگر، نباید به دنیا با عینک سیاه یا سفید نگاه کنیم بلکه باید بپذیریم دنیای امروزی، یک دنیای خاکستری است که عوامل مختلفی دست به دست هم می‌دهند و یک مشکل یا مساله را به وجود می‌آورند.
■ برای همین، ما نمی‌توانیم با یک تصمیم تک بُعدی به جنگ یک مساله یا مشکل چند بُعدی برویم./ راهنامه مدیر
✅ روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:
پزشک من با این که در یکی از مدرن‌ترین دانشگاه‌های پزشکی آمریکا تحصیل کرده، اما اخیراً علاقۀ زیادی به طب سوزنی پیدا کرده است.
■ این علاقه از زمانی ایجاد شد که به چین سفر کرد و در آنجا با هنر ایجاد تعادل بین انرژی‌های موجود در بدن از طریق قرار دادن سوزن‌هایی در بخش‌های مختلف بدن آشنا شد.
■ وقتی بعد از سفر به چین به ملاقات پزشکم رفتم، از او پرسیدم که چه شد از پزشکی غربی که مبتنی بر دارو درمانی است، به پزشکی شرقی که مبتنی بر انرژی درمانی است، متمایل شدی؟
■ پاسخ پزشکم، درس بزرگی برای هر کسی است که می‌خواهد بهتر تصمیم‌گیری کند. او گفت: بزرگ‌ترین هنر یک انسان متفکر، کنار گذاشتن «چارچوب‌های فکری مرسوم» است.
■ چارچوب‌های فکری مرسوم، در حقیقت عینکی است که ما با آن به مساله و مشکل پیشرو نگاه می‌کنیم و سپس تصمیم می‌گیریم که چگونه تصمیم بگیریم.
■ برای مثال، زمانی که شرکت اینتل با مشکل خطا در طراحی تراشه‌های پِنتیوم مواجه شد، سعی کرد این مشکل را با «دید فنی» بررسی کند. برای همین، سراغ بازطراحی ریزپردازنده‌های به‌کار گرفته شده رفت و برای این منظور بیش از ۵۰۰ میلیون دلار هزینه کرد!
■ اما بعد از مدتی متوجه شد که هیچ کدام از ریزپردازنده‌ها مشکلی ندارند، بلکه مشکل یک مشکل «ریاضی» بوده نه یک مشکل «فنی». در حقیقت، مشکل از آنجا ایجاد شده بود که تیم طراحی در محاسبات اعشاری خود، اشتباه کوچکی انجام داده و آن اشتباه را نادیده گرفته بود.
■ اگر اینتل از همان ابتدا با عینک «فنی» به مشکل نگاه نمی‌کرد، قطعاً لازم نبود ۵۰۰ میلیون دلار هزینه کند و به هیچ نتیجه‌ای هم نرسد.
■ این قبیل مثال‌ها به ما یادآوری می‌کنند که برای تصمیم‌گیری درست باید «چارچوب‌های فکری مرسوم» را کنار بگذاریم و با عینک‌های مختلفی به مساله و مشکل پیش‌روی‌مان نگاه کنیم.
■ به بیان دیگر، نباید به دنیا با عینک سیاه یا سفید نگاه کنیم بلکه باید بپذیریم دنیای امروزی، یک دنیای خاکستری است که عوامل مختلفی دست به دست هم می‌دهند و یک مشکل یا مساله را به وجود می‌آورند.
■ برای همین، ما نمی‌توانیم با یک تصمیم تک بُعدی به جنگ یک مساله یا مشکل چند بُعدی برویم./ راهنامه مدیر
❤1
✳️ اثر پسماند توجه چیست؟
✅ یکی از محدودیت‌هایی که علاوه بر دیگر منابع محدود در دانش اقتصاد رفتاری به رسمیت شناخته می‌شود، محدودیت توجه است. و یکی از پدیده‌های مرتبط با توجه، نوعی اینرسی است که پژوهشگری به نام لیروی(Leroy) آن را «پسماند توجه» (Attention Residue)نامگذاری می‌کند. البته پیش از او اصطلاح «افکار نشخواری» توسط مارتین و تسر برای نوع کلی، شدید و وسواس‌گونه آن بکار رفته بود.
این پدیده به درگیری ذهن به کارهای قبلی در وسط انجام کارهای بعدی اشاره می‌کند.
■ لیروی برای بررسی اثر پسماند توجه بر عملکرد و روش غلبه بر آن آزمایش‌های متعددی انجام داد. در یکی از این آزمایش‌ها، او از افراد خواست که به حل کردن جدول‌های کلمات متقاطع بپردازند و در گروه اول وسط کار به سراغ کار چالش برانگیز دیگری بروند، اما در گروه دوم اجازه داد که جدول‌ها را کامل حل کنند و بعد خواست که سراغ کار دوم بروند. گروه اول هم پسماند توجه بیشتری داشتند و هم عملکردی بدتر!
■ شروع به کار جدید زمانی که کار قبلی را به اتمام رسانده باشیم باعث تمرکز بیشتر می‌شود و کارهای نیمه‌تمام باعث کاهش توجه می‌شود. با اینحال، مطالعه لیروی نشان می‌دهد اگر این پایان یافتن کارهای قبلی با «فشار و محدودیت زمانی» همراه باشد "انتقال توجه" کاملتر اتفاق می‌افتد.
■ تمرکز یکی از مهمترین عوامل در انجام با کیفیت هر کاری است. کاری که تمرکز می‌کند مثل کاری است که ذره‌بین با اشعه‌های خورشید می‌کند! ایده آل این است که ذهن در هر لحظه متناسب با موقعیتی که در آن هستیم تنظیم شود.
■ برای بهبود توجه تکنیکهای رفتاری مختلفی می‌توان پیشنهاد کرد، از جمله موارد زیر:
🔹در هر لحظه فقط باید به یک کار مشغول بود. چندکار همزمان باعث افت عملکرد در همه آنها خواهد شد. به بیان دیگر نمی‌توان همزمان دو خرگوش را دنبال کرد!
🔸برای کارهای مختلف، محیط‌های متفاوتی در نظر بگیرید: مثلا اتاق مطالعه با اتاق جلسات متفاوت باشد، یا جائی که برای تمرکز در نظر می‌گیرید با جائی که غذا می‌خورید یا کارهای دیگر می‌کنید متفاوت باشد.
🔹چیزهایی که توجه را جلب می‌کنند از محیط خود(یا افرادی که برای آنها برنامه‌ریزی می‌کنید) دور نگه دارید.
اختلال(interruption)های هر چند کوتاه مثل جواب دادن به یک تماس تلفنی کوتاه، یا چک کردن یک دقیقه‌ای تلگرام، اگرچه بطور مستقیم توجه کمی را به خود جلب می‌کنند، امّا در ادامه کار در قالب اثر پسماند توجه باعث افت عملکرد خواهند شد.
🔹سعی کنید تعداد کارهای نیمه‌تمام را به صفر برسانید.
🔸برای انجام کارها محدودیت زمانی معقول تعریف کنید. این کار نه تنها باعث می‌شود که کار فعلی زودتر و با تمرکز بیشتر انجام شود، بلکه باعث می‌شود پسماند توجه کار بعدی کمتر شود و توجه در کار بعدی هم بیشتر شود. (یکی از نتایج جالب پژوهش لیروی همین است).
✅ یکی از محدودیت‌هایی که علاوه بر دیگر منابع محدود در دانش اقتصاد رفتاری به رسمیت شناخته می‌شود، محدودیت توجه است. و یکی از پدیده‌های مرتبط با توجه، نوعی اینرسی است که پژوهشگری به نام لیروی(Leroy) آن را «پسماند توجه» (Attention Residue)نامگذاری می‌کند. البته پیش از او اصطلاح «افکار نشخواری» توسط مارتین و تسر برای نوع کلی، شدید و وسواس‌گونه آن بکار رفته بود.
این پدیده به درگیری ذهن به کارهای قبلی در وسط انجام کارهای بعدی اشاره می‌کند.
■ لیروی برای بررسی اثر پسماند توجه بر عملکرد و روش غلبه بر آن آزمایش‌های متعددی انجام داد. در یکی از این آزمایش‌ها، او از افراد خواست که به حل کردن جدول‌های کلمات متقاطع بپردازند و در گروه اول وسط کار به سراغ کار چالش برانگیز دیگری بروند، اما در گروه دوم اجازه داد که جدول‌ها را کامل حل کنند و بعد خواست که سراغ کار دوم بروند. گروه اول هم پسماند توجه بیشتری داشتند و هم عملکردی بدتر!
■ شروع به کار جدید زمانی که کار قبلی را به اتمام رسانده باشیم باعث تمرکز بیشتر می‌شود و کارهای نیمه‌تمام باعث کاهش توجه می‌شود. با اینحال، مطالعه لیروی نشان می‌دهد اگر این پایان یافتن کارهای قبلی با «فشار و محدودیت زمانی» همراه باشد "انتقال توجه" کاملتر اتفاق می‌افتد.
■ تمرکز یکی از مهمترین عوامل در انجام با کیفیت هر کاری است. کاری که تمرکز می‌کند مثل کاری است که ذره‌بین با اشعه‌های خورشید می‌کند! ایده آل این است که ذهن در هر لحظه متناسب با موقعیتی که در آن هستیم تنظیم شود.
■ برای بهبود توجه تکنیکهای رفتاری مختلفی می‌توان پیشنهاد کرد، از جمله موارد زیر:
🔹در هر لحظه فقط باید به یک کار مشغول بود. چندکار همزمان باعث افت عملکرد در همه آنها خواهد شد. به بیان دیگر نمی‌توان همزمان دو خرگوش را دنبال کرد!
🔸برای کارهای مختلف، محیط‌های متفاوتی در نظر بگیرید: مثلا اتاق مطالعه با اتاق جلسات متفاوت باشد، یا جائی که برای تمرکز در نظر می‌گیرید با جائی که غذا می‌خورید یا کارهای دیگر می‌کنید متفاوت باشد.
🔹چیزهایی که توجه را جلب می‌کنند از محیط خود(یا افرادی که برای آنها برنامه‌ریزی می‌کنید) دور نگه دارید.
اختلال(interruption)های هر چند کوتاه مثل جواب دادن به یک تماس تلفنی کوتاه، یا چک کردن یک دقیقه‌ای تلگرام، اگرچه بطور مستقیم توجه کمی را به خود جلب می‌کنند، امّا در ادامه کار در قالب اثر پسماند توجه باعث افت عملکرد خواهند شد.
🔹سعی کنید تعداد کارهای نیمه‌تمام را به صفر برسانید.
🔸برای انجام کارها محدودیت زمانی معقول تعریف کنید. این کار نه تنها باعث می‌شود که کار فعلی زودتر و با تمرکز بیشتر انجام شود، بلکه باعث می‌شود پسماند توجه کار بعدی کمتر شود و توجه در کار بعدی هم بیشتر شود. (یکی از نتایج جالب پژوهش لیروی همین است).
✳️ رهبری، نه یک حرفه، بلکه یک تجربه انسانی است؛ نه صرفاً مهارتی فنی، بلکه آزمونی اخلاقی. مک‌کینزی در آخرین اثر خود یعنی «مدیرعامل برای تمام فصول»، رهبری را به چهار فصل تشبیه می‌کند: آمادگی، آغاز، پایداری، و انتقال. اما به باور من، در لایه عمیق‌تر، این فصول استعاره‌ای هستند از چهار مرحله بلوغ انسان در مواجهه با قدرت.
در نخستین فصل، رهبر با خویشتن روبه‌رو می‌شود و درمی‌یابد که پیش از فرمان دادن به دیگران، باید بر خویش مسلط شود. در دومین فصل، اعتماد را می‌آفریند و می‌فهمد که اقتدار، بی‌اعتماد، توهمی بیش نیست. در سومین فصل، در اوج کامیابی می‌آموزد که تداوم، زاده نوآفرینی است، نه تکرار. و در چهارمین فصل، به مرحله رهایی می‌رسد؛ آنجا که رهبر درمی‌یابد بزرگ‌ترین میراثش، حضور او نیست، بلکه فرهنگی است که بدون او نیز می‌بالد./ حسین ساسانی
در نخستین فصل، رهبر با خویشتن روبه‌رو می‌شود و درمی‌یابد که پیش از فرمان دادن به دیگران، باید بر خویش مسلط شود. در دومین فصل، اعتماد را می‌آفریند و می‌فهمد که اقتدار، بی‌اعتماد، توهمی بیش نیست. در سومین فصل، در اوج کامیابی می‌آموزد که تداوم، زاده نوآفرینی است، نه تکرار. و در چهارمین فصل، به مرحله رهایی می‌رسد؛ آنجا که رهبر درمی‌یابد بزرگ‌ترین میراثش، حضور او نیست، بلکه فرهنگی است که بدون او نیز می‌بالد./ حسین ساسانی
👍1
✳️ کشف دوباره خلاقیت با سه گام ساده
✅ خلاقیتِ فراموش‌شده را دوباره بیدار کنید:
■ بیشتر ما در کودکی خلاق بوده‌ایم؛ بازی، نقاشی و موسیقی بخش طبیعی زندگی‌مان بود. اما در بزرگسالی، با افزایش مسئولیت‌ها، خلاقیت را کنار گذاشته‌ایم و فقط به کارهایی می‌پردازیم که درآمد یا بازده مشخص دارند.
به گفته‌ی کاس هولمن، طراح اسباب‌بازی و نویسنده‌ی کتاب «بازیگوشی»، بازی و خلاقیت همچنان در وجود ما زنده‌اند، فقط شکل‌شان تغییر کرده است. بازگشت به فعالیت‌های خلاقانه، می‌تواند آرامش و تمرکز بیشتری به زندگی بدهد و حتی موجب پیشرفت در کار شود.
1️⃣ به گذشته و علایقتان رجوع کنید:
- بزرگ‌ترین مانع در مسیر خلاقیت، کاهش انگیزه است. با پرداختن به کارهایی که واقعا دوست دارید، این انگیزه حفظ می‌شود.
- به گفته‌ی کتی میلکمن، استاد دانشگاه وارتون، هر چه فعالیت جذاب‌تر باشد، احتمال تداومش بیشتر است.
- به احساس شادی هنگام انجام فعالیت‌های خلاقانه توجه کنید. حتی آواز خواندن در ماشین یا نقاشی ساده می‌تواند حالتان را بهتر کند.
- فعالیت‌ها را "بازی‌گونه" کنید: مثل چالش ۳۰روزه، امتیاز دادن به خودتان یا پاداش‌های کوچک.
♨️ خلاقیت بخشی از هویت شماست؛ پس برایش وقت بگذارید، حتی در روزهای شلوغ.
2️⃣ با فشار کم پیش بروید:
- لازم نیست برای خلاقیت زمان زیاد یا ابزار خاص داشته باشید.
- در لحظات کوتاه روزمره هم می‌توان خلاق بود؛ مثل کشیدن چند خط، ساختن داستان ذهنی یا بازی با رنگ‌ها.
- نتیجه مهم نیست؛ "فرایند انجام دادن" ارزشمند است.
- اعتمادبه‌نفس خلاقانه از پیشرفت‌های کوچک حاصل می‌شود، نه از نتایج عالی.
- از خودتان بپرسید: موفقیت یعنی چه؟ خلق تجربه‌ای جدید یا رسیدن به کمال؟
3️⃣ فروش مهم نیست؛ آثار خود را به اشتراک بگذارید:
- وسوسه‌ی تبدیل سرگرمی به منبع درآمد، می‌تواند خلاقیت را محدود کند.
- به گفته‌ی هولمن، هدف واقعی از خلق، ارتباط و اشتراک‌گذاری است، نه فروش.
- زورانا پرینگل از دانشگاه ییل هشدار می‌دهد: وقتی هدف فقط پول باشد، «فضای اکتشاف» از بین می‌رود و خلاقیت خاموش می‌شود.
- گاهی بهترین کار این است که آثارتان را برای دوستان بفرستید، نه برای فروش.
🔺 نتیجه نهایی:
بازی و خلاقیت مهارت نیستند، بخشی از "هویت انسانی" ما هستند. هرچه کمتر به نتیجه فکر کنید و بیشتر اجازه دهید حس بازی در کارهایتان جریان یابد، زندگی‌تان رنگ و معنا بیشتری پیدا خواهد کرد.
✨ بازی کنید، چون در بازی، خودِ واقعی‌تان را دوباره کشف می‌کنید.
◻️ منبع: Vox.com
كانال قواعدبازی
✅ خلاقیتِ فراموش‌شده را دوباره بیدار کنید:
■ بیشتر ما در کودکی خلاق بوده‌ایم؛ بازی، نقاشی و موسیقی بخش طبیعی زندگی‌مان بود. اما در بزرگسالی، با افزایش مسئولیت‌ها، خلاقیت را کنار گذاشته‌ایم و فقط به کارهایی می‌پردازیم که درآمد یا بازده مشخص دارند.
به گفته‌ی کاس هولمن، طراح اسباب‌بازی و نویسنده‌ی کتاب «بازیگوشی»، بازی و خلاقیت همچنان در وجود ما زنده‌اند، فقط شکل‌شان تغییر کرده است. بازگشت به فعالیت‌های خلاقانه، می‌تواند آرامش و تمرکز بیشتری به زندگی بدهد و حتی موجب پیشرفت در کار شود.
1️⃣ به گذشته و علایقتان رجوع کنید:
- بزرگ‌ترین مانع در مسیر خلاقیت، کاهش انگیزه است. با پرداختن به کارهایی که واقعا دوست دارید، این انگیزه حفظ می‌شود.
- به گفته‌ی کتی میلکمن، استاد دانشگاه وارتون، هر چه فعالیت جذاب‌تر باشد، احتمال تداومش بیشتر است.
- به احساس شادی هنگام انجام فعالیت‌های خلاقانه توجه کنید. حتی آواز خواندن در ماشین یا نقاشی ساده می‌تواند حالتان را بهتر کند.
- فعالیت‌ها را "بازی‌گونه" کنید: مثل چالش ۳۰روزه، امتیاز دادن به خودتان یا پاداش‌های کوچک.
♨️ خلاقیت بخشی از هویت شماست؛ پس برایش وقت بگذارید، حتی در روزهای شلوغ.
2️⃣ با فشار کم پیش بروید:
- لازم نیست برای خلاقیت زمان زیاد یا ابزار خاص داشته باشید.
- در لحظات کوتاه روزمره هم می‌توان خلاق بود؛ مثل کشیدن چند خط، ساختن داستان ذهنی یا بازی با رنگ‌ها.
- نتیجه مهم نیست؛ "فرایند انجام دادن" ارزشمند است.
- اعتمادبه‌نفس خلاقانه از پیشرفت‌های کوچک حاصل می‌شود، نه از نتایج عالی.
- از خودتان بپرسید: موفقیت یعنی چه؟ خلق تجربه‌ای جدید یا رسیدن به کمال؟
3️⃣ فروش مهم نیست؛ آثار خود را به اشتراک بگذارید:
- وسوسه‌ی تبدیل سرگرمی به منبع درآمد، می‌تواند خلاقیت را محدود کند.
- به گفته‌ی هولمن، هدف واقعی از خلق، ارتباط و اشتراک‌گذاری است، نه فروش.
- زورانا پرینگل از دانشگاه ییل هشدار می‌دهد: وقتی هدف فقط پول باشد، «فضای اکتشاف» از بین می‌رود و خلاقیت خاموش می‌شود.
- گاهی بهترین کار این است که آثارتان را برای دوستان بفرستید، نه برای فروش.
🔺 نتیجه نهایی:
بازی و خلاقیت مهارت نیستند، بخشی از "هویت انسانی" ما هستند. هرچه کمتر به نتیجه فکر کنید و بیشتر اجازه دهید حس بازی در کارهایتان جریان یابد، زندگی‌تان رنگ و معنا بیشتری پیدا خواهد کرد.
✨ بازی کنید، چون در بازی، خودِ واقعی‌تان را دوباره کشف می‌کنید.
◻️ منبع: Vox.com
كانال قواعدبازی
❤1
KEON LEE'S SLIDES - SECTION 01.pdf
1.2 MB
KEON LEE'S SLIDES - SECTION
راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
🔺بخش اول
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
▫️ با سلام. برای من افتخار بزرگی است که سخنران این نشست باشم. شخصا به بسیاری از مکان‌ها در هند رفته‌ام و نخستین بار است که در «موسسه مطالعات توسعه صنعتی» حضور پیدا می‌کنم و می‌دانم که این موسسه در خصوص مباحث صنعتی تخصص دارد و فکر می‌کنم باید زودتر اینجا می‌بودم. عنوان شد که موضوع امروز من در باب جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام است که در این زمینه عمدتا از تجربه آسیای شرقی یا ببرهای آسیایی و همچنین از کشورهای دیگر بهره خواهم برد.
▪️اسلاید شماره ۲
▫️ در باب همپایی و جبران عقب‌ماندگی صحبت می‌کنیم. اول بگویم که این واژه در ابتدا از مقاله مشهور «آبراموویتز» در سال ۱۹۸۶ به نام «همپایی، پیشتازی و عقب ماندن» نشات گرفته است. این مقاله در باب اقتصادهای اروپایی است که چگونه پس از جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) کاهش شکاف‌های توسعه‌ای و همپایی میان اقتصادهای اروپایی را ایجاد کنند. حال من این واژه کلیدی را به بستر اقتصادهای جنوب جهانی و کشورهای نوظهور در این عرصه آورده و همپایی را به معنای بستن شکاف میان وضعیت فعلی و وضعیت آرمانی در نظر گرفته‌ام و لذا در هر سه سطح ملی، بنگاهی و فناوری قابل استفاده است. به نوعی آنچه از این عبارت مراد می‌کنم، به دلایل صعود و افول ملت‌ها و بنگاه‌ها بازمی‌گردد.
▪️اسلاید شماره ۳
▫️ من در کتاب خود در سال ۲۰۱۹ تحت عنوان «هنر همپایی» در باب «همپایی جهشی» نوشته‌ام که به «مسیرهای انحرافی»، «مسیرهای جهش» و «موانع» پیش رو می‌پردازد. شاید بپرسید موانع کدامند؟ برای مثال، حفاظت از مالکیت فکری در کشورهای شمال علیه صادرات جنوب یک مانع است. حتی اگر آن‌گونه که «ها-جون چانگ» می‌گوید، کشورهای شمال امروز نردبان را از زیر پای ما بکشند، ما می‌توانیم با پنجره‌های فرصت، یا حرکت بالونی و آنچه من اسم آن را همپایی جهش‌گونه نامیده‌ام به مسیر مناسب برسیم. ما به نردبان نیاز نداریم؛ ما باید بالون بگیریم، که همان جهش مد نظر من است. در آن کتاب بر ترسیم این مسیر جهش‌گونه تمرکز کردم و در خصوص همپایی سه پارادوکس را مد نظر داشتم:
▪️اسلاید شماره ۴
▫️ ابتدا آنکه قلب فرایند، نوآوری و خلق و آفرینندگی است و برای مشابه‌شدن (رسیدن به درآمد سرانه کشورهای پیشرفته)، باید متفاوت بود. این امر لزوم ایجاد مسیر نوین یا جهشی تاکید و انحراف از مسیرهای تثبیت‌شده برای دستیابی به همپایی را در اولویت قرار می‌دهد. با تقلید از دیگران و طی کردن همان مسیری که آنها قبلا رفته‌اند نمی‌توان هم‌پای آنها شد و به آنها رسید. برای این منظور من چهار مسیر میانبر را معرفی کرده‌ام: ۱- ترویج نوآوری جزئی از طریق ثبت پتنت‌های کوچک و برندهای تجاری، ۲- ورودی به فناوری‌های دارای چرخه عمر کوتاه به جای فناوری‌های دارای چرخه عمر طولانی و دانش مکتوب، ۳- اتکاء به صادرات با طراحی و برند خود از طریق ایجاد زیرساخت های دانشی داخلی به جای اتکاء به زنجیره‌های ارزش جهانی و «الگوی مشارکت بیشتر، سپس کمتر و دوباره بیشتر» و ۴- ارتقاء گروه بنگاه‌های تحت کنترل خانوادگی (و نه تحت کنترل مدیران حرفه‌ای) و تشویق آنها در مسیر ورود به بازارهای متنوع است. این به معنای آن است که سرانجام باید مسیر جدیدی ایجاد کنید یا واقعا جهش کنید، هرچند با تقلید آغاز می‌کنید.
▫️ دوم آنکه جاده مستقیم ممکن است دیررس باشد، در حالی که مسیر انحرافی سریع‌تر است. بزرگراه جاده سریع‌تری است، اما وقتی ترافیک سنگین است، اصلا نمی‌توانید حرکت کنید. اگر انحرافاتی بگیرید که ماشین‌های زیادی آنجا نیستند، می‌توانید زودتر به هدف برسید، اما نیاز به مهارت یا قابلیت نوآوری و پذیرش ریسک دارید. باید حتما به محدودیت تقاضای جهانی و اشباع بازار در مسیرهای متعارف توجه و از «دام افزونگی» پرهیز کنید. کشورهای در حال توسعه ناگزیر باید از چهار مسیر میانبری که در پارادوکس اول از آنها نام بردیم حرکت کنند؛ چراکه مسیر مستقیم موجود، بسیار پر ترافیک، مملو از رقابت شدید و حتی همراه با ایجاد موانع ورود جدی از سوی کشورهای پیشرفته هستند و بنابراین باید بگوییم که یک مسیر میانبر می‌تواند سریع‌تر از یک جاده مستقیم و هموار باشد.
كانال قواعدبازی
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
▫️ با سلام. برای من افتخار بزرگی است که سخنران این نشست باشم. شخصا به بسیاری از مکان‌ها در هند رفته‌ام و نخستین بار است که در «موسسه مطالعات توسعه صنعتی» حضور پیدا می‌کنم و می‌دانم که این موسسه در خصوص مباحث صنعتی تخصص دارد و فکر می‌کنم باید زودتر اینجا می‌بودم. عنوان شد که موضوع امروز من در باب جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام است که در این زمینه عمدتا از تجربه آسیای شرقی یا ببرهای آسیایی و همچنین از کشورهای دیگر بهره خواهم برد.
▪️اسلاید شماره ۲
▫️ در باب همپایی و جبران عقب‌ماندگی صحبت می‌کنیم. اول بگویم که این واژه در ابتدا از مقاله مشهور «آبراموویتز» در سال ۱۹۸۶ به نام «همپایی، پیشتازی و عقب ماندن» نشات گرفته است. این مقاله در باب اقتصادهای اروپایی است که چگونه پس از جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) کاهش شکاف‌های توسعه‌ای و همپایی میان اقتصادهای اروپایی را ایجاد کنند. حال من این واژه کلیدی را به بستر اقتصادهای جنوب جهانی و کشورهای نوظهور در این عرصه آورده و همپایی را به معنای بستن شکاف میان وضعیت فعلی و وضعیت آرمانی در نظر گرفته‌ام و لذا در هر سه سطح ملی، بنگاهی و فناوری قابل استفاده است. به نوعی آنچه از این عبارت مراد می‌کنم، به دلایل صعود و افول ملت‌ها و بنگاه‌ها بازمی‌گردد.
▪️اسلاید شماره ۳
▫️ من در کتاب خود در سال ۲۰۱۹ تحت عنوان «هنر همپایی» در باب «همپایی جهشی» نوشته‌ام که به «مسیرهای انحرافی»، «مسیرهای جهش» و «موانع» پیش رو می‌پردازد. شاید بپرسید موانع کدامند؟ برای مثال، حفاظت از مالکیت فکری در کشورهای شمال علیه صادرات جنوب یک مانع است. حتی اگر آن‌گونه که «ها-جون چانگ» می‌گوید، کشورهای شمال امروز نردبان را از زیر پای ما بکشند، ما می‌توانیم با پنجره‌های فرصت، یا حرکت بالونی و آنچه من اسم آن را همپایی جهش‌گونه نامیده‌ام به مسیر مناسب برسیم. ما به نردبان نیاز نداریم؛ ما باید بالون بگیریم، که همان جهش مد نظر من است. در آن کتاب بر ترسیم این مسیر جهش‌گونه تمرکز کردم و در خصوص همپایی سه پارادوکس را مد نظر داشتم:
▪️اسلاید شماره ۴
▫️ ابتدا آنکه قلب فرایند، نوآوری و خلق و آفرینندگی است و برای مشابه‌شدن (رسیدن به درآمد سرانه کشورهای پیشرفته)، باید متفاوت بود. این امر لزوم ایجاد مسیر نوین یا جهشی تاکید و انحراف از مسیرهای تثبیت‌شده برای دستیابی به همپایی را در اولویت قرار می‌دهد. با تقلید از دیگران و طی کردن همان مسیری که آنها قبلا رفته‌اند نمی‌توان هم‌پای آنها شد و به آنها رسید. برای این منظور من چهار مسیر میانبر را معرفی کرده‌ام: ۱- ترویج نوآوری جزئی از طریق ثبت پتنت‌های کوچک و برندهای تجاری، ۲- ورودی به فناوری‌های دارای چرخه عمر کوتاه به جای فناوری‌های دارای چرخه عمر طولانی و دانش مکتوب، ۳- اتکاء به صادرات با طراحی و برند خود از طریق ایجاد زیرساخت های دانشی داخلی به جای اتکاء به زنجیره‌های ارزش جهانی و «الگوی مشارکت بیشتر، سپس کمتر و دوباره بیشتر» و ۴- ارتقاء گروه بنگاه‌های تحت کنترل خانوادگی (و نه تحت کنترل مدیران حرفه‌ای) و تشویق آنها در مسیر ورود به بازارهای متنوع است. این به معنای آن است که سرانجام باید مسیر جدیدی ایجاد کنید یا واقعا جهش کنید، هرچند با تقلید آغاز می‌کنید.
▫️ دوم آنکه جاده مستقیم ممکن است دیررس باشد، در حالی که مسیر انحرافی سریع‌تر است. بزرگراه جاده سریع‌تری است، اما وقتی ترافیک سنگین است، اصلا نمی‌توانید حرکت کنید. اگر انحرافاتی بگیرید که ماشین‌های زیادی آنجا نیستند، می‌توانید زودتر به هدف برسید، اما نیاز به مهارت یا قابلیت نوآوری و پذیرش ریسک دارید. باید حتما به محدودیت تقاضای جهانی و اشباع بازار در مسیرهای متعارف توجه و از «دام افزونگی» پرهیز کنید. کشورهای در حال توسعه ناگزیر باید از چهار مسیر میانبری که در پارادوکس اول از آنها نام بردیم حرکت کنند؛ چراکه مسیر مستقیم موجود، بسیار پر ترافیک، مملو از رقابت شدید و حتی همراه با ایجاد موانع ورود جدی از سوی کشورهای پیشرفته هستند و بنابراین باید بگوییم که یک مسیر میانبر می‌تواند سریع‌تر از یک جاده مستقیم و هموار باشد.
كانال قواعدبازی
Innovation_Development_Detours_for_Latecomers.pdf
2 MB
Innovation_Development_Detours_for_Latecomers
🔺بخش دوم
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
👨🏻🎓کئون لی/سخنراني + اسلايدها
▫️ سوم آنکه می‌توان هم از پنجره‌های فرصت پرواز کرد و هم از آن سقوط نمود. باید ریسک‌های دوگانه حرکت جهشی را مدیریت نمود. ریسک مثبت بهره‌برداری از پنجره فرصت و ریسک منفی شکست در پرش است. نردبانی وجود ندارد و برای عبور از هژمونی کشورهای پیشرفته، یک کشور در حال توسعه دو راه دارد. یا باید بال‌های خود را قوی کند و توانمندی‌های لازم را توسعه دهد و پرواز کند و یا سقوط کند. بر این اساس من همپایی اقتصادی را یک «هنر پارادوکسیکال» نامیده‌ام که با در نظر گرفتن مفاهیم «مسیرهای میانبر» و «جهش بزرگ از طریق گشوده شدن پنجره‌های فرصت» فرایندی شدنی است و تجربه موفق همپایی کشورهای شرق آسیا گواهی بر آن است.
▪️اسلاید شماره ۵
▫️ اینها پیام‌های کلیدی کتاب قبلی بودند. سپس کتاب جدید من با عنوان «مسیرهای میانبر توسعه نوآوری برای اقتصادهای نوظهور» در سال ۲۰۲۴ منتشر شد.
این کتاب هم کماکان به مبحث مسیرهای میانبر می‌پردازد اما در آن چند مساله جدید مطرح می‌کنم و به ویژه به عصر انقباض پیوندهای فراملی و جهانی‌زدایی که اکنون در حال آشکار شدن است پرداخته‌ام. اینکه چگونه باید ارتباط جهانی-ملی را مدیریت کنیم یکی از موضوعات جدید این کتاب است. در این کتاب برای نخستین بار استدلال می‌کنم که مسیرهای جبران عقب‌ماندگی نه تک مسیر، بلکه چندگانه هستند.
دوم، سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی کافی نیست، بلکه باید شرکت‌های با مالکیت داخلی را با مدیریت ارتباط جهانی-ملی توسعه و ترویج دهیم. قطعا باید باز باشید؛ نباید بسته باشید، اما گشایش موفقیت را تضمین نمی‌کند؛ باید خط ارتباطی را مدیریت کنید. همچنین در باب نقش دوگانه دولت صحبت می‌کنم.
▪️اسلاید شماره ۶
مفتخرم که تایید «دنی رادریک» و «جوزف استیگلیتز» را در پشت جلد این کتاب دارم.
▪️اسلاید شماره ۷
▫️ امروز زمینه اصلی سیاست‌گذاری جهانی‌زدایی است. تحولی که با بحران مالی جهانی ۲۰۰۸ آغاز شد و با برگزیت، جنگ تجاری آمریکا-چین از دور اول ترامپ، سپس همه‌گیری کووید-۱۹ و نهایتا جنگ روسیه و اوکراین ادامه پیدا کرد.
بنابراین، فکر می‌کنم چندین تم کلیدی در دوره این دیگلوبالیزاسیون وجود دارد، که به واسطه آنها شاهد هستیم که نقش دولت‌ها با سیاست‌های صنعتی در حال بازگشت بوده و جهانی‌شدن در حال محو شدن است. امروز زنجیره‌های ارزش جهانی در حال تغییر و ژئوپلیتیک و فناوری، عرصه‌های رقابت جدید شده‌اند. به برخی از اینها در کتاب پرداخته‌ام.
▫️ نخستین پرسش اساسی روبروی اقتصادهای نوظهور (متاخر) این است که آیا باید مسیر کشورهای پیشرو دیگر را دنبال کنند یا نه؟ این اساسی‌ترین پرسش روبروی ماست. باید دنبال کنیم، اما سرانجام باید انحراف بگیریم یا مسیر خودمان را ایجاد کنیم زیرا اگر مسیر پیشروها را دنبال کنیم، همیشه پشت آنها هستیم.
این همان پارادوکس جبران عقب‌ماندگی شماره یک است. آیا باید باز بود یا نه؟ باید باز باشیم، اما باید رابط جهانی-ملی را با چشم‌انداز راهبردی که داریم مدیریت کنیم. بنابراین، کسب‌وکار بزرگ با مالکیت داخلی ایجاد کنیم و نه فقط بنگاه‌های کوچک و متوسط. من بر خلاف بسیاری اعتقاد دارم که روی کسب‌وکار بزرگ ریسک کنید و همه تخم‌مرغ‌ها را در سبد بنگاه‌های کوچک و متوسط نگذارید.
برخلاف اعتقاد بسیاری بر این نظر هستم که منابع خود را روی شرکت‌های کوچک و متوسط بیش از حد صرف نکنید، روی یک یا دو شرکت چندگانه تمرکز کنید و اجازه دهید ابتدا رشد کنند، سپس این چند شرکت بزرگ توسط دیگران دنبال شوند. این همان تجربه کرهجنوبی و چین است.
▫️ در باب انتخاب‌های بخشی، لازم نیست تنها روی زیربخش‌های ساخت‌پایه تکیه کنید. زیربخش‌های خدمات‌پایه مانند فناوری اطلاعات با مثال هند و زیربخش‌های منبع‌پایه با مثال شیلی و مالزی هم مهم هستند. این مثالی از انتخاب‌های بخشی متنوع است. در شیلی، شراب، سالمون و میوه صادرات بسیار بیشتری نسبت به معدن مس دارند.
در مالزی، به جای فقط تولید فناوری اطلاعات، موتورهای رشد واقعی اکنون محصولات روغن نخل و محصولات نفتی هستند. بنابراین، نه فقط بخش‌های ساخت‌پایه، بلکه بخش‌های دیگر نیز می‌توانند منبع رشد باشند.
كانال قواعدبازی
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
👨🏻🎓کئون لی/سخنراني + اسلايدها
▫️ سوم آنکه می‌توان هم از پنجره‌های فرصت پرواز کرد و هم از آن سقوط نمود. باید ریسک‌های دوگانه حرکت جهشی را مدیریت نمود. ریسک مثبت بهره‌برداری از پنجره فرصت و ریسک منفی شکست در پرش است. نردبانی وجود ندارد و برای عبور از هژمونی کشورهای پیشرفته، یک کشور در حال توسعه دو راه دارد. یا باید بال‌های خود را قوی کند و توانمندی‌های لازم را توسعه دهد و پرواز کند و یا سقوط کند. بر این اساس من همپایی اقتصادی را یک «هنر پارادوکسیکال» نامیده‌ام که با در نظر گرفتن مفاهیم «مسیرهای میانبر» و «جهش بزرگ از طریق گشوده شدن پنجره‌های فرصت» فرایندی شدنی است و تجربه موفق همپایی کشورهای شرق آسیا گواهی بر آن است.
▪️اسلاید شماره ۵
▫️ اینها پیام‌های کلیدی کتاب قبلی بودند. سپس کتاب جدید من با عنوان «مسیرهای میانبر توسعه نوآوری برای اقتصادهای نوظهور» در سال ۲۰۲۴ منتشر شد.
این کتاب هم کماکان به مبحث مسیرهای میانبر می‌پردازد اما در آن چند مساله جدید مطرح می‌کنم و به ویژه به عصر انقباض پیوندهای فراملی و جهانی‌زدایی که اکنون در حال آشکار شدن است پرداخته‌ام. اینکه چگونه باید ارتباط جهانی-ملی را مدیریت کنیم یکی از موضوعات جدید این کتاب است. در این کتاب برای نخستین بار استدلال می‌کنم که مسیرهای جبران عقب‌ماندگی نه تک مسیر، بلکه چندگانه هستند.
دوم، سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی کافی نیست، بلکه باید شرکت‌های با مالکیت داخلی را با مدیریت ارتباط جهانی-ملی توسعه و ترویج دهیم. قطعا باید باز باشید؛ نباید بسته باشید، اما گشایش موفقیت را تضمین نمی‌کند؛ باید خط ارتباطی را مدیریت کنید. همچنین در باب نقش دوگانه دولت صحبت می‌کنم.
▪️اسلاید شماره ۶
مفتخرم که تایید «دنی رادریک» و «جوزف استیگلیتز» را در پشت جلد این کتاب دارم.
▪️اسلاید شماره ۷
▫️ امروز زمینه اصلی سیاست‌گذاری جهانی‌زدایی است. تحولی که با بحران مالی جهانی ۲۰۰۸ آغاز شد و با برگزیت، جنگ تجاری آمریکا-چین از دور اول ترامپ، سپس همه‌گیری کووید-۱۹ و نهایتا جنگ روسیه و اوکراین ادامه پیدا کرد.
بنابراین، فکر می‌کنم چندین تم کلیدی در دوره این دیگلوبالیزاسیون وجود دارد، که به واسطه آنها شاهد هستیم که نقش دولت‌ها با سیاست‌های صنعتی در حال بازگشت بوده و جهانی‌شدن در حال محو شدن است. امروز زنجیره‌های ارزش جهانی در حال تغییر و ژئوپلیتیک و فناوری، عرصه‌های رقابت جدید شده‌اند. به برخی از اینها در کتاب پرداخته‌ام.
▫️ نخستین پرسش اساسی روبروی اقتصادهای نوظهور (متاخر) این است که آیا باید مسیر کشورهای پیشرو دیگر را دنبال کنند یا نه؟ این اساسی‌ترین پرسش روبروی ماست. باید دنبال کنیم، اما سرانجام باید انحراف بگیریم یا مسیر خودمان را ایجاد کنیم زیرا اگر مسیر پیشروها را دنبال کنیم، همیشه پشت آنها هستیم.
این همان پارادوکس جبران عقب‌ماندگی شماره یک است. آیا باید باز بود یا نه؟ باید باز باشیم، اما باید رابط جهانی-ملی را با چشم‌انداز راهبردی که داریم مدیریت کنیم. بنابراین، کسب‌وکار بزرگ با مالکیت داخلی ایجاد کنیم و نه فقط بنگاه‌های کوچک و متوسط. من بر خلاف بسیاری اعتقاد دارم که روی کسب‌وکار بزرگ ریسک کنید و همه تخم‌مرغ‌ها را در سبد بنگاه‌های کوچک و متوسط نگذارید.
برخلاف اعتقاد بسیاری بر این نظر هستم که منابع خود را روی شرکت‌های کوچک و متوسط بیش از حد صرف نکنید، روی یک یا دو شرکت چندگانه تمرکز کنید و اجازه دهید ابتدا رشد کنند، سپس این چند شرکت بزرگ توسط دیگران دنبال شوند. این همان تجربه کرهجنوبی و چین است.
▫️ در باب انتخاب‌های بخشی، لازم نیست تنها روی زیربخش‌های ساخت‌پایه تکیه کنید. زیربخش‌های خدمات‌پایه مانند فناوری اطلاعات با مثال هند و زیربخش‌های منبع‌پایه با مثال شیلی و مالزی هم مهم هستند. این مثالی از انتخاب‌های بخشی متنوع است. در شیلی، شراب، سالمون و میوه صادرات بسیار بیشتری نسبت به معدن مس دارند.
در مالزی، به جای فقط تولید فناوری اطلاعات، موتورهای رشد واقعی اکنون محصولات روغن نخل و محصولات نفتی هستند. بنابراین، نه فقط بخش‌های ساخت‌پایه، بلکه بخش‌های دیگر نیز می‌توانند منبع رشد باشند.
كانال قواعدبازی
🔺بخش سوم
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
👨🏻🎓کئون لی/سخنراني + اسلايدها
▪️اسلاید شماره ۸
▫️ در باب نقش دوگانه دولت نیز برخلاف نظر بسیاری که معتقدند حضور دولت در نوآوری باید کاهش یابد، من متفاوت فکر می‌کنم. از نظر من کارکرد دولت یک U وارونه است.
در سطح درآمد پایین، فقط مزیت مبتنی بر منابع را دنبال می‌کنیم، بنابراین نیاز زیادی به دولت نیست. اما در متوسط بالا یا متوسط، باید به بخش‌های بالا وارد شویم؛ این آسان نیست. اینجا برای ورود به حوزه‌های هدف نیاز به دولت بیشتری از طریق مشارکت‌های عمومی-خصوصی داریم.
در غیر این صورت، شکستن این سد آسان نخواهد بود. پس از آن، می‌توانیم نقش دولت کمتری داشته باشیم. بنابراین الگوی پیشنهادی من، نقش کمتر، نقش بیشتر و نهایتا نقش کمتر است که موضوع فصل آخر این کتاب است.
▪️اسلاید شماره ۹
▫️ فهرست مطالب کتاب جدید را اینجا مشاهده می‌کنید. پس از فصل اول که مقدمه است، در فصل دوم در باب نظام‌های نوآوری صحبت می‌کنم و اینکه اینجا چندین مسیر وجود دارد و اتفاقا مسیر هند را هم بحث می‌کنم. سپس فصل سوم به رابط‌های جهانی-ملی اختصاص یافته است.
که بیشتر در باب ایجاد بنگاه با سیستم بخشی، ملی و منطقه‌ای است. فصل پنجم فصل جداگانه‌ای در باب تجربه کرهجنوبی با نگاهی به این مسیرهای میانبر است. نهایتا در فصل ششم در باب دولت دوگانه و مسیر U وارونه بحث کرده‌ام.
▪️اسلاید شماره ۱۰
▫️ این نمودار ایده سه مسیر میانبر کتاب جدید را نشان می‌دهد. اهمیت بکارگیری دیگر بخش‌های خدماتی و منبع‌پایه و نه صرفا زیربخش‌های ساخت‌پایه را مشاهده می‌کنید. نگاه من در پیوستن به زنجیره‌های ارزش جهانی نوعی مسیر N شکل است.
من مسیر سیاست صنعتی مناسب را توسعه همزمان متوازن و نامتوازن می‌بینم و در کتاب جدید سه میانبر برای توسعه نوآوری معرفی می‌کنم.
▫️ میانبر اول نوع بهره‌برداری از زنجیره‌های ارزش جهانی است. معتقدم ابتدا در فاز اول باید به زنجیره‌های ارزش جهانی بپیوندیم، سپس در فاز دوم نگاه به داخل داشته باشیم و شرکت‌های بزرگ داخلی را بنا کنیم و در فاز سوم مجددا به زنجیره‌های ارزش جهانی بپیوندیم.
▫️ میانبر دوم در خصوص اندازه بنگاه‌ها است. باید از کوچک متوسط‌ها شروع کنیم، به سراغ بزرگ‌ها برویم و سپس دوباره به کوچک متوسط‌ها بازگردیم. برای یک سیاست‌صنعتی موفق، باید شرکت‌های با مالکیت داخلی بزرگ داشته باشید و نیاز به جهت‌گیری صادراتی دارید.
در غیر این صورت، ممکن است با مشکل ثبات روبرو شود. ابتدا همه شرکت‌ها کوچک هستند، می‌توانیم آنها را تمرکز دهیم تا به چندین کسب‌وکار بزرگ تبدیل شوند، سپس بنگاه‌های کوچک و متوسط آنها را دنبال می‌کنند. چرا به کسب‌وکار بزرگ نیاز داریم؟ زیرا نوشداروی تسهیل ورود به بخش‌های جدید، بسیج منابع به شیوه متمرکز است. سپس آنها اهرم‌هایی هستند که می‌توانند تحقیق و توسعه را رهبری و تاب‌آوری بیشتر را تضمین کنند. اینجا بنگاه‌های کوچک و متوسط می‌توانند زیر چتر کسب‌وکارهای بزرگ زنده بمانند.
▫️ میانبر سوم حرکت از فناوری‌های با عمر کوتاه مانند فناوری اطلاعات به فناوری‌های زیستی، ماشین‌آلات و فناوری با عمر بلند است. اینها استدلال‌های کلیدی کتاب هستند. کرهجنوبی بهترین شاهد مثال این سه میانبر است.
كانال قواعدبازی
✳️ راهبردهای جبران عقب‌ماندگی در صنعتی‌شدن دیرهنگام
✅ درس‌هایی از تجربه کرهجنوبی
👨🏻🎓کئون لی/سخنراني + اسلايدها
▪️اسلاید شماره ۸
▫️ در باب نقش دوگانه دولت نیز برخلاف نظر بسیاری که معتقدند حضور دولت در نوآوری باید کاهش یابد، من متفاوت فکر می‌کنم. از نظر من کارکرد دولت یک U وارونه است.
در سطح درآمد پایین، فقط مزیت مبتنی بر منابع را دنبال می‌کنیم، بنابراین نیاز زیادی به دولت نیست. اما در متوسط بالا یا متوسط، باید به بخش‌های بالا وارد شویم؛ این آسان نیست. اینجا برای ورود به حوزه‌های هدف نیاز به دولت بیشتری از طریق مشارکت‌های عمومی-خصوصی داریم.
در غیر این صورت، شکستن این سد آسان نخواهد بود. پس از آن، می‌توانیم نقش دولت کمتری داشته باشیم. بنابراین الگوی پیشنهادی من، نقش کمتر، نقش بیشتر و نهایتا نقش کمتر است که موضوع فصل آخر این کتاب است.
▪️اسلاید شماره ۹
▫️ فهرست مطالب کتاب جدید را اینجا مشاهده می‌کنید. پس از فصل اول که مقدمه است، در فصل دوم در باب نظام‌های نوآوری صحبت می‌کنم و اینکه اینجا چندین مسیر وجود دارد و اتفاقا مسیر هند را هم بحث می‌کنم. سپس فصل سوم به رابط‌های جهانی-ملی اختصاص یافته است.
که بیشتر در باب ایجاد بنگاه با سیستم بخشی، ملی و منطقه‌ای است. فصل پنجم فصل جداگانه‌ای در باب تجربه کرهجنوبی با نگاهی به این مسیرهای میانبر است. نهایتا در فصل ششم در باب دولت دوگانه و مسیر U وارونه بحث کرده‌ام.
▪️اسلاید شماره ۱۰
▫️ این نمودار ایده سه مسیر میانبر کتاب جدید را نشان می‌دهد. اهمیت بکارگیری دیگر بخش‌های خدماتی و منبع‌پایه و نه صرفا زیربخش‌های ساخت‌پایه را مشاهده می‌کنید. نگاه من در پیوستن به زنجیره‌های ارزش جهانی نوعی مسیر N شکل است.
من مسیر سیاست صنعتی مناسب را توسعه همزمان متوازن و نامتوازن می‌بینم و در کتاب جدید سه میانبر برای توسعه نوآوری معرفی می‌کنم.
▫️ میانبر اول نوع بهره‌برداری از زنجیره‌های ارزش جهانی است. معتقدم ابتدا در فاز اول باید به زنجیره‌های ارزش جهانی بپیوندیم، سپس در فاز دوم نگاه به داخل داشته باشیم و شرکت‌های بزرگ داخلی را بنا کنیم و در فاز سوم مجددا به زنجیره‌های ارزش جهانی بپیوندیم.
▫️ میانبر دوم در خصوص اندازه بنگاه‌ها است. باید از کوچک متوسط‌ها شروع کنیم، به سراغ بزرگ‌ها برویم و سپس دوباره به کوچک متوسط‌ها بازگردیم. برای یک سیاست‌صنعتی موفق، باید شرکت‌های با مالکیت داخلی بزرگ داشته باشید و نیاز به جهت‌گیری صادراتی دارید.
در غیر این صورت، ممکن است با مشکل ثبات روبرو شود. ابتدا همه شرکت‌ها کوچک هستند، می‌توانیم آنها را تمرکز دهیم تا به چندین کسب‌وکار بزرگ تبدیل شوند، سپس بنگاه‌های کوچک و متوسط آنها را دنبال می‌کنند. چرا به کسب‌وکار بزرگ نیاز داریم؟ زیرا نوشداروی تسهیل ورود به بخش‌های جدید، بسیج منابع به شیوه متمرکز است. سپس آنها اهرم‌هایی هستند که می‌توانند تحقیق و توسعه را رهبری و تاب‌آوری بیشتر را تضمین کنند. اینجا بنگاه‌های کوچک و متوسط می‌توانند زیر چتر کسب‌وکارهای بزرگ زنده بمانند.
▫️ میانبر سوم حرکت از فناوری‌های با عمر کوتاه مانند فناوری اطلاعات به فناوری‌های زیستی، ماشین‌آلات و فناوری با عمر بلند است. اینها استدلال‌های کلیدی کتاب هستند. کرهجنوبی بهترین شاهد مثال این سه میانبر است.
كانال قواعدبازی
✳️ ۱۴ رفتار کارفرما که باعث نارضایتی کارمندان می‌شود؟!
✅ یک رهبر موفق باید نیازها و خواسته‌های کارمندان خود را بشناسد. همچنین، توجه به کارکنان یک کسب و کار و ایجاد ارتباط موثر با آنها اهمیت زیادی دارد. در ادامه به تعدادی از دلخوری‌هایی که کارمندان در محل کار با آن مواجهند می‌پردازیم.
🔺به مشکلات و اختلافات آنها توجهی نمی‌شود
تحقیقی که در این زمینه انجام شد نشان داد، تقریبا یک‌چهارم کارمندان اعلام کردند عملکرد بخش منابع انسانی محل کارشان در حل مشکلات و اختلافات رضایت‌بخش نیست.
🔺کارمند سخت کار می‌کند، مدیر به اعتبار و سرمایه می‌رسد
در یک نظرسنجی ۱۷ درصد کارمندان گفتند کارفرمایشان با ایده‌های آنها اعتبار زیادی پیدا می‌کند اما آنها هیچ بهره‌ای از ایده‌ی خودشان نمی‌برند.
🔺امکان پیشرفت در کار وجود ندارد
بنابر یک نظرسنجی، تنها ۴۱ درصد کارمندان با قطعیت اعلام کردند کارفرمایشان به آنها کمک می‌کند در شغل‌شان پیشرفت کنند.
🔺کارفرما اشتیاق و انگیزه‌ای در آنها ایجاد نمی‌کند
در یک پژوهش، تنها ۳۵ درصد کارمندان اعلام کردند کارفرمایشان برای آنها الهام‌بخش است و کمک می‌کند با اشتیاق زیاد به کارشان بپردازند.
🔺از کارمندان به اندازه کافی قدردانی نمی‌شود
نتایج یک نظرسنجی نشان داد ۶۳ درصد کارمندان احساس می‌کردند به قدر کافی به خاطر دست‌آوردهایشان از آنها قدردانی نمی‌شود.
🔺توجهی به استراحت کارمندان نمی‌شود
نظرسنجی جدیدی نشان داد ۸۰ درصد مدیران ادعا می‌کنند به استراحت کارمندان اهمیت زیادی می‌دهند و به اندازه‌ی کافی به آنها مرخصی می‌دهند. 67 درصد کارمندان گفتند هرگز چنین حرفی از کارفرمایشان نشنیده‌اند یا در زمان درخواست مرخصی، با مخالفت آنها مواجه شده‌اند.
🔺کارمندان وظایف مشخصی ندارند
وقتی کارمندان ندانند دقیقا چه کاری باید انجام دهند، چطور می‌توانند عملکرد خوبی از خود نشان دهند؟ بنا بر یک نظرسنجی، 57 درصد کارمندان از اینکه کارفرمایشان دستورات مشخصی به آنها نمی‌دهد گله داشتند.
🔺خیلی از مدیران برای کارمندان وقت نمی‌گذارند
در تحقیقی، نیمی از کارمندان گفتند در اغلب مواقع مدیران برای دیدارهای دسته جمعی با کارمندان وقت دارند، اما برای هر یک از آنها به طور جداگانه وقت نمی‌گذارند.
🔺مدیران توجه کافی به کارمندان ندارند
براساس تحقیقی، ۳۶ درصد از کارمندان گله داشتند که مدیران هیچ اهمیتی نمی‌دهند که نام آنها را بدانند.
🔺میزان حقوق دریافتی عادلانه نیست
نتایج تحقیقی در سال ۲۰۱۷ میلادی نشان می‌دهد تنها ۲۰ درصد کارمندان ادعا می‌کنند حقوق‌شان عادلانه است.
🔺هیچ شفافیتی در شرکت وجود ندارد
شفافیت در کار، از جمله عواملی است که باعث می‌شود کارمندان یک شرکت خوشحال و راضی باشند. خیلی از شرکت‌ها خصوصا درباره پرداختی‌ها این شفافیت را به وجود نمی‌آورند.
🔺هیچ بازخوردی از مدیر نمی‌گیرند
مدیران اندکی به کارمندان‌شان بازخورد لازم را می‌دهند، هر چند این کار واقعا نیاز است. زیرا هم به کارفرما و هم به کارمند در راستای پیشرفت سازمان کمک می‌کند.
🔺زیرنظرگرفتنِ دقیق مدیران باعث تضعیف روحیه کارمندان می‌شود
خیلی از کارمندان می‌گویند کارفرمای آنها تمام حرکات‌شان را زیر نظر دارند و فرصت درست کار کردن را از آنها می‌گیرند. طبق نتایج یک مطالعه، ۶۸ درصد کارمندان می‌گویند مدیریت ذره‌بینی باعث شده روحیه‌شان در کار تضعیف شود.
🔺تبعیض در محل کار باعث کاهش بهره‌روی کارمندان می‌شود
مطالعه دیگری نشان می‌دهد ۵۶ درصد کارفرمایان حتی قبل از اینکه عملکرد کارمندان ارزیابی شود یکی از افراد محبوب‌شان را برای ارتقا جایگاه در ذهن دارند و ۹۶ درصد نیز حتی بعد از انجام فرآیند ارزشیابی عملکرد، این ارتقا را به همان فرد مورد نظر می‌دهند. جالب است بدانید، ۷۵ درصد کارمندان می‌گویند در محل کارشان با چنین تبعیض‌هایی مواجه شده‌اند.
● بازنشرازمدیران تولیدوعملیات ایران زمین
✅ یک رهبر موفق باید نیازها و خواسته‌های کارمندان خود را بشناسد. همچنین، توجه به کارکنان یک کسب و کار و ایجاد ارتباط موثر با آنها اهمیت زیادی دارد. در ادامه به تعدادی از دلخوری‌هایی که کارمندان در محل کار با آن مواجهند می‌پردازیم.
🔺به مشکلات و اختلافات آنها توجهی نمی‌شود
تحقیقی که در این زمینه انجام شد نشان داد، تقریبا یک‌چهارم کارمندان اعلام کردند عملکرد بخش منابع انسانی محل کارشان در حل مشکلات و اختلافات رضایت‌بخش نیست.
🔺کارمند سخت کار می‌کند، مدیر به اعتبار و سرمایه می‌رسد
در یک نظرسنجی ۱۷ درصد کارمندان گفتند کارفرمایشان با ایده‌های آنها اعتبار زیادی پیدا می‌کند اما آنها هیچ بهره‌ای از ایده‌ی خودشان نمی‌برند.
🔺امکان پیشرفت در کار وجود ندارد
بنابر یک نظرسنجی، تنها ۴۱ درصد کارمندان با قطعیت اعلام کردند کارفرمایشان به آنها کمک می‌کند در شغل‌شان پیشرفت کنند.
🔺کارفرما اشتیاق و انگیزه‌ای در آنها ایجاد نمی‌کند
در یک پژوهش، تنها ۳۵ درصد کارمندان اعلام کردند کارفرمایشان برای آنها الهام‌بخش است و کمک می‌کند با اشتیاق زیاد به کارشان بپردازند.
🔺از کارمندان به اندازه کافی قدردانی نمی‌شود
نتایج یک نظرسنجی نشان داد ۶۳ درصد کارمندان احساس می‌کردند به قدر کافی به خاطر دست‌آوردهایشان از آنها قدردانی نمی‌شود.
🔺توجهی به استراحت کارمندان نمی‌شود
نظرسنجی جدیدی نشان داد ۸۰ درصد مدیران ادعا می‌کنند به استراحت کارمندان اهمیت زیادی می‌دهند و به اندازه‌ی کافی به آنها مرخصی می‌دهند. 67 درصد کارمندان گفتند هرگز چنین حرفی از کارفرمایشان نشنیده‌اند یا در زمان درخواست مرخصی، با مخالفت آنها مواجه شده‌اند.
🔺کارمندان وظایف مشخصی ندارند
وقتی کارمندان ندانند دقیقا چه کاری باید انجام دهند، چطور می‌توانند عملکرد خوبی از خود نشان دهند؟ بنا بر یک نظرسنجی، 57 درصد کارمندان از اینکه کارفرمایشان دستورات مشخصی به آنها نمی‌دهد گله داشتند.
🔺خیلی از مدیران برای کارمندان وقت نمی‌گذارند
در تحقیقی، نیمی از کارمندان گفتند در اغلب مواقع مدیران برای دیدارهای دسته جمعی با کارمندان وقت دارند، اما برای هر یک از آنها به طور جداگانه وقت نمی‌گذارند.
🔺مدیران توجه کافی به کارمندان ندارند
براساس تحقیقی، ۳۶ درصد از کارمندان گله داشتند که مدیران هیچ اهمیتی نمی‌دهند که نام آنها را بدانند.
🔺میزان حقوق دریافتی عادلانه نیست
نتایج تحقیقی در سال ۲۰۱۷ میلادی نشان می‌دهد تنها ۲۰ درصد کارمندان ادعا می‌کنند حقوق‌شان عادلانه است.
🔺هیچ شفافیتی در شرکت وجود ندارد
شفافیت در کار، از جمله عواملی است که باعث می‌شود کارمندان یک شرکت خوشحال و راضی باشند. خیلی از شرکت‌ها خصوصا درباره پرداختی‌ها این شفافیت را به وجود نمی‌آورند.
🔺هیچ بازخوردی از مدیر نمی‌گیرند
مدیران اندکی به کارمندان‌شان بازخورد لازم را می‌دهند، هر چند این کار واقعا نیاز است. زیرا هم به کارفرما و هم به کارمند در راستای پیشرفت سازمان کمک می‌کند.
🔺زیرنظرگرفتنِ دقیق مدیران باعث تضعیف روحیه کارمندان می‌شود
خیلی از کارمندان می‌گویند کارفرمای آنها تمام حرکات‌شان را زیر نظر دارند و فرصت درست کار کردن را از آنها می‌گیرند. طبق نتایج یک مطالعه، ۶۸ درصد کارمندان می‌گویند مدیریت ذره‌بینی باعث شده روحیه‌شان در کار تضعیف شود.
🔺تبعیض در محل کار باعث کاهش بهره‌روی کارمندان می‌شود
مطالعه دیگری نشان می‌دهد ۵۶ درصد کارفرمایان حتی قبل از اینکه عملکرد کارمندان ارزیابی شود یکی از افراد محبوب‌شان را برای ارتقا جایگاه در ذهن دارند و ۹۶ درصد نیز حتی بعد از انجام فرآیند ارزشیابی عملکرد، این ارتقا را به همان فرد مورد نظر می‌دهند. جالب است بدانید، ۷۵ درصد کارمندان می‌گویند در محل کارشان با چنین تبعیض‌هایی مواجه شده‌اند.
● بازنشرازمدیران تولیدوعملیات ایران زمین