✳️ ایجاد محیط کاری با عملکرد بالا

✅ موسسه تحقیقاتی، پژوهشی و مدیریتی گالوپ از بزرگ­ترین مؤسسات نظرسنجی و افکار­سنجی در دنیاست که در دهه­ های اخیر نظرسنجی از کارکنان سازمان­ها را در دستور کار خود قرار داده است.
در میان تلاش­ های مشهور این سازمان، نظرسنجی بی­ نظیری از بیش از ده میلیون کارمند و مدیر در ۱۱۴ کشور به ۴۱ زبان زنده­ ی دنیا به چشم می­ خورد.

▪︎این نظرسنجی­ برای تبیین و شناسایی ویژگی های یک محیط کار که در آن کارکنان:
●با همه­ ی وجود کار می‌کنند،
●خود را برای انجام وظایف به زحمت می‌اندازند،
●داوطلب می­ شوند و احساس و ابراز رضایت می‌کنند،
●موفقیت سازمان را موفقیت خود می­ دانند، انجام شده است.

▪︎گالوپ در پی این نظرسنجی گسترده، به دوازده کشف اساسی رسید. این ها عواملی برای ایجاد محیط کاری با عملکرد بالا است، محیطی که در آن کارکنان با تمام وجود کار کرده و احساس رضایت ‌کنند.

۱. مطمئن شوید کارکنان می‌دانند که سازمان و مدیران از آن­ها چه انتظاراتی دارند.
۲. مطمئن شوید کارکنان به منابع و امکانات لازم برای انجام درستِ کار، دسترسی دارند.
۳. اجازه دهید کارکنان کاری را که در آن بهترین هستند، انجام دهند.
۴. از کارکنان برای انجام کار خوب، به نحو مناسب تقدیر و قدردانی کنید.
۵. به شخصیت انسانی کارکنان احترام بگذارید.
۶. از رشد و پیشرفت کارمندان حمایت کنید.
۷. به دیدگاه‌های افراد اهمیت دهید.
۸. کاری کنید که هر کس احساس کند شغل و نقش مهمی دارد.
۹. تعامل کارمندان با افراد متخصص را بیشتر کنید.
۱۰. دوستی‌ها را تشویق کنید.
۱۱. در ارزیابی عملکرد روشی قاعده‌مند داشته باشید.
۱۲. فرصت‌های رشد و یادگیری را فراهم سازید.

✳️ کوته بینی راهبردی strategic myopia چگونه اتفاق می افتد!

