👆✳️ هرم استراتژی چیستی وچرایی؟

✅ هر سازمانی درباره «استراتژی» صحبت می کند، اما همه سازمان ها واقعاً استراتژی ندارند.
■ یکی از دلایل اصلی این موضوع، نداشتن یک چارچوب مشخص برای تبدیل ایده ها به اقدام است. بسیاری از سازمان ها چشم انداز خود را تعریف می کنند، برخی مأموریت و ارزش های خود را می نویسند و تعدادی هم اهداف سالانه تعیین می کنند؛ اما تا زمانی که این اجزا در یک ساختار منسجم به هم متصل نشوند، استراتژی بیشتر شبیه مجموعه ای از جملات الهام بخش خواهد بود تا یک نقشه راه قابل اجرا.
■ هرم استراتژی تلاش می کند این ارتباط را به صورت شفاف نشان دهد. استراتژی مشخص می کند با چه رویکرد، مزیت رقابتی و انتخاب هایی می توان از وضعیت فعلی به جایگاه مطلوب رسید. سپس این رویکرد به اهداف استراتژیک تبدیل می شود، اهداف از طریق طرح ها و برنامهدهای اجرایی دنبال می شوند و در نهایت با شاخص های کلیدی عملکرد میزان موفقیت آنها اندازه گیری می شود.
■ اما یک نکته مهم وجود دارد؛ استراتژی یک سند ثابت نیست. سازمان های موفق به صورت مستمر عملکرد خود را پایش می کنند، نتایج را بازبینی می کنند، از داده ها می آموزند و در صورت نیاز مسیر خود را اصلاح می کنند. به همین دلیل، فرآیند بازبینی و بهبود مستمر، بخش جدایی ناپذیر مدیریت استراتژیک است؛ زیرا محیط کسب وکار همواره در حال تغییر است و استراتژی نیز باید متناسب با این تغییرات تکامل پیدا کند.
https://t.me/ExecutiveManagem

✳️ علی رغم پیشرفت های علم مدیریت منابع انسانی و حضور چشمگیر متخصصان و مشاوران این حوزه در سازمان ها، هنوز هم مشاهده می کنم که برخی از مدیران و سازمان ها درک واضحی از اقداماتی که مدیران منابع انسانی می توانند برایشان انجام دهند ندارند. گرچه برخی از موارد به دلیل عدم تناسب وتخصص مدیر منابع انسانی فعلی این نگرش در مدیران شکل گرفته است و همان اصطلاح همیشگی «از ماست که برماست!» در این تصویر تلاش شده است تا تفاوت میان این دو رویکرد به تصویر کشیده شود، امیدوارم مفید باشد.

مراحل رشد سازمان؟

نحوه مدیریت کارکنان با عملکرد ضعیف؟!

✳️ از منطقه امن خود عبور کنید
ناشناخته های محیط خود را به چالش
بکشید
تغییر،رشد ،پیشرفت و توسعه از اینجاشروع می شود

*✳️ ... تکمله درس آموخته فوتبال در سازمان*

این جمله که «عدالت نبود» پس از یک شکست گفته می‌شود، از منظر روان‌شناسی، مدیریت و حتی فلسفه، بسیار قابل تأمل است.
ابتدا باید بین عدالت و نتیجه مطلوب تفاوت بگذاریم.
عدالت به این معنا نیست که «هر کس بیشتر زحمت کشید، حتماً برنده شود». در فوتبال ممکن است تیمی بهتر بازی کند، فرصت‌های بیشتری خلق کند و باز هم ببازد. این بی‌عدالتی نیست؛ بلکه بخشی از ماهیت یک بازی احتمالاتی است که شانس، خطا، داوری، شرایط زمین و هزار عامل دیگر در آن دخیل‌اند.
■ اما نکته مهم‌تر، واکنش ما به شکست است.
روان‌شناسان مفهومی به نام کانون کنترل (Locus of Control) مطرح می‌کنند. انسان‌ها معمولاً پس از شکست به دو شیوه عمل می‌کنند:
● کانون کنترل بیرونی: تقصیر داور بود، عدالت نبود، خدا خواست، شانس نداشتیم، شرایط بد بود.
● کانون کنترل درونی: من چه چیزی را می‌توانستم بهتر انجام دهم؟ چه تصمیمی اشتباه بود؟ چه چیزی از کنترل من خارج بود و چه چیزی در اختیار من بود؟
● هیچ‌کدام به تنهایی کامل نیستند. واقعیت همیشه ترکیبی از عوامل بیرونی و درونی است. اما مدیران بزرگ سهم خودشان را بیش از دیگران بررسی می‌کنند.
● اینجا یک خطای شناختی مهم رخ می‌دهد که به آن سوگیری خودخدمت‌گر (Self-Serving Bias) می‌گویند:
• اگر موفق شویم، موفقیت را نتیجه توانایی خود می‌دانیم.
• اگر شکست بخوریم، علت را بیرون از خود جست‌وجو می‌کنیم.
این سوگیری از عزت‌نفس ما محافظت می‌کند، اما مانع یادگیری می‌شود.
■ در مورد جمله‌ای مانند «خدا دارد مرا آزمایش می‌کند» نیز باید میان دو کاربرد تفاوت گذاشت:

● اگر این جمله برای صبر و تحمل شخصی باشد، می‌تواند معنای معنوی داشته باشد.
● اما اگر برای فرار از تحلیل اشتباهات مدیریتی استفاده شود، عملاً مسئولیت‌پذیری را کاهش می‌دهد.
■در مدیریت، جمله‌ای وجود دارد که بسیار راهگشاست:
مسئولیت یعنی جست‌وجوی سهم خود، نه جست‌وجوی مقصر.
■به همین دلیل مدیران برجسته پس از شکست معمولاً این پرسش‌ها را مطرح می‌کنند:
۱. کدام تصمیم اشتباه بود؟
۲. چه فرضی نادرست از آب درآمد؟
۳. دفعه بعد چه چیزی را تغییر می‌دهم؟
نه اینکه ابتدا دنبال مقصر بیرونی بگردند.
■ با توجه به بحث‌ قبلی‌ درباره استراتژی وسازمان ، می‌توان یک اصل مهم را نیز اضافه کرد:

● عدالت یک مفهوم اخلاقی است؛ مسئولیت یک مفهوم مدیریتی.

●مدیر استراتژیک حتی اگر واقعاً قربانی بی‌عدالتی شده باشد، باز هم سؤال اصلی‌اش این نیست که «چه کسی مقصر بود؟» بلکه می‌پرسد:

«با این واقعیت، اکنون بهترین تصمیم چیست؟»
●استراتژی با واقعیت کار می‌کند، نه با آرزوی عادلانه بودن جهان.
■شاید بتوان این تفاوت را در یک جمله خلاصه کرد:

انسان معمولی پس از شکست به دنبال دلیل می‌گردد؛ مدیر استراتژیک به دنبال اهرم تغییر.
اولی می‌پرسد: «چرا این اتفاق برای من افتاد؟»
دومی می‌پرسد: «با وجود این اتفاق، حالا چه باید بکنم؟»

این تفاوت، مرز میان قربانی بودن و مسئول بودن است.

✳️ ۱۰ مهارت رهبری کاریزماتیک

✅ از شنود فعال و همدلی تا مدیریت تعارض و اعتمادسازی؛ همان‌طور که در کتاب افسانه کاریزما آمده، کاریزما بیش از آن‌که یک ویژگی ذاتی باشد، مجموعه‌ای از مهارت‌های قابل یادگیری است.

« ... به‌جای خیره شدن به دوردست‌های تاریک، به کاری بپرداز که همین حالا پیش روی توست.»
این عبارت که اغلب به توماس کارلایل (Thomas Carlyle) نسبت داده می‌شود، بر یک واقعیت مهم تأکید دارد: انسان‌ها معمولاً انرژی ذهنی خود را صرف نگرانی درباره آینده‌ای مبهم و خارج از کنترل می‌کنند، در حالی که پیشرفت واقعی از انجام اقداماتی آغاز می‌شود که در همین لحظه در اختیار ما قرار دارد.
■ در حوزه مدیریت و رهبری سازمانی، این اصل به معنای آن است که:
به‌جای نگرانی مداوم درباره عدم قطعیت‌های آینده، بر اقدامات قابل کنترل امروز تمرکز کنیم.
به‌جای فلج شدن در برابر پیچیدگی‌ها، گام بعدی روشن و عملی را برداریم.
به‌جای انتظار برای شرایط ایده‌آل، با منابع و امکانات موجود حرکت را آغاز کنیم.
■ کاربرد مدیریتی این اصل:
در شرایط بحران: «اولین اقدام مؤثر چیست؟»
در تحول سازمانی: «امروز چه تغییر کوچکی می‌توانیم اجرا کنیم؟»
در رهبری: «اکنون چه تصمیمی بیشترین ارزش را ایجاد می‌کند؟»
به تعبیر دیگر:
رهبران موفق، آینده را با خیره شدن به افق‌های تاریک نمی‌سازند؛ بلکه با انجام درستِ وظیفه‌ای که امروز پیش روی آنهاست، آینده را خلق می‌کنند.