✳️ گزارش جامع اقتصاد ایران

✅ اقتصاد ایران بر لبه تنهایی

- بررسی حوزه معیشت
- بررسی متغیرهای حوزه پولی
- بخش واقعی اقتصاد ایران
- وضعیت منطقه و فرامنطقه بازارها

تابستان ۱۴۰۵
منبع؛ اکواینوست

🔺
رهبران بریکس در هجدهمین اجلاس سران این گروه که روزهای ۱۲ و ۱۳ سپتامبر در دهلی‌نو برگزار شد، «بیانیه دهلی‌نو» را تصویب کردند. این سند مجموعه گسترده‌ای از اولویت‌ها را در حوزه اصلاح حکمرانی جهانی، تجارت و امور مالی، هوش مصنوعی، همکاری‌های صنعتی، زنجیره‌های تأمین، انرژی، سلامت، کشاورزی و تعامل با کشورهای جنوب جهانی تعیین می‌کند. بیانیه همچنین بر گسترش همکاری میان بنگاه‌های کوچک و متوسط، تسهیل دسترسی آنها به تأمین مالی تجاری، توسعه زنجیره‌های ارزش و ادامه کار بر سازوکارهای پرداخت فرامرزی و استفاده از ارزهای ملی تأکید دارد.

در حوزه کسب‌وکار و فناوری، بریکس از بین‌المللی‌شدن بیشتر بنگاه‌های کوچک و متوسط، توسعه زنجیره‌های تأمین مقاوم‌تر، گسترش همکاری در هوش مصنوعی، تولید و صنعتی‌سازی نوین و استفاده از ظرفیت مناطق ویژه اقتصادی حمایت کرده است. رهبران همچنین از ادامه بررسی «صندوق نوآوری استارتاپی بریکس» و توسعه «بورس غلات بریکس» حمایت کردند؛ در حالی که کار بر ایجاد راهکارهایی برای سریع‌تر، کم‌هزینه‌تر و در دسترس‌تر شدن پرداخت‌های فرامرزی نیز ادامه خواهد یافت.

بخش پایانی بیانیه، مسیر انتقال ریاست بریکس را نیز مشخص کرده است. رهبران کشورهای عضو رسماً حمایت کامل خود را از ریاست چین بر بریکس در سال ۲۰۲۷ و برگزاری نوزدهمین اجلاس سران در این کشور اعلام کردند. این تصمیم، علاوه بر تعیین مرحله بعدی همکاری‌های بریکس پس از ریاست هند، برای سازمان‌ها و شرکت‌هایی که قصد دارند در برنامه‌ها و فرصت‌های مرتبط با بریکس در سال ۲۰۲۷ مشارکت کنند، یک نشانه مهم برای آغاز برنامه‌ریزی است. شهر و تاریخ دقیق اجلاس ۲۰۲۷ هنوز در این بیانیه اعلام نشده است.

https://bricsbridge.com/news/brics-sets-2027/

✳️ اثرگالیور؟!

