✳️ خلاصه روایت تکان‌دهنده بانک جهانی از بحران آب در جهان
📖Continental Drying: A Threat to Our Common Future
©World Bank
🗓November 2025
بانک جهانی در چهارم نوامبر ۲۰۲۵ کتاب "خشک‌شدن قاره‌ای: تهدیدی برای آینده مشترک ما" را منتشر کرد. این کتاب به بحران آب جهان در دو دهه اخیر پرداخته است.
زمین سالانه ۳۲۴ میلیارد مترمکعب آب شیرین از دست می‌دهد که معادل نیاز سالانه ۲۸۰ میلیون نفر است. ذخایر آب شیرین در سراسر جهان در دو دهه اخیر به‌طور متوسط ۳٪ از منابع تجدیدپذیر سالانه کاهش یافته‌اند و در مناطق خشک تا ۱۰٪ رسیده‌اند.
ماهواره‌های GRACE و مدل‌های جدید نشان می‌دهند مناطق خشک در حال گسترش‌اند و «ابر‌خشکی‌های قاره‌ای» در آمریکای شمالی، آسیا، شمال آفریقا، و اروپا در حال شکل‌گیری‌اند.
خشکی قاره‌ای چهار دلیل عمده دارد:
۱. گرمایش جهانی: تبخیر بالا و تغییر چرخه بارش.
۲. تغییرات کاربری زمین: جنگل‌زدایی، شهرسازی، و آبیاری بی‌رویه عامل اصلی افت آب زیرزمینی است.
۳. مدیریت نادرست آب و قیمت‌گذاری غلط: ارزان بودن آب کشاورزی و سوخت، منجر به پمپاژ بیش از حد منابع زیرزمینی شده است.
۴. ضعف مدیریت یکپارچه منابع آب (IWRM): کشورهایی با مدیریت ضعیف دو تا سه برابر سریع‌تر ذخایرشان را از دست می‌دهند.
مصرف جهانی آب بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۹، ۲۵٪ افزایش یافته و یک‌سوم این رشد در مناطق در حال خشک‌شدن رخ داده است. بخش کشاورزی ۹۸٪ مصرف جهانی آب را تشکیل می‌دهد. در مناطق خشک، حدود یک‌چهارم کشاورزی دیم و یک‌سوم کشاورزی آبی با کارایی پایین آب انجام می‌شود. کشت محصولات پرآب (برنج، گندم، پنبه، ذرت، نیشکر) به‌ویژه برای صادرات باعث تشدید بحران شده است.
هر انحراف یک انحراف معیار در افت ذخایر آب، احتمال وقوع آتش‌سوزی‌های طبیعی را ۲۷٪ و در مناطق تنوع زیستی بالا تا ۵۰٪ افزایش می‌دهد. از ۳۶ منطقه اصلی تنوع زیستی جهان، ۱۷ منطقه به‌طور مداوم با کاهش منابع آب روبه‌رو هستند.
پیشنهادات سیاستی بانک جهانی در انتهای کتاب سه محور اصلی دارد:
۱. مدیریت تقاضا: افزایش بهره‌وری آب، محدودیت برداشت، آموزش عمومی.
۲. افزایش عرضه: بازیافت آب، آب‌شیرین‌کن‌ها، و افزایش ذخایر طبیعی و مصنوعی.
۳. بهبود تخصیص آب: تقسیم منصفانه و کارای منابع میان بخش‌ها.
كانال قواعدبازی
📖Continental Drying: A Threat to Our Common Future
©World Bank
🗓November 2025
بانک جهانی در چهارم نوامبر ۲۰۲۵ کتاب "خشک‌شدن قاره‌ای: تهدیدی برای آینده مشترک ما" را منتشر کرد. این کتاب به بحران آب جهان در دو دهه اخیر پرداخته است.
زمین سالانه ۳۲۴ میلیارد مترمکعب آب شیرین از دست می‌دهد که معادل نیاز سالانه ۲۸۰ میلیون نفر است. ذخایر آب شیرین در سراسر جهان در دو دهه اخیر به‌طور متوسط ۳٪ از منابع تجدیدپذیر سالانه کاهش یافته‌اند و در مناطق خشک تا ۱۰٪ رسیده‌اند.
ماهواره‌های GRACE و مدل‌های جدید نشان می‌دهند مناطق خشک در حال گسترش‌اند و «ابر‌خشکی‌های قاره‌ای» در آمریکای شمالی، آسیا، شمال آفریقا، و اروپا در حال شکل‌گیری‌اند.
خشکی قاره‌ای چهار دلیل عمده دارد:
۱. گرمایش جهانی: تبخیر بالا و تغییر چرخه بارش.
۲. تغییرات کاربری زمین: جنگل‌زدایی، شهرسازی، و آبیاری بی‌رویه عامل اصلی افت آب زیرزمینی است.
۳. مدیریت نادرست آب و قیمت‌گذاری غلط: ارزان بودن آب کشاورزی و سوخت، منجر به پمپاژ بیش از حد منابع زیرزمینی شده است.
۴. ضعف مدیریت یکپارچه منابع آب (IWRM): کشورهایی با مدیریت ضعیف دو تا سه برابر سریع‌تر ذخایرشان را از دست می‌دهند.
مصرف جهانی آب بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۹، ۲۵٪ افزایش یافته و یک‌سوم این رشد در مناطق در حال خشک‌شدن رخ داده است. بخش کشاورزی ۹۸٪ مصرف جهانی آب را تشکیل می‌دهد. در مناطق خشک، حدود یک‌چهارم کشاورزی دیم و یک‌سوم کشاورزی آبی با کارایی پایین آب انجام می‌شود. کشت محصولات پرآب (برنج، گندم، پنبه، ذرت، نیشکر) به‌ویژه برای صادرات باعث تشدید بحران شده است.
هر انحراف یک انحراف معیار در افت ذخایر آب، احتمال وقوع آتش‌سوزی‌های طبیعی را ۲۷٪ و در مناطق تنوع زیستی بالا تا ۵۰٪ افزایش می‌دهد. از ۳۶ منطقه اصلی تنوع زیستی جهان، ۱۷ منطقه به‌طور مداوم با کاهش منابع آب روبه‌رو هستند.
پیشنهادات سیاستی بانک جهانی در انتهای کتاب سه محور اصلی دارد:
۱. مدیریت تقاضا: افزایش بهره‌وری آب، محدودیت برداشت، آموزش عمومی.
۲. افزایش عرضه: بازیافت آب، آب‌شیرین‌کن‌ها، و افزایش ذخایر طبیعی و مصنوعی.
۳. بهبود تخصیص آب: تقسیم منصفانه و کارای منابع میان بخش‌ها.
كانال قواعدبازی
✳️ تراژدی تحریم و پیامدهای ریزش طبقه متوسط
✅ بر اساس پژوهشی که نشریه معتبر «اقتصاد سیاسی اروپا» منتشر کرده، تصویری کمّی از یک تراژدی بزرگ اجتماعی در ایران ارائه شده است و گزارش نشان می‌دهد که طبقه متوسط ایران در نبود تحریم‌ها می‌توانست در بیش از یک دهه گذشته رشد ۲۸ درصدی را تجربه کند؛ اما در عمل، تحریم‌ها به طور متوسط سالانه ۱۷ درصد از حجم این طبقه کاسته است.
این اعداد تنها نشان‌دهنده کاهش درآمد نیستند؛ بلکه تصویری روشن از یک «زلزله سیاسی-اجتماعی» دارند که در آن گسل‌های عمیق از دل طبقه متوسط می‌گذرند.
در نظریه‌های جامعه‌شناسی سیاسی، طبقه متوسط را «ستون فقرات دموکراسی» و «ضامن ثبات» می‌دانند. متفکرانی چون «آنتونی گیدنز» بر این باورند که این طبقه، به دلیل بهره‌مندی از تحصیلات، آموزش، سرمایه فرهنگی و موقعیت مرزی اقتصادی شکننده، خواستار ثبات، حاکمیت قانون و مشارکت سیاسی است.
آنها نه آنقدر فقیرند که درگیر روزمرگی مطلق باشند و نه آنقدر ثروتمند که مستقل از نوسانات اقتصادی زندگی کنند. بنابراین، پیونددهنده بخش‌های مختلف جامعه و مانعی در برابر افراطی‌گری‌ها هستند.
بنابراین وقتی حجم این طبقه کاهش می‌یابد، در واقع ستون‌های اصلی ساختار اجتماعی سست می‌شود.
با فقیر شدن این طبقه، هم منابع مالی و هم نیروی انسانی این نهادها تحلیل رفته و فضای عمومی تهی می‌شود. دولتی که با جامعه مدنی ضعیف روبرو باشد، با مخالف جدی و ساختاریافته‌ای مواجه نخواهد بود، اما این یک پیروزی و نشانگر ثبات نیست؛ بلکه زمینه را برای بروز خشم‌های غیرقابل کنترل و بی‌سامان فراهم می‌کند.
نظریه پردازانی مانند «سیمور مارتین لیپست» بر ارتباط مستقیم بین وجود یک طبقه متوسط قدرتمند و ثبات دموکراتیک تأکید دارند. با نابودی این طبقه، جامعه به دو قطب ثروتمندِ بسیار محدود (که اغلب وابسته به رانت هستند) و توده عظیم فقیر تبدیل می‌شود.
در چنین شرایطی، گفتمان سیاسی از بحث‌های معقول به سمت شعارهای رادیکال و انقلابی سوق پیدا می‌کند و فضای دوقطبی مبتاین بر «براندازی» یا «حفظ وضع موجود به هر قیمت» ساخته می‌شود.
طبقه متوسط معمولاً در چارچوب قوانین و از طریق مشارکت در نهادهای رسمی، به دنبال تحقق خواسته‌های خود است. وقتی این مسیر به دلیل فقر و ناامیدی مسدود شود، حکومت مشروعیت خود را در نگاه این طبقه از دست می‌دهد.
آنها دیگر به سیستم امید ندارند. این ناامیدی می‌تواند به اشکال مختلفی از جمله مهاجرت نخبگان (فرار مغزها)، اعتراض‌های خیابانی پراکنده یا انزوا و بی‌تفاوتی سیاسی خود را نشان دهد.
تحریم‌ها در این تحلیل، نه یک ابزار فشار سیاسی صرف، بلکه یک «ماشین بازتوزیع ثروت به سمت عقب» هستند. آنها با فلج کردن اقتصاد رسمی، رانت‌خواری و اقتصاد غیررسمی را تقویت می‌کنند.
کسانی که به منابع قدرت و رانت نزدیک‌ترند، می‌توانند در طوفان تحریم‌ها نیز ثروت خود را حفظ یا حتی افزایش دهند؛ در حالی که کارمند، معلم و مشاغل مستقل، به سرعت به طبقه فرودست تبدیل می‌شوند.
این روند، ساختار اجتماعی ایران را از یک «هرم» با یک طبقه متوسط قابل توجه، به یک «پیاز» متورم در بخش پایین (طبقه فقیر و کم‌درآمد) و نوک بسیار باریک در بالا (طبقه ثروتمند) تبدیل می‌کند.
جامعه‌ای با چنین ساختاری، به شدت ناپایدار و مستعد بحران است. بنابراین تحریم‌ها نه با توجیه تحریم‌کننده‌ها که ان را زمینه تغییر رفتار مثبت می‌دانند و نه آنان که آن را هزینه استقلال و ثبات می‌دانند، همخوانی ندارد بلکه در عمل ستون‌های اصلی جامعه را نشانه رفته‌اند.
نتیجه این روند، ایجاد فضایی است که در آن، هم مردم برای یک زندگی شرافتمندانه تحت فشارند و هم ساختار سیاسی، مشروعیت و پشتوانه اجتماعی خود را برای مدیریت بحران‌ها از دست می‌دهد و هم زیرساخت‌های اجتماعی به نحوی فرو‌می‌پاشد که حتی جریان‌های مخالف و برانداز اگرچه فرصت مانور پیدا می‌کنند اما علیرغم ادعاهای خود عملاً نمی‌توانند چیزی را به سمت دموکراسی و توسعه جایگزین کنند، چرا که کل بستر و زیرساخت اجتماعی فروریخته است.
این تراژدی نشان می‌دهد که تضعیف طبقه متوسط، در نهایت یک «باخت-باخت» بزرگ برای کل سیستم سیاسی و اجتماعی چه هوادار، چه مخالف و چه مردم عادی...