✅ در ادبیات مدیریت و راهبرد، کوته‌بینی راهبردی به‌عنوان یکی از ریشه‌ای‌ترین و در عین حال پنهان‌ترین آسیب‌های تصمیم‌گیری شناخته می‌شود؛ آسیبی که به‌تدریج شکل می‌گیرد، اغلب با موفقیت‌های کوتاه‌مدت پنهان می‌شود و زمانی خود را آشکار می‌کند که سازمان بخش مهمی از توان رقابتی و انعطاف‌پذیری خود را از دست داده است. کوته‌بینی راهبردی به معنای ناتوانی سیستماتیک مدیران و سازمان‌ها در دیدن افق‌های بلندمدت، درک پیامدهای دیرهنگام تصمیم‌ها و تشخیص روندهای نوظهور است؛ ناتوانی‌ای که نه از فقدان اطلاعات، بلکه از شیوه پردازش اطلاعات، منطق‌های مسلط سازمانی و فشارهای محیطی ناشی می‌شود.
▪︎یکی از مهم‌ترین عوامل شکل‌گیری کوته‌بینی راهبردی، فشار شدید برای تحقق نتایج کوتاه‌مدت است. بسیاری از مدیران در محیط‌هایی فعالیت می‌کنند که موفقیت آن‌ها با شاخص‌های فصلی، سالانه یا حتی ماهانه سنجیده می‌شود. نظام‌های پاداش، ارتقا و امنیت شغلی اغلب به عملکرد کوتاه‌مدت گره خورده‌اند و همین امر باعث می‌شود توجه مدیران به آن دسته از اقداماتی معطوف شود که اثر فوری و قابل اندازه‌گیری دارند. در چنین شرایطی، تصمیم‌هایی که منافع آن‌ها در افق‌های زمانی بلندتر نمایان می‌شود ـ مانند سرمایه‌گذاری در نوآوری، توسعه سرمایه انسانی، بازطراحی مدل کسب‌وکار یا ایجاد قابلیت‌های سازمانی جدید ـ به‌راحتی به تعویق می‌افتند یا کنار گذاشته می‌شوند. این فشار ساختاری به‌تدریج نوعی عادت ذهنی ایجاد می‌کند که در آن «اکنون» همواره مهم‌تر از «آینده» تلقی می‌شود.
▪︎عامل مهم دیگر، سوگیری‌های شناختی مدیران است. پژوهش‌های گسترده در روان‌شناسی شناختی نشان داده‌اند که انسان‌ها تمایل دارند منافع فوری را بیش‌ازحد وزن‌دهی کنند و پیامدهای دوردست را دست‌کم بگیرند. علاوه بر این، سوگیری تأییدی باعث می‌شود مدیران به دنبال اطلاعاتی باشند که باورهای موجود آن‌ها را تقویت می‌کند و نشانه‌هایی را که از تغییرات بنیادین حکایت دارد نادیده بگیرند. وقتی سازمانی سال‌ها با یک راهبرد مشخص موفق بوده است، مدیران ناخودآگاه شواهدی را برجسته می‌کنند که استمرار همان مسیر را توجیه می‌کند و در مقابل، داده‌هایی را که ضرورت بازاندیشی راهبردی را نشان می‌دهد، کم‌اهمیت یا استثنایی تلقی می‌کنند. این امر به‌ویژه در سازمان‌های موفق و باسابقه شدیدتر است، زیرا موفقیت گذشته به احساس قطعیت و کنترل بیش‌ازحد دامن می‌زند.
▪︎ساختارهای سازمانی نیز نقش تعیین‌کننده‌ای در شکل‌گیری کوته‌بینی راهبردی دارند. سازمان‌هایی که به‌شدت بخشی‌نگر هستند و واحدهای آن‌ها در قالب سیلوهای مستقل عمل می‌کنند، معمولاً دچار نوعی نزدیک‌بینی سیستمی می‌شوند. هر واحد بهینه‌سازی اهداف خود را در اولویت قرار می‌دهد و کمتر به پیامدهای تصمیم‌هایش برای کل سازمان می‌اندیشد. برای مثال، واحد مالی ممکن است با تمرکز افراطی بر کاهش هزینه‌ها، بودجه آموزش یا تحقیق و توسعه را محدود کند، در حالی که این تصمیم در بلندمدت توان نوآوری سازمان را تضعیف می‌کند. نبود گفت‌وگوی بین‌وظیفه‌ای و فقدان نگاه کل‌نگر باعث می‌شود نشانه‌های هشداردهنده‌ای که در نقاط مختلف سازمان ظاهر می‌شود، هرگز به یک تصویر راهبردی منسجم تبدیل نشود.
▪︎فرهنگ سازمانی نیز می‌تواند بستر مساعدی برای کوته‌بینی راهبردی فراهم کند. در سازمان‌هایی که اشتباه‌پذیری کم است، شکست تحمل نمی‌شود و پرسشگری به‌عنوان تهدید تلقی می‌شود، مدیران و کارکنان ترجیح می‌دهند به مسیرهای امن و آشنا پایبند بمانند. چنین فرهنگی نوآوری، آزمایش و یادگیری را سرکوب می‌کند و در نتیجه، سازمان به بهره‌برداری از توانمندی‌های موجود بسنده می‌کند. به‌تدریج، افق دید سازمان محدود می‌شود و توان تشخیص فرصت‌ها و تهدیدهای نوظهور کاهش می‌یابد.
▪︎عامل دیگری که در شکل‌گیری کوته‌بینی راهبردی نقش دارد، عدم‌قطعیت محیطی است. هرچه محیط پیچیده‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر می‌شود، برخی سازمان‌ها بیش از پیش به اهداف کوتاه‌مدت می‌چسبند. در شرایط عدم‌قطعیت، سرمایه‌گذاری بلندمدت پرریسک به نظر می‌رسد و مدیران ترجیح می‌دهند تصمیم‌هایی بگیرند که نتایج آن سریع‌تر قابل مشاهده و دفاع باشد. این واکنش اگرچه از نظر روانی قابل درک است، اما در عمل سازمان را در برابر تغییرات آینده آسیب‌پذیرتر می‌کند.
▪︎پیامدهای کوته‌بینی راهبردی معمولاً به‌صورت تدریجی و انباشتی ظاهر می‌شود. یکی از نخستین پیامدها، تضعیف نوآوری است. سازمان‌های کوته‌بین منابع خود را عمدتاً صرف بهبودهای جزئی، افزایش بهره‌وری کوتاه‌مدت و بهره‌برداری از محصولات و خدمات موجود می‌کنند. در نتیجه، نوآوری‌های بنیادین که نیازمند صبر، سرمایه‌گذاری مستمر و تحمل ابهام هستند، به حاشیه رانده می‌شوند. این امر باعث می‌شود سازمان در برابر نوآوری‌های مخرب رقبا یا ورود بازیگران جدید غافلگیر شود.

▪︎پیامد مهم دیگر، فرسایش سرمایه انسانی است. تمرکز افراطی بر نتایج کوتاه‌مدت معمولاً با فشار کاری بالا، اهداف غیرواقع‌بینانه و نادیده گرفتن نیازهای توسعه‌ای کارکنان همراه است. در چنین فضایی، یادگیری، رشد حرفه‌ای و معنا در کار کاهش می‌یابد و کارکنان مستعد به‌تدریج سازمان را ترک می‌کنند. از دست دادن استعدادها خود به چرخه‌ای معیوب منجر می‌شود که در آن سازمان برای جبران کمبود نیرو، بیشتر بر راه‌حل‌های سریع و کوتاه‌مدت تکیه می‌کند.
■کوته‌بینی راهبردی همچنین توان تطبیق سازمان با تغییرات محیطی را کاهش می‌دهد. سازمان‌هایی که به آینده نمی‌اندیشند، معمولاً فاقد سناریوهای جایگزین، گزینه‌های راهبردی متنوع و قابلیت‌های انعطاف‌پذیر هستند. هنگامی که تغییرات فناورانه، مقرراتی یا اجتماعی رخ می‌دهد، این سازمان‌ها ناچار به واکنش‌های شتاب‌زده می‌شوند؛ واکنش‌هایی که اغلب پرهزینه، دیرهنگام و کم‌اثر است. در بسیاری از موارد، بحران‌هایی که به‌ظاهر ناگهانی به نظر می‌رسند، در واقع نتیجه سال‌ها بی‌توجهی به نشانه‌های ضعیف و هشدارهای اولیه بوده‌اند.
▪︎شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه را در دوره‌های رکود اقتصادی حفظ می‌کنند، در بلندمدت عملکرد بهتری نسبت به رقبای خود دارند. این یافته نشان می‌دهد که تمرکز صرف بر بقا و کاهش هزینه در کوتاه‌مدت، اگر به قیمت تضعیف قابلیت‌های آینده تمام شود، می‌تواند به زیان راهبردی منجر شود. سازمان‌هایی که نظام‌های ارزیابی عملکرد آن‌ها شامل شاخص‌های یادگیری، نوآوری و توسعه قابلیت‌هاست، کمتر دچار کوته‌بینی راهبردی می‌شوند و انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان می‌دهند.
▪︎مدیرانی که افق زمانی بلندتری در تصمیم‌گیری دارند، تمایل بیشتری به سرمایه‌گذاری در آموزش، تفویض اختیار و ایجاد فرهنگ یادگیری دارند. این مدیران کمتر تحت تأثیر نوسانات کوتاه‌مدت قرار می‌گیرند و تصمیم‌های خود را در چارچوب پیامدهای بلندمدت ارزیابی می‌کنند. در مقابل، مدیرانی که افق زمانی کوتاه‌تری دارند، بیشتر به کنترل، نظارت شدید و دستکاری شاخص‌های عملکرد روی می‌آورند؛ رفتاری که به تشدید کوته‌بینی راهبردی در سطح سازمان منجر می‌شود.
▪︎سازمان‌هایی که به‌طور منظم از ابزارهایی مانند برنامه‌ریزی سناریومحور و گفت‌وگوهای راهبردی استفاده می‌کنند، کمتر دچار غافلگیری‌های راهبردی می‌شوند. این ابزارها به مدیران کمک می‌کند تا از دام تفکر خطی و تعمیم روندهای گذشته رها شوند و طیفی از آینده‌های ممکن را در نظر بگیرند. در مقابل، سازمان‌هایی که راهبرد را صرفاً به‌عنوان برنامه‌ای ثابت و مبتنی بر پیش‌بینی‌های دقیق می‌بینند، بیشتر در معرض کوته‌بینی قرار دارند.
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ آیا مدیر کیفیت آینده یک هوش مصنوعی است؟

✅ از فروپاشی آخرین سنگرهای انسانی تا انقلاب صنعتی پنجم…
تحلیلی جسورانه از آینده کیفیت، نوآوری و نقش انسان

▪︎نایب‌رئیس انجمن مدیریت کیفیت ایران هشدار داد:
«جنگ بین کیفیت و نوآوری در حال اوج‌گیری است و حذف تدریجی انسان از چرخه ارزش‌آفرینی جدی است.»
متن کامل این دیدگاه مهم را در سایت انجمن بخوانید.
👇
🔗 [https://iranqms.com/?p=9696]

*سیاست‌نامه انتشارات الزویر در باره استفاده از هوش مصنوعی در تألیف کتاب‌ها و مقاله‌ها*

این سیاست‌نامه با هدف افزایش شفافیت و راهنمایی برای نویسندگان، خوانندگان، داوران و ویراستاران در زمینه هوش مصنوعی تولیدی (Generative AI) و فناوری‌های کمکی آن تدوین شده است. الزویر این حوزه را به‌طور مداوم پایش می‌کند و در صورت نیاز، این سیاست‌نامه را اصلاح یا به‌روزرسانی خواهد کرد.
توجه داشته باشید که این سیاست فقط به فرآیند نگارش مربوط می‌شود و شامل استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی در تحلیل داده‌ها و استخراج نتایج پژوهشی نمی‌شود.

1. استفاده از هوش مصنوعی در نگارش:
در صورتی که نویسندگان از هوش مصنوعی تولیدی یا ابزارهای کمکی آن در نگارش استفاده می‌کنند، این استفاده باید تنها برای بهبود خوانایی و زبان متن باشد و نه برای جایگزینی وظایف اصلی نویسنده مانند:
تولید بینش‌های علمی، آموزشی یا پزشکی
استخراج نتایج علمی

ارائه توصیه‌های بالینی
استفاده از این فناوری‌ها باید تحت نظارت انسانی و با کنترل کامل نویسنده صورت گیرد و تمامی مطالب به‌دقت مرور و ویرایش شوند؛ زیرا هوش مصنوعی می‌تواند خروجی‌هایی با ظاهر معتبر ولی نادرست، ناقص یا دارای سوگیری تولید کند. در نهایت، مسئولیت کامل محتوای اثر بر عهده نویسندگان است.

2. افشای استفاده از هوش مصنوعی:
نویسندگان باید در نسخه نهایی دست‌نوشته، استفاده از هوش مصنوعی تولیدی یا ابزارهای کمکی آن را افشا کنند و این افشا در نسخه منتشرشده کتاب نیز درج خواهد شد. این شفافیت، اعتماد میان نویسنده، خواننده، داور، ویراستار و مشارکت‌کنندگان را تقویت کرده و با شرایط استفاده از ابزار مربوطه نیز مطابقت دارد.
این سیاست‌نامه فقط شامل محتوای جدید (شامل آثار جدید یا فصل‌های اضافه‌شده به نسخه‌های بازنگری‌شده) است و استفاده از هوش مصنوعی برای ویرایش مطالب قبلاً منتشرشده مجاز نیست.

3. نقش هوش مصنوعی به‌عنوان نویسنده:
ابزارهای هوش مصنوعی نباید به‌عنوان نویسنده یا هم‌نویسنده معرفی شوند و نباید در استنادها به‌عنوان نویسنده ذکر شوند؛ زیرا نویسندگی مستلزم مسئولیت‌ها و وظایفی است که فقط انسان می‌تواند بر عهده گیرد. نویسندگان باید:
نسخه نهایی اثر را تأیید و برای انتشار ارسال کنند
تضمین کنند که اثر اصیل است و نویسندگان اعلام‌شده واجد شرایط نویسندگی هستند
حقوق شخص ثالث را نقض نکرده‌اند
با سیاست اخلاق نشر الزویر آشنایی کامل داشته باشند

استفاده از هوش مصنوعی در تصاویر، نمودارها و آثار هنری:
الزویر اجازه نمی‌دهد تصاویر یا نمودارهای ارائه‌شده در مقالات یا کتاب‌ها با استفاده از هوش مصنوعی تولید یا ویرایش شوند. این شامل اعمالی مانند تقویت، حذف، افزودن یا تغییر یک عنصر خاص در تصویر است. فقط تغییراتی مثل تنظیم روشنایی، کنتراست یا تعادل رنگ در صورتی مجاز است که اطلاعات اصلی تصویر را حذف یا پنهان نکند.
استثنا: اگر استفاده از هوش مصنوعی بخشی از طرح پژوهشی باشد (مثلاً در زمینه تصویربرداری زیستی)، نویسندگان باید:
به‌طور شفاف در بخش روش‌ها این استفاده را توضیح دهند
مدل یا ابزار هوش مصنوعی، نسخه، توسعه‌دهنده و نحوه کاربرد آن را ذکر کنند
از سیاست‌های استفاده صحیح از نرم‌افزار تبعیت کرده و محتوای درست را انتساب دهند
در صورت درخواست، نسخه‌های اولیه یا ترکیب‌شده تصاویر را برای ارزیابی ویراستاری ارائه دهند
استفاده از هوش مصنوعی برای طراحی جلد کتاب یا آثار هنری مانند چکیده‌های گرافیکی نیز مجاز نیست.

یادداشت پایانی:
برای آشنایی با سیاست‌های هوش مصنوعی الزویر در مورد مقالات ژورنالی، به سیاست‌نامه‌های مخصوص ژورنال‌ها مراجعه فرمایید.

لينك مطلب؛
https://www.elsevier.com/about/policies-and-standards/the-use-of-generative-ai-and-ai-assisted-technologies-in-writing-for-elsevier
كانال برنامه ريزی استراتژيك توسعه
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چگونه می توان افراد را رهبری کرد؟
سبک های رهبری کدامند؟

دوستان جان
سلام وعرض ادب

ان شاالله ازجمیع بلایای ارضی و سماوی، بحری و زیربحری وماورابحری به دوربوده باشید.