✳️ 👆اثر گالیور: چگونه مشکلات بسیار کوچک کسب‌وکارهای بزرگ را زمین‌گیر می‌کنند؟
The Gulliver Effect
✅ در داستان سفرهای گالیور اثر جاناتان سویفت، گالیور وارد سرزمین لی‌لی‌پوت می‌شود جایی که درآن مردم بسیار کوچکی زندگی می‌کنند.گالیور باوجود جثه‌ی بزرگ و قدرت بسیار زیادش، در مقایسه با لی‌لی‌پوتی‌ها، توسط همین آدم‌های کوچک گرفتار می‌شود آنها با تعداد زیادی طناب باریک و کوچک او را می‌بندند و زمین‌گیر می‌کنند.این داستان استعاره‌ای قوی برای پدیده‌ای‌ست که ممکن است در کسب‌وکارها اتفاق بیفتد مشکلات کوچک وقابل‌پیشگیری وقتی روی هم انباشته می‌شوند می‌تواننددرنهایت یک سازمان یا شرکت بزرگ وقدرتمند را زمین‌گیر کنند.به این پدیده «اثر گالیور» می‌گوینداین اثر نوعی خطای شناختی‌ست که در آن مشکلات، کاستی‌ها و کمبودهای کوچک در کسب‌وکارها نادیده گرفته می‌شوند؛ مشکلاتی که ممکن است درابتدا کم‌اهمیت به نظر برسند، اما به‌تدریج روی هم انباشته می‌شوند و درنهایت به موانع و محدودیت‌های بزرگی برای رشد، کارایی و نوآوری تبدیل می‌شوند.در داستان سویفت،یک دشمن بزرگ گالیور را شکست نمی‌دهد؛ بلکه هزاران طناب کوچک در کنار هم او را زمین‌گیر می‌کنند. در کسب‌وکارها نیز معمولاً مشکلات بزرگ نیستند که سازمان‌ها و شرکت‌ها را زمین‌گیر می‌کنند؛ اغلب مجموعه‌ای از مشکلات کوچک مانند ناکارآمدی‌های جزئی فرایندهای قدیمی، ارتباطات ضعیف، سوءتفاهم‌های کوچک، اشتباهات تکراری، خطرهایی که نادیده گرفته می‌شوند و کارهای غیرضروری زمینه‌‌ی شکست سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ را فراهم می‌کنند.هریک از این مشکلات کوچک ممکن است درابتدا بی‌اهمیت به نظر برسند، اما وقتی به‌تدریج روی هم انباشته می‌شوند، می‌توانند به یک مانع جدی برای کسب‌وکار تبدیل شوند.برای مثال، فرض کنید در خط تولید یک کارخانه یک مشکل کوچک وجود دارد. درابتدا ممکن است تأثیر آن بسیار اندک باشد، اما اگر آن مشکل اصلاح نشود،به‌تدریج تولید را کند می‌کند، هزینه‌ها را افزایش و توان رقابت شرکت را کاهش می‌دهد. اگر این مشکل همچنان نادیده گرفته شود، می‌تواند به یک مانع بزرگ تبدیل شود؛ درست مانند طناب‌های کوچکی که گالیور را به بند کشیدند
●پادزهر اثر گالیور «اصلاح مستمر» است.یعنی به‌جای اینکه منتظر بمانیم مشکلات بزرگ شوند،مدام آنها را شناسایی بررسی واصلاح کنیم.این رویکرد براین ایده‌ی ساده استوار است:حتی اصلاحات و تغییرات بسیار کوچک اگر به‌طور مداوم انجام شوند،می‌توانند در بلندمدت دست‌آورد بسیار بزرگی ایجاد کنند.برای اصلاح مستمر مشکلات و موانع بایداقدامات زیر را انجام دهیم
۱.محدودیت‌ها را سریع شناسایی کنیم.این کار سازمان را به محیطی تبدیل می‌کند که افراد در آن مراقب مشکلات کوچک احتمالی هستند.درواقع،کارکنان یاد می‌گیرند مشکلات را قبل از اینکه خودشان را نشان دهند شناسایی کنند.برای شناسایی به موقع محدودیت‌ها باید فرایندها را به طور منظم بررسی کنیم،از کارکنان بازخورد بگیریم عملکردشان را ارزیابی کنیم و نقاط ضعف و قوت آنها را شناسایی کنیم.هدف این است که «طناب‌های کوچک» را قبل از اینکه محکم شوند شناسایی و باز کنیم
۲.فرایندها را  ساده و کارآمد کنیم.یکی از اصول مهم اصلاح مستمر ساده‌سازی وبهینه‌سازی فرایندهاست.درساده‌سازی و بهینه‌سازی فرایندهاکارهای اضافی حذف می‌‌شوند دوباره‌کاری کاهش می‌یابد،اتلاف منابع کمتر می‌شود وکارها سریع‌ترومؤثرتر انجام می‌شوند در سازمانی که اصلاح مستمر در آن جدی گرفته می‌شود ناکارآمدی‌های کوچک خیلی زود شناسایی واصلاح می‌شوند و اجازه نمی‌دهندمشکلات کوچک به مانع بزرگ تبدیل شوند
۳.ارتباطات را تقویت کنیم ارتباطات ضعیف بین کارکنان یکی از مهم‌ترین طناب‌های کوچکی‌ست که می‌تواندسازمان را گرفتار کند.سوءتفاهم،نبودن شفافیت وجدا شدن بخش‌های مختلف سازمان ازیکدیگر می‌تواند باعث تأخیر،اشتباه، سردرگمی،نارضایتی و دوباره‌کاری شود.اصلاح مستمر بر ارتباط شفاف ومنظم در همه‌ی سطوح سازمان تأکید می‌کند.وقتی همه‌کارکنان بدانند چه کاری بایدانجام دهند و هدف مشترک چیست،احتمال اینکه مشکلات کوچک به موانع بزرگ تبدیل شوند کاهش می‌یابد
۴.نوآوری وخلاقیت را تقویت کنیم.درسازمانی که اصلاح مستمر ارزش محسوب می‌شود، کارکنان تشویق می‌شوند ایده‌های جدید خلق کنند، به روش‌های قدیمی شک کنند وراه‌های بهتری برای انجام دادن کارها کشف کنند.چنین فرهنگی مانع ایستایی و رکود سازمان می‌شود
● بنابراین،ازطریق ایجاد فرهنگ اصلاح مستمر سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌توانند دائماً به جلو حرکت کنند و اجازه ندهند مشکلات کوچک مانند طناب به‌ مرورزمان آنها رابه بند بکشند و زمین‌گیرکنند
https://t.me/ExecutiveManagement

کارکنان جدید خیلی سریع متوجه می‌شوند که آیا فرآیند معارفه و همسوسازی (Onboarding) با برنامه‌ریزی دقیق طراحی شده یا سرسری و بدون نظم سرهم‌بندی شده است.

با استفاده از این فرآیند ۹ مرحله‌ایِ آزموده‌شده، فرآیند خروج کارکنان (Offboarding) را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنید.

✳️ کسب‌وکار کوچک در محیط بی‌ثبات؛ از رشد فروش تا تداوم بقا

✅ در محیطی که اینترنت، انرژی، تأمین، مقررات و قدرت خرید مشتریان می‌تواند مختل شود، مدیرعامل کسب‌وکار کوچک دیگر نمی‌تواند تنها با یک برنامه رشد حرکت کند.

مدیریت استراتژیک در این شرایط یعنی آماده بودن برای چند آینده ممکن
هر سناریو باید چهار پاسخ روشن داشته باشد:

چه چیزی را باید ببینیم؟ چه تصمیمی بگیریم؟ چه کسی اجرا کند؟ چه زمانی بازبینی کنیم؟


۱. از فروش بیشتر به نقدینگی بیشتر

در بحران، سود روی کاغذ نمی‌تواند هزینه‌های فردا را پرداخت کند
قاعده ساده:
اگر کسب‌وکار توان تأمین هزینه‌های ثابت یک تا سه ماه آینده را ندارد، اولویت با بقا و نقدینگی است، نه توسعه و سرمایه‌گذاری جدید.

۲. از وابستگی به تاب‌آوری

وابستگی به یک مشتری، تأمین‌کننده، پلتفرم فروش، بانک یا نیروی کلیدی، ریسک پنهان کسب‌وکار است.

تاب‌آوری یعنی:

شکست یک جزء، نباید به توقف کل کسب‌وکار منجر شود
جمع‌بندی استراتژیک

در محیط VUCA و BANI، مزیت رقابتی فقط رشد سریع نیست؛ توان ادامه دادن در شرایط غیرمنتظره نیز یک قابلیت استراتژیک است.

مدیرعامل آینده‌نگر کسی نیست که بحران را پیش‌بینی می‌کند؛ بلکه کسی است که کسب‌وکار را طوری طراحی می‌کند که در صورت وقوع بحران، بتواند تصمیم بگیرد، حرکت کند و یاد بگیرد
کانال ایران استراتژیست

✳️ ۲۰ پیام کلیدی برگرفته از ایده‌های اصلی کتاب«چرا ملت‌ها شکست می‌خورند؟»
۱.پرسش اصلی کتاب این است: چرا برخی کشورها ثروتمند و برخوردار می‌شوند، در حالی که برخی دیگر در فقر و رکود باقی می‌مانند؟
۲.پاسخ نویسندگان این است که تفاوت را نمی‌توان عمدتاً با جغرافیا، آب‌وهوا یا حتی کمبود منابع طبیعی توضیح داد؛ نهادهای سیاسی و اقتصادی نقش تعیین‌کننده‌ای دارند
۳.نهادهای فراگیر (Inclusive Institutions) فرصت مشارکت گسترده‌تر مردم را در زندگی اقتصادی و سیاسی فراهم می‌کنند و از حقوق مالکیت،رقابت وفعالیت اقتصادی حمایت می‌کنند
۴.در مقابل، نهادهای استخراج‌گر/ رانت گزین (Extractive Institutions) قدرت وفرصت‌های اقتصادی را دراختیارگروهی محدود قرار می‌دهند و منابع جامعه را به سود آنان استخراج می‌کنند
۵.نهادهای فراگیر به مردم انگیزه می‌دهند که سرمایه‌گذاری کنند،مهارت بیاموزند،کارآفرینی کنند و نوآوری کنند؛ زیرا می‌توانند از نتیجه تلاش خود بهره‌مند شوند
۶.اما در نهادهای استخراج‌گر، اگر افراد احساس کنند حاصل تلاششان ممکن است توسط صاحبان قدرت مصادره شود، انگیزه سرمایه‌گذاری و نوآوری کاهش می‌یابد
۷.نهادهای سیاسی و اقتصادی به یکدیگر وابسته‌اند: قدرت سیاسیِ متمرکز می‌تواند نهادهای اقتصادی استخراج‌گر ایجاد کند و این نهادهای اقتصادی نیز به حفظ همان قدرت کمک کنند
۸.به این ترتیب، یک «چرخه معیوب» (Vicious Circle) شکل می‌گیرد؛ساختار موجود، خودش رابازتولید می‌کند و تغییر را دشوارتر می‌سازد
۹.نقطه مقابل آن، «چرخه فضیلت‌مند»(Virtuous Circle) است؛نهادهای فراگیر فرصت ورشد گسترده‌تری ایجاد می‌کنند وگروه‌های بیشتری درحفظ و گسترش این نهادها ذی‌نفع می‌شوند
۱۰.اما هیچ‌کدام از این چرخه‌ها سرنوشت قطعی کشور نیستند؛ تاریخ نشان می‌دهد که جوامع می‌توانند مسیر خود را تغییر دهند.
۱۱.نویسندگان برای توضیح این تغییر از مفهوم «نقاط عطف تاریخی» (Critical Junctures) استفاده می‌کنند؛رویدادهای بزرگی که تعادل سیاسی واقتصادی موجود را برهم می‌زنند و امکان تغییر نهادی ایجاد می‌کنند
۱۲.جنگ‌ها، بحران‌ها، تغییرات جمعیتی، انقلاب‌های اقتصادی و فناوری وگشایش‌های جدید می‌توانند چنین نقاط عطفی باشند؛ اما نتیجه آنها از پیش تعیین نشده است
۱۳.تفاوت‌های کوچک تاریخی نیز اهمیت پیدا می‌کنند؛این تفاوت‌ها به‌تدریج درفرآیندی که نویسندگان«دگرگونی تدریجی نهادی»
(Institutional Drift)
می‌نامند،مسیرجوامع را از یکدیگر جدا می‌کنند
۱۴.یکی از پیام‌های مهم کتاب این است که تاریخ سرنوشت محتوم نیست؛اما گذشته نهادهای امروز و انتخاب‌های آینده را تحت تأثیر قرار می‌دهد
۱۵.رشد اقتصادی حتی می‌تواند دریک نظام استثماری اتفاق بیفتد؛اما نویسندگان استدلال می‌کنند که چنین رشدی معمولاً با محدودیت‌ها وبی‌ثباتی‌های خاص خود همراه است و لزوماً به توسعه پایدار و فراگیر نمی‌انجامد
۱۶.تخریب خلاق (Creative Destruction) برای رشد پایدار اهمیت دارد؛فناوری و نوآوری باید بتوانند روش‌ها و فعالیت‌های قدیمی راکنار بزنند و فرصت‌های جدید ایجاد کنند
۱۷.اما همین تخریب خلاق می‌تواند منافع گروه‌های قدرتمند موجود را تهدید کند بنابراین صاحبان قدرت ممکن است با تغییرات فناورانه و اقتصادی که جایگاهشان را تهدید می‌کند،مخالفت کنند
۱۸.تجربه کشورها نشان می‌دهد که ثروت به‌تنهایی نهادهای خوب نمی‌سازد؛حتی یک کشور نسبتاً ثروتمند می‌توانددرصورت حفظ نهادهای استخراج‌گر،درمسیر متفاوتی قرار گیرد
۱۹.بنابراین مسئله اساسی توسعه فقط «چقدر تولید می‌کنیم؟» نیست؛باید پرسید: چه کسی قدرت دارد، چه کسی فرصت دارد،قواعد چگونه تعیین می‌شوند وآیا این قواعد امکان مشارکت و نوآوری گسترده را فراهم می‌کنند؟
۲۰.پیام نهایی کتاب را می‌توان چنین خلاصه کرد: ملت‌ها زمانی امکان شکوفایی پایدار پیدا می‌کنند که نهادهای سیاسی و اقتصادی به جای استخراج ثروت از جامعه به نفع گروهی محدود، فرصت و قدرت مشارکت را میان گروه‌های گسترده‌تری توزیع کنند.اندیشکده توسعه ایران

✳️ اعتماد به AI در سازمان باید ساخته شود

✳️👆چرا کارکنان هنوز حاضر نیستند اختیار کارشان را به هوش مصنوعی بدهند؟

✅ تصور کنید سازمان شما یک دستیار هوش مصنوعی در اختیار کارکنان قرار داده است؛ دستیار می‌تواند ایمیل‌ها را مدیریت کند، اطلاعات را تحلیل کند، گزینه‌های تصمیم‌گیری را پیشنهاد دهد و حتی برخی وظایف را بدون دخالت مستقیم انسان انجام دهد.
● از نظر فنی، همه‌چیز آماده است؛ اما یک مانع مهم باقی می‌ماند:
▪︎ آیا کارکنان حاضرند واقعاً به AI اختیار بدهند؟
مسئله اینجاست که استفاده از هوش مصنوعی با واگذاری اختیار به هوش مصنوعی یکسان نیست.
یک ابزار معمولی AI ممکن است فقط به پرسش کاربر پاسخ دهد یا متنی تولید کند. اما یک AI Agent یا دستیار هوشمند می‌تواند وارد فرایند کار شود، ابزارهای مختلف را به کار بگیرد، تصمیم‌های مشخصی را اجرا کند و در محدوده‌ای که برایش تعریف شده، بدون دخالت لحظه‌به‌لحظه انسان پیش برود.
▪︎اینجاست که مفهوم اعتماد اهمیت پیدا می‌کند.
⁉️ چرا کارکنان مقاومت می‌کنند؟
اگر کارمند نداند:
🔹 دستیار هوش مصنوعی دقیقاً چگونه تصمیم می‌گیرد؛
🔹 چه اطلاعاتی را مبنای تصمیم قرار می‌دهد؛
🔹 تا چه حد عملکرد آن دقیق و قابل اتکاست؛
🔹 در صورت اشتباه چه کسی مسئول خواهد بود؛
🔹 چه اختیاراتی به AI داده شده است؛
🔹 و آیا در هر لحظه امکان توقف یا اصلاح عملکرد آن وجود دارد؛
طبیعی است که ترجیح دهد همچنان خودش کار را انجام دهد.
حتی اگر AI بتواند همان کار را سریع‌تر و ارزان‌تر انجام دهد.
🔺نکته مهم برای مدیران
بنابراین، چالش سازمان‌ها فقط «قابلیت AI» نیست؛ بلکه «اعتماد انسان به AI» نیز هست.
ممکن است سازمان پیشرفته‌ترین ابزارهای هوش مصنوعی را خریداری کند، اما اگر کارکنان به آن اعتماد نکنند، AI در عمل به یک ابزار جانبی تبدیل می‌شود؛ نه یک شریک واقعی در انجام کار.
▪︎ اعتماد چگونه ساخته می‌شود؟
۱. از وظایف کم‌ریسک شروع کنید.
ابتدا اختیار AI را در فعالیت‌هایی واگذار کنید که پیامد خطای آن‌ها محدود و قابل‌کنترل است. کارکنان باید فرصت داشته باشند عملکرد سیستم را مشاهده و تجربه کنند.
۲. محدوده اختیار را شفاف کنید.
کارمند باید بداند AI چه کارهایی را می‌تواند مستقل انجام دهد و چه تصمیم‌هایی همچنان به تأیید انسان نیاز دارند.
۳. امکان نظارت انسانی را حفظ کنید.
وجود امکان بررسی، اصلاح، توقف یا مداخله انسانی، احساس کنترل را افزایش می‌دهد.
۴. درباره خطاها شفاف باشید.
پنهان کردن خطاهای AI اعتماد ایجاد نمی‌کند. سازمان باید مشخص کند چه خطاهایی ممکن است رخ دهد و برای مدیریت آن‌ها چه سازوکاری وجود دارد.
۵. کارکنان را آموزش دهید.
اعتماد صرفاً با دستور مدیر ایجاد نمی‌شود. افراد باید توانایی‌ها، محدودیت‌ها و منطق استفاده از AI را بشناسند.
▪︎یک تغییر مهم در نقش مدیر
در عصر AI، مدیر فقط تصمیم نمی‌گیرد که «چه فناوری‌ای بخریم؟»
او باید پاسخ دهد:
«در چه کاری، با چه سطحی از اختیار، تحت چه شرایطی و با چه سازوکار نظارتی، می‌توانیم تصمیم‌گیری را به AI بسپاریم؟»
این یعنی حرکت از AI Adoption به سمت AI Delegation؛
از «استفاده از هوش مصنوعی» به سمت «واگذاری مسئولانه بخشی از کار به هوش مصنوعی».
💡 نکته کلیدی:
آینده سازمان‌های هوشمند فقط به این بستگی ندارد که AI چقدر قدرتمند است؛ بلکه به این بستگی دارد که انسان‌ها تا چه اندازه حاضرند به آن اعتماد کنند.

اگر اعتماد شکل نگیرد، حتی یک Agent بسیار توانمند ممکن است بخش کوچکی از ظرفیت واقعی خود را در سازمان به کار بگیرد.
▪︎پس شاید پرسش آینده این نباشد:
«آیا هوش مصنوعی می‌تواند این کار را انجام دهد؟»
بلکه پرسش مهم‌تر این باشد:
«آیا سازمان ما آماده است بخشی از اختیار انجام این کار را به هوش مصنوعی بسپارد؟»

📝 منبع: Harvard Business Review

#هوش_مصنوعی #مدیریت #رهبری #AI #AIAgents #مدیریت_اجرایی #اعتماد_سازمانی #آینده_کار

✳️ رهبران جهان پس از بازنشستگی چه می کنند؟

✅ شاید زندگی سیاسی یک سیاستمدار، آن‌گونه که تصور می‌کنیم، با ترک دفتر ریاست‌جمهوری، نخست‌وزیری یا کاخ سلطنتی تمام نشود؛ جایی که دیگر خبری از محافظان، تشریفات، جلسات رسمی، دوربین‌های تلویزیونی و صف طولانی دیدارکنندگان نیست و انسان ناگهان با یک سؤال روبه‌رو می‌شود: "حالا که دیگر قدرت ندارم، چه کسی هستم؟"
سرنوشت بعضی رهبران جهان پاسخ‌های شگفت‌انگیزی به این پرسش داده است.
● روزولت، رئیس‌جمهور آمریکا، وقتی در ۵۰ سالگی از قدرت کنار رفت، به جای آنکه در حسرت کاخ سفید بماند، راهی آفریقا شد. یک سال در دل طبیعت به جست‌وجو پرداخت و اطلاعات مربوط به ۱۱ هزار حیوان و گیاه را برای موزه ملی تاریخ طبیعی گردآوری کرد. بعدتر راهی برزیل شد، رودخانه‌ای را کاوید که بعدها به نام او شناخته شد و حتی در جریان این سفر تا آستانه مرگ پیش رفت. او سیاست را از دست داد، اما زندگی را نه.

● تاچر، نخست‌وزیر قدرتمند بریتانیا، پس از ۱۱ سال حضور در داونینگ استریت، از سیاست کنار رفت؛ اما قلم را زمین نگذاشت. تدریس کرد، بنیاد خیریه راه انداخت، خاطراتش را نوشت و همچنان درباره سیاست و آینده جهان سخن گفت

● وریهیرو هوسوکاوا، نخست‌وزیر پیشین ژاپن، مسیر دیگری را انتخاب کرد؛ سیاست را رها کرد و در یک شهر کوهستانی به سفالگری پرداخت. دست‌هایی که روزی فرمان اداره کشور را امضا می‌کردند، این بار خاک را شکل می‌دادند

● واسلاو هاول، رئیس‌جمهور پیشین جمهوری چک، پس از پایان دوران ریاست‌جمهوری دوباره به خانه قدیمی خود، یعنی تئاتر، بازگشت. نمایشنامه "ترک کردن" را نوشت؛ اثری درباره درد و دشواری جدا شدن از قدرت و عادت کردن به زندگی پس از آن. حتی فیلمی بر اساس همین نمایشنامه ساخت.

● جورج دبلیو بوش، رئیس‌جمهور آمریکا که دوران ریاستش با حملات ۱۱ سپتامبر و جنگ‌های افغانستان و عراق گره خورد، پس از خروج از کاخ سفید قلم‌مو به دست گرفت. ابتدا سگ‌ها و گربه‌ها و مناظر را نقاشی کرد و سپس سراغ چهره‌هایی رفت که زمانی در عرصه سیاست با آنها روبه‌رو شده بود؛ از آنگلا مرکل و تونی بلر تا ژاک شیراک و ولادیمیر پوتین. امضای او در پایین تابلوها نیز جالب بود: "۴۳"، یعنی شماره او در فهرست رؤسای‌جمهور آمریکا. سیاستمداری که روزی با فرمان‌هایش تاریخ را تغییر می‌داد، بعدها تاریخ را با رنگ روغن روی بوم روایت کرد.

● اما شاید عجیب‌ترین روایت، داستان آکیهیتو، امپراتور پیشین ژاپن باشد. او در کنار وظایف سلطنتی، علاقه عمیقی به ماهی‌شناسی داشت و بیش از ۳۰ مقاله علمی درباره ماهی‌های گوبی نوشت. حتی گونه‌ای از این ماهی‌ها به افتخار او نام‌گذاری شد. وقتی در سال ۲۰۱۹ در ۸۵ سالگی از سلطنت کناره گرفت، به جای آنکه دست از پژوهش بکشد، دوباره به دنیای علم بازگشت و در سال ۲۰۲۱ در شناسایی ۲ گونه ماهی جدید نقش داشت.

● مون جائه‌این، رئیس‌جمهور پیشین کره جنوبی، پس از پایان ریاست‌جمهوری به روستایی آرام رفت و کتابفروشی کوچکی راه انداخت. نه برای آنکه ثروتمند شود، بلکه برای آنکه از طریق کتاب با مردم ارتباط داشته باشد. خودش به مشتریان در انتخاب کتاب کمک می‌کرد، نویسندگان را دعوت می‌کرد، نشست کتاب‌خوانی برگزار می‌کرد و درآمد فروش را به پروژه‌های اجتماعی و خانواده‌های کم‌درآمد اختصاص می‌داد. بعدتر نیز یک کانال اینترنتی برای معرفی کتاب راه‌اندازی کرد

● گودنی یوهانسون، رئیس‌جمهور پیشین ایسلند، نیز پس از پایان دوره ریاست‌جمهوری به دانشگاه بازگشت و استاد تاریخ شد؛ اما حتی به این هم بسنده نکرد و به عنوان راهنمای گردشگری در یک پارک ملی تاریخی فعالیت کر

قدرت در همه نظام‌های سیاسی روزی به پایان می‌رسد، محافظان می‌روند، عنوان‌ها برداشته می‌شوند و صندلی به نفر بعدی می‌رسد. تفاوت انسان‌ها در همین لحظه آشکار می‌شود: بعضی نمی‌توانند از قدرت دل بکنند، بعضی به دنبال صندلی دیگری می‌گردند و بعضی، تازه پس از ترک قدرت، فرصت پیدا می‌کنند خود واقعی‌شان را زندگی کنند.

شاید بلوغ سیاسی فقط این نباشد که چگونه به قدرت می‌رسیم؛ مهم‌تر از آن، این است که چگونه از قدرت خارج می‌شویم. جامعه‌ای که انتقال قدرت را طبیعی می‌داند، به رهبرانش اجازه می‌دهد دوباره انسان باشند؛ یکی دانشمند، دیگری هنرمند، یکی نویسنده، دیگری سفالگر، یکی استاد دانشگاه و دیگری صاحب یک کتابفروشی کوچک.

قدرت اگر نتواند انسان را پس از پایان مسئولیتش به زندگی برگرداند، به جای آنکه خدمت باشد، به اعتیاد تبدیل می‌شود. ارزش واقعی یک سیاستمدار شاید نه در تعداد محافظانی که هنگام ورود همراه او هستند، بلکه در تعداد انسان‌هایی باشد که هنگام خروج، هنوز می‌خواهند با او بمانند.

گاهی بزرگ‌ترین آزمون، لحظه‌ای است که دیگر قدرت ظاهری ندارد و قدرت درونی اوست که اینده را رقم می زند.

... پارسی
زبان من،
رودخانه‌ای‌ست که از دل کوه‌های اساطیر جاری‌ست،
از رستم و سهراب،
از سیمرغ و کیمیای عشق،
تا خیابان‌های امروز
که هنوز
واژه‌هایش را زمزمه می‌کنند.

شعر پارسی
نه فقط ردیف و قافیه‌ست،
نه فقط وزنی که بر زبان می‌نشیند؛
شعر پارسی
تنفسِ تاریخی‌ست
که در سینه‌ی این خاک
هزار سال دوام آورده.

هر بیت،
پنجره‌ای‌ست رو به گذشته،
هر مصرع،
پلی‌ست میان دل‌های دور از هم.

از فردوسی که حماسه ساخت با کلمه،
تا حافظ که راز را در ایهام پیچید،
تا شهریار که غم غربت را
به زبان مادری‌اش
گریست...

همه یک زنجیره‌اند،
یک نور،
که از دیروز
به امروز
می‌تابد.

و من،
وارثِ این میراثم،
نگهبانِ این چراغ،
تا این زبان
نمیرد
در دهانِ فراموشی.

امیرصادقی

ایلان ماسک: یا باید ویدیوگیم بازی کنین یا باید احمق بمونید. همین ۲ انتخاب رو دارید.یه پژوهش روی ۹۲۳ نفر نشون داده که ذهن گیمرها توی عملکردهای شناختی نسبت به بقیه انسان ها حدود ۱۳.۷ سال جوون تر کار میکنه. یعنی بازی کردن ویدیوگیم‌ها باعث جوون موندن مغز آدم میشه و تاثیرات فوق‌العاده‌ای توی افزایش سرعت هماهنگی ذهن و بدن داره.
بالاخره این همه بازی کردن به یه دردی خورد .

✳️ سرمایهٔ شناختی سازمان؛ فراتر از یک توییت جنجالی

✅ ایلان ماسک اخیراً نوشت: «یا بازی ویدیویی کن یا احمق بمون.» پشت این ادعای پرسروصدا، یک پژوهش واقعی از دانشگاه Western کاناداست: افرادی که هفته‌ای ۵ ساعت یا بیشتر بازی‌های استراتژیک انجام می‌دهند، از نظر شناختی مثل کسانی عمل می‌کنند که ۱۳.۷ سال جوان‌ترند. جالب‌تر اینکه ورزش منظم در همین پژوهش اثری بر شناخت نداشت، هرچند سلامت روان را بهبود بخشید.

● پیام واقعی برای مدیران منابع انسانی چیست؟

🔹 معیار توسعه، سن نیست، درگیری شناختی است. آنچه ذهن را جوان نگه می‌دارد، مواجههٔ مستمر با تصمیم‌گیری پیچیده و سریع است — نه صرفِ فعالیت.

🔹 آموزش منفعلانه کافی نیست.آنچه واقعاً اثر دارد، شبیه‌سازی، بازی‌های جدی و سناریوهای تصمیم‌گیری زنده‌اند؛ سخنرانی یک‌طرفه این اثر را ندارد.

🔹 همبستگی را با علیت اشتباه نگیریم. این مطالعه مشاهده‌ای بوده؛ شاید ذهن‌های چابک‌تر از پیش به چالش جذب می‌شوند، نه برعکس.

🔹 شناخت و سلامت روان دو مسیر جدا و مکمل‌اند. برنامهٔ رفاه کارکنان باید هر دو را جداگانه هدف بگیرد، نه فقط یکی را.

🔺نتیجه: در عصر طولانی‌تر شدن عمر کاری، چابکی شناختی یک ضرورت راهبردی است — نه یک تفریح جانبی.

✳️ سرمایه‌های شناختی سازمان: از یک توییت جنجالی تا یک درسِ مدیریتی

✅ چند وقت پیش ایلان ماسک با لحنی دوقطبی («یا بازی ویدیویی کن یا احمق بمون») به یافته‌ای علمی واقعی اشاره کرد: پژوهش پروفسور Adrian Owen از دانشگاه Western کانادا روی حدود هزار نفر نشان داد افرادی که هفته‌ای ۵ ساعت یا بیشتر بازی‌های ویدیویی استراتژیک انجام می‌دهند، از نظر شناختی مانند افرادی ۱۳.۷ سال جوان‌تر عمل می‌کنند. کسانی که کمتر بازی می‌کردند هم ۵.۲ سال «جوان‌تر» ظاهر شدند. جالب‌تر اینکه در همین مطالعه، ورزش منظم تأثیری بر شناخت نداشت، هرچند سلامت روان را بهبود می‌بخشید.

● فارغ از اغراق رسانه‌ای، این یافته یک پیام مدیریتی جدی دارد که به‌عنوان متخصص سرمایه انسانی نمی‌توان از کنارش گذشت:
سرمایهٔ شناختی نیروی کار، مثل سرمایهٔ مالی، فرسایش‌پذیر و در عین حال قابل بازسازی است.

⁉️ چرا این موضوع برای مدیران منابع انسانی اهمیت دارد

۱. بار شناختی، نه سن تقویمی، معیار واقعی آمادگی نیروی کار است
سازمان‌ها معمولاً برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و توسعه را بر اساس سن و سابقه طراحی می‌کنند. اما اگر عملکرد شناختی بیش از آنکه تابع سن باشد تابع میزان درگیری فعال ذهن با تکالیف پیچیده و چالش‌برانگیز باشد، آنگاه معیار درست‌تر برای سنجش «آمادگی شناختی» کارکنان، سطح تعامل مستمر آن‌ها با یادگیری و حل مسئلهٔ فعال است، نه صرفاً سنوات خدمت.

۲. تمایز میان «فعالیت» و «چالش شناختی»
نکتهٔ فنی مهمی که در پژوهش‌های تکمیلی (از جمله مطالعهٔ ۲۰۲۵ در Nature Communications دربارهٔ بازی‌های ویدیویی، موسیقی، رقص و هنرهای تجسمی) روشن شد این است که صرفِ اشتغال به یک فعالیت اثر ندارد؛ آنچه اثرگذار است پیچیدگی، تعامل زنده (real-time) و بار شناختی بالا است. در همان پژوهش، بازی‌های نوبتی و کند این اثر را نشان ندادند، اما بازی‌های استراتژیک با تصمیم‌گیری سریع بله.
این دقیقاً همان منطقی است که در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعهٔ سازمانی باید به کار گیریم: کارگاه‌های آموزشی منفعلانه (سخنرانی یک‌طرفه، آموزش‌های آنلاین بدون تعامل) اثر محدودی بر توانمندسازی واقعی دارند؛ آنچه توسعهٔ واقعی ایجاد می‌کند، درگیر کردن کارکنان در حل مسئلهٔ پیچیده، شبیه‌سازی تصمیم‌گیری، و چالش‌های شناختی با بازخورد سریع است — همان منطقی که پشت روش‌هایی مانند شبیه‌سازی کسب‌وکار (business simulation)، بازی‌های جدی (serious games) و یادگیری مبتنی بر سناریو قرار دارد.

۳. هشدار روش‌شناختی: همبستگی را با علیت اشتباه نگیریم
این مطالعه مشاهده‌ای (observational) بوده، نه آزمایش کنترل‌شده. احتمال دارد افرادی که از پیش عملکرد شناختی بهتری دارند، به‌طور طبیعی به فعالیت‌های پیچیده‌تر جذب شوند — نه برعکس. برای یک متخصص سرمایه انسانی، این هشدار اهمیت عملی دارد: پیش از طراحی هر مداخلهٔ توسعه‌ای بر پایهٔ یک یافتهٔ پژوهشی جذاب، باید از خود پرسید آیا شواهد علّیت را نشان می‌دهند یا صرفاً یک همبستگی جالب‌توجه است.

۴. تفکیک حوزهٔ اثر: شناخت در برابر سلامت روان
یافتهٔ دیگر این پژوهش که کمتر مورد توجه رسانه‌ها قرار گرفت، شاید مهم‌تر باشد: ورزش و چالش شناختی، دو مسیر مجزا و مکمل‌اند — یکی برای سلامت روان و دیگری برای عملکرد شناختی. این یعنی برنامه‌های رفاه کارکنان (wellness) که صرفاً بر تناسب اندام یا فعالیت بدنی تمرکز دارند، خلأ توسعهٔ شناختی را پر نمی‌کنند و برعکس. یک برنامهٔ جامع سرمایهٔ انسانی باید هر دو بُعد را به‌طور مستقل و هدفمند پوشش دهد.

🔺نتیجه‌گیری مدیریتی

پیام درست از این پژوهش، دوگانهٔ ساختگیِ «بازی کن یا احمق بمان» نیست، بلکه اصلی راهبردی‌تر است: در عصر تحول دیجیتال و طولانی‌تر شدن عمر کاری، حفظ چابکی شناختی نیروی کار یک ضرورت راهبردی است، نه یک امتیاز جانبی. سازمان‌هایی که در طراحی مسیر یادگیری و توسعهٔ کارکنان، فعالیت‌های چالش‌برانگیز، تعاملی و مبتنی بر تصمیم‌گیری سریع را جایگزین آموزش‌های منفعلانهٔ سنتی کنند، احتمالاً نیروی کاری با آمادگی شناختی بالاتر و مقاوم‌تر در برابر فرسایش مهارتی خواهند داشت.

*گزارش مجمع جهانی اقتصاد از ریسک‌های جهان در سال ۲۰۲۶*

این گزارش با اتکا به دیدگاه‌های رهبران و کارشناسان جهانی نشان می‌دهد جهان در حال ورود به دوره‌ای پرتنش است که در آن ریسک‌های اقتصادی، ژئوپلیتیکی، فناورانه و محیط‌زیستی به‌صورت هم‌زمان و به‌هم‌پیوسته تشدید می‌شوند و توان نهادها و جوامع برای مدیریت بحران‌های آینده را به چالش می‌کشند.

گزارش خطرات جهانی ۲۰۲۶ منتشر شده توسط مجمع جهانی اقتصاد (World Economic Forum)، چشم‌اندازی از مهم‌ترین خطراتی که جهان در کوتاه‌مدت و بلندمدت با آن‌ها مواجه است ارائه می‌دهد.
این گزارش بر اساس نظرسنجی از بیش از ۱۳۰۰رهبر و کارشناس جهانی تهیه شده و محور اصلی آن «عصر رقابت» است؛ جایی که رقابت‌های ژئوپلیتیکی، کاهش همکاری‌های چندجانبه و تغییرات سریع فناوری، چشم‌انداز خطرات جهانی را دگرگون کرده‌اند.

محور اصلی گزارش ریسک‌های جهانی ۲۰۲۶، «عصر رقابت» است: دوره‌ای که در آن رقابت‌های ژئوپلیتیکی، ابزارهای اقتصادی، فناوری‌های نوظهور و شکاف‌های اجتماعی به‌طور هم‌زمان و در تعامل با یکدیگر تشدید می‌شوند و اثرات متقابل آن‌ها یکدیگر را تقویت می‌کند.
این تحولات، به‌ویژه ساختارها و نهادهای جهانی را تحت فشار قرار می‌دهد و زمینه‌ساز بروز تهدیدهای نوینی در حوزه‌هایی همچون امنیت سایبری، رویارویی‌های ژئو‌اقتصادی و پیامدهای اجتماعی می‌شود.

همچنین لازم به ذکر است که ریسک‌های جهانی را در سه افق زمانی کوتاه‌مدت: ۲۰۲۶، میان‌مدت: ۲۰۲۸ و بلندمدت: ۲۰۳۶، مورد بررسی و تحلیل قرار می‌دهد.
به‌طور کلی، نیمی از شرکت‌کنندگان پیش‌بینی کرده‌اند که دو سال آینده «پرآشوب یا طوفانی» خواهد بود و تنها حدود ۱درصد جهان را آرام و باثبات دانسته‌اند.

در مجموع، گزارش خطرات جهانی ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که جهان در حال حرکت به سمت دوره‌ای است که رقابت اقتصادی، فناوری و ژئوپلیتیکی، مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده خطرات و تغییرات جهانی خواهد بود و ظرفیت جوامع و نهادها برای مقابله با بحران‌های متصل به هم را به چالش می‌کشد.

*این ریسک‌ها، ۱۰ خطری هستند که کارشناسان در گزارش مجمع جهانی اقتصاد برای سال ۲۰۲۶ بیشتر احتمال می‌دهند باعث بحران جدی در مقیاس جهانی شوند، یعنی پاسخ‌دهندگان این‌ها را به عنوان مهم‌ترین خطر انتخاب کرده‌اند:*
۱. تقابل ژئو‌اقتصادی(Geoeconomic confrontation)؛ ۱۸ درصد
۲. درگیری مسلحانه بین دولت‌ها؛ ۱۴ درصد
۳. رویدادهای شدید آب‌وهوایی؛ ۸ درصد
۴. قطب‌بندی اجتماعی؛ ۷ درصد
۵. اطلاعات نادرست و گمراه‌کننده (Misinformation & disinformation)؛ ۷ درصد
۶. افت اقتصادی؛ ۵ درصد
۷. فرسایش حقوق بشر و آزادی‌های مدنی؛ ۴ درصد
۸. پیامدهای منفی فناوری‌های هوش مصنوعی؛ ۴ درصد
۹. ناامنی سایبری؛ ۳ درصد
۱۰. نابرابری؛ ۳ درصد

لينك گزارش؛
https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/
قواعدبازی

گزارش اهداف توسعه پایدار ۲۰۲۶؛
*ارزیابی یک دهه پیشرفت و چالش‌های جهان در مسیر تحقق دستورکار ۲۰۳۰*

به گزارش روابط عمومی و امور بین‌الملل کتابخانه، موزه و مرکز اسناد مجلس، همزمان با ورود به سال ۲۰۲۶ و در حالی که تنها چهار سال تا پایان مهلت اجرای دستورکار ۲۰۳۰ باقی مانده است،

سازمان ملل متحد تازه‌ترین نسخه از گزارش اهداف توسعه پایدار (The Sustainable Development Goals Report 2026) را منتشر کرده است.
 این گزارش، که بر پایه مجموعه‌ای گسترده از داده‌ها و شاخص‌های بین‌المللی تهیه شده، تصویری جامع از میزان پیشرفت کشورهای جهان در دستیابی به هفده هدف توسعه پایدار ارائه می‌دهد و مهم‌ترین دستاوردها، چالش‌ها و روندهای پیش‌روی جامعه جهانی را بررسی می‌کند.

گزارش سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که اگرچه در برخی حوزه‌ها مانند گسترش پوشش حمایت‌های اجتماعی، کاهش مرگ‌ومیر کودکان، توسعه دسترسی به خدمات سلامت، افزایش داده‌های آماری و تقویت نظام‌های پایش پیشرفت‌های قابل توجهی حاصل شده است، اما سرعت تحقق بسیاری از اهداف همچنان کمتر از میزان مورد نیاز برای دستیابی به اهداف دستورکار ۲۰۳۰ است.

تداوم فقر، ناامنی غذایی، تغییرات اقلیمی، درگیری‌های مسلحانه، نابرابری‌های اقتصادی، کاهش منابع مالی توسعه و پیامدهای بحران‌های جهانی از مهم‌ترین عواملی هستند که روند پیشرفت را با دشواری روبه‌رو کرده‌اند.

یکی از محورهای برجسته گزارش امسال، بررسی نقش هوش مصنوعی در نظام‌های آماری و پایش اهداف توسعه پایدار است. گزارش تأکید می‌کند که هوش مصنوعی می‌تواند در گردآوری، تحلیل و انتشار داده‌های آماری تحول ایجاد کند، اما در عین حال خطراتی همچون تولید اطلاعات نادرست، سوگیری داده‌ها، تضعیف محرمانگی اطلاعات و کاهش اعتماد عمومی را نیز به همراه دارد.
از این رو، سازمان ملل بر ضرورت حفظ استقلال حرفه‌ای نهادهای آماری، شفافیت روش‌های تولید داده و سرمایه‌گذاری مستمر در نظام‌های آماری ملی تأکید کرده است.

*در این گزارش، وضعیت هر یک از هفده هدف توسعه پایدار به‌صورت جداگانه بررسی شده است. مهم‌ترین محورهای هر هدف عبارت‌اند از:*

لينك مطلب؛
https://ical.ir/library–news/گزارش-اهداف-توسعه-پایدار-۲%DB%B0۲۶؛-ارزیابی-یک-دهه-پیشرفت-و-چالش%E2%80%8Cهای-جهان-در-مسیر-تحقق-دستورکار-۲%DB%B0۳%DB%B0
قواعدبازی