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0176268025001090
✅ بر اساس پژوهشی که نشریه معتبر «اقتصاد سیاسی اروپا» منتشر کرده، تصویری کمّی از یک تراژدی بزرگ اجتماعی در ایران ارائه شده است و گزارش نشان می‌دهد که طبقه متوسط ایران در نبود تحریم‌ها می‌توانست در بیش از یک دهه گذشته رشد ۲۸ درصدی را تجربه کند؛ اما در عمل، تحریم‌ها به طور متوسط سالانه ۱۷ درصد از حجم این طبقه کاسته است.
این اعداد تنها نشان‌دهنده کاهش درآمد نیستند؛ بلکه تصویری روشن از یک «زلزله سیاسی-اجتماعی» دارند که در آن گسل‌های عمیق از دل طبقه متوسط می‌گذرند.
در نظریه‌های جامعه‌شناسی سیاسی، طبقه متوسط را «ستون فقرات دموکراسی» و «ضامن ثبات» می‌دانند. متفکرانی چون «آنتونی گیدنز» بر این باورند که این طبقه، به دلیل بهره‌مندی از تحصیلات، آموزش، سرمایه فرهنگی و موقعیت مرزی اقتصادی شکننده، خواستار ثبات، حاکمیت قانون و مشارکت سیاسی است.
آنها نه آنقدر فقیرند که درگیر روزمرگی مطلق باشند و نه آنقدر ثروتمند که مستقل از نوسانات اقتصادی زندگی کنند. بنابراین، پیونددهنده بخش‌های مختلف جامعه و مانعی در برابر افراطی‌گری‌ها هستند.
بنابراین وقتی حجم این طبقه کاهش می‌یابد، در واقع ستون‌های اصلی ساختار اجتماعی سست می‌شود.
با فقیر شدن این طبقه، هم منابع مالی و هم نیروی انسانی این نهادها تحلیل رفته و فضای عمومی تهی می‌شود. دولتی که با جامعه مدنی ضعیف روبرو باشد، با مخالف جدی و ساختاریافته‌ای مواجه نخواهد بود، اما این یک پیروزی و نشانگر ثبات نیست؛ بلکه زمینه را برای بروز خشم‌های غیرقابل کنترل و بی‌سامان فراهم می‌کند.
نظریه پردازانی مانند «سیمور مارتین لیپست» بر ارتباط مستقیم بین وجود یک طبقه متوسط قدرتمند و ثبات دموکراتیک تأکید دارند. با نابودی این طبقه، جامعه به دو قطب ثروتمندِ بسیار محدود (که اغلب وابسته به رانت هستند) و توده عظیم فقیر تبدیل می‌شود.
در چنین شرایطی، گفتمان سیاسی از بحث‌های معقول به سمت شعارهای رادیکال و انقلابی سوق پیدا می‌کند و فضای دوقطبی مبتاین بر «براندازی» یا «حفظ وضع موجود به هر قیمت» ساخته می‌شود.
طبقه متوسط معمولاً در چارچوب قوانین و از طریق مشارکت در نهادهای رسمی، به دنبال تحقق خواسته‌های خود است. وقتی این مسیر به دلیل فقر و ناامیدی مسدود شود، حکومت مشروعیت خود را در نگاه این طبقه از دست می‌دهد.
آنها دیگر به سیستم امید ندارند. این ناامیدی می‌تواند به اشکال مختلفی از جمله مهاجرت نخبگان (فرار مغزها)، اعتراض‌های خیابانی پراکنده یا انزوا و بی‌تفاوتی سیاسی خود را نشان دهد.
تحریم‌ها در این تحلیل، نه یک ابزار فشار سیاسی صرف، بلکه یک «ماشین بازتوزیع ثروت به سمت عقب» هستند. آنها با فلج کردن اقتصاد رسمی، رانت‌خواری و اقتصاد غیررسمی را تقویت می‌کنند.
کسانی که به منابع قدرت و رانت نزدیک‌ترند، می‌توانند در طوفان تحریم‌ها نیز ثروت خود را حفظ یا حتی افزایش دهند؛ در حالی که کارمند، معلم و مشاغل مستقل، به سرعت به طبقه فرودست تبدیل می‌شوند.
این روند، ساختار اجتماعی ایران را از یک «هرم» با یک طبقه متوسط قابل توجه، به یک «پیاز» متورم در بخش پایین (طبقه فقیر و کم‌درآمد) و نوک بسیار باریک در بالا (طبقه ثروتمند) تبدیل می‌کند.
جامعه‌ای با چنین ساختاری، به شدت ناپایدار و مستعد بحران است. بنابراین تحریم‌ها نه با توجیه تحریم‌کننده‌ها که ان را زمینه تغییر رفتار مثبت می‌دانند و نه آنان که آن را هزینه استقلال و ثبات می‌دانند، همخوانی ندارد بلکه در عمل ستون‌های اصلی جامعه را نشانه رفته‌اند.
نتیجه این روند، ایجاد فضایی است که در آن، هم مردم برای یک زندگی شرافتمندانه تحت فشارند و هم ساختار سیاسی، مشروعیت و پشتوانه اجتماعی خود را برای مدیریت بحران‌ها از دست می‌دهد و هم زیرساخت‌های اجتماعی به نحوی فرو‌می‌پاشد که حتی جریان‌های مخالف و برانداز اگرچه فرصت مانور پیدا می‌کنند اما علیرغم ادعاهای خود عملاً نمی‌توانند چیزی را به سمت دموکراسی و توسعه جایگزین کنند، چرا که کل بستر و زیرساخت اجتماعی فروریخته است.
این تراژدی نشان می‌دهد که تضعیف طبقه متوسط، در نهایت یک «باخت-باخت» بزرگ برای کل سیستم سیاسی و اجتماعی چه هوادار، چه مخالف و چه مردم عادی...
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0176268025001090
✳️ داستان استراتژیک: "رقابت در بازار ساعت‌های هوشمند"
✅ شرکت "تکنووا"
(Technova)
یکی از اولین شرکت‌هایی بود که وارد بازار ساعت‌های هوشمند شد. محصول آنها پیشگامانه بود و در ابتدا فروش خوبی داشت. اما پس از مدتی، غول‌های تکنولوژی مانند "اپل" و "سامسونگ" نیز وارد این بازار شدند. "تکنووا" که کوچک‌تر بود، به سرعت سهم بازار خود را از دست می‌داد و با چالش بزرگی مواجه شد. مدیرعامل "تکنووا" می‌دانست که نمی‌تواند از لحاظ منابع مالی و قدرت برند با این غول‌ها رقابت کند. اگر آنها به همین روند ادامه میدادند، به زودی از بازار حذف می‌شدند.
■ چالش استراتژیک: "تکنووا" چگونه می‌تواند در بازار اشباع شده و رقابتی ساعت‌های هوشمند، مزیت رقابتی پایدار ایجاد کرده و از حذف شدن جلوگیری کند؟
🔺راه‌حل پیشنهادی:
🔸تمرکز بر یک بخش خاص (Niche Market): به جای رقابت با همه، "تکنووا" تصمیم گرفت بر روی یک گروه خاص از مشتریان تمرکز کند: ورزشکاران حرفه‌ای و کوهنوردان. آنها نیاز به ساعت‌هایی داشتند که مقاومت بالا در برابر آب و ضربه، عمر باتری طولانی‌تر، سنسورهای دقیق‌تر ارتفاع و فشار، و قابلیت‌های ناوبری پیشرفته داشته باشد.
🔹تمایز در ویژگی‌های تخصصی: طراحی ساعت‌هایی با مواد مقاوم‌تر، رابط کاربری ساده‌تر برای شرایط سخت، و اضافه کردن قابلیت‌های نرم‌افزاری منحصر به فرد برای مربیگری ورزشی و ردیابی فعالیت‌های بدنی در طبیعت.
🔸قیمت‌گذاری ارزشی: با توجه به ویژگی‌های تخصصی و کیفیت بالا، می‌توانستند محصول خود را با قیمتی بالاتر از ساعت‌های عمومی، اما کمتر از ساعت‌های لوکس بسیار گران‌قیمت، عرضه کنند.
🔹بازاریابی هدفمند: همکاری با ورزشکاران معروف، حضور در نمایشگاه‌های ورزشی و استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای جوامع ورزشی.
🟤 این تغییر استراتژی به "تکنووا" اجازه داد تا در یک گوشه خاص از بازار، حرفه‌ای و پیشرو باقی بماند و از رقابت مستقیم با غول‌ها دوری کند.
🟠 تجزیه و تحلیل استراتژیک:
این داستان نمونه‌ای از استراتژی تمایز و تمرکز (Differentiation Focus) است. در بازارهای رقابتی، شرکت‌های کوچک‌تر اغلب با تمرکز بر نیازهای خاص یک بخش کوچک‌تر از بازار و ارائه محصولی کاملاً متمایز، می‌توانند بقا یافته و حتی رشد کنند، به جای اینکه سعی کنند در همه چیز با رقبای بزرگ‌تر بجنگند.
✅ شرکت "تکنووا"
(Technova)
یکی از اولین شرکت‌هایی بود که وارد بازار ساعت‌های هوشمند شد. محصول آنها پیشگامانه بود و در ابتدا فروش خوبی داشت. اما پس از مدتی، غول‌های تکنولوژی مانند "اپل" و "سامسونگ" نیز وارد این بازار شدند. "تکنووا" که کوچک‌تر بود، به سرعت سهم بازار خود را از دست می‌داد و با چالش بزرگی مواجه شد. مدیرعامل "تکنووا" می‌دانست که نمی‌تواند از لحاظ منابع مالی و قدرت برند با این غول‌ها رقابت کند. اگر آنها به همین روند ادامه میدادند، به زودی از بازار حذف می‌شدند.
■ چالش استراتژیک: "تکنووا" چگونه می‌تواند در بازار اشباع شده و رقابتی ساعت‌های هوشمند، مزیت رقابتی پایدار ایجاد کرده و از حذف شدن جلوگیری کند؟
🔺راه‌حل پیشنهادی:
🔸تمرکز بر یک بخش خاص (Niche Market): به جای رقابت با همه، "تکنووا" تصمیم گرفت بر روی یک گروه خاص از مشتریان تمرکز کند: ورزشکاران حرفه‌ای و کوهنوردان. آنها نیاز به ساعت‌هایی داشتند که مقاومت بالا در برابر آب و ضربه، عمر باتری طولانی‌تر، سنسورهای دقیق‌تر ارتفاع و فشار، و قابلیت‌های ناوبری پیشرفته داشته باشد.
🔹تمایز در ویژگی‌های تخصصی: طراحی ساعت‌هایی با مواد مقاوم‌تر، رابط کاربری ساده‌تر برای شرایط سخت، و اضافه کردن قابلیت‌های نرم‌افزاری منحصر به فرد برای مربیگری ورزشی و ردیابی فعالیت‌های بدنی در طبیعت.
🔸قیمت‌گذاری ارزشی: با توجه به ویژگی‌های تخصصی و کیفیت بالا، می‌توانستند محصول خود را با قیمتی بالاتر از ساعت‌های عمومی، اما کمتر از ساعت‌های لوکس بسیار گران‌قیمت، عرضه کنند.
🔹بازاریابی هدفمند: همکاری با ورزشکاران معروف، حضور در نمایشگاه‌های ورزشی و استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای جوامع ورزشی.
🟤 این تغییر استراتژی به "تکنووا" اجازه داد تا در یک گوشه خاص از بازار، حرفه‌ای و پیشرو باقی بماند و از رقابت مستقیم با غول‌ها دوری کند.
🟠 تجزیه و تحلیل استراتژیک:
این داستان نمونه‌ای از استراتژی تمایز و تمرکز (Differentiation Focus) است. در بازارهای رقابتی، شرکت‌های کوچک‌تر اغلب با تمرکز بر نیازهای خاص یک بخش کوچک‌تر از بازار و ارائه محصولی کاملاً متمایز، می‌توانند بقا یافته و حتی رشد کنند، به جای اینکه سعی کنند در همه چیز با رقبای بزرگ‌تر بجنگند.
✳️ از اردک ها، عقاب نسازید!
✅ اگر رهبری یک تیمی رو در دست دارید، مسئول هستید که افراد رو تربیت کنید و به آنها انگیزه بدین که عملکرد بالاتری رو نشان دهند، یک نکته ای رو همیشه یادتون باشه: "اردک ها هیچ وقت عقاب نمی شوند".
■ بلاشک در هر تیم کاری، هم اردک ها هستند و هم عقاب ها و البته از هر دو هم باید باشند و حتی اصلا there is nothing wrong with ducks اما به عنوان یک رهبر تیم، باید تشخیص بدین که چه کسانی اردک های تیم هستند و از آنها در حد خودشان کار بخواهید و بهشون انگیزه برای رشد و پیشرفت بدین.
■ اما سوال این جاست که اردک ها رو چطور شناسایی کنیم؟!
ببینید، اردک ها همیشه یک بهانه ای دارند، نق و غر زیاد میزنند یا میگن: "ای وای من اصلا این کار رو نمیتونم انجام بدم، من با همین کاری که میکنم راحتم؛ این وظیفه من اصلا نیست...". حتی اگر اردک ها در برابر درخواست شما هم جواب مثبت بدهند، در نهایت دوست دارند که تو محدوده خودشان شنا کنن و انتظار دارند که تیم هم به پرواز در بیاد.
■ بنابراین هیچ وقت از اردک های گروه نخواین که مثل عقاب ها باشند، چون اون ها به این تیپ زندگی عادت کردند. اما عقاب عادت به پرواز داره، NO MATTER WHAT هر اتفاقی هم که بیافته، هیچ چیز مانع کار آنها نمیشود.
■ رهبری به معنای این است که افراد را در جای "درست" قرار دهیم تا اینکه موفق شوند و افراد را از جایی که هستند به جایی که میخواهند بروند هدایت کنید، اما واقعیت را باید ببینید که اردک های تیم ، همیشه اردک می مونند، هر چقدر هم که منبع صرف کنید، هیچ وقت شبیه یک عقاب عمل نمی کنند.
🔺اگر اردک ها رو با عقاب های تیم یکی کنید:
● خود اردک های تیم تان خسته و فرسوده می شوند، چون فراتر از انتظار از آنها کار میخواهید.
● عقاب های تیم رو هم فرسوده می کنید، چون این دسته از افراد تمایلی به هم نشینی با افرادی که آنها را یک جا نگه دارند، ندارند.
● در نهایت خود شما هم فرسوده می شید.چون هر چقدر هم که انرژی مثبت بدین، برای این افراد وقت بزارید ... آنها مطابق انتظارات شما عمل نمیکنند و این جا دیگه اشکال از آنها نیست، بلکه از خود شماست.
● ما هیچ نمی تونیم مردم را تغییر بدیم که افراد خوبی شوند، بلکه باید افراد خوب رو از همان اول انتخاب کنیم. مردم اگر بخواهند خودشون می توانند تغییر کنند، اما ما نمی تونیم آنها را تغییر دهیم هر چقدر هم که انرژی صرف کنیم، در آخر آنها همان رفتاری که قبلا انجام میدادند را، باز هم انجام خواهند داد.
منبع:
snacks4es
راهنامه مدیر
✅ اگر رهبری یک تیمی رو در دست دارید، مسئول هستید که افراد رو تربیت کنید و به آنها انگیزه بدین که عملکرد بالاتری رو نشان دهند، یک نکته ای رو همیشه یادتون باشه: "اردک ها هیچ وقت عقاب نمی شوند".
■ بلاشک در هر تیم کاری، هم اردک ها هستند و هم عقاب ها و البته از هر دو هم باید باشند و حتی اصلا there is nothing wrong with ducks اما به عنوان یک رهبر تیم، باید تشخیص بدین که چه کسانی اردک های تیم هستند و از آنها در حد خودشان کار بخواهید و بهشون انگیزه برای رشد و پیشرفت بدین.
■ اما سوال این جاست که اردک ها رو چطور شناسایی کنیم؟!
ببینید، اردک ها همیشه یک بهانه ای دارند، نق و غر زیاد میزنند یا میگن: "ای وای من اصلا این کار رو نمیتونم انجام بدم، من با همین کاری که میکنم راحتم؛ این وظیفه من اصلا نیست...". حتی اگر اردک ها در برابر درخواست شما هم جواب مثبت بدهند، در نهایت دوست دارند که تو محدوده خودشان شنا کنن و انتظار دارند که تیم هم به پرواز در بیاد.
■ بنابراین هیچ وقت از اردک های گروه نخواین که مثل عقاب ها باشند، چون اون ها به این تیپ زندگی عادت کردند. اما عقاب عادت به پرواز داره، NO MATTER WHAT هر اتفاقی هم که بیافته، هیچ چیز مانع کار آنها نمیشود.
■ رهبری به معنای این است که افراد را در جای "درست" قرار دهیم تا اینکه موفق شوند و افراد را از جایی که هستند به جایی که میخواهند بروند هدایت کنید، اما واقعیت را باید ببینید که اردک های تیم ، همیشه اردک می مونند، هر چقدر هم که منبع صرف کنید، هیچ وقت شبیه یک عقاب عمل نمی کنند.
🔺اگر اردک ها رو با عقاب های تیم یکی کنید:
● خود اردک های تیم تان خسته و فرسوده می شوند، چون فراتر از انتظار از آنها کار میخواهید.
● عقاب های تیم رو هم فرسوده می کنید، چون این دسته از افراد تمایلی به هم نشینی با افرادی که آنها را یک جا نگه دارند، ندارند.
● در نهایت خود شما هم فرسوده می شید.چون هر چقدر هم که انرژی مثبت بدین، برای این افراد وقت بزارید ... آنها مطابق انتظارات شما عمل نمیکنند و این جا دیگه اشکال از آنها نیست، بلکه از خود شماست.
● ما هیچ نمی تونیم مردم را تغییر بدیم که افراد خوبی شوند، بلکه باید افراد خوب رو از همان اول انتخاب کنیم. مردم اگر بخواهند خودشون می توانند تغییر کنند، اما ما نمی تونیم آنها را تغییر دهیم هر چقدر هم که انرژی صرف کنیم، در آخر آنها همان رفتاری که قبلا انجام میدادند را، باز هم انجام خواهند داد.
منبع:
snacks4es
راهنامه مدیر
Forwarded from Zoomit | زومیت
درآمد اعجاب‌انگیز گوگل: ۱۰۲ میلیارد دلار در ۳ ماه
▪️شرکت آلفابت (گوگل) در سه‌ماهه‌ی سوم ۲۰۲۵ با ثبت رکوردی تاریخی، برای نخستین‌بار از مرز ۱۰۰ میلیارد دلار درآمد عبور کرد و به ۱۰۲٫۳ میلیارد دلار رسید. این رشد ۱۶ درصدی نسبت به سال گذشته و سود خالص ۳۴٫۹۸ میلیارد دلاری، قدرت گوگل را در هوش مصنوعی و خدمات ابری به نمایش گذاشت.
▪️سوندار پیچای، مدیرعامل آلفابت، این عملکرد را بی‌نظیر خواند و گفت:
#ai #گوگل
🔗 جزئیات درآمد بی‌سابقه گوگل با هوش مصنوعی در زومیت
🆔 @thezoomit
▪️شرکت آلفابت (گوگل) در سه‌ماهه‌ی سوم ۲۰۲۵ با ثبت رکوردی تاریخی، برای نخستین‌بار از مرز ۱۰۰ میلیارد دلار درآمد عبور کرد و به ۱۰۲٫۳ میلیارد دلار رسید. این رشد ۱۶ درصدی نسبت به سال گذشته و سود خالص ۳۴٫۹۸ میلیارد دلاری، قدرت گوگل را در هوش مصنوعی و خدمات ابری به نمایش گذاشت.
▪️سوندار پیچای، مدیرعامل آلفابت، این عملکرد را بی‌نظیر خواند و گفت:
ما برای اولین‌بار توانستیم در یک فصل از مرز ۱۰۰ میلیارد دلار عبور کنیم.استراتژی جامع هوش مصنوعی گوگل، از جمله مدل‌های جمنای و ویژگی‌های جدید جست‌وجو، محرک اصلی این جهش بود.
#ai #گوگل
🔗 جزئیات درآمد بی‌سابقه گوگل با هوش مصنوعی در زومیت
🆔 @thezoomit
Forwarded from Zoomit | زومیت
مخترعان نابغه‌ای که در فقر مطلق از دنیا رفتند؛ از یوهانس گوتنبرگ تا نیکولا تسلا
💡 اختراعات برخی نوابغ مسیر تاریخ را برای همیشه تغییر داد، اما برای خودشان ثروت و رفاهی به همراه نیاورد. این مقاله به داستان شگفت‌انگیز مخترعانی چون نیکولا تسلا، چارلز گودیر و یوهانس گوتنبرگ می‌پردازد؛ افرادی که با وجود ایده‌های درخشان و تاثیرگذار، در فقر مطلق از دنیا رفتند.
🌍 این نابسامانی مالی اغلب نتیجه ترکیبی از مشکلات ثبت اختراع، تصمیم‌های تجاری اشتباه یا حتی بی‌علاقگی به ثروت‌اندوزی بود. از فیلو فارنسورث، پدر تلویزیون، تا آنتونیو میوچی، مخترع واقعی تلفن، و ماری کیلیک که سوزن گرامافون را ابداع کرد، همگی با سرنوشتی مشابه روبرو شدند. میراث آنها جهان را دگرگون کرد، اما زندگی‌شان در تنگدستی به پایان رسید.
#تسلا
💡 داستان‌های تکان‌دهنده نوابغ تنگدست را در زومیت بخوانید
🆔 @thezoomit
💡 اختراعات برخی نوابغ مسیر تاریخ را برای همیشه تغییر داد، اما برای خودشان ثروت و رفاهی به همراه نیاورد. این مقاله به داستان شگفت‌انگیز مخترعانی چون نیکولا تسلا، چارلز گودیر و یوهانس گوتنبرگ می‌پردازد؛ افرادی که با وجود ایده‌های درخشان و تاثیرگذار، در فقر مطلق از دنیا رفتند.
🌍 این نابسامانی مالی اغلب نتیجه ترکیبی از مشکلات ثبت اختراع، تصمیم‌های تجاری اشتباه یا حتی بی‌علاقگی به ثروت‌اندوزی بود. از فیلو فارنسورث، پدر تلویزیون، تا آنتونیو میوچی، مخترع واقعی تلفن، و ماری کیلیک که سوزن گرامافون را ابداع کرد، همگی با سرنوشتی مشابه روبرو شدند. میراث آنها جهان را دگرگون کرد، اما زندگی‌شان در تنگدستی به پایان رسید.
#تسلا
💡 داستان‌های تکان‌دهنده نوابغ تنگدست را در زومیت بخوانید
🆔 @thezoomit
✳️ اثر سوتی دادن (pratfall effect)
✅ آبان ماه 1401 در حال مطالعه کتاب «ببخش و بگیر» از آدام گرانت، با کلمه ای مواجه شدم که نظرم را جلب کرد و آن هم اثر سوتی دادن یا pratfall effect بود.
■ اما این اثر چی هست و چرا جالبه؟!
ظاهرا شخصی به نام الیوت آرونسون، روانشناس و محقق دانشگاه تگزاس در آستین با کمک همکارانش یک آزمایشی را روی گروهی از دانشجویان انجام میده و نتایج آن را در سال 1966 با عنوان The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness منتشر میکنه. در این آزمایش او 4 نوار به دانشجوهای خود داد. در این نوارها متقاضی شرکت در یک مسابقه به تعدادی سوال پاسخ می داند.
افراد با توانایی بالا به 92درصد سوال‌ها پاسخ داده بودند و افراد متوسط به 30 درصد سوال ها. سپس به دانشجویان گفته بود با کدام دسته ارتباط میگیرند و به آن ها امتیاز دهید.
نوار اول افرادی با توانایی بالا در پاسخ به سوالات امتحان بودند، نوار دوم افرادی با توانایی متوسط، نوار سوم افراد با توانایی بالا که در حین امتحان یک سوتی و رفتار اشتباهی رو مرتکب می شدند و نوار چهارم نیز افرادی با توانایی متوسط که همان سوتی و رفتار اشتباه رو مرتکب می شدند.
همانطور که واضح است تمایل افراد به فردی بود که توانایی بیشتری در پاسخ دادن به سوالات داشت چراکه او را یک متخصص قلمداد می کردند. (با شنیدن نوار 1 و 2) اما در ادامه فرایند اتفاق جالبی افتاد، در نوار 3 و 4 محقق یک partfall یا سوتی وارد کرد، صدای شکستن آمد و صدایی که می گفت (اوه خدای من روی کت و شلوار جدیدم قهوه ریخت). بله محقق می خواست بداند اثر سوتی دادن در حین امتحان در تمایل افراد به آن ها چه نتیجه ای را در بر دارد.
او در پایان متوجه شد دانشجویان به افراد با توانایی بالا که از قضا یک سوتی هم دادند امتیاز بیشتری می داند اما برعکس وقتی امتحان را خوب میدادند، ولی قهوه‌ای نمی‌ریختند، یا امتحان را بد میدادند و قهوه را می‌ریختند، امتیاز کمتری می‌گرفتند.
اما این موضوع چرا برای من مهم بود و چرا این مطلب را نوشتم؟
خیلی از ماها برای ایجاد ارتباط با دیگران دنبال راهکار و تکنیک‌های خارق العاده هستیم اما گاهی روش‌هایی مثل یک سوتی دادن ساده به ما در ایجاد یک ارتباط موثر می تواند اثربخش باشد. اما نباید فراموش کنیم که سوتی دادن زمانی کارا است که شخص توانمندی بالایی در موضوع مورد گفت و گو داشته باشد.
فرض کنید شما یک سخنران هستید و قرار است برای 100 نفر صحبت کنید، از نظر دانشی هم توانمند هستید و حرفی برای گفتن دارید. اگر ابتدای ارائه خود را با یک شوخی، سوتی و … شروع کنید، مطمئن باشید مخاطبان با شما ارتباط زیادی میگیرند.
محمدرضا آذین
✅ آبان ماه 1401 در حال مطالعه کتاب «ببخش و بگیر» از آدام گرانت، با کلمه ای مواجه شدم که نظرم را جلب کرد و آن هم اثر سوتی دادن یا pratfall effect بود.
■ اما این اثر چی هست و چرا جالبه؟!
ظاهرا شخصی به نام الیوت آرونسون، روانشناس و محقق دانشگاه تگزاس در آستین با کمک همکارانش یک آزمایشی را روی گروهی از دانشجویان انجام میده و نتایج آن را در سال 1966 با عنوان The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness منتشر میکنه. در این آزمایش او 4 نوار به دانشجوهای خود داد. در این نوارها متقاضی شرکت در یک مسابقه به تعدادی سوال پاسخ می داند.
افراد با توانایی بالا به 92درصد سوال‌ها پاسخ داده بودند و افراد متوسط به 30 درصد سوال ها. سپس به دانشجویان گفته بود با کدام دسته ارتباط میگیرند و به آن ها امتیاز دهید.
نوار اول افرادی با توانایی بالا در پاسخ به سوالات امتحان بودند، نوار دوم افرادی با توانایی متوسط، نوار سوم افراد با توانایی بالا که در حین امتحان یک سوتی و رفتار اشتباهی رو مرتکب می شدند و نوار چهارم نیز افرادی با توانایی متوسط که همان سوتی و رفتار اشتباه رو مرتکب می شدند.
همانطور که واضح است تمایل افراد به فردی بود که توانایی بیشتری در پاسخ دادن به سوالات داشت چراکه او را یک متخصص قلمداد می کردند. (با شنیدن نوار 1 و 2) اما در ادامه فرایند اتفاق جالبی افتاد، در نوار 3 و 4 محقق یک partfall یا سوتی وارد کرد، صدای شکستن آمد و صدایی که می گفت (اوه خدای من روی کت و شلوار جدیدم قهوه ریخت). بله محقق می خواست بداند اثر سوتی دادن در حین امتحان در تمایل افراد به آن ها چه نتیجه ای را در بر دارد.
او در پایان متوجه شد دانشجویان به افراد با توانایی بالا که از قضا یک سوتی هم دادند امتیاز بیشتری می داند اما برعکس وقتی امتحان را خوب میدادند، ولی قهوه‌ای نمی‌ریختند، یا امتحان را بد میدادند و قهوه را می‌ریختند، امتیاز کمتری می‌گرفتند.
اما این موضوع چرا برای من مهم بود و چرا این مطلب را نوشتم؟
خیلی از ماها برای ایجاد ارتباط با دیگران دنبال راهکار و تکنیک‌های خارق العاده هستیم اما گاهی روش‌هایی مثل یک سوتی دادن ساده به ما در ایجاد یک ارتباط موثر می تواند اثربخش باشد. اما نباید فراموش کنیم که سوتی دادن زمانی کارا است که شخص توانمندی بالایی در موضوع مورد گفت و گو داشته باشد.
فرض کنید شما یک سخنران هستید و قرار است برای 100 نفر صحبت کنید، از نظر دانشی هم توانمند هستید و حرفی برای گفتن دارید. اگر ابتدای ارائه خود را با یک شوخی، سوتی و … شروع کنید، مطمئن باشید مخاطبان با شما ارتباط زیادی میگیرند.
محمدرضا آذین
مدیریت اجرایی
✳️ معنی عملی حرف مدیرعامل Nvidia درآینده دنیای کسب وکار چیست؟ ✅ وقتی عمده کارهای فکری توسط هوش مصنوعی انجام بشه و دوباره سهم مشاغل یدی بیشتر بشه، یعنی کاهش مزیت رقابتی زنان، یعنی دوباره اهمیت فیزیک و زور بازو، یعنی در آینده دوباره مشاغل بیشتر برای مردان،…
📌 رييس انويديا: در نبرد هوش مصنوعی بین چین و آمریکا چین برنده خواهد بود
🔹جنسون هانگ همچنین میگه اگه میخواید میلیاردر بشید برید لوله کشی و برق کاری یاد بگیرید چون با این سرعتی که هوش مصنوعی داره رشد میکنه به زودی جهان نیاز به ساختمونهای عظیمی برای مراکز دیتاهاش لازم خواهد داشت که صاحباشون برای موندن تو رقابت به پاهای لوله کش ها و برق کارها خواهند افتاد تا کمکشون کنن و این مراکز رو بسازن
🔺درکل در آینده شغل های خدماتی پردرآمدترین شغل ها خواهند بود
🔹جنسون هانگ همچنین میگه اگه میخواید میلیاردر بشید برید لوله کشی و برق کاری یاد بگیرید چون با این سرعتی که هوش مصنوعی داره رشد میکنه به زودی جهان نیاز به ساختمونهای عظیمی برای مراکز دیتاهاش لازم خواهد داشت که صاحباشون برای موندن تو رقابت به پاهای لوله کش ها و برق کارها خواهند افتاد تا کمکشون کنن و این مراکز رو بسازن
🔺درکل در آینده شغل های خدماتی پردرآمدترین شغل ها خواهند بود
📰 غول های خاورمیانه؟!
✅ مجله «فوربز» در ویژه‌نامه خاورمیانه خود به معرفی این شرکت‌ها و مدیران آنها پرداخته و نوشته است: بیش از ۷۰ درصد مدیران ارشد حوزه خدمات درمانی و بهداشتی در ۵ بازار اصلی، ارتقای کارایی عملیاتی را شناسایی و بهره‌وری را به اولویت اصلی استراتژی خود در سال جاری تبدیل کرده‌اند.
در منطقه منا، دولت‌ها با تغییرمسیرسرمایه‌گذاری به فناوری‌های نسل بعد (عمدتاً خدمات درمانی و بهداشتی) به برنامه‌های تحول دیجیتال خود سرعت داده‌اند. این حرکت استراتژیک به انتخاب هوش مصنوعی و فناوری رباتیک برای افزایش کیفیت خدمات، ارتقای خدمت‌رسانی به بیماران و افزایش کارایی سیستم منجر شده است. بر پایه آمارها، ارزش بازار هوش مصنوعی جهان از ۷۸ میلیارد دلار در سال ۲۰۲۱ به حدود ۳۲۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۳۰ افزایش خواهد یافت و در این حوزه، منطقه منا جایگاه ویژه‌ای خواهد داشت.
https://www.forbesmiddleeast.com/lists/top-healthcare-leaders-2025-executives/
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ مجله «فوربز» در ویژه‌نامه خاورمیانه خود به معرفی این شرکت‌ها و مدیران آنها پرداخته و نوشته است: بیش از ۷۰ درصد مدیران ارشد حوزه خدمات درمانی و بهداشتی در ۵ بازار اصلی، ارتقای کارایی عملیاتی را شناسایی و بهره‌وری را به اولویت اصلی استراتژی خود در سال جاری تبدیل کرده‌اند.
در منطقه منا، دولت‌ها با تغییرمسیرسرمایه‌گذاری به فناوری‌های نسل بعد (عمدتاً خدمات درمانی و بهداشتی) به برنامه‌های تحول دیجیتال خود سرعت داده‌اند. این حرکت استراتژیک به انتخاب هوش مصنوعی و فناوری رباتیک برای افزایش کیفیت خدمات، ارتقای خدمت‌رسانی به بیماران و افزایش کارایی سیستم منجر شده است. بر پایه آمارها، ارزش بازار هوش مصنوعی جهان از ۷۸ میلیارد دلار در سال ۲۰۲۱ به حدود ۳۲۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۳۰ افزایش خواهد یافت و در این حوزه، منطقه منا جایگاه ویژه‌ای خواهد داشت.
https://www.forbesmiddleeast.com/lists/top-healthcare-leaders-2025-executives/
https://t.me/ExecutiveManagement
527732512607379203_28440136695273.pdf
2.8 MB
✳️ گزارش کارشناسی توسط مرکز پژوهش های مجلس منتشر شد: درآمدی بر استعاره ها در حکمرانی
✅ دفتر مطالعات حکمرانی مرکز پژوهش ها در گزارش «درآمدی بر استعاره‌ها در حکمرانی» آورده که این مطلب به بررسی نقش استعاره‌ها در حکمرانی بر پایه منابع داخلی و خارجی می‌پردازد. استعاره‌ها تنها ابزارهای زبانی نیستند، بلکه چارچوب‌های مفهومی هستند که درک و انتقال مفاهیم پیچیده را تسهیل می‌کنند.
🔹 شماره مسلسل: ۲۱۱۱۹
◀️ rc.majlis.ir/fa/news/show/1850072
🌐 پژوهانه | @rcmajles_ir
✅ دفتر مطالعات حکمرانی مرکز پژوهش ها در گزارش «درآمدی بر استعاره‌ها در حکمرانی» آورده که این مطلب به بررسی نقش استعاره‌ها در حکمرانی بر پایه منابع داخلی و خارجی می‌پردازد. استعاره‌ها تنها ابزارهای زبانی نیستند، بلکه چارچوب‌های مفهومی هستند که درک و انتقال مفاهیم پیچیده را تسهیل می‌کنند.
🔹 شماره مسلسل: ۲۱۱۱۹
◀️ rc.majlis.ir/fa/news/show/1850072
🌐 پژوهانه | @rcmajles_ir
Forwarded from اکوایران
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
📹 زمینه | شی جین‌پینگ؛ از روستای سخت تا رأس قدرت جهانی
🎙نسخه صوتی
▫️شی جین‌پینگ، فرزند یک خانواده انقلابی، در دل تحولات پرتنش چین رشد کرد؛ از تبعید به روستا در نوجوانی تا تحصیل در دانشگاه نخبگان پکن، مثلثی از رنج، ریشه و قدرت او را شکل داد. با ورود به حزب کمونیست و طی مسیر مدیریتی در استان‌ها، او در نهایت به رأس قدرت رسید و با حذف محدودیت‌های قانونی، دوران رهبری بلندمدت خود را آغاز کرد.
▫️سبک حکمرانی شی بر سه پایه استوار است: تمرکز قدرت در حزب، مدل توسعه چینی با نقش پررنگ شرکت‌های دولتی، و حساسیت شدید نسبت به امنیت ملی.
▫️او با شعارهایی چون «ببرها و مگس‌ها» فساد را هدف گرفت و با سیاست «پیشرفت مشترک» به دنبال تعادل اقتصادی رفت. در عرصه جهانی، شی با ابتکار کمربند و جاده و تقویت ارتش، رؤیای چینی را دنبال می‌کند؛ رؤیایی برای پایان دادن به دوران تحقیر و ساختن نظمی چندقطبی.
▫️شناخت این رهبر و مدل حکمرانی‌اش برای ایران نه‌تنها یک ضرورت اقتصادی، بلکه یک انتخاب ژئوپلیتیک است.
#زمینه
📺 @ecoiran_webtv
🎙نسخه صوتی
▫️شی جین‌پینگ، فرزند یک خانواده انقلابی، در دل تحولات پرتنش چین رشد کرد؛ از تبعید به روستا در نوجوانی تا تحصیل در دانشگاه نخبگان پکن، مثلثی از رنج، ریشه و قدرت او را شکل داد. با ورود به حزب کمونیست و طی مسیر مدیریتی در استان‌ها، او در نهایت به رأس قدرت رسید و با حذف محدودیت‌های قانونی، دوران رهبری بلندمدت خود را آغاز کرد.
▫️سبک حکمرانی شی بر سه پایه استوار است: تمرکز قدرت در حزب، مدل توسعه چینی با نقش پررنگ شرکت‌های دولتی، و حساسیت شدید نسبت به امنیت ملی.
▫️او با شعارهایی چون «ببرها و مگس‌ها» فساد را هدف گرفت و با سیاست «پیشرفت مشترک» به دنبال تعادل اقتصادی رفت. در عرصه جهانی، شی با ابتکار کمربند و جاده و تقویت ارتش، رؤیای چینی را دنبال می‌کند؛ رؤیایی برای پایان دادن به دوران تحقیر و ساختن نظمی چندقطبی.
▫️شناخت این رهبر و مدل حکمرانی‌اش برای ایران نه‌تنها یک ضرورت اقتصادی، بلکه یک انتخاب ژئوپلیتیک است.
#زمینه
📺 @ecoiran_webtv
Forwarded from اکوایران
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
📹 راز رشد اقتصادی و رفاه پایدار چیست؟
🎙نسخه صوتی
▫️فرهاد نیلی استاد اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف در نشستی پیرامون نوبل اقتصاد سال 2025 به بررسی و گفت‌وگو در رابطه با علت اختصاص این جایزه به مبحث رشد اقتصادی پرداخت.
▫️سه برنده نوبل اقتصاد سال جاری، هر یک به شکلی متفاوت به یک پرسش بنیادین پاسخ داده‌اند: چرا رشد اقتصادی در برخی جوامع پایدار می‌ماند و در برخی دیگر متوقف می‌شود؟
▫️مدل‌های سولو، رومر و آغیون و هاویت مسیر فهم پایداری رشد اقتصادی را توضیح داده‌اند.
▫️براساس این یافته‌ها یک تصمیم نادرست سیاست‌گذار می‌تواند رفاه نسل‌ها را تا دهه‌ها به تعویق بیندازد.
📺 @ecoiran_webtv
🎙نسخه صوتی
▫️فرهاد نیلی استاد اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف در نشستی پیرامون نوبل اقتصاد سال 2025 به بررسی و گفت‌وگو در رابطه با علت اختصاص این جایزه به مبحث رشد اقتصادی پرداخت.
▫️سه برنده نوبل اقتصاد سال جاری، هر یک به شکلی متفاوت به یک پرسش بنیادین پاسخ داده‌اند: چرا رشد اقتصادی در برخی جوامع پایدار می‌ماند و در برخی دیگر متوقف می‌شود؟
▫️مدل‌های سولو، رومر و آغیون و هاویت مسیر فهم پایداری رشد اقتصادی را توضیح داده‌اند.
▫️براساس این یافته‌ها یک تصمیم نادرست سیاست‌گذار می‌تواند رفاه نسل‌ها را تا دهه‌ها به تعویق بیندازد.
📺 @ecoiran_webtv
💯1
✳️🧠 ده حقیقت جالب و کاربردی درباره مغز برای مدیران
✅ این یک واقعیت جالب است که اولویت مغز حفظ بقای صاحبش است. خیلی از کارکردهای مغز دقیقا بر اساس همین ویژگی است! چند حقیقت جالب دیگر درباره مغز در ادامه ارائه شده است.
https://t.me/ExecutiveManagement
■ مغز عاشق الگوهاست.
مدیران اگر پیام‌ها، استراتژی‌ها و حتی سخنرانی‌های خود را در قالب داستان یا الگو ارائه دهند، سریع‌تر در ذهن کارکنان و مشتریان ماندگار می‌شوند.
■ محدودیت انرژی ذهنی
مغز فقط حدود ۲٪ وزن بدن را دارد، اما بیش از ۲۰٪ انرژی را مصرف می‌کند. تصمیم‌گیری‌های زیاد باعث خستگی ذهنی می‌شود؛ بنابراین مدیران باید تصمیم‌های کوچک را سیستم‌سازی کنند تا انرژی برای تصمیم‌های بزرگ بماند.
■ اثر «سیستم پاداش»
مغز با ترشح دوپامین به پاداش‌های کوچک و فوری پاسخ بهتری می‌دهد. مدیران می‌توانند با دادن بازخوردهای مثبت سریع و پاداش‌های کوچک انگیزه‌ی تیم را چند برابر کنند.
■ مغز تهدید را پنج برابر قوی‌تر از فرصت حس می‌کند.
یعنی یک خبر منفی تأثیر بیشتری از چند خبر مثبت دارد. مدیران باید مراقب باشند فضای سازمان را با پیام‌های تهدیدآمیز پر نکنند، چون روحیه تیم سریعاً افت می‌کند.
■ تمرکز مغز کوتاه‌مدت است.
میانگین توجه مغز انسان بین ۸ تا ۱۲ دقیقه است. بنابراین جلسات طولانی و بی‌وقفه بهره‌وری کمی دارند؛ جلسات کوتاه، هدفمند و همراه با استراحت‌های کوتاه بسیار اثربخش‌تر هستند.
■ قدرت تصویرسازی ذهنی
مغز تفاوت زیادی بین «تجربه واقعی» و «تصویرسازی ذهنی» قائل نمیشود. مدیران با استفاده از تکنیک‌های تجسم (Visioning) می‌توانند تیم را به آینده‌ی سازمان باورمندتر کنند.
■ مغز به احساسات بیشتر از منطق پاسخ می‌دهد.
تصمیم‌گیری‌های کلیدی معمولاً بر پایه احساس شکل میگیرند و بعد با منطق توجیه می‌شوند. مدیر موفق باید پیام‌هایش را با «احساس» آغاز کند و سپس به «منطق» برسد.
■ انعطاف‌پذیری مغز (Neuroplasticity)
مغز حتی در بزرگسالی توان تغییر دارد. این یعنی مدیران و کارکنان می‌توانند مهارت‌های جدید بیاموزند و عادت‌های قدیمی را جایگزین کنند، اگر تمرین مستمر داشته باشند.
■ تأثیر خواب بر بهره‌وری مغز
کم‌خوابی باعث کاهش تمرکز، خلاقیت و توان حل مسئله می‌شود. مدیرانی که خواب کافی و باکیفیت داشته باشند، تصمیم‌های هوشمندانه‌تر و روابط کاری بهتری خواهند داشت.
■ قدرت «مغز اجتماعی»
مغز انسان ذاتاً اجتماعی است و در تعاملات گروهی فعال‌تر عمل می‌کند. مدیرانی که فرهنگ همکاری، گفتگو و ارتباط سالم را ترویج می‌دهند، بهره‌وری و نوآوری بیشتری در سازمانشان می‌بینند.
✅ این یک واقعیت جالب است که اولویت مغز حفظ بقای صاحبش است. خیلی از کارکردهای مغز دقیقا بر اساس همین ویژگی است! چند حقیقت جالب دیگر درباره مغز در ادامه ارائه شده است.
https://t.me/ExecutiveManagement
■ مغز عاشق الگوهاست.
مدیران اگر پیام‌ها، استراتژی‌ها و حتی سخنرانی‌های خود را در قالب داستان یا الگو ارائه دهند، سریع‌تر در ذهن کارکنان و مشتریان ماندگار می‌شوند.
■ محدودیت انرژی ذهنی
مغز فقط حدود ۲٪ وزن بدن را دارد، اما بیش از ۲۰٪ انرژی را مصرف می‌کند. تصمیم‌گیری‌های زیاد باعث خستگی ذهنی می‌شود؛ بنابراین مدیران باید تصمیم‌های کوچک را سیستم‌سازی کنند تا انرژی برای تصمیم‌های بزرگ بماند.
■ اثر «سیستم پاداش»
مغز با ترشح دوپامین به پاداش‌های کوچک و فوری پاسخ بهتری می‌دهد. مدیران می‌توانند با دادن بازخوردهای مثبت سریع و پاداش‌های کوچک انگیزه‌ی تیم را چند برابر کنند.
■ مغز تهدید را پنج برابر قوی‌تر از فرصت حس می‌کند.
یعنی یک خبر منفی تأثیر بیشتری از چند خبر مثبت دارد. مدیران باید مراقب باشند فضای سازمان را با پیام‌های تهدیدآمیز پر نکنند، چون روحیه تیم سریعاً افت می‌کند.
■ تمرکز مغز کوتاه‌مدت است.
میانگین توجه مغز انسان بین ۸ تا ۱۲ دقیقه است. بنابراین جلسات طولانی و بی‌وقفه بهره‌وری کمی دارند؛ جلسات کوتاه، هدفمند و همراه با استراحت‌های کوتاه بسیار اثربخش‌تر هستند.
■ قدرت تصویرسازی ذهنی
مغز تفاوت زیادی بین «تجربه واقعی» و «تصویرسازی ذهنی» قائل نمیشود. مدیران با استفاده از تکنیک‌های تجسم (Visioning) می‌توانند تیم را به آینده‌ی سازمان باورمندتر کنند.
■ مغز به احساسات بیشتر از منطق پاسخ می‌دهد.
تصمیم‌گیری‌های کلیدی معمولاً بر پایه احساس شکل میگیرند و بعد با منطق توجیه می‌شوند. مدیر موفق باید پیام‌هایش را با «احساس» آغاز کند و سپس به «منطق» برسد.
■ انعطاف‌پذیری مغز (Neuroplasticity)
مغز حتی در بزرگسالی توان تغییر دارد. این یعنی مدیران و کارکنان می‌توانند مهارت‌های جدید بیاموزند و عادت‌های قدیمی را جایگزین کنند، اگر تمرین مستمر داشته باشند.
■ تأثیر خواب بر بهره‌وری مغز
کم‌خوابی باعث کاهش تمرکز، خلاقیت و توان حل مسئله می‌شود. مدیرانی که خواب کافی و باکیفیت داشته باشند، تصمیم‌های هوشمندانه‌تر و روابط کاری بهتری خواهند داشت.
■ قدرت «مغز اجتماعی»
مغز انسان ذاتاً اجتماعی است و در تعاملات گروهی فعال‌تر عمل می‌کند. مدیرانی که فرهنگ همکاری، گفتگو و ارتباط سالم را ترویج می‌دهند، بهره‌وری و نوآوری بیشتری در سازمانشان می‌بینند.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ چگونه خودمان را مشتاق نشان بدهیم؟*
✅ استفان شیفمن در کتاب خود به نام «۱۰۱ استراتژی برای موفقیت در فروش» می‌نویسد:
بسیاری از فروشندگان آماتور، اشتیاق برای فروش را در این قبیل رفتارها خلاصه می‌کنند: در آغوش گرفتن مشتری، محکم دست دادن با مشتری و رسیدگی بیش از اندازه به ظاهر و لباس.
https://t.me/ExecutiveManagement
■ در حالی که این رفتارها نه تنها نشان‌دهندۀ شور و شوق یک فروشنده نیستند، بلکه باعث شک و تردید مشتری هم می‌شوند و به روابط با او لطمه میزنند.
■ برای آن که اشتیاق‌مان به فروشندگی، شرکت، برند و محصول‌مان را به درستی نشان بدهیم، باید این دو مرحله را به درستی پشت سر بگذاریم:
■ مرحلۀ آشنایی با مشتری
در این مرحله، تازه می‌خواهیم با مشتری آشنا شویم یا اگر او را از قبل می‌شناسیم، میزان شناخت‌مان از وضعیت کنونی‌اش را افزایش بدهیم.
🔸برای همین، مهم‌ترین اصل در این مرحله، اعتمادسازی است. در نتیجه، اگر خودمان را بیش از حد مشتاق نشان بدهیم، نمی‌توانیم اعتمادسازی کنیم.
🔹بنابراین، هنگام آشنایی و معارفه با مشتری باید این رفتارها را نشان بدهیم: حفظ تماس چشمی، زبان بدن مبتنی بر راحت بودن، راه رفتن و حرف زدن آرام و متین و تلاش برای شکستن یخ فضا.
■ مرحلۀ خودمانی شدن با مشتری
این مرحله زمانی آغاز می‌شود که مشتری با ما آشنا شده و به ما اعتماد کرده است. در نتیجه، با ما راحت است و این راحت بودن خودش را در زبان بدن و ادبیات مشتری نشان می‌دهد.
🔸در نتیجه، هر وقت متوجه تغییر رفتار مشتری شدیم، می‌توانیم شیوۀ مشتاق نشان دادن خودمان را هم تغییر بدهیم.
🔹برای این منظور می‌توانیم این رفتارها را در پیش بگیریم: تقلید از ادبیات و واژگان مشتری، تقلید از پوشش ظاهری مشتری، تقلید از زبان بدن مشتری و رفتار خودمانی‌تر با مشتری.
■ با این حال، یادمان باشد که نباید اشتیاق‌مان برای کار با مشتری را با لودگی و جلف‌بازی اشتباه بگیریم، چون به هر حال رابطۀ ما با مشتری، یک رابطۀ کاری است نه یک رابطۀ شخصی./راهنامه مدیر
✅ استفان شیفمن در کتاب خود به نام «۱۰۱ استراتژی برای موفقیت در فروش» می‌نویسد:
بسیاری از فروشندگان آماتور، اشتیاق برای فروش را در این قبیل رفتارها خلاصه می‌کنند: در آغوش گرفتن مشتری، محکم دست دادن با مشتری و رسیدگی بیش از اندازه به ظاهر و لباس.
https://t.me/ExecutiveManagement
■ در حالی که این رفتارها نه تنها نشان‌دهندۀ شور و شوق یک فروشنده نیستند، بلکه باعث شک و تردید مشتری هم می‌شوند و به روابط با او لطمه میزنند.
■ برای آن که اشتیاق‌مان به فروشندگی، شرکت، برند و محصول‌مان را به درستی نشان بدهیم، باید این دو مرحله را به درستی پشت سر بگذاریم:
■ مرحلۀ آشنایی با مشتری
در این مرحله، تازه می‌خواهیم با مشتری آشنا شویم یا اگر او را از قبل می‌شناسیم، میزان شناخت‌مان از وضعیت کنونی‌اش را افزایش بدهیم.
🔸برای همین، مهم‌ترین اصل در این مرحله، اعتمادسازی است. در نتیجه، اگر خودمان را بیش از حد مشتاق نشان بدهیم، نمی‌توانیم اعتمادسازی کنیم.
🔹بنابراین، هنگام آشنایی و معارفه با مشتری باید این رفتارها را نشان بدهیم: حفظ تماس چشمی، زبان بدن مبتنی بر راحت بودن، راه رفتن و حرف زدن آرام و متین و تلاش برای شکستن یخ فضا.
■ مرحلۀ خودمانی شدن با مشتری
این مرحله زمانی آغاز می‌شود که مشتری با ما آشنا شده و به ما اعتماد کرده است. در نتیجه، با ما راحت است و این راحت بودن خودش را در زبان بدن و ادبیات مشتری نشان می‌دهد.
🔸در نتیجه، هر وقت متوجه تغییر رفتار مشتری شدیم، می‌توانیم شیوۀ مشتاق نشان دادن خودمان را هم تغییر بدهیم.
🔹برای این منظور می‌توانیم این رفتارها را در پیش بگیریم: تقلید از ادبیات و واژگان مشتری، تقلید از پوشش ظاهری مشتری، تقلید از زبان بدن مشتری و رفتار خودمانی‌تر با مشتری.
■ با این حال، یادمان باشد که نباید اشتیاق‌مان برای کار با مشتری را با لودگی و جلف‌بازی اشتباه بگیریم، چون به هر حال رابطۀ ما با مشتری، یک رابطۀ کاری است نه یک رابطۀ شخصی./راهنامه مدیر
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ آیا اخراج شدن مزیتی هم دارد؟
✍🏻 لیز رایان
✅ دنیا معلم بزرگی است و دوست دارد به ما درس بدهد؛ هر بار یک درس جدید و سخت‌تر از قبل. گاهی مانعی بر سر راه‌مان قرار می‌دهد. اولین واکنش ما این است که عصبانی می‌شویم، به آسمان نگاه می‌کنیم و خط و نشان می‌کشیم. سپس، پس از کلی تلاش از مانع عبور می‌کنیم و می‌فهمیم که وقتی از یک مرحله عبور می‌کنیم و وارد مرحله جدید می‌شویم، چقدر زندگی‌مان بهتر از قبل می‌شود.
■ اخراج شدن می‌تواند از جوانبی به نفع‌تان باشد. پنج مزیت اخراج شدن از این قرارند:
■ اخراج شدن کمک می‌کند اهداف خود را مشخص کنید. وقتی ناگهان شغل خود را از دست می‌دهید، مجبور می‌شوید به چیزهایی که در آن شغل از دست داده‌اید، فکر کنید و تصمیم بگیرید که از شغل بعدی چه میخواهید. اخراج شدن شما را از خواب بیدار می‌کند و وادارتان می‌کند درباره حرفه تان فکر کنید. این شاید دردناک باشد اما به نفعمان است.
■ اخراج شدن، منابعی را که در اختیار دارید به شما یادآوری می‌کند که به ندرت به آنها فکر می‌کنید. منظور از منابع، سرسختی، جدیت، شوخ طبعی، اشتیاق و ایمان به خودتان است.
■ وقتی تقلا می‌کنید در یک شرکت بمانید یا رضایت عده‌ای را جلب کنید، استرس می‌گیرید. اخراج شدن، شما را از فشار و استرسی که در شغلتان داشتید می‌رهاند. در میان همه فشارهایی که پس از اخراج شدن به شما وارد آمده، حداقل اینکه مجبور نیستید فردا به آن شرکت برگردید، خوشایند است.
■ اخراج شدن به شما یادآوری می‌کند که دیدگاه‌تان نسبت به خودتان، تحت کنترل هیچ‌کس به جز خودتان نیست. در همین لحظه، آدم‌های زیادی در حال اخراج شدن هستند و باید تصمیم بگیرند که به خاطر اخراج شدن، احساس بدی نسبت به خودشان داشته باشند یا نه که گزینه دوم درست است.
https://t.me/ExecutiveManagement
■ اخراج شدن مجبورتان می‌کند تحقیق کنید و ارزش بازار خودتان را بشناسید. باید درباره حقوق و پاداش شغل آینده‌تان تصمیم بگیرید. شما مخارجی دارید، درست مثل همه. از طرف دیگر، رزومه و سوابقی دارید که ارزش دارند، شاید بیشتر از آنکه فکرش را می‌کنید. اخراج شدن وادارتان می‌کند دنبال شغل جدید بگردید و روی خدماتی که ارائه می‌دهید، قیمت بگذارید و این گامی است که همه کارکنانی که دوست دارند به اندازه استحقاق‌شان حقوق بگیرند، باید بردارند.
✍🏻 لیز رایان
✅ دنیا معلم بزرگی است و دوست دارد به ما درس بدهد؛ هر بار یک درس جدید و سخت‌تر از قبل. گاهی مانعی بر سر راه‌مان قرار می‌دهد. اولین واکنش ما این است که عصبانی می‌شویم، به آسمان نگاه می‌کنیم و خط و نشان می‌کشیم. سپس، پس از کلی تلاش از مانع عبور می‌کنیم و می‌فهمیم که وقتی از یک مرحله عبور می‌کنیم و وارد مرحله جدید می‌شویم، چقدر زندگی‌مان بهتر از قبل می‌شود.
■ اخراج شدن می‌تواند از جوانبی به نفع‌تان باشد. پنج مزیت اخراج شدن از این قرارند:
■ اخراج شدن کمک می‌کند اهداف خود را مشخص کنید. وقتی ناگهان شغل خود را از دست می‌دهید، مجبور می‌شوید به چیزهایی که در آن شغل از دست داده‌اید، فکر کنید و تصمیم بگیرید که از شغل بعدی چه میخواهید. اخراج شدن شما را از خواب بیدار می‌کند و وادارتان می‌کند درباره حرفه تان فکر کنید. این شاید دردناک باشد اما به نفعمان است.
■ اخراج شدن، منابعی را که در اختیار دارید به شما یادآوری می‌کند که به ندرت به آنها فکر می‌کنید. منظور از منابع، سرسختی، جدیت، شوخ طبعی، اشتیاق و ایمان به خودتان است.
■ وقتی تقلا می‌کنید در یک شرکت بمانید یا رضایت عده‌ای را جلب کنید، استرس می‌گیرید. اخراج شدن، شما را از فشار و استرسی که در شغلتان داشتید می‌رهاند. در میان همه فشارهایی که پس از اخراج شدن به شما وارد آمده، حداقل اینکه مجبور نیستید فردا به آن شرکت برگردید، خوشایند است.
■ اخراج شدن به شما یادآوری می‌کند که دیدگاه‌تان نسبت به خودتان، تحت کنترل هیچ‌کس به جز خودتان نیست. در همین لحظه، آدم‌های زیادی در حال اخراج شدن هستند و باید تصمیم بگیرند که به خاطر اخراج شدن، احساس بدی نسبت به خودشان داشته باشند یا نه که گزینه دوم درست است.
https://t.me/ExecutiveManagement
■ اخراج شدن مجبورتان می‌کند تحقیق کنید و ارزش بازار خودتان را بشناسید. باید درباره حقوق و پاداش شغل آینده‌تان تصمیم بگیرید. شما مخارجی دارید، درست مثل همه. از طرف دیگر، رزومه و سوابقی دارید که ارزش دارند، شاید بیشتر از آنکه فکرش را می‌کنید. اخراج شدن وادارتان می‌کند دنبال شغل جدید بگردید و روی خدماتی که ارائه می‌دهید، قیمت بگذارید و این گامی است که همه کارکنانی که دوست دارند به اندازه استحقاق‌شان حقوق بگیرند، باید بردارند.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👌1
✳️ ۱۷ اصل کار تیمی (خلاصه کتاب)
✅ اعضای یک تیم خوب اینگونه اند:
۱. سازگار و انعطاف‌پذيرند:
كار تيمي با خشكي و انعطاف‌ناپذيري سازگار نيست. جلو خشونت خويش را مي‌توان گرفت، بر ترس مي‌توان چيره شد و تنبلي را با حربه انضباط از خود دور كرد، اما خشكي دماغ علاجي ندارد. اگر بخواهيد با ديگران كار كنيد و در تيم عضوي مؤثر باشيد بايد از انطباق با تيم ابايي نداشته باشيد. بازيگران سازگار و انعطاف‌پذير تيم:
▪︎آموختن را دوست دارند.
▪︎احساس امنيت مي‌كنند.
▪︎خلاق هستند.
▪︎خدمت به مردم را دوست دارند.
۲. هم دست و هم داستانند:
اول بايد با يكديگر كار كرد، بعد با يكديگر برنده شد. چالشهاي بزرگ، كار تيمي بزرگ مي‌طلبد، و ضروري ترين صفتي كه تيم را در كارهاي دشوار موفق مي‌سازد همكاري توأم با همدلي اعضاي آن است. همكاري توآم با همدلي يعني اينكه با دل و جان با يكديگر كار كنيم. چهار تحول بايد رخ دهد تا همكاري اعضاي تيم همدلانه شود:
▪︎تحول در برداشت و بينش: به اعضاي تيم به چشم همكاراني همدل بنگريد نه به چشم رقيب.
▪︎نگرش: اگر بخواهيد ذهنيتي پيدا كنيد كه خود و اعضاي تيم را به جاي رقيب مكمل يكديگر بدانيد به حمايت از اعضاي تيم روي آورديد.
▪︎كانون توجه: به جاي خود، تيم را در كانون توجه قرار دهيد.
▪︎به نتيجه بينديشيد: همكاري و همدلي، چند را، چندان مي كند.
۳. تعهدپذيرند:
لحظه‌اي كه خود را به انجام كاري متعهد مي سازيد، خداوند هم به ياري مي‌آيد، دستهايي به ياري مي‌آيند كه اگر تعهدي نداشتيد نمي‌آمدند. بسياري از مردم تعهد را از دريچه احساس خود مي‌نگرند.
احساس آنها راهنماي انجام تعهد است. اما تعهد راستين چيزي ديگر است. تعهد امري احساسي نيست بلكه ريشه آن در منش ماست. تعهد معمولاً درگير و دار سختي خود را نشان مي‌دهد. تعهد به استعداد و توانايي بستگي ندارد. تعهد بر اثر انتخاب ايجاد مي‌شود، نه بر اثر شرايط و تعهدي مي‌ماند كه مبتني بر ارزشها باشد. زيرا پذيرش تعهد يك چيز است و پايبندي به آن چيز ديگر.
۴. ارتباط برقرار مي‌كنند:
تيم يعني يك جان در چندين بدن. مثل خردمندان فكر كنيد، اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. جان كلام اين است كه كار تيمي نمي‌توان كرد، مگر اينكه بازيكنان با يكديگر ارتباط برقرار كنند. اگر ارتباط نباشد تيمي در كار نيست، بلكه جمعي از افراد هستند كه پيوندي با يكديگر ندارند. ارتباط باز پايه‌هاي اعتماد را محكم مي‌سازد. داشتن مقاصد پنهان، و ايجاد ارتباط از طريق شخص ثالث مناسبات تيم را تضعيف مي‌كند. مردم به كاري كه در آن به بازي گرفته شوند دل مي دهند.
۵. لايق و باكفايت هستند:
اعضاي باكفايت هر تيمي توانايي و صلاحيت انجام كار را در بهترين وجه ممكن آن دارند. آدمهاي لايق و با كفايت تعالي طلب هستند. تعالي، ارزش ما را بر پايه توانايي و ظرفيت خود ما مي‌سنجد. آدم هاي با كفايت به متوسط قانع نمي‌شوند. نيروي خود را بر كار خويش متمركز مي‌سازند و در طبق اخلاص مي‌گذارند. آدمهاي با كفايت، كيفيت كار خود را پايين نمي‌آورند.
۶. قابل اعتماد هستند:
از آنهايي كه بحث و استدلال مي‌كنند نترسيد، از كساني بترسيد كه در بحث و گفتگو طفره مي‌روند. پايه‌هاي اعتماد عبارتند از:
▪︎انگيزه اصلي: اگر كسي باشد كه مصلحت خويش را بر مصلحت تيم مقدم بدارد قابل اعتماد نخواهد بود.
▪︎مسئوليت: صفت مشترك همه آدمهاي موفق مسئوليت‌پذيري آنها است. انگيزه به ما مي‌فهماند كه چرا اشخاص قابل اعتماد هستند، اما احساس مسئوليت اشخاص نشان مي‌دهد كه مي‌خواهند قابل اعتماد باشند.
▪︎فكر كردن: قابليت اعتماد فراتر از مسئوليت‌پذيري است. مسئوليت پذيري بايد با فكر همراه باشد تا به درد بخورد.
▪︎پايداري: اگر نتوان بر ياران تيمي هميشه اعتماد كرد، هيچگاه به آنها اعتماد نكنيد. پايداري فراتر از استعداد است. مَنشي را مي‌طلبد كه به رغم دشواريها جا نزند.
۷. انضباط دارند:
اشخاص بايد در سه زمينه انضباط ايجاد كنند تا براي تيم مفيد باشند:
▪︎انضباط انديشيدن: اگر ذهن خود را فعال نگاه داريد پيوسته به چالشهايي ذهني روي مي‌آوريد و همواره به چيزهاي خير مي‌انديشيد؛
▪︎انضباط احساسات: نگذاريد احساسات، شما را از كاري كه بايد بكنيد باز دارد يا به كاري كه نبايد بكنيد وا دارد.
▪︎انضباط لازم براي اقدام و عمل: تفاوت برنده يا بازنده در عمل و بي‌عملي است.
۸. ياران، تيم را بالا مي‌كشند:
كساني كه ياران تيمي خود را پر و بال مي‌دهند و راه رشدشان را مي‌گشايند چند ويژگي مشترك دارند:
▪︎ياران تيمي خود را قدر مي‌شناسند.
▪︎ارزشهاي ياران تيمي را بالا مي‌برند.
▪︎قدر و منزلت ياران تيمي را بالا مي برند.
✅ اعضای یک تیم خوب اینگونه اند:
۱. سازگار و انعطاف‌پذيرند:
كار تيمي با خشكي و انعطاف‌ناپذيري سازگار نيست. جلو خشونت خويش را مي‌توان گرفت، بر ترس مي‌توان چيره شد و تنبلي را با حربه انضباط از خود دور كرد، اما خشكي دماغ علاجي ندارد. اگر بخواهيد با ديگران كار كنيد و در تيم عضوي مؤثر باشيد بايد از انطباق با تيم ابايي نداشته باشيد. بازيگران سازگار و انعطاف‌پذير تيم:
▪︎آموختن را دوست دارند.
▪︎احساس امنيت مي‌كنند.
▪︎خلاق هستند.
▪︎خدمت به مردم را دوست دارند.
۲. هم دست و هم داستانند:
اول بايد با يكديگر كار كرد، بعد با يكديگر برنده شد. چالشهاي بزرگ، كار تيمي بزرگ مي‌طلبد، و ضروري ترين صفتي كه تيم را در كارهاي دشوار موفق مي‌سازد همكاري توأم با همدلي اعضاي آن است. همكاري توآم با همدلي يعني اينكه با دل و جان با يكديگر كار كنيم. چهار تحول بايد رخ دهد تا همكاري اعضاي تيم همدلانه شود:
▪︎تحول در برداشت و بينش: به اعضاي تيم به چشم همكاراني همدل بنگريد نه به چشم رقيب.
▪︎نگرش: اگر بخواهيد ذهنيتي پيدا كنيد كه خود و اعضاي تيم را به جاي رقيب مكمل يكديگر بدانيد به حمايت از اعضاي تيم روي آورديد.
▪︎كانون توجه: به جاي خود، تيم را در كانون توجه قرار دهيد.
▪︎به نتيجه بينديشيد: همكاري و همدلي، چند را، چندان مي كند.
۳. تعهدپذيرند:
لحظه‌اي كه خود را به انجام كاري متعهد مي سازيد، خداوند هم به ياري مي‌آيد، دستهايي به ياري مي‌آيند كه اگر تعهدي نداشتيد نمي‌آمدند. بسياري از مردم تعهد را از دريچه احساس خود مي‌نگرند.
احساس آنها راهنماي انجام تعهد است. اما تعهد راستين چيزي ديگر است. تعهد امري احساسي نيست بلكه ريشه آن در منش ماست. تعهد معمولاً درگير و دار سختي خود را نشان مي‌دهد. تعهد به استعداد و توانايي بستگي ندارد. تعهد بر اثر انتخاب ايجاد مي‌شود، نه بر اثر شرايط و تعهدي مي‌ماند كه مبتني بر ارزشها باشد. زيرا پذيرش تعهد يك چيز است و پايبندي به آن چيز ديگر.
۴. ارتباط برقرار مي‌كنند:
تيم يعني يك جان در چندين بدن. مثل خردمندان فكر كنيد، اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. جان كلام اين است كه كار تيمي نمي‌توان كرد، مگر اينكه بازيكنان با يكديگر ارتباط برقرار كنند. اگر ارتباط نباشد تيمي در كار نيست، بلكه جمعي از افراد هستند كه پيوندي با يكديگر ندارند. ارتباط باز پايه‌هاي اعتماد را محكم مي‌سازد. داشتن مقاصد پنهان، و ايجاد ارتباط از طريق شخص ثالث مناسبات تيم را تضعيف مي‌كند. مردم به كاري كه در آن به بازي گرفته شوند دل مي دهند.
۵. لايق و باكفايت هستند:
اعضاي باكفايت هر تيمي توانايي و صلاحيت انجام كار را در بهترين وجه ممكن آن دارند. آدمهاي لايق و با كفايت تعالي طلب هستند. تعالي، ارزش ما را بر پايه توانايي و ظرفيت خود ما مي‌سنجد. آدم هاي با كفايت به متوسط قانع نمي‌شوند. نيروي خود را بر كار خويش متمركز مي‌سازند و در طبق اخلاص مي‌گذارند. آدمهاي با كفايت، كيفيت كار خود را پايين نمي‌آورند.
۶. قابل اعتماد هستند:
از آنهايي كه بحث و استدلال مي‌كنند نترسيد، از كساني بترسيد كه در بحث و گفتگو طفره مي‌روند. پايه‌هاي اعتماد عبارتند از:
▪︎انگيزه اصلي: اگر كسي باشد كه مصلحت خويش را بر مصلحت تيم مقدم بدارد قابل اعتماد نخواهد بود.
▪︎مسئوليت: صفت مشترك همه آدمهاي موفق مسئوليت‌پذيري آنها است. انگيزه به ما مي‌فهماند كه چرا اشخاص قابل اعتماد هستند، اما احساس مسئوليت اشخاص نشان مي‌دهد كه مي‌خواهند قابل اعتماد باشند.
▪︎فكر كردن: قابليت اعتماد فراتر از مسئوليت‌پذيري است. مسئوليت پذيري بايد با فكر همراه باشد تا به درد بخورد.
▪︎پايداري: اگر نتوان بر ياران تيمي هميشه اعتماد كرد، هيچگاه به آنها اعتماد نكنيد. پايداري فراتر از استعداد است. مَنشي را مي‌طلبد كه به رغم دشواريها جا نزند.
۷. انضباط دارند:
اشخاص بايد در سه زمينه انضباط ايجاد كنند تا براي تيم مفيد باشند:
▪︎انضباط انديشيدن: اگر ذهن خود را فعال نگاه داريد پيوسته به چالشهايي ذهني روي مي‌آوريد و همواره به چيزهاي خير مي‌انديشيد؛
▪︎انضباط احساسات: نگذاريد احساسات، شما را از كاري كه بايد بكنيد باز دارد يا به كاري كه نبايد بكنيد وا دارد.
▪︎انضباط لازم براي اقدام و عمل: تفاوت برنده يا بازنده در عمل و بي‌عملي است.
۸. ياران، تيم را بالا مي‌كشند:
كساني كه ياران تيمي خود را پر و بال مي‌دهند و راه رشدشان را مي‌گشايند چند ويژگي مشترك دارند:
▪︎ياران تيمي خود را قدر مي‌شناسند.
▪︎ارزشهاي ياران تيمي را بالا مي‌برند.
▪︎قدر و منزلت ياران تيمي را بالا مي برند.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👌1
▪︎به ديگران بال و پر مي‌دهند قبل از آنكه خود بال و پر گشايند.
حقيقت اين است كه مردم هميشه به كسي كه بزرگشان كند نزديك مي‌شوند و از كسي كه از قدرشان بكاهد دوري مي‌جويند.
۹. مشتاقند:
هیچ كار بزرگی بدون اشتياق انجام نشده است. هيچ چيز جاي اشتياق را نمي‌گيرد. تيمي كه محفل مشتاقان باشد نيرويي شگرف مي‌يابد، و چنين نيرويي منشاء قدرت مي‌شود. آدمهاي موفق مي‌دانند كه نگرش انسان دست خود اوست و اشتياق بخشي از آن است. آنان كه دست روي دست مي‌گذارند تا نيرويي از خارج اشتياق‌شان را برانگيزد ريزه‌خوار ديگرانند. اگر بازي را آغاز نكنيد برنده نمي‌شويد. بر ترس غلبه كنيد. براي غلبه بر ترس، بايد ترس را احساس كنيد و بعد دست به عمل بزنيد. راه شكستن ترس فقط اين است كه با ترس روبرو شويم و سپس گامي عملي برداريم.
۱۰. قصدي و هدفي دارند:
زندگي كردن با عقايد جهانيان آسان است، فرو رفتن در لاك عقايد و افكار خويش نيز آسان است. اما انسان بزرگ كسي است كه هم در ميان جمع باشد و هم استقلال رأي و فكر خود را حفظ كند. تيمي موفق مي‌شود كه اعضاي آن براي رسيدن به مقصد مصمم باشند و هوش و حواسشان به كارشان باشد. نويسنده از قول ‹‹ويتني›› نخستين رئيس آزمايشگاه پژوهشي جنرال الكتريك می گوید: "بعضي از مردم هزاران دليل مي‌‌آورند كه چرا كاري را كه مي خواهند انجام دهند نمي‌توانند، در صورتي كه فقط يك دليل نياز دارند كه چرا مي‌توانند."
طول عمر ما دست خود ما نيست، اما صرف عمر دست خود ماست. اگر هدفي و مقصودي را دنبال كنيم، از عمر و استعدادي كه خداوند به ما داده نهايت استفاده را خواهيم كرد.
۱۱. احساس رسالت مي‌كنند:
راز كاميابي، پايداري در راه است. كسي كه یک "چرا"يي دارد كه براي آن زندگي مي‌كند تقريباً هر "چگونه" اي را تحمل مي‌كند. ياران تيمي كه رسالتي را بر دوش خود احساس مي‌كنند و خود را نسبت به تيم متعهد ساخته باشند مي‌گذارند كه رهبر تيم وظيفه رهبري خود را انجام دهد. آنان كه احساس رسالت مي‌كنند چهار ويژگي دارند:
▪︎مقصد تيم را مي‌دانند.
▪︎مي گذارند كه رهبر تيم، رهبري كند.
▪︎اول توفيق تيم را مي‌خواهند بعد توفيق خود را.
▪︎به هر كاري كه لازم باشد دست مي‌زنند تا رسالت خود را انجام دهند.
۱۲. آماده‌اند:
آمادگي، تفاوت بين برد و باخت است. دستاوردهاي چشمگير، حاصل آمادگي عادي و معمولي است. آمادگي از آنجا آغاز مي شود كه بدانيد براي چه چيزي آماده مي‌شويد. براي توفيق در هر كار و كوششي بايد خود را از نظر جسمي آماده كنيد. اما بايد به خود، به تيم خود و به شرايط موقعيتي كه در آن هستيد نيز نگرشي مثبت داشته باشيد. هنري فورد عقيده داشته است كه راز كاميابي بيش از هر چيز ديگر در آمادگي است. آمادگي ايجاب مي‌كند كه به سير حركت آينده بينديشيم به طوري كه اكنون در يابيم كه بعدها چه نيازي داريم.
۱۳. با ياران تيم مي‌جوشند:
كسی كه عقايد خويش را بيشتر از ياران تيم دوست دارد و عقيده‌هاي خود را پيش مي‌برد، تيم را از حركت باز مي دارد. وقتي كه پاي مناسبات به ميان مي‌آيد همه چيز با احترام و ارج نهادن ديگران آغاز مي‌شود. جورج‌مك دوفالد شاعر اسكاتلندي عقيده دارد: كسي كه به من اعتماد مي‌كند از كسي كه مرا دوست دارد گامي فراتر نهاده است.
۱۴. در پي ارتقاء خويشند:
ارتقاي شما، ارتقاي تيم است. چنان بياموزيد كه گويي عمري جاودانه داريد. چنان زندگي كنيد كه گويي همين فردا پايان عمر شماست. نويسنده از قول مديرعامل نوكيا در ارتباط با ارتقاء مي نويسد كه استراتژي او دو خط را دنبال مي‌كرد. نخست تصميم گرفت كه تلاشهاي سازمان را در فناوري اطلاعات متمركز سازد. كار مهم ديگر اين بود كه به آدمها توجه كند. زيرا او تشخيص داد كه ارزش شركت به منابع انساني است و نه به منابع طبيعي. او مي‌گويد : آموزش مدام حق هر كسي است كه در آن شركت كار مي‌كند.
۱۵. از خود گذشته‌اند:
جايي كه تيم باشد، مَني در كار نيست. يك شاعر گفته است که: ما را خدا براي اين خلق كرده است كه به ديگران نيكي كنيم. ديگران اينجا چه مي‌كنند، نمي‌دانم. هيچ تيمي توفيق نمي‌يابد، مگر اينكه هر كس ديگري را بر خود مقدم بدارد. از خود گذشتگي آسان نيست. اما لازم است. بذر از خودگذشتگي را چگونه در بستر ذهن خود مي‌پاشيد؟ اين كار را با گامهاي زير برداريد:
▪︎بخشنده و گشاده دست باشيد.
▪︎سياست بازي را كنار بگذاريد.
▪︎وفادار باشيد.
▪︎به وابستگي متقابل بيش از استقلال ارج نهيد.
۱۶. مشكل گشايند:
دنبال درد نگرديد، درمان را پيدا كنيد. نويسنده از قول آلفرد مونتاپرت مي‌نويسد: اكثر مردم دشواريها را مي‌بينند، اما شمار كساني كه هدفها را مي‌بينيد اندك است. تاريخ كاميابي را اينها رقم مي‌زنند.
حقيقت اين است كه مردم هميشه به كسي كه بزرگشان كند نزديك مي‌شوند و از كسي كه از قدرشان بكاهد دوري مي‌جويند.
۹. مشتاقند:
هیچ كار بزرگی بدون اشتياق انجام نشده است. هيچ چيز جاي اشتياق را نمي‌گيرد. تيمي كه محفل مشتاقان باشد نيرويي شگرف مي‌يابد، و چنين نيرويي منشاء قدرت مي‌شود. آدمهاي موفق مي‌دانند كه نگرش انسان دست خود اوست و اشتياق بخشي از آن است. آنان كه دست روي دست مي‌گذارند تا نيرويي از خارج اشتياق‌شان را برانگيزد ريزه‌خوار ديگرانند. اگر بازي را آغاز نكنيد برنده نمي‌شويد. بر ترس غلبه كنيد. براي غلبه بر ترس، بايد ترس را احساس كنيد و بعد دست به عمل بزنيد. راه شكستن ترس فقط اين است كه با ترس روبرو شويم و سپس گامي عملي برداريم.
۱۰. قصدي و هدفي دارند:
زندگي كردن با عقايد جهانيان آسان است، فرو رفتن در لاك عقايد و افكار خويش نيز آسان است. اما انسان بزرگ كسي است كه هم در ميان جمع باشد و هم استقلال رأي و فكر خود را حفظ كند. تيمي موفق مي‌شود كه اعضاي آن براي رسيدن به مقصد مصمم باشند و هوش و حواسشان به كارشان باشد. نويسنده از قول ‹‹ويتني›› نخستين رئيس آزمايشگاه پژوهشي جنرال الكتريك می گوید: "بعضي از مردم هزاران دليل مي‌‌آورند كه چرا كاري را كه مي خواهند انجام دهند نمي‌توانند، در صورتي كه فقط يك دليل نياز دارند كه چرا مي‌توانند."
طول عمر ما دست خود ما نيست، اما صرف عمر دست خود ماست. اگر هدفي و مقصودي را دنبال كنيم، از عمر و استعدادي كه خداوند به ما داده نهايت استفاده را خواهيم كرد.
۱۱. احساس رسالت مي‌كنند:
راز كاميابي، پايداري در راه است. كسي كه یک "چرا"يي دارد كه براي آن زندگي مي‌كند تقريباً هر "چگونه" اي را تحمل مي‌كند. ياران تيمي كه رسالتي را بر دوش خود احساس مي‌كنند و خود را نسبت به تيم متعهد ساخته باشند مي‌گذارند كه رهبر تيم وظيفه رهبري خود را انجام دهد. آنان كه احساس رسالت مي‌كنند چهار ويژگي دارند:
▪︎مقصد تيم را مي‌دانند.
▪︎مي گذارند كه رهبر تيم، رهبري كند.
▪︎اول توفيق تيم را مي‌خواهند بعد توفيق خود را.
▪︎به هر كاري كه لازم باشد دست مي‌زنند تا رسالت خود را انجام دهند.
۱۲. آماده‌اند:
آمادگي، تفاوت بين برد و باخت است. دستاوردهاي چشمگير، حاصل آمادگي عادي و معمولي است. آمادگي از آنجا آغاز مي شود كه بدانيد براي چه چيزي آماده مي‌شويد. براي توفيق در هر كار و كوششي بايد خود را از نظر جسمي آماده كنيد. اما بايد به خود، به تيم خود و به شرايط موقعيتي كه در آن هستيد نيز نگرشي مثبت داشته باشيد. هنري فورد عقيده داشته است كه راز كاميابي بيش از هر چيز ديگر در آمادگي است. آمادگي ايجاب مي‌كند كه به سير حركت آينده بينديشيم به طوري كه اكنون در يابيم كه بعدها چه نيازي داريم.
۱۳. با ياران تيم مي‌جوشند:
كسی كه عقايد خويش را بيشتر از ياران تيم دوست دارد و عقيده‌هاي خود را پيش مي‌برد، تيم را از حركت باز مي دارد. وقتي كه پاي مناسبات به ميان مي‌آيد همه چيز با احترام و ارج نهادن ديگران آغاز مي‌شود. جورج‌مك دوفالد شاعر اسكاتلندي عقيده دارد: كسي كه به من اعتماد مي‌كند از كسي كه مرا دوست دارد گامي فراتر نهاده است.
۱۴. در پي ارتقاء خويشند:
ارتقاي شما، ارتقاي تيم است. چنان بياموزيد كه گويي عمري جاودانه داريد. چنان زندگي كنيد كه گويي همين فردا پايان عمر شماست. نويسنده از قول مديرعامل نوكيا در ارتباط با ارتقاء مي نويسد كه استراتژي او دو خط را دنبال مي‌كرد. نخست تصميم گرفت كه تلاشهاي سازمان را در فناوري اطلاعات متمركز سازد. كار مهم ديگر اين بود كه به آدمها توجه كند. زيرا او تشخيص داد كه ارزش شركت به منابع انساني است و نه به منابع طبيعي. او مي‌گويد : آموزش مدام حق هر كسي است كه در آن شركت كار مي‌كند.
۱۵. از خود گذشته‌اند:
جايي كه تيم باشد، مَني در كار نيست. يك شاعر گفته است که: ما را خدا براي اين خلق كرده است كه به ديگران نيكي كنيم. ديگران اينجا چه مي‌كنند، نمي‌دانم. هيچ تيمي توفيق نمي‌يابد، مگر اينكه هر كس ديگري را بر خود مقدم بدارد. از خود گذشتگي آسان نيست. اما لازم است. بذر از خودگذشتگي را چگونه در بستر ذهن خود مي‌پاشيد؟ اين كار را با گامهاي زير برداريد:
▪︎بخشنده و گشاده دست باشيد.
▪︎سياست بازي را كنار بگذاريد.
▪︎وفادار باشيد.
▪︎به وابستگي متقابل بيش از استقلال ارج نهيد.
۱۶. مشكل گشايند:
دنبال درد نگرديد، درمان را پيدا كنيد. نويسنده از قول آلفرد مونتاپرت مي‌نويسد: اكثر مردم دشواريها را مي‌بينند، اما شمار كساني كه هدفها را مي‌بينيد اندك است. تاريخ كاميابي را اينها رقم مي‌زنند.
تيپ شخصيتي ما، پرورش و تربيت و تاريخچه زندگي شخص ما تعيين مي كند كه تا چه حد مشكل‌گشا هستيم. البته هر كسي مي‌تواند اهل يافتن راه‌حل باشد. به حقايقي توجه كنيد كه همواره راه‌حل جويان و مشكل گشايان تشخيص داده‌اند:
▪︎مشكلات، تصويرهاي ذهني ما هستند.
▪︎همه مشكلات قابل حل هستند.
▪︎مشكلات، آن چنان را آن چنان‌تر مي‌كنند.
در رويارويي با مشكلات چهار راه در پيش داريد: فرار از مشكل، مبارزه با مشكل، فراموش كردن مشكل یا رويارويي با آن. انتخاب شما كدام است؟!
۱۷. پي‌گير و نستوه‌اند:
هرگز ميدان را ترك نكنيد. دور را ديدن يك چيز است و رفتن به آنجا چيزی ديگر. آدمهاي نستوه به بخت، سرنوشت يا قضا و قدر متكي نيستند و وقتي كه شرايط دشوار مي‌شود، از كار دست نمي‌كشند. مي‌دانند كه روز جهد و كوشش، روز وادادن نيست. توماس اديسون مي‌گفت: من از جايي آغاز مي‌كنم كه آخرين نفر رها كرده است.نويسنده از قول "ويليامز" مي‌نويسد: اگر سختكوش باشيد از پنجاه درصد مردم (آمريكا) جلو افتاده‌ايد، اگر صادق باشيد از چهل درصد ديگر پيش مي افتيد و ده درصد ديگر در نظام اقتصاد آزاد، جنگي است با چنگ و دندان.
منبع: کتاب ۱۷ اصل کار تیمی گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
▪︎مشكلات، تصويرهاي ذهني ما هستند.
▪︎همه مشكلات قابل حل هستند.
▪︎مشكلات، آن چنان را آن چنان‌تر مي‌كنند.
در رويارويي با مشكلات چهار راه در پيش داريد: فرار از مشكل، مبارزه با مشكل، فراموش كردن مشكل یا رويارويي با آن. انتخاب شما كدام است؟!
۱۷. پي‌گير و نستوه‌اند:
هرگز ميدان را ترك نكنيد. دور را ديدن يك چيز است و رفتن به آنجا چيزی ديگر. آدمهاي نستوه به بخت، سرنوشت يا قضا و قدر متكي نيستند و وقتي كه شرايط دشوار مي‌شود، از كار دست نمي‌كشند. مي‌دانند كه روز جهد و كوشش، روز وادادن نيست. توماس اديسون مي‌گفت: من از جايي آغاز مي‌كنم كه آخرين نفر رها كرده است.نويسنده از قول "ويليامز" مي‌نويسد: اگر سختكوش باشيد از پنجاه درصد مردم (آمريكا) جلو افتاده‌ايد، اگر صادق باشيد از چهل درصد ديگر پيش مي افتيد و ده درصد ديگر در نظام اقتصاد آزاد، جنگي است با چنگ و دندان.
منبع: کتاب ۱۷ اصل کار تیمی گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه