✳️ ذهن پاپ کورنی؟!
✳️ اقتصاد توجه در عصر الگوریتمها
✅ گذار از اقتصاد رانت‌محور به اقتصاد مشارکتی و آگاهانه توجه
✍️ هومن علوی / پژوهشگر اقتصاد توسعه
🔸 در جهان امروز که داده‌ها و اطلاعات با شتابی تصاعدی گسترش می‌یابند، ذهن انسان با محدودیتی بنیادین روبه‌روست: ظرفیت پردازش او کمتر از سیلابی است که هر لحظه از اطلاعات بر او فرو می‌ریزد.
🔸 این محدودیت، «توجه» را به منبعی کمیاب و ارزشمند بدل کرده است؛ منبعی که بازیگران رسانه‌ای، اقتصادی و سیاسی در رقابتی تنگاتنگ برای جلب و حفظ آن می‌کوشند.
🔸 این رقابت بی‌وقفه، ساختار تصمیم‌گیری فردی و اجتماعی را دگرگون ساخته و کیفیت محتوا و تعامل انسانی را تحت تأثیر قرار داده است.
🔸 یکی از چالش‌ها در اقتصاد توجه، پارادوکس فراوانی گزینه‌های انتخاب است. هنگامی که انتخاب‌های بی‌شمار در برابر فرد قرار می‌گیرد، آزادی انتخاب در عمل افزایش نمی‌یابد.
🔸 این وضعیت، موجب «خستگی شناختی» و «خستگی تصمیم» می‌شود؛ حالتی که در آن مغز برای حفظ انرژی و کارآمدی خود به تصمیم‌های ساده‌گرایانه، عادتی یا شهودی پناه می‌برد و گاه به انتخاب‌های شتاب‌زده و پرخطر تن می‌دهد.
🔸 ذهن انسان تنها توان پردازش حجم محدودی از اطلاعات را در دوره زمانی مشخص دارد و با رسیدن به آستانه اشباع، دقت و کیفیت تصمیم‌گیری کاهش می‌یابد.
🔸 از همین‌رو، بسیاری از مدیران، کارآفرینان و چهره‌های اثرگذار با ساده‌سازی تصمیم‌های روزمره – از انتخاب لباس تا برنامه غذایی – می‌کوشند نیروی ذهنی خویش را برای تصمیم‌های پیچیده‌تر و راهبردی‌تر حفظ کنند. چنین رویکردی نشان می‌دهد که در دنیای معاصر، «مدیریت توجه» به اندازه «مدیریت زمان» اهمیت یافته است.
🔸 در جوامع رانت‌محور یا یارانه‌محور، ذهنیت «مصرف رایگان» ریشه دوانده و تأثیر مخرب در اقتصاد فرهنگی پدید آورده است. این نگرش پرداخت برای محتوا را امری غیرضروری یا حتی ناپسند می‌پندارد.
🔸 پیامد این طرز فکر، گسترش پدیده «سواری مجانی» است؛ رفتاری که خالقان محتوا را تضعیف میکند و بنیان‌های تولید فرهنگی را فرسوده می‌سازد. گذر از این چرخه معیوب، نیازمند تغییر نگرش از مصرف منفعل به مشارکت فعال فرهنگی است.
🔸 پرداخت قانونی و خرید اشتراک، نوعی سرمایه‌گذاری فرهنگی و اخلاقی است که مخاطب را از مصرف‌کننده‌ای بی‌تفاوت به همکار و شریک در تولید معنا تبدیل میکند. این رویکرد، زمینه‌ساز شکل‌گیری «اقتصاد توجهِ آگاهانه و اخلاق‌مدار» است.
🔸 در مقابل، اقتصاد رانتی با خطر شکل‌گیری «توجه یارانه‌ای» روبه‌رو است؛ توجهی که نه از دل مشارکت آزاد شهروندان، بلکه از رسانه‌های وابسته و روایت‌های پوپولیستی و فریبنده برمی‌خیزد.
🔸 در چنین شرایطی، شهروندان مسئول می‌توانند با بهینه‌سازی ظرفیت شناختی خود، تمرکز خویش را به مسائل کلان و چالش‌های راهبردی معطوف کنند.
🔸 این توانمندی پیش‌درآمدی برای حکمرانی اثربخش است؛ از یک‌سو امکان مداخله عقلانی در تصمیم‌سازی عمومی را فراهم می‌آورد و از سوی دیگر، سپهر گفتمانی جامعه را از لغزش به سمت موضوعات حاشیه‌ای و هیجانی مصون می‌سازد.
🔸 بی‌تردید، بدون گذار به اقتصاد مشارکتی و آگاهانه توجه در حوزه سیاست، جامعه محکوم به چرخه‌ای معیوب از هیجان، حواس‌پرتی، تخریب و رادیکالیسم خواهد بود.
📃 مطالعه متن کامل ؛
https://pooyeshfekri.com/اقتصاد-توجه-در-عصر-الگوریتمها/
كانال قواعدبازی
✅ گذار از اقتصاد رانت‌محور به اقتصاد مشارکتی و آگاهانه توجه
✍️ هومن علوی / پژوهشگر اقتصاد توسعه
🔸 در جهان امروز که داده‌ها و اطلاعات با شتابی تصاعدی گسترش می‌یابند، ذهن انسان با محدودیتی بنیادین روبه‌روست: ظرفیت پردازش او کمتر از سیلابی است که هر لحظه از اطلاعات بر او فرو می‌ریزد.
🔸 این محدودیت، «توجه» را به منبعی کمیاب و ارزشمند بدل کرده است؛ منبعی که بازیگران رسانه‌ای، اقتصادی و سیاسی در رقابتی تنگاتنگ برای جلب و حفظ آن می‌کوشند.
🔸 این رقابت بی‌وقفه، ساختار تصمیم‌گیری فردی و اجتماعی را دگرگون ساخته و کیفیت محتوا و تعامل انسانی را تحت تأثیر قرار داده است.
🔸 یکی از چالش‌ها در اقتصاد توجه، پارادوکس فراوانی گزینه‌های انتخاب است. هنگامی که انتخاب‌های بی‌شمار در برابر فرد قرار می‌گیرد، آزادی انتخاب در عمل افزایش نمی‌یابد.
🔸 این وضعیت، موجب «خستگی شناختی» و «خستگی تصمیم» می‌شود؛ حالتی که در آن مغز برای حفظ انرژی و کارآمدی خود به تصمیم‌های ساده‌گرایانه، عادتی یا شهودی پناه می‌برد و گاه به انتخاب‌های شتاب‌زده و پرخطر تن می‌دهد.
🔸 ذهن انسان تنها توان پردازش حجم محدودی از اطلاعات را در دوره زمانی مشخص دارد و با رسیدن به آستانه اشباع، دقت و کیفیت تصمیم‌گیری کاهش می‌یابد.
🔸 از همین‌رو، بسیاری از مدیران، کارآفرینان و چهره‌های اثرگذار با ساده‌سازی تصمیم‌های روزمره – از انتخاب لباس تا برنامه غذایی – می‌کوشند نیروی ذهنی خویش را برای تصمیم‌های پیچیده‌تر و راهبردی‌تر حفظ کنند. چنین رویکردی نشان می‌دهد که در دنیای معاصر، «مدیریت توجه» به اندازه «مدیریت زمان» اهمیت یافته است.
🔸 در جوامع رانت‌محور یا یارانه‌محور، ذهنیت «مصرف رایگان» ریشه دوانده و تأثیر مخرب در اقتصاد فرهنگی پدید آورده است. این نگرش پرداخت برای محتوا را امری غیرضروری یا حتی ناپسند می‌پندارد.
🔸 پیامد این طرز فکر، گسترش پدیده «سواری مجانی» است؛ رفتاری که خالقان محتوا را تضعیف میکند و بنیان‌های تولید فرهنگی را فرسوده می‌سازد. گذر از این چرخه معیوب، نیازمند تغییر نگرش از مصرف منفعل به مشارکت فعال فرهنگی است.
🔸 پرداخت قانونی و خرید اشتراک، نوعی سرمایه‌گذاری فرهنگی و اخلاقی است که مخاطب را از مصرف‌کننده‌ای بی‌تفاوت به همکار و شریک در تولید معنا تبدیل میکند. این رویکرد، زمینه‌ساز شکل‌گیری «اقتصاد توجهِ آگاهانه و اخلاق‌مدار» است.
🔸 در مقابل، اقتصاد رانتی با خطر شکل‌گیری «توجه یارانه‌ای» روبه‌رو است؛ توجهی که نه از دل مشارکت آزاد شهروندان، بلکه از رسانه‌های وابسته و روایت‌های پوپولیستی و فریبنده برمی‌خیزد.
🔸 در چنین شرایطی، شهروندان مسئول می‌توانند با بهینه‌سازی ظرفیت شناختی خود، تمرکز خویش را به مسائل کلان و چالش‌های راهبردی معطوف کنند.
🔸 این توانمندی پیش‌درآمدی برای حکمرانی اثربخش است؛ از یک‌سو امکان مداخله عقلانی در تصمیم‌سازی عمومی را فراهم می‌آورد و از سوی دیگر، سپهر گفتمانی جامعه را از لغزش به سمت موضوعات حاشیه‌ای و هیجانی مصون می‌سازد.
🔸 بی‌تردید، بدون گذار به اقتصاد مشارکتی و آگاهانه توجه در حوزه سیاست، جامعه محکوم به چرخه‌ای معیوب از هیجان، حواس‌پرتی، تخریب و رادیکالیسم خواهد بود.
📃 مطالعه متن کامل ؛
https://pooyeshfekri.com/اقتصاد-توجه-در-عصر-الگوریتمها/
كانال قواعدبازی
پویش فکری توسعه
اقتصاد توجه در عصر الگوریتمها
وقتی برای یک فیلم خوب در آپارات یا فیلیمو جست‌وجو می‌کنید، ده‌ها دقیقه را صرف اسکرول‌کردن می‌کنید و خسته می‌شوید؟ دلیل این خستگی چیزی فراتر از حجم زیاد انتخاب‌هاست: شما گرفتار اقتصاد توجه شده‌اید.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ برخی سازمانها اینگونه اند ...
همگی (فردی یا گروهی) روبروی هم، همون داخل استخر (سازمان) پارو می زنند ...
دورترين مقصد، دیواره های استخر است⁉️
همگی (فردی یا گروهی) روبروی هم، همون داخل استخر (سازمان) پارو می زنند ...
دورترين مقصد، دیواره های استخر است⁉️
✳️دنسل زد، در جست‌وجوی صداقت
✅ در دنیای کسب‌وکار امروز، درک نسل زد به یکی از چالش‌های جدی مدیران تبدیل شده است؛ نسلی که کار را نه وسیله‌ای برای گذران زندگی، بلکه بخشی از هویت و معنای خود می‌داند.
🔹 کار به‌عنوان معنا، نه صرفاً منبع درآمد:
● بر اساس پژوهش موسسه گالوپ، بیش از ۷۰٪ از اعضای نسل زد خواهان شغلی هستند که به آنها احساس تأثیرگذاری و معنا بدهد.
برای این نسل، صداقت سازمان مهم‌تر از شعارهاست؛ اگر فاصله‌ای بین گفتار و عمل باشد، اعتماد فوراً از بین می‌رود.
🔹 احساس تعلق؛ ارزشی فراتر از حقوق:
● نسل زد بیش از هر نسل دیگری از احساس تنهایی رنج می‌برد؛ نه فقط در زندگی شخصی، بلکه در محیط کار.
آنها می‌خواهند دیده شوند، شنیده شوند و اثرگذار باشند.
سازمان‌هایی که فرهنگ گفت‌وگو و بازخورد واقعی را ایجاد کرده‌اند، توانسته‌اند این نسل را وفادارتر و خلاق‌تر نگه دارند.
🔹 مدیر یا مربی؟
● این نسل به دستور و کنترل واکنش خوبی نشان نمی‌دهد.
نسل زد به مربی رشد نیاز دارد، نه رئیس.
مدیرانی که شنوا و راهنما هستند، بیشترین ارتباط و اعتماد را با کارکنان جوان برقرار می‌کنند.
🔹 ارزش‌گرایی به‌جای ظاهرگرایی:
● برای نسل زد، مهم است شرکتشان چه باورهایی دارد، نه فقط چه می‌فروشد.
اگر شعارهایی مانند «نوآوری» یا «توسعه پایدار» در عمل دیده نشود، اعتماد فوراً فرو می‌ریزد.
برای آنها، ارزش واقعی فقط زمانی معنا دارد که زندگی شود، نه صرفاً گفته شود.
🔹 انعطاف‌پذیری؛ امنیت در عصر تغییر:
● امنیت شغلی برای نسل زد یعنی فرصت یادگیری و رشد، نه ثبات.
محیط‌های خشک و بدون تحرک، حتی با حقوق بالا هم برایشان بی‌معناست.
سازمان‌هایی که فرهنگ یادگیری مستمر و تجربه نو را ترویج می‌کنند، می‌توانند از انرژی این نسل برای نوآوری بهره ببرند.
🔹 نسل زد؛ آینه‌ای برای سازمانها:
● نسل زد آینه‌ای است که نشان می‌دهد سازمان چقدر واقعی و صادق است.
اگر فرهنگ سازمان بر پایه معنا، رهبری انسانی و ارزش‌های زنده بنا شده باشد، نسل زد بهترین سفیر آن خواهد بود.
🔺 نتیجه‌گیری:
نسل زد تهدید نیست؛ فرصتی است برای بازتعریف مدیریت و رهبری.
در دنیایی که وفاداری با معنا سنجیده می‌شود، سؤال اصلی دیگر این نیست که
«چگونه کارکنان را نگه داریم؟» بلکه این است که
«چگونه کاری بسازیم که ارزش ماندن داشته باشد.»
✍️ منبع: مشاور توسعه کسب‌وکار
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در دنیای کسب‌وکار امروز، درک نسل زد به یکی از چالش‌های جدی مدیران تبدیل شده است؛ نسلی که کار را نه وسیله‌ای برای گذران زندگی، بلکه بخشی از هویت و معنای خود می‌داند.
🔹 کار به‌عنوان معنا، نه صرفاً منبع درآمد:
● بر اساس پژوهش موسسه گالوپ، بیش از ۷۰٪ از اعضای نسل زد خواهان شغلی هستند که به آنها احساس تأثیرگذاری و معنا بدهد.
برای این نسل، صداقت سازمان مهم‌تر از شعارهاست؛ اگر فاصله‌ای بین گفتار و عمل باشد، اعتماد فوراً از بین می‌رود.
🔹 احساس تعلق؛ ارزشی فراتر از حقوق:
● نسل زد بیش از هر نسل دیگری از احساس تنهایی رنج می‌برد؛ نه فقط در زندگی شخصی، بلکه در محیط کار.
آنها می‌خواهند دیده شوند، شنیده شوند و اثرگذار باشند.
سازمان‌هایی که فرهنگ گفت‌وگو و بازخورد واقعی را ایجاد کرده‌اند، توانسته‌اند این نسل را وفادارتر و خلاق‌تر نگه دارند.
🔹 مدیر یا مربی؟
● این نسل به دستور و کنترل واکنش خوبی نشان نمی‌دهد.
نسل زد به مربی رشد نیاز دارد، نه رئیس.
مدیرانی که شنوا و راهنما هستند، بیشترین ارتباط و اعتماد را با کارکنان جوان برقرار می‌کنند.
🔹 ارزش‌گرایی به‌جای ظاهرگرایی:
● برای نسل زد، مهم است شرکتشان چه باورهایی دارد، نه فقط چه می‌فروشد.
اگر شعارهایی مانند «نوآوری» یا «توسعه پایدار» در عمل دیده نشود، اعتماد فوراً فرو می‌ریزد.
برای آنها، ارزش واقعی فقط زمانی معنا دارد که زندگی شود، نه صرفاً گفته شود.
🔹 انعطاف‌پذیری؛ امنیت در عصر تغییر:
● امنیت شغلی برای نسل زد یعنی فرصت یادگیری و رشد، نه ثبات.
محیط‌های خشک و بدون تحرک، حتی با حقوق بالا هم برایشان بی‌معناست.
سازمان‌هایی که فرهنگ یادگیری مستمر و تجربه نو را ترویج می‌کنند، می‌توانند از انرژی این نسل برای نوآوری بهره ببرند.
🔹 نسل زد؛ آینه‌ای برای سازمانها:
● نسل زد آینه‌ای است که نشان می‌دهد سازمان چقدر واقعی و صادق است.
اگر فرهنگ سازمان بر پایه معنا، رهبری انسانی و ارزش‌های زنده بنا شده باشد، نسل زد بهترین سفیر آن خواهد بود.
🔺 نتیجه‌گیری:
نسل زد تهدید نیست؛ فرصتی است برای بازتعریف مدیریت و رهبری.
در دنیایی که وفاداری با معنا سنجیده می‌شود، سؤال اصلی دیگر این نیست که
«چگونه کارکنان را نگه داریم؟» بلکه این است که
«چگونه کاری بسازیم که ارزش ماندن داشته باشد.»
✍️ منبع: مشاور توسعه کسب‌وکار
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ شرکت‌های «مسترکارد» و «اوتودسک» چگونه همواره در رتبه‌های بالای «مشارکت و توسعه کارکنان» قرار می‌گیرند؟
✅ موفقیت با ترکیب مزایای مالی و فرهنگ خوب
🔹در دهه ۱۹۴۰، پیتر دراکر طی بررسی دقیقی که از شرکت جنرال موتورز (GM) داشت، متوجه شد بسیاری از کارکنان، با وجود دریافت حقوق مناسب، کاملا بی‌انگیزه هستند.
🔻 دراکر در پژوهش مهم خود روی جنرال موتورز با عنوان «مفهوم شرکت» چنین نوشت: «برای اکثریت عظیم کارگران خودروسازی، تنها معنای شغل، به دستمزد محدود می‌شود و ارتباطی با ماهیت کار یا محصول ندارد.»
👈 او افزود: «جای شگفتی نیست که نتیجه چنین وضعیتی، ایجاد کارگران ناراضی و ناخشنود است.»
🔹 اکنون پس از گذشت هشت دهه، این دیدگاه به همان اندازه معتبر است. اگر شرکتی قصد دارد نیروهای متخصص مورد نیاز برای موفقیت خود را جذب و حفظ کند، تامین مالی (حقوق و مزایا) یک ضرورت محسوب می‌شود؛ اما فرهنگ سازمانی نیز نباید نادیده گرفته شود.
🔹 این نکته، یافته محوری پژوهش جدیدی است که تیمی از دانشگاه برن سوئیس انجام داده‌اند. آنها در این تحقیق، از شاخص اثربخشی شرکتی استفاده کرده‌اند که توسط موسسه دراکر در دانشگاه تحصیلات تکمیلی کلرمونت ابداع شده است.
🔹 این مدل، که بر اساس آموزه‌های محوری پیتر دراکر استوار است، با بهره‌گیری از ۳۵ نشانگر مجزا، پنج عملکرد اساسی را مورد ارزیابی قرار می‌دهد: رضایت مشتری، نوآوری، مسوولیت اجتماعی، مشارکت و توسعه کارکنان، و بنیه مالی.
🔻 گزارش كامل:
https://news.mccima.com/64741/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ موفقیت با ترکیب مزایای مالی و فرهنگ خوب
🔹در دهه ۱۹۴۰، پیتر دراکر طی بررسی دقیقی که از شرکت جنرال موتورز (GM) داشت، متوجه شد بسیاری از کارکنان، با وجود دریافت حقوق مناسب، کاملا بی‌انگیزه هستند.
🔻 دراکر در پژوهش مهم خود روی جنرال موتورز با عنوان «مفهوم شرکت» چنین نوشت: «برای اکثریت عظیم کارگران خودروسازی، تنها معنای شغل، به دستمزد محدود می‌شود و ارتباطی با ماهیت کار یا محصول ندارد.»
👈 او افزود: «جای شگفتی نیست که نتیجه چنین وضعیتی، ایجاد کارگران ناراضی و ناخشنود است.»
🔹 اکنون پس از گذشت هشت دهه، این دیدگاه به همان اندازه معتبر است. اگر شرکتی قصد دارد نیروهای متخصص مورد نیاز برای موفقیت خود را جذب و حفظ کند، تامین مالی (حقوق و مزایا) یک ضرورت محسوب می‌شود؛ اما فرهنگ سازمانی نیز نباید نادیده گرفته شود.
🔹 این نکته، یافته محوری پژوهش جدیدی است که تیمی از دانشگاه برن سوئیس انجام داده‌اند. آنها در این تحقیق، از شاخص اثربخشی شرکتی استفاده کرده‌اند که توسط موسسه دراکر در دانشگاه تحصیلات تکمیلی کلرمونت ابداع شده است.
🔹 این مدل، که بر اساس آموزه‌های محوری پیتر دراکر استوار است، با بهره‌گیری از ۳۵ نشانگر مجزا، پنج عملکرد اساسی را مورد ارزیابی قرار می‌دهد: رضایت مشتری، نوآوری، مسوولیت اجتماعی، مشارکت و توسعه کارکنان، و بنیه مالی.
🔻 گزارش كامل:
https://news.mccima.com/64741/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
سایت خبری اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی خراسان رضوی
موفقیت با ترکیب مزایای مالی و فرهنگ خوب
دراکر در پژوهش مهم خود روی جنرال موتورز با عنوان «مفهوم شرکت» چنین نوشت: «برای اکثریت عظیم کارگران خودروسازی، تنها معنای شغل، به دستمزد محدود می‌شود و ارتباطی با ماهیت کار یا محصول ندارد.» او افزود: «جای شگفتی نیست که نتیجه چنین وضعیتی، ایجاد کارگران ناراضی…
✳️ جهان VUCA به پایان رسیده BANآغاز شده است
✅ در گذشته، چارچوب VUCA (بی‌ثبات، نامطمئن، پیچیده، مبهم) ابزار مفیدی برای درک جهان پس از جنگ سرد بود.جایی که بی‌ثباتی الگویی داشت و پیچیدگی قابل مهار بود. اما دنیای امروز دیگر تنها VUCA نیست؛ ما اکنون در شرایطی پیچیده‌تروچالش‌برانگیزتر به سر می‌بریم که «BANI» بهترین توصیف آن است:شکننده(Brittle)
مضطرب(Anxious)، غیرخطی (Nonlinear)، و غیرقابل‌درک (Incomprehensible)
این چارچوب توسط جیمیس کاسیوابداع شد و اکنون توسط نویسندگانی مانند کوین کروسه و رامش رانجان توسعه یافته است تا نشان دهد سیستم‌هایی که روزی قابل‌اطمینان بودند، اکنون در معرض فروپاشی، اضطراب اجتماعی، رفتارهای غیرقابل پیش‌بینی و محیط‌هایی هستند که با هوش انسانی به‌راحتی قابل درک نیستند
VUCA
یک سرواژه است که از اواخر دهه ۱۹۸۰وپس ازجنگ سردتوسط ارتش ایالات متحده معرفی شد تا ویژگی‌های محیط‌های جدیدو پرچالش راتوصیف کند.هر حرف در این مخفف نماینده یک بُعدازاین شرایط است:
Volatile
بی‌ثبات:اشاره به تغییرات سریع و غیرقابل پیش‌بینی در محیط یا بازار دارد
Uncertain
نامطمئن:نشان‌دهنده نبود پیش‌بینی‌پذیری و ابهام در مورد آینده است
Complex
پیچیده:بیانگر درهم‌تنیدگی عوامل و متغیرهای متعدد است که تصمیم‌گیری را دشوار میکند
Ambiguous
مبهم:اشاره دارد به موقعیت‌هایی که وضوح ندارند و می‌توانند چندین تفسیر مختلف داشته باشند.این چارچوب در ابتدا برای تحلیل شرایط ژئوپلیتیکی و نظامی توسعه یافت، اما به‌سرعت وارد حوزه‌های مدیریت، رهبری و کسب‌وکار شد تا رهبران بتوانند با بی‌ثباتی‌ها، عدم‌قطعیت‌ها، پیچیدگی‌ها و ابهامات دنیای نوین بهتر مواجه شوند.
اجزای چارچوب BANI و پیامدهای آن
شکنندگی (Brittle)
جهان امروز پر از سیستم‌های به ظاهر قوی اما در واقع شکننده است. از زنجیره‌های تأمین جهانی تا زیرساخت‌های فناوری، همه چیز ممکن است با یک ضربه کوچک از هم بپاشد. مثال‌هایی مانند زلزله در ژاپن که باعث توقف خطوط تولید جهانی شد، یا آپدیت ناقص نرم‌افزاری که میلیاردها دلار زیان ایجاد کرد، نمونه‌هایی از شکنندگی در عمل هستند
اضطراب (Anxious)
جهانی که پر از داده، اخبار فوری، و عدم اطمینان است، جامعه را درگیر اضطرابی مداوم کرده است. این اضطراب باعث اختلال در تصمیم‌گیری می‌شود. رهبران در این شرایط باید به‌جای پاسخ‌های قطعی، همدلی، شفافیت و جهت‌دهی روشن ارائه دهند
غیرخطی بودن (Nonlinear)
در BANI، رابطه علت و معلول دیگر خطی نیست. وقایع کوچک می‌توانند انفجارهای عظیم اجتماعی یا اقتصادی رقم بزنندمانند اثر یک توییت بر بازارهای مالی یا یک فناوری نوین که تعادل صنایع را بر هم می‌زند. در این فضا، تصمیم‌گیری خطی دیگر کارساز نیست و تکرار سریع و اقدام منعطف حیاتی است
غیرقابل‌درک بودن (Incomprehensible)
با انفجار اطلاعات، پیشرفت سریع هوش مصنوعی و پیچیدگی‌های جهانی،درک همه‌جانبه شرایط تقریباً غیرممکن شده است. رهبران باید عمل‌گرایی در شرایط نادیده را تمرین کنند؛ جایی که اقدام مبتنی بر شهود و داده‌های ناقص جایگزین کنترل کامل می‌شود
مقایسه BANI با VUCA و نتیجه‌گیری،تحولات شتابان دنیای امروز به‌وضوح نشان می‌دهد که چارچوب سنتی VUCA، باوجود کارآمدی در دهه‌های گذشته، دیگر پاسخگوی همه ابعاد پیچیده و پرچالش محیط کنونی نیست اگرچه این چارچوب درک مناسبی از بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام فراهم می‌کرد، اماظهور پدیده‌هایی مانند شکنندگی ساختارها، اضطراب فراگیراجتماعی، روابط غیرخطی وحجم عظیم داده‌های غیرقابل‌درک، نیازمند مدلی نوین بود.درچنین بستری،چارچوب BANI به‌عنوان ابزار تحلیلی جدید معرفی شد تانه‌تنها تصویری دقیق‌تراز شرایط امروز ارائه دهد، بلکه رهبران و تصمیم‌گیرندگان را وادارسازدکه راهبردهای خودراازمدیریت صرف تغییر،به مدیریت آشوب،بحران و عدم قطعیت ارتقادهندپذیرش این چارچوب مستلزم تقویت ظرفیت‌های تاب‌آوری،سرعت درواکنش واستفاده هوشمندانه از نوآوری وفناوری است.
■با این حال،بررسی تطبیقی دو چارچوب نشان می‌دهد که ترکیب نقاط قوت VUCA و BANI می‌تواند مؤثرترین رویکرد برای هدایت سازمانها و جوامع باشدVUCA همچنان در ارائه یک دیدگاه کلان برای شناسایی روندهای جهانی وتحلیل ابعاد ساختاری محیط نقش حیاتی دارد،درحالی کهBANI به‌طور ویژه ابزار لازم برای واکنش عملی در مواجهه بابحران‌های غیرقابل پیش‌بینی،مدیریت روابط غیرخطی و کاهش اضطراب ناشی از نامعلومی را در اختیار رهبران می‌گذاردبنابراین، رهبران آینده‌نگر بایدبابهره‌گیری همزمان از این دو چارچوب،نقشه راهی مبتنی بر چابکی،نوآفرینی و انعطاف‌پذیری ترسیم کنند تابتوانند در برابر چالش‌های قرن بیست‌ویکم نه‌تنها دوام بیاورند،بلکه فرصت‌های جدیدی نیز خلق نمایند.چنین رویکردی زمینه‌ساز پیشرفت پایدار، امنیت سیستمی وافزایش اعتماد خواهد بود.باشگاه کارفرمایان مدیران وکارشناسان
✅ در گذشته، چارچوب VUCA (بی‌ثبات، نامطمئن، پیچیده، مبهم) ابزار مفیدی برای درک جهان پس از جنگ سرد بود.جایی که بی‌ثباتی الگویی داشت و پیچیدگی قابل مهار بود. اما دنیای امروز دیگر تنها VUCA نیست؛ ما اکنون در شرایطی پیچیده‌تروچالش‌برانگیزتر به سر می‌بریم که «BANI» بهترین توصیف آن است:شکننده(Brittle)
مضطرب(Anxious)، غیرخطی (Nonlinear)، و غیرقابل‌درک (Incomprehensible)
این چارچوب توسط جیمیس کاسیوابداع شد و اکنون توسط نویسندگانی مانند کوین کروسه و رامش رانجان توسعه یافته است تا نشان دهد سیستم‌هایی که روزی قابل‌اطمینان بودند، اکنون در معرض فروپاشی، اضطراب اجتماعی، رفتارهای غیرقابل پیش‌بینی و محیط‌هایی هستند که با هوش انسانی به‌راحتی قابل درک نیستند
VUCA
یک سرواژه است که از اواخر دهه ۱۹۸۰وپس ازجنگ سردتوسط ارتش ایالات متحده معرفی شد تا ویژگی‌های محیط‌های جدیدو پرچالش راتوصیف کند.هر حرف در این مخفف نماینده یک بُعدازاین شرایط است:
Volatile
بی‌ثبات:اشاره به تغییرات سریع و غیرقابل پیش‌بینی در محیط یا بازار دارد
Uncertain
نامطمئن:نشان‌دهنده نبود پیش‌بینی‌پذیری و ابهام در مورد آینده است
Complex
پیچیده:بیانگر درهم‌تنیدگی عوامل و متغیرهای متعدد است که تصمیم‌گیری را دشوار میکند
Ambiguous
مبهم:اشاره دارد به موقعیت‌هایی که وضوح ندارند و می‌توانند چندین تفسیر مختلف داشته باشند.این چارچوب در ابتدا برای تحلیل شرایط ژئوپلیتیکی و نظامی توسعه یافت، اما به‌سرعت وارد حوزه‌های مدیریت، رهبری و کسب‌وکار شد تا رهبران بتوانند با بی‌ثباتی‌ها، عدم‌قطعیت‌ها، پیچیدگی‌ها و ابهامات دنیای نوین بهتر مواجه شوند.
اجزای چارچوب BANI و پیامدهای آن
شکنندگی (Brittle)
جهان امروز پر از سیستم‌های به ظاهر قوی اما در واقع شکننده است. از زنجیره‌های تأمین جهانی تا زیرساخت‌های فناوری، همه چیز ممکن است با یک ضربه کوچک از هم بپاشد. مثال‌هایی مانند زلزله در ژاپن که باعث توقف خطوط تولید جهانی شد، یا آپدیت ناقص نرم‌افزاری که میلیاردها دلار زیان ایجاد کرد، نمونه‌هایی از شکنندگی در عمل هستند
اضطراب (Anxious)
جهانی که پر از داده، اخبار فوری، و عدم اطمینان است، جامعه را درگیر اضطرابی مداوم کرده است. این اضطراب باعث اختلال در تصمیم‌گیری می‌شود. رهبران در این شرایط باید به‌جای پاسخ‌های قطعی، همدلی، شفافیت و جهت‌دهی روشن ارائه دهند
غیرخطی بودن (Nonlinear)
در BANI، رابطه علت و معلول دیگر خطی نیست. وقایع کوچک می‌توانند انفجارهای عظیم اجتماعی یا اقتصادی رقم بزنندمانند اثر یک توییت بر بازارهای مالی یا یک فناوری نوین که تعادل صنایع را بر هم می‌زند. در این فضا، تصمیم‌گیری خطی دیگر کارساز نیست و تکرار سریع و اقدام منعطف حیاتی است
غیرقابل‌درک بودن (Incomprehensible)
با انفجار اطلاعات، پیشرفت سریع هوش مصنوعی و پیچیدگی‌های جهانی،درک همه‌جانبه شرایط تقریباً غیرممکن شده است. رهبران باید عمل‌گرایی در شرایط نادیده را تمرین کنند؛ جایی که اقدام مبتنی بر شهود و داده‌های ناقص جایگزین کنترل کامل می‌شود
مقایسه BANI با VUCA و نتیجه‌گیری،تحولات شتابان دنیای امروز به‌وضوح نشان می‌دهد که چارچوب سنتی VUCA، باوجود کارآمدی در دهه‌های گذشته، دیگر پاسخگوی همه ابعاد پیچیده و پرچالش محیط کنونی نیست اگرچه این چارچوب درک مناسبی از بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام فراهم می‌کرد، اماظهور پدیده‌هایی مانند شکنندگی ساختارها، اضطراب فراگیراجتماعی، روابط غیرخطی وحجم عظیم داده‌های غیرقابل‌درک، نیازمند مدلی نوین بود.درچنین بستری،چارچوب BANI به‌عنوان ابزار تحلیلی جدید معرفی شد تانه‌تنها تصویری دقیق‌تراز شرایط امروز ارائه دهد، بلکه رهبران و تصمیم‌گیرندگان را وادارسازدکه راهبردهای خودراازمدیریت صرف تغییر،به مدیریت آشوب،بحران و عدم قطعیت ارتقادهندپذیرش این چارچوب مستلزم تقویت ظرفیت‌های تاب‌آوری،سرعت درواکنش واستفاده هوشمندانه از نوآوری وفناوری است.
■با این حال،بررسی تطبیقی دو چارچوب نشان می‌دهد که ترکیب نقاط قوت VUCA و BANI می‌تواند مؤثرترین رویکرد برای هدایت سازمانها و جوامع باشدVUCA همچنان در ارائه یک دیدگاه کلان برای شناسایی روندهای جهانی وتحلیل ابعاد ساختاری محیط نقش حیاتی دارد،درحالی کهBANI به‌طور ویژه ابزار لازم برای واکنش عملی در مواجهه بابحران‌های غیرقابل پیش‌بینی،مدیریت روابط غیرخطی و کاهش اضطراب ناشی از نامعلومی را در اختیار رهبران می‌گذاردبنابراین، رهبران آینده‌نگر بایدبابهره‌گیری همزمان از این دو چارچوب،نقشه راهی مبتنی بر چابکی،نوآفرینی و انعطاف‌پذیری ترسیم کنند تابتوانند در برابر چالش‌های قرن بیست‌ویکم نه‌تنها دوام بیاورند،بلکه فرصت‌های جدیدی نیز خلق نمایند.چنین رویکردی زمینه‌ساز پیشرفت پایدار، امنیت سیستمی وافزایش اعتماد خواهد بود.باشگاه کارفرمایان مدیران وکارشناسان
✳️ چگونه شوک‌های ارزی به تورمی دائمی و بلند مدت تبدیل می‌شوند
✅ در این یادداشت به این موضوع خواهم پرداخت که چطور شوک‌های ارزی قادرند تورم‌های بلند مدت را رقم زده به نحوی که در این رژیم تورمی، منشأ تورم مزمن نه مالیه دولت بلکه وضعیت ارزی بوده و لذا سیاست‌های پولی برای کنترل تورم عقیم خواهند شد. همچنین در این یادداشت به این سوال خواهم پرداخت که چرا در دهه هشتاد شمسی علیرغم ثبات نسبی نرخ ارز کماکان اقتصاد ایران از تورم مزمن رنج می‌برد. در ابتدا چارچوب نظری بحث مطرح شده و سپس به سوال مطروحه پاسخ داده خواهد شد. در تورم با منشأ ارز فرایند با یک شوک نرخ ارز اسمی آغاز می‌شود. فرض کنید یک ماکسی‌دِوَلیو (maxi-devaluation)، یعنی یک کاهش ناگهانی و بسیار شدید در ارزش پول ملی نسبت به ارز خارجی (مثلاً ۵۰ درصد یا بیشتر در یک دوره کوتاه)، رخ دهد. این پدیده معمولاً در کشورهای در حال توسعه با بدهی خارجی بالا، خروج سرمایه، یا سقوط قیمت کالاهای صادراتی دیده می‌شود. چنین شوکی بلافاصله قیمت کالاهای وارداتی را افزایش می‌دهد، زیرا بخش بزرگی از سبد مصرفی خانوارها (و حتی مواد اولیه تولید) وارداتی است. (در اقتصاد ایران این شوک با فشار حداکثری ترامپ در سال و خروج آمریکا از برجام از 18 اردیبهشت 1397 آغاز شد)
این افزایش قیمت واردات، هزینه زندگی (CPI) را بالا می‌برد و در نتیجه دستمزد واقعی (ω = W/P) را کاهش می‌دهد. در اینجا تعارض ادعاهای درآمدی وارد میدان می‌شود؛ تعارض ادعاهای درآمدی به وضعیتی اشاره دارد که در آن مجموع ادعاهای گروه‌های اجتماعی بر درآمد ملی (دستمزد هدف مزدبگیران + سود هدف بنگاه‌ها) از ۱۰۰ درصد تولید بیشتر است. مزدبگیران، برای دفاع از سطح زندگی خود، مطالبه افزایش دستمزد اسمی می‌کنند. این مطالبه در شرایط بیکاری پایین، نهادهای قوی کارگری، یا فشار اجتماعی، با موفقیت همراه می‌شود.بنگاه‌ها، که از قیمت‌گذاری مارک‌آپ (markup pricing) استفاده می‌کنند، یعنی قیمت را با افزودن یک حاشیه سود ثابت (مارک‌آپ) به هزینه‌های واحد تولید (عمدتاً دستمزد و مواد وارداتی) تعیین می‌کنند، این افزایش دستمزد را به قیمت‌های داخلی منتقل می‌کنند.
قیمت‌گذاری مارک‌آپ یک رفتار استاندارد در اقتصادهای پساکینزی است و به این معناست که تورم نه از تقاضای اضافی، بلکه از انتقال هزینه‌ها ناشی می‌شود. در نتیجه، تورم دوباره افزایش می‌یابد و چرخه‌ای شکل می‌گیرد:
> دستمزد ↑ ← هزینه تولید ↑ ← قیمت ↑ ← هزینه زندگی ↑ ← مطالبه دستمزد جدید ↑
تا اینجای کار، اگر شوک کوچک باشد، سیستم می‌تواند به تعادل بازگردد. اما اگر شوک به قدری بزرگ باشد یا تورم پیش از شوک نزدیک به یک آستانه بحرانی (πs) باشد، نرخ تورم از این مرز عبور میکند. در این لحظه، یک تغییر رژیم تورمی رخ می‌دهد و سیستم وارد استراتو-تورم (strato-inflation) می‌شود.
استراتو-تورم، اصطلاحی که اولین بار توسط جکسون و ترنر (۱۹۷۲) به کار رفت و به یک رژیم تورمی اشاره دارد که در آن نرخ تورم نه تنها بالاست، بلکه به‌طور مداوم در حال افزایش است، زیرا گروه‌های اجتماعی با شدت فزاینده‌ای برای حفظ درآمد واقعی خود چانه‌زنی می‌کنند.
واژه "strato" از "stratosphere" (لایه استراتوسفر در جو زمین) گرفته شده است که به معنای بالا رفتن مداوم و بی‌وقفه به سمت ارتفاعات بالاتر، مانند موشکی که به لایه‌های فوقانی جو می‌رود و دیگر بازنمی‌گردد. این استعاره نشان‌دهنده شتاب‌گیرندگی و غیرقابل بازگشت بودن تورم در این رژیم است.
پس از عبور از آستانه، یک اثر شبه-هیسترزیس (hysteresis-like effect) فعال می‌شود. اثر شبه-هیسترزیس به این معناست که حتی اگر شوک ارزی کاملاً موقتی باشد و نرخ ارز به سطح اولیه بازگردد، رفتار چانه‌زنی بازیگران تغییر دائمی میکند.( دراقتصاد ایران این شوک نه تنها موقتی نیست بلکه فزاینده است) شدت واکنش مزدبگیران به کاهش دستمزد واقعی، و شدت واکنش بنگاه‌ها به افزایش هزینه‌ها، به‌طور ساختاری افزایش می‌یابد. این تغییر، مانند هیسترزیس در فیزیک (که در آن سیستم پس از حذف نیرو، به حالت اولیه بازنمی‌گردد)، باعث می‌شود اقتصاد در یک مسیر تورمی بالاتر و ناپایدار قفل شود.در نتیجه، شوک ارزی موقتی ← تعارض ادعاهای درآمدی ← چرخه قیمت-دستمزد ← عبور از آستانه ← فعال‌سازی اثر شبه-هیسترزیس ← قفل شدن در استراتو-تورم ← تورم دائمی و شتاب‌گیرنده.بطور خلاصه با ماکسی‌دِوَلیو قیمت واردات را افزایش می‌دهد، دستمزد واقعی را کاهش می‌دهد و تعارض ادعاهای درآمدی را تشدید میکند. بنگاه‌ها با قیمت‌گذاری مارک‌آپ هزینه‌ها را به قیمت‌ها منتقل می‌کنند و چرخه تورم-دستمزد آغاز می‌شود.اگر تورم از آستانه عبور کند، استراتو-تورم فعال می‌شود. در این رژیم، اثر شبه-هیسترزیس باعث می‌شود حتی با رفع شوک، شدت چانه‌زنی دائمی افزایش یابد و اقتصاد در تورم بالا و رو به رشد قفل شود.كانال قواعدبازی
✅ در این یادداشت به این موضوع خواهم پرداخت که چطور شوک‌های ارزی قادرند تورم‌های بلند مدت را رقم زده به نحوی که در این رژیم تورمی، منشأ تورم مزمن نه مالیه دولت بلکه وضعیت ارزی بوده و لذا سیاست‌های پولی برای کنترل تورم عقیم خواهند شد. همچنین در این یادداشت به این سوال خواهم پرداخت که چرا در دهه هشتاد شمسی علیرغم ثبات نسبی نرخ ارز کماکان اقتصاد ایران از تورم مزمن رنج می‌برد. در ابتدا چارچوب نظری بحث مطرح شده و سپس به سوال مطروحه پاسخ داده خواهد شد. در تورم با منشأ ارز فرایند با یک شوک نرخ ارز اسمی آغاز می‌شود. فرض کنید یک ماکسی‌دِوَلیو (maxi-devaluation)، یعنی یک کاهش ناگهانی و بسیار شدید در ارزش پول ملی نسبت به ارز خارجی (مثلاً ۵۰ درصد یا بیشتر در یک دوره کوتاه)، رخ دهد. این پدیده معمولاً در کشورهای در حال توسعه با بدهی خارجی بالا، خروج سرمایه، یا سقوط قیمت کالاهای صادراتی دیده می‌شود. چنین شوکی بلافاصله قیمت کالاهای وارداتی را افزایش می‌دهد، زیرا بخش بزرگی از سبد مصرفی خانوارها (و حتی مواد اولیه تولید) وارداتی است. (در اقتصاد ایران این شوک با فشار حداکثری ترامپ در سال و خروج آمریکا از برجام از 18 اردیبهشت 1397 آغاز شد)
این افزایش قیمت واردات، هزینه زندگی (CPI) را بالا می‌برد و در نتیجه دستمزد واقعی (ω = W/P) را کاهش می‌دهد. در اینجا تعارض ادعاهای درآمدی وارد میدان می‌شود؛ تعارض ادعاهای درآمدی به وضعیتی اشاره دارد که در آن مجموع ادعاهای گروه‌های اجتماعی بر درآمد ملی (دستمزد هدف مزدبگیران + سود هدف بنگاه‌ها) از ۱۰۰ درصد تولید بیشتر است. مزدبگیران، برای دفاع از سطح زندگی خود، مطالبه افزایش دستمزد اسمی می‌کنند. این مطالبه در شرایط بیکاری پایین، نهادهای قوی کارگری، یا فشار اجتماعی، با موفقیت همراه می‌شود.بنگاه‌ها، که از قیمت‌گذاری مارک‌آپ (markup pricing) استفاده می‌کنند، یعنی قیمت را با افزودن یک حاشیه سود ثابت (مارک‌آپ) به هزینه‌های واحد تولید (عمدتاً دستمزد و مواد وارداتی) تعیین می‌کنند، این افزایش دستمزد را به قیمت‌های داخلی منتقل می‌کنند.
قیمت‌گذاری مارک‌آپ یک رفتار استاندارد در اقتصادهای پساکینزی است و به این معناست که تورم نه از تقاضای اضافی، بلکه از انتقال هزینه‌ها ناشی می‌شود. در نتیجه، تورم دوباره افزایش می‌یابد و چرخه‌ای شکل می‌گیرد:
> دستمزد ↑ ← هزینه تولید ↑ ← قیمت ↑ ← هزینه زندگی ↑ ← مطالبه دستمزد جدید ↑
تا اینجای کار، اگر شوک کوچک باشد، سیستم می‌تواند به تعادل بازگردد. اما اگر شوک به قدری بزرگ باشد یا تورم پیش از شوک نزدیک به یک آستانه بحرانی (πs) باشد، نرخ تورم از این مرز عبور میکند. در این لحظه، یک تغییر رژیم تورمی رخ می‌دهد و سیستم وارد استراتو-تورم (strato-inflation) می‌شود.
استراتو-تورم، اصطلاحی که اولین بار توسط جکسون و ترنر (۱۹۷۲) به کار رفت و به یک رژیم تورمی اشاره دارد که در آن نرخ تورم نه تنها بالاست، بلکه به‌طور مداوم در حال افزایش است، زیرا گروه‌های اجتماعی با شدت فزاینده‌ای برای حفظ درآمد واقعی خود چانه‌زنی می‌کنند.
واژه "strato" از "stratosphere" (لایه استراتوسفر در جو زمین) گرفته شده است که به معنای بالا رفتن مداوم و بی‌وقفه به سمت ارتفاعات بالاتر، مانند موشکی که به لایه‌های فوقانی جو می‌رود و دیگر بازنمی‌گردد. این استعاره نشان‌دهنده شتاب‌گیرندگی و غیرقابل بازگشت بودن تورم در این رژیم است.
پس از عبور از آستانه، یک اثر شبه-هیسترزیس (hysteresis-like effect) فعال می‌شود. اثر شبه-هیسترزیس به این معناست که حتی اگر شوک ارزی کاملاً موقتی باشد و نرخ ارز به سطح اولیه بازگردد، رفتار چانه‌زنی بازیگران تغییر دائمی میکند.( دراقتصاد ایران این شوک نه تنها موقتی نیست بلکه فزاینده است) شدت واکنش مزدبگیران به کاهش دستمزد واقعی، و شدت واکنش بنگاه‌ها به افزایش هزینه‌ها، به‌طور ساختاری افزایش می‌یابد. این تغییر، مانند هیسترزیس در فیزیک (که در آن سیستم پس از حذف نیرو، به حالت اولیه بازنمی‌گردد)، باعث می‌شود اقتصاد در یک مسیر تورمی بالاتر و ناپایدار قفل شود.در نتیجه، شوک ارزی موقتی ← تعارض ادعاهای درآمدی ← چرخه قیمت-دستمزد ← عبور از آستانه ← فعال‌سازی اثر شبه-هیسترزیس ← قفل شدن در استراتو-تورم ← تورم دائمی و شتاب‌گیرنده.بطور خلاصه با ماکسی‌دِوَلیو قیمت واردات را افزایش می‌دهد، دستمزد واقعی را کاهش می‌دهد و تعارض ادعاهای درآمدی را تشدید میکند. بنگاه‌ها با قیمت‌گذاری مارک‌آپ هزینه‌ها را به قیمت‌ها منتقل می‌کنند و چرخه تورم-دستمزد آغاز می‌شود.اگر تورم از آستانه عبور کند، استراتو-تورم فعال می‌شود. در این رژیم، اثر شبه-هیسترزیس باعث می‌شود حتی با رفع شوک، شدت چانه‌زنی دائمی افزایش یابد و اقتصاد در تورم بالا و رو به رشد قفل شود.كانال قواعدبازی
✳️ نوآوری، کلیدی‌ترین عامل موفقیت شرکت‌ها و مدیران
✅ بر اساس گزارش جدید موسسه Forrester، در حال حاضر بیش از ۵۳ درصد تصمیم‌گیری‌های مرتبط با شرکت‌های خدماتی در جهان با محوریت نوآوری‌ها و تکنولوژی‌های مدیریتی نوآورانه صورت می‌پذیرد. علاوه بر این بر اساس این گزارش، بیش از ۹۰ درصد مدیران معتقدند که نوآوری، کلیدی‌ترین عامل موفقیت شرکت‌ها و مدیران در دنیای کسب و کار به حساب می‌آید.
🔸حال سوال اینجاست که چگونه و با چه روش‌هایی می‌توان خون نوآوری را به رگ‌های سازمان تزریق کرد و از موج نوآوری‌های شکل گرفته نهایت استفاده را برد. در ادامه به ایده‌هایی برای مدیریت موفق نوآوری‌ها در سازمان اشاره خواهد شد.
ایده شماره ۱: همه کارکنان را درگیر نوآوری کنید
اگر می‌خواهید فرهنگ نوآوری را در شرکت‌تان جا بیندازید، لازم است که تمام کارکنان تان وارد گود نوآوری شوند.
یکی از اشتباهات رایج در میان مدیران در زمینه نوآوری این است که آنها همه کارکنان شان را وادار به شرکت در جلسات توفان فکری و ایده‌پردازی‌های نوآورانه می‌کنند حال آنکه این کار کاملا اشتباه است و کارآیی کل فرآیند نوآوری را پایین می‌آورد. به جای این کار بهتر است زمینه مساعدی برای شکل‌گیری گفت‌وگوهای هدفمند در زمینه نوآوری به‌طور روزمره فراهم آید که برای این بسترسازی حساس و کلیدی، نقش مدیر حیاتی است.
ایده شماره ۲: کارکنان را به سمت نوآوری هل ندهید، بلکه آنها را به سمت نوآوری بکشانید
شاه کلید نوآوری، مشارکت فعال کارکنان است و برای چرخاندن این شاه کلید باید به کارکنان نشان داد که نوآوری تا چه حد می‌تواند در موفقیت‌های کاری آنها تاثیرگذار باشد. برای این کار می‌توانید هم اهمیت و حساسیت نوآوری را برای آنها به اثبات برسانید و هم پتانسیل‌های غنی نهفته در نوآوری را برای افزایش بهره‌وری و رشد فردی و سازمانی برای آنها آشکار کنید.
ایده شماره ۳: فرهنگ نوآوری را در سازمان شکل دهید
نوآوری چیزی نیست که یک‌شبه اتفاق بیفتد و برای شکل‌گیری و گسترش آن نیاز به فرهنگ‌سازی است. بنابراین مدیران باید به سمت ایجاد و تقویت فرهنگ نوآوری گام بردارند و برای این کار باید کمپین نوآوری به راه بیندازند.
ستفاده از شبکه‌های اجتماعی، ایمیل، انتشار خبرنامه نوآوری و تبلیغات میدانی با محوریت نوآوری می‌تواند در این مسیر، موثر و مفید باشد.
ایده شماره ۴: یک سامانه دیجیتالی نوآوری ایجاد کنید
کارکنان و مدیران به دلایل مختلف ممکن است نتوانند ایده‌های نوآورانه خود را با مدیران ارشد سازمان در میان بگذارند بنابراین لازم است یک پلت‌فرم ویژه نوآوری در شبکه داخلی شرکت یا سازمان ایجاد شود که در آن افراد بتوانند به‌صورت غیر‌حضوری ایده‌ها، نظرات و بازخوردهای نوآورانه‌شان را منعکس کنند.
ایده شماره ۵: در مورد نوآوری شفاف‌سازی کنید
تجربه نشان داده که شفافیت و اطلاع‌رسانی دقیق در مورد نوآوری به‌طور حتم به گسترش فرهنگ نوآوری در سازمان کمک میکند. بنابر این باید تمام کارکنان به‌طور کامل بدانند که چه ایده‌های نوآورانه‌ای در سازمان مطرح شده و با آنها چه برخوردی شده است.
ایده شماره ۶: به نوآوری و نوآوران پاداش دهید
تشویق نوآوری و نوآوران در درون سازمان به شکل‌های مختلف از نان شب هم واجب‌تر است، چراکه افراد نوآوری که به‌صورت داوطلبانه اقدام به ایده‌پردازی‌های نوآورانه کرده و پیگیر پروژه‌های نوآورانه خود و دیگران هستند در صورتی که مورد بی‌اعتنایی قرار گیرند و تشویق نشوند دیر یا زود دلسرد شده و دست از نوآوری و ایده‌پردازی نوآورانه برخواهند داشت.
✍منبع: مجله HRT
گروه آموزش های تخصصی سازمان
✅ بر اساس گزارش جدید موسسه Forrester، در حال حاضر بیش از ۵۳ درصد تصمیم‌گیری‌های مرتبط با شرکت‌های خدماتی در جهان با محوریت نوآوری‌ها و تکنولوژی‌های مدیریتی نوآورانه صورت می‌پذیرد. علاوه بر این بر اساس این گزارش، بیش از ۹۰ درصد مدیران معتقدند که نوآوری، کلیدی‌ترین عامل موفقیت شرکت‌ها و مدیران در دنیای کسب و کار به حساب می‌آید.
🔸حال سوال اینجاست که چگونه و با چه روش‌هایی می‌توان خون نوآوری را به رگ‌های سازمان تزریق کرد و از موج نوآوری‌های شکل گرفته نهایت استفاده را برد. در ادامه به ایده‌هایی برای مدیریت موفق نوآوری‌ها در سازمان اشاره خواهد شد.
ایده شماره ۱: همه کارکنان را درگیر نوآوری کنید
اگر می‌خواهید فرهنگ نوآوری را در شرکت‌تان جا بیندازید، لازم است که تمام کارکنان تان وارد گود نوآوری شوند.
یکی از اشتباهات رایج در میان مدیران در زمینه نوآوری این است که آنها همه کارکنان شان را وادار به شرکت در جلسات توفان فکری و ایده‌پردازی‌های نوآورانه می‌کنند حال آنکه این کار کاملا اشتباه است و کارآیی کل فرآیند نوآوری را پایین می‌آورد. به جای این کار بهتر است زمینه مساعدی برای شکل‌گیری گفت‌وگوهای هدفمند در زمینه نوآوری به‌طور روزمره فراهم آید که برای این بسترسازی حساس و کلیدی، نقش مدیر حیاتی است.
ایده شماره ۲: کارکنان را به سمت نوآوری هل ندهید، بلکه آنها را به سمت نوآوری بکشانید
شاه کلید نوآوری، مشارکت فعال کارکنان است و برای چرخاندن این شاه کلید باید به کارکنان نشان داد که نوآوری تا چه حد می‌تواند در موفقیت‌های کاری آنها تاثیرگذار باشد. برای این کار می‌توانید هم اهمیت و حساسیت نوآوری را برای آنها به اثبات برسانید و هم پتانسیل‌های غنی نهفته در نوآوری را برای افزایش بهره‌وری و رشد فردی و سازمانی برای آنها آشکار کنید.
ایده شماره ۳: فرهنگ نوآوری را در سازمان شکل دهید
نوآوری چیزی نیست که یک‌شبه اتفاق بیفتد و برای شکل‌گیری و گسترش آن نیاز به فرهنگ‌سازی است. بنابراین مدیران باید به سمت ایجاد و تقویت فرهنگ نوآوری گام بردارند و برای این کار باید کمپین نوآوری به راه بیندازند.
ستفاده از شبکه‌های اجتماعی، ایمیل، انتشار خبرنامه نوآوری و تبلیغات میدانی با محوریت نوآوری می‌تواند در این مسیر، موثر و مفید باشد.
ایده شماره ۴: یک سامانه دیجیتالی نوآوری ایجاد کنید
کارکنان و مدیران به دلایل مختلف ممکن است نتوانند ایده‌های نوآورانه خود را با مدیران ارشد سازمان در میان بگذارند بنابراین لازم است یک پلت‌فرم ویژه نوآوری در شبکه داخلی شرکت یا سازمان ایجاد شود که در آن افراد بتوانند به‌صورت غیر‌حضوری ایده‌ها، نظرات و بازخوردهای نوآورانه‌شان را منعکس کنند.
ایده شماره ۵: در مورد نوآوری شفاف‌سازی کنید
تجربه نشان داده که شفافیت و اطلاع‌رسانی دقیق در مورد نوآوری به‌طور حتم به گسترش فرهنگ نوآوری در سازمان کمک میکند. بنابر این باید تمام کارکنان به‌طور کامل بدانند که چه ایده‌های نوآورانه‌ای در سازمان مطرح شده و با آنها چه برخوردی شده است.
ایده شماره ۶: به نوآوری و نوآوران پاداش دهید
تشویق نوآوری و نوآوران در درون سازمان به شکل‌های مختلف از نان شب هم واجب‌تر است، چراکه افراد نوآوری که به‌صورت داوطلبانه اقدام به ایده‌پردازی‌های نوآورانه کرده و پیگیر پروژه‌های نوآورانه خود و دیگران هستند در صورتی که مورد بی‌اعتنایی قرار گیرند و تشویق نشوند دیر یا زود دلسرد شده و دست از نوآوری و ایده‌پردازی نوآورانه برخواهند داشت.
✍منبع: مجله HRT
گروه آموزش های تخصصی سازمان
❤1
✳️ پرداخت بادکنکی
✅ پرداخت بادکنکی (Balloon payment) روشی در پرداخت قیمت یک محصول یا خدمت به صورت اقساطی است که در آن، مبلغ قسط پایانی مشتری، بیشتر از مبلغ سایر اقساط مشتری است.
■ برای مثال، اگر مشتری باید قیمت محصول را در ۵ قسط بپردازد، ۴ قسط آن را به مبلغ ۱ میلیون تومان و قسط پنجم را به مبلغ ۳ میلیون تومان تعیین می‌کنیم.
■ پرداخت بادکنکی دو مزیت زیر را به دنبال دارد:
● به مشتری فرصت می‌دهد تا زمان رسیدن به قسط نهایی، به وضعیت مالی‌اش سر و سامان بدهد.
● شرکت می‌تواند با پیوند زدن قسط نهایی به رضایت مشتری، اطمینان او نسبت به کیفیت محصول را افزایش بدهد. به این معنا که مشتری قسط نهایی را در صورت رضایت ۱۰۰ درصدی از محصول می‌پردازد.
✅ پرداخت بادکنکی (Balloon payment) روشی در پرداخت قیمت یک محصول یا خدمت به صورت اقساطی است که در آن، مبلغ قسط پایانی مشتری، بیشتر از مبلغ سایر اقساط مشتری است.
■ برای مثال، اگر مشتری باید قیمت محصول را در ۵ قسط بپردازد، ۴ قسط آن را به مبلغ ۱ میلیون تومان و قسط پنجم را به مبلغ ۳ میلیون تومان تعیین می‌کنیم.
■ پرداخت بادکنکی دو مزیت زیر را به دنبال دارد:
● به مشتری فرصت می‌دهد تا زمان رسیدن به قسط نهایی، به وضعیت مالی‌اش سر و سامان بدهد.
● شرکت می‌تواند با پیوند زدن قسط نهایی به رضایت مشتری، اطمینان او نسبت به کیفیت محصول را افزایش بدهد. به این معنا که مشتری قسط نهایی را در صورت رضایت ۱۰۰ درصدی از محصول می‌پردازد.
✳️ معرفی شاخص نرخ ترویجگری کارکنان (Employee Net Promoter Score)
✅ این شاخص که در بحث برند سازی داخلی اهمیت بالایی دارد، به سازمانها کمک میکند تا میزان وفاداری کارکنان خود را بسنجند. این شاخص از پرسیدن تنها یک سوال بدست می آید: "چه میزان احتمال دارد که شما این سازمان را برای کارکردن به دیگران معرفی کنید!".
■ نحوه اندازه گیری(۰ تا ۱۰):
🔸معترضان: کسانی که به شما نمره بین ۰ تا ۴ داده اند. این افراد به سازمان وفاداری نداشته و مبلغ منفی برای سازمان میباشند.
🔹منفعلان: کسانی که نمره ۵ تا ۷ به شما داده اند. این افراد دارای رضایت از شرایط خود هستند، اما در صورت وجود پیشنهاد بهتر احتمالا شما را ترک خواهند کرد.
🔸مروجان: کسانی که به شما نمره ۸ تا ۱۰ داده اند. این افراد به سازمان شما وفادار بوده و مبلغ مثبت برای سازمان میباشند.
🔺محاسبه نمره NPS:
▪︎شاخص خالص مروجین = درصد طرفداران - درصد معترضان
▪︎درصد ترویج کنندگان = تعداد ترویج کنندگان/مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش
▪︎درصد معترضان = تعداد معترضان/ مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش
راهنامه مدیر
✅ این شاخص که در بحث برند سازی داخلی اهمیت بالایی دارد، به سازمانها کمک میکند تا میزان وفاداری کارکنان خود را بسنجند. این شاخص از پرسیدن تنها یک سوال بدست می آید: "چه میزان احتمال دارد که شما این سازمان را برای کارکردن به دیگران معرفی کنید!".
■ نحوه اندازه گیری(۰ تا ۱۰):
🔸معترضان: کسانی که به شما نمره بین ۰ تا ۴ داده اند. این افراد به سازمان وفاداری نداشته و مبلغ منفی برای سازمان میباشند.
🔹منفعلان: کسانی که نمره ۵ تا ۷ به شما داده اند. این افراد دارای رضایت از شرایط خود هستند، اما در صورت وجود پیشنهاد بهتر احتمالا شما را ترک خواهند کرد.
🔸مروجان: کسانی که به شما نمره ۸ تا ۱۰ داده اند. این افراد به سازمان شما وفادار بوده و مبلغ مثبت برای سازمان میباشند.
🔺محاسبه نمره NPS:
▪︎شاخص خالص مروجین = درصد طرفداران - درصد معترضان
▪︎درصد ترویج کنندگان = تعداد ترویج کنندگان/مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش
▪︎درصد معترضان = تعداد معترضان/ مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش
راهنامه مدیر
✳️ این جمله‌ی آرسن ونگر، با لحنی تند و گزنده، به یکی از پدیده‌های رایج در روان‌شناسی موفقیت اشاره دارد:
✅ وقتی موفقیت بدون بلوغ فکری یا شایستگی واقعی حاصل شود، نه‌تنها رشد نمی‌آورد، بلکه توهم دانایی و خودبزرگ‌بینی را تقویت میکند.
■ تحلیل مفهومی جمله
• موفقیتِ بدون عمق، می‌تواند به تثبیت نادانی منجر شود.
• فردی که بدون درک مسیر، به نتیجه رسیده، ممکن است تصور کند که همه چیز را می‌داند.
• این همان چیزی‌ست که در روان‌شناسی به آن اثر دانینگ-کروگر می‌گویند: افراد ناآگاه، توانایی خود را بیش‌ازحد تخمین می‌زنند.
💡 پرسش تأمل‌برانگیز
آیا موفقیت همیشه نشانه‌ی شایستگی‌ست؟
یا گاهی باید مسیر رسیدن را بیشتر از نتیجه‌ی رسیدن سنجید؟
✅ وقتی موفقیت بدون بلوغ فکری یا شایستگی واقعی حاصل شود، نه‌تنها رشد نمی‌آورد، بلکه توهم دانایی و خودبزرگ‌بینی را تقویت میکند.
■ تحلیل مفهومی جمله
• موفقیتِ بدون عمق، می‌تواند به تثبیت نادانی منجر شود.
• فردی که بدون درک مسیر، به نتیجه رسیده، ممکن است تصور کند که همه چیز را می‌داند.
• این همان چیزی‌ست که در روان‌شناسی به آن اثر دانینگ-کروگر می‌گویند: افراد ناآگاه، توانایی خود را بیش‌ازحد تخمین می‌زنند.
💡 پرسش تأمل‌برانگیز
آیا موفقیت همیشه نشانه‌ی شایستگی‌ست؟
یا گاهی باید مسیر رسیدن را بیشتر از نتیجه‌ی رسیدن سنجید؟
✳️پارادکس ایرانی؛ همه شاکی – همه راضی! مجتبی لشکربلوکی
✅این روزها همه اپوزیسیون هستند.همه مخالف اند. همه منتقدند. هر سه نفر سران قوا منتقد وضع موجود هستند. خب اگر یک خارجی مطالب رسانه های ایرانی را بخواند برایش جالب است که چطور می شود که روسای قوای سه گانه هر سه شاکی و منتقد وضعیت موجود.مساله چیست؟ پدیده ای به نام" تله نهادی" اول یک نمونه را با هم بررسی کنیم و سپس این مفهوم را معرفی می کنم.
■چرا دولت در خصوصی سازی موفق عمل نکرده؟ چرا بخش بزرگی از خصوصی سازی عملا انتقال شرکت از یک بخش حاکمیت (دولت) به بخش دیگر حاکمیت بوده؟ چرا آن مقداری هم که رخ داده این همه برای کشور و حاکمیت هزینه و دردسر ایجاد کرده؟ چرا واگذاری ها به پرونده قضایی ختم می شوند؟ بیایید بازیگران این عرصه را با هم بررسی کنیم:
●مقامات ذی نفوذ محلی: تمایل دارند که شرکتی که در منطقه آنان است واگذار نشود چرا که اگر خصوصی شود دیگر نمی توانند باجناق شان را به عنوان مدیر عامل به آن تحمیل کنند. نمی‌توانند حقوق راننده شخصی‌شان را از آن جا تامین کنند. نمی‌توانند ۲۰۰ تا کارت هدیه بگیرند. نمی‌توانند به اسم مسوولیت اجتماعی، هزینه های بی مورد به شرکت هاشارژ کنند. پس راضی به حفظ وضعیت موجود هستند.
●مدیران ارشد دولتی:دولت‌ها از شرکت‌های دولتی به‌عنوان ابزار سیاسی برای کنترل قیمت‌ها،مداخله در بازار، اعطای رانت به وفاداران و امکان عزل و نصب استفاده می‌کنند. اگر یک شرکت واگذار شود، اهرم سیاسی دولت یا دولتمردان از بین می‌رود.پس راضی به حفظ وضعیت موجود هستند
●کارکنان فعلی شرکت ها: اگر به بخش خصوصی واگذار شوند خیلی هایشان تعدیل می شوند. پس چرا ریسک کنند؟ راضی به وضعیت موجود هستند. البته بخشی دیگر از کارکنان که توانمند هستند خوشحال می شوند که به بخش خصوصی واگذار شوند چون حقوق شان افزایش پیدا می کند. ولی در توازن بین این دو گونه کارمند، نگران ها بر مشتاق ها می چربند
●نهادهای نظارتی: مخالف واگذاری نیستند اما شیوه های نظارتی شان مثلا نظارت بر شیوه واگذاری و ارزش گذاری به گونه ای است که واگذاری کمی بدون پرونده قضایی داشته ایم.
● مجریان و مدیران واگذاری: آن قدر از تبعات واگذاری (ایجاد پرونده های قضایی) می ترسند که عملا به یک استراتژی «بده بغلی» رسیده اند. یعنی آن قدر مساله را کش می دهند و دست دست می کنند که دوران مدیریت شان تمام شود و نفر بعدی (بغلی) کار را تحویل بگیرد.
به چنین شرایطی می گویند تله نهادی (Institutional Trap) یعنی وضعیت ماندگار و نامطلوب که پنج ویژگی دارد:
۱)ذی‌نفعان مدافع وضعیت موجود: عموم ذی نفعان از ساختار ناکارآمد فعلی منتفع می‌شوند پس فعالانه در برابر هر گونه اصلاحات مقاومتی می‌کنند. البته علنی از آن حمایت نمی کنند در ظاهر انتقاد می کنند اما چون به خلوت می روند آن کار دیگر می کنند.
۲)هزینه بالای تغییر (High Transition Cost): هزینه کنار گذاشتن یک نهاد قدیمی و گذار به نهادجدید بسیار بالا و نیازمند هماهنگی گسترده است
۳)قفل شدگی نهادی: قواعد و ساختارها و نهادها به گونه ای شکل گرفته که مسیرها و گزینه های پیش رو را محدود کرده و اصلاح را بسیار دشوار می کنند. مثلا فرض کنید که یک نفر بخواهد در جامعه ای که همه رشوه می دهند کارش را بدون رشوه پیش ببرد
۴)فقدان اعتماد و هماهنگی: برای خروج از تله، همه بازیگران باید «همزمان» [با تاکید بر همزمان] و با اعتماد به یکدیگر تغییر کنند؛ در غیر این صورت، اولین بازیگری که از نهاد قدیمی خارج شود، تنبیه می‌شود یا ضرر میکند
۵)رفتار فردی عقلایی و نتیجه معکوس جمعی: رفتار عقلانی فردی منجر به نتیجه غیرعقلانی در سطح جمعی می‌شود. مگر می شود؟ ترافیک سنگین در چهارراهی بدون نظم را در نظر بگیرید:اگر همه می‌ایستادند و دوباره از نو هماهنگ می‌شدند، عبور ممکن بود؛ ولی چون هیچ‌کس به دیگری اعتماد ندارد، همه می‌کوشند جلوتر بروند و نتیجه، بن‌بست کامل است
مثالی دیگر: در یک اداره، پرداخت رشوه برای تسریع امور یک قاعده غیررسمی پذیرفته‌شده چرا این تله نهادی ماندگار است؟ چون؛
•کارمند می‌داند اگر رشوه نگیرد، درآمدش کم خواهد شد.
•ارباب رجوع می‌داند که اگر رشوه بدهد کارش سریع انجام می‌شود.
•مدیر حتی اگر خودش زیرمیزی بگیر نباشد و سالم مانده باشد اگر با رشوه کارمندان برخورد کند برای خودش پرونده ایجاد می کنند.
🔺تجویز راهبردی:
کاری می شود کرد؟ جواب بله، ولی بسیار بسیار دشوار است. فعلا دو سرنخ که البته طراحی عملی آن بسیار فنی و پیچیده است:
●بازطراحی انگیزه ها: تغییر قواعد بازی به‌گونه‌ای که رفتار مطلوب برای تمام ذی نفعان کلیدی سودمند باشد و ادامه وضعیت موجود هزینه زا
●شوک نهادی و قطع دسترسی: حاکمیت باید قوانین را طوری تنظیم کند که به صورت فیزیکی و حقوقی، دخالت ذی‌نفعان در اصلاحات را غیرممکن سازد
https://t.me/ExecutiveManagement
✅این روزها همه اپوزیسیون هستند.همه مخالف اند. همه منتقدند. هر سه نفر سران قوا منتقد وضع موجود هستند. خب اگر یک خارجی مطالب رسانه های ایرانی را بخواند برایش جالب است که چطور می شود که روسای قوای سه گانه هر سه شاکی و منتقد وضعیت موجود.مساله چیست؟ پدیده ای به نام" تله نهادی" اول یک نمونه را با هم بررسی کنیم و سپس این مفهوم را معرفی می کنم.
■چرا دولت در خصوصی سازی موفق عمل نکرده؟ چرا بخش بزرگی از خصوصی سازی عملا انتقال شرکت از یک بخش حاکمیت (دولت) به بخش دیگر حاکمیت بوده؟ چرا آن مقداری هم که رخ داده این همه برای کشور و حاکمیت هزینه و دردسر ایجاد کرده؟ چرا واگذاری ها به پرونده قضایی ختم می شوند؟ بیایید بازیگران این عرصه را با هم بررسی کنیم:
●مقامات ذی نفوذ محلی: تمایل دارند که شرکتی که در منطقه آنان است واگذار نشود چرا که اگر خصوصی شود دیگر نمی توانند باجناق شان را به عنوان مدیر عامل به آن تحمیل کنند. نمی‌توانند حقوق راننده شخصی‌شان را از آن جا تامین کنند. نمی‌توانند ۲۰۰ تا کارت هدیه بگیرند. نمی‌توانند به اسم مسوولیت اجتماعی، هزینه های بی مورد به شرکت هاشارژ کنند. پس راضی به حفظ وضعیت موجود هستند.
●مدیران ارشد دولتی:دولت‌ها از شرکت‌های دولتی به‌عنوان ابزار سیاسی برای کنترل قیمت‌ها،مداخله در بازار، اعطای رانت به وفاداران و امکان عزل و نصب استفاده می‌کنند. اگر یک شرکت واگذار شود، اهرم سیاسی دولت یا دولتمردان از بین می‌رود.پس راضی به حفظ وضعیت موجود هستند
●کارکنان فعلی شرکت ها: اگر به بخش خصوصی واگذار شوند خیلی هایشان تعدیل می شوند. پس چرا ریسک کنند؟ راضی به وضعیت موجود هستند. البته بخشی دیگر از کارکنان که توانمند هستند خوشحال می شوند که به بخش خصوصی واگذار شوند چون حقوق شان افزایش پیدا می کند. ولی در توازن بین این دو گونه کارمند، نگران ها بر مشتاق ها می چربند
●نهادهای نظارتی: مخالف واگذاری نیستند اما شیوه های نظارتی شان مثلا نظارت بر شیوه واگذاری و ارزش گذاری به گونه ای است که واگذاری کمی بدون پرونده قضایی داشته ایم.
● مجریان و مدیران واگذاری: آن قدر از تبعات واگذاری (ایجاد پرونده های قضایی) می ترسند که عملا به یک استراتژی «بده بغلی» رسیده اند. یعنی آن قدر مساله را کش می دهند و دست دست می کنند که دوران مدیریت شان تمام شود و نفر بعدی (بغلی) کار را تحویل بگیرد.
به چنین شرایطی می گویند تله نهادی (Institutional Trap) یعنی وضعیت ماندگار و نامطلوب که پنج ویژگی دارد:
۱)ذی‌نفعان مدافع وضعیت موجود: عموم ذی نفعان از ساختار ناکارآمد فعلی منتفع می‌شوند پس فعالانه در برابر هر گونه اصلاحات مقاومتی می‌کنند. البته علنی از آن حمایت نمی کنند در ظاهر انتقاد می کنند اما چون به خلوت می روند آن کار دیگر می کنند.
۲)هزینه بالای تغییر (High Transition Cost): هزینه کنار گذاشتن یک نهاد قدیمی و گذار به نهادجدید بسیار بالا و نیازمند هماهنگی گسترده است
۳)قفل شدگی نهادی: قواعد و ساختارها و نهادها به گونه ای شکل گرفته که مسیرها و گزینه های پیش رو را محدود کرده و اصلاح را بسیار دشوار می کنند. مثلا فرض کنید که یک نفر بخواهد در جامعه ای که همه رشوه می دهند کارش را بدون رشوه پیش ببرد
۴)فقدان اعتماد و هماهنگی: برای خروج از تله، همه بازیگران باید «همزمان» [با تاکید بر همزمان] و با اعتماد به یکدیگر تغییر کنند؛ در غیر این صورت، اولین بازیگری که از نهاد قدیمی خارج شود، تنبیه می‌شود یا ضرر میکند
۵)رفتار فردی عقلایی و نتیجه معکوس جمعی: رفتار عقلانی فردی منجر به نتیجه غیرعقلانی در سطح جمعی می‌شود. مگر می شود؟ ترافیک سنگین در چهارراهی بدون نظم را در نظر بگیرید:اگر همه می‌ایستادند و دوباره از نو هماهنگ می‌شدند، عبور ممکن بود؛ ولی چون هیچ‌کس به دیگری اعتماد ندارد، همه می‌کوشند جلوتر بروند و نتیجه، بن‌بست کامل است
مثالی دیگر: در یک اداره، پرداخت رشوه برای تسریع امور یک قاعده غیررسمی پذیرفته‌شده چرا این تله نهادی ماندگار است؟ چون؛
•کارمند می‌داند اگر رشوه نگیرد، درآمدش کم خواهد شد.
•ارباب رجوع می‌داند که اگر رشوه بدهد کارش سریع انجام می‌شود.
•مدیر حتی اگر خودش زیرمیزی بگیر نباشد و سالم مانده باشد اگر با رشوه کارمندان برخورد کند برای خودش پرونده ایجاد می کنند.
🔺تجویز راهبردی:
کاری می شود کرد؟ جواب بله، ولی بسیار بسیار دشوار است. فعلا دو سرنخ که البته طراحی عملی آن بسیار فنی و پیچیده است:
●بازطراحی انگیزه ها: تغییر قواعد بازی به‌گونه‌ای که رفتار مطلوب برای تمام ذی نفعان کلیدی سودمند باشد و ادامه وضعیت موجود هزینه زا
●شوک نهادی و قطع دسترسی: حاکمیت باید قوانین را طوری تنظیم کند که به صورت فیزیکی و حقوقی، دخالت ذی‌نفعان در اصلاحات را غیرممکن سازد
https://t.me/ExecutiveManagement
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
اگر اعتماد اینقدر مهم است، چرا آن را نمی‌سنجیم؟
🔹اعتماد در رهبری سازمانی اساس کارایی، نوآوری و سودآوری است، اما اغلب سازمانها آن را نمی‌سنجند و صرفاً به برداشت‌های ذهنی تکیه دارند. در واقع هیچ مدیر ارشدی به‌طور رسمی مسئول «اعتماد» نیست، در حالی‌که از دست رفتن آن پیامدهایی سنگین برای شهرت و عملکرد دارد.
🔹تحقیقات مدرسه کسب‌وکار «اَستون» چهار گام اساسی برای مدیریت این سرمایه ناملموس ارائه میکند:
۱. سنجش اعتماد با ابزارهای تشخیصی مانند شاخص اعتماد رهبری (LTI)، مدل پل زاک و چارچوب «سرعت اعتماد» استفان کاوی که اعتماد را به داده‌های رفتاری قابل تحلیل تبدیل میکند.
۲. پایش مستمر اعتماد در کنار شاخص‌های مالی و رضایت مشتری برای رصد فرهنگ، انگیزه و شهرت سازمان.
۳. مدیریت فعالانه جهت رفع شکاف میان تصور مدیران از خود و برداشت کارکنان (گاه تا ۲۹٪ اختلاف).
۴. معیاربندی با رقبا و به‌کارگیری نتایج در نظام پاداش، جانشین‌پروری و توسعه رهبران.
🔹اعتماد باید مانند هر دارایی استراتژیک، اندازه‌گیری، نظارت و پاسخ‌گو شود؛ نه برای اثبات بی‌نقصی، بلکه برای نشان دادن توان مدیریت ریسک و ایجاد فرهنگی پایدار که بر پایه ارزشمندی کارکنان و اطمینان ذی‌نفعان بنا شده است.
منبع: HBR
🔗 متن کامل
✅ کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد👇
@den_ir
🔹اعتماد در رهبری سازمانی اساس کارایی، نوآوری و سودآوری است، اما اغلب سازمانها آن را نمی‌سنجند و صرفاً به برداشت‌های ذهنی تکیه دارند. در واقع هیچ مدیر ارشدی به‌طور رسمی مسئول «اعتماد» نیست، در حالی‌که از دست رفتن آن پیامدهایی سنگین برای شهرت و عملکرد دارد.
🔹تحقیقات مدرسه کسب‌وکار «اَستون» چهار گام اساسی برای مدیریت این سرمایه ناملموس ارائه میکند:
۱. سنجش اعتماد با ابزارهای تشخیصی مانند شاخص اعتماد رهبری (LTI)، مدل پل زاک و چارچوب «سرعت اعتماد» استفان کاوی که اعتماد را به داده‌های رفتاری قابل تحلیل تبدیل میکند.
۲. پایش مستمر اعتماد در کنار شاخص‌های مالی و رضایت مشتری برای رصد فرهنگ، انگیزه و شهرت سازمان.
۳. مدیریت فعالانه جهت رفع شکاف میان تصور مدیران از خود و برداشت کارکنان (گاه تا ۲۹٪ اختلاف).
۴. معیاربندی با رقبا و به‌کارگیری نتایج در نظام پاداش، جانشین‌پروری و توسعه رهبران.
🔹اعتماد باید مانند هر دارایی استراتژیک، اندازه‌گیری، نظارت و پاسخ‌گو شود؛ نه برای اثبات بی‌نقصی، بلکه برای نشان دادن توان مدیریت ریسک و ایجاد فرهنگی پایدار که بر پایه ارزشمندی کارکنان و اطمینان ذی‌نفعان بنا شده است.
منبع: HBR
@den_ir
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سه نشانه منفی مهم در مصاحبه‌های شغلی
🔹بسیاری از استخدام‌های ناموفق ظاهری عالی دارند، اما سه رفتار ظریف معمولاً هشداردهنده‌اند:
۱. دیر رسیدن – حتی تأخیر یک دقیقه‌ای نشانه‌ی ضعف برنامه‌ریزی و بی‌تعهدی است. راه درست، حضور زودتر، آماده‌سازی فنی، و اطلاع‌رسانی پیشاپیش در صورت بروز مشکل است.
۲. پاسخ‌های فاقد تجربه واقعی – حرف‌های زیبا بدون مثال یا نتیجه ملموس، هیچ اثری ندارند. باید با روایت موقعیت‌های واقعی و روش STAR (Situation, Task, Action, Result) نشان داد که توان حل مسئله دارید.
۳. کمبود انرژی و اشتیاق – لحن، کنجکاوی و حضور فعال در گفت‌وگو شانس موفقیت را چند برابر میکند. بی‌تفاوتی در مصاحبه معمولاً به عملکرد ضعیف در کار منجر می‌شود.
🔹در نهایت، مصاحبه فرصتی است برای نمایش بهترین نسخه از خودتان؛ جایی که نه فقط مهارت، بلکه شخصیت و انرژی شما قضاوت می‌شود.
منبع: CNBC
🔗 متن کامل
✅ کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد👇
@den_ir
🔹بسیاری از استخدام‌های ناموفق ظاهری عالی دارند، اما سه رفتار ظریف معمولاً هشداردهنده‌اند:
۱. دیر رسیدن – حتی تأخیر یک دقیقه‌ای نشانه‌ی ضعف برنامه‌ریزی و بی‌تعهدی است. راه درست، حضور زودتر، آماده‌سازی فنی، و اطلاع‌رسانی پیشاپیش در صورت بروز مشکل است.
۲. پاسخ‌های فاقد تجربه واقعی – حرف‌های زیبا بدون مثال یا نتیجه ملموس، هیچ اثری ندارند. باید با روایت موقعیت‌های واقعی و روش STAR (Situation, Task, Action, Result) نشان داد که توان حل مسئله دارید.
۳. کمبود انرژی و اشتیاق – لحن، کنجکاوی و حضور فعال در گفت‌وگو شانس موفقیت را چند برابر میکند. بی‌تفاوتی در مصاحبه معمولاً به عملکرد ضعیف در کار منجر می‌شود.
🔹در نهایت، مصاحبه فرصتی است برای نمایش بهترین نسخه از خودتان؛ جایی که نه فقط مهارت، بلکه شخصیت و انرژی شما قضاوت می‌شود.
منبع: CNBC
@den_ir
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM