کوچینگ در شرایطی که چیزها عادلانه نیستند !
.
سال ۱۹۷۸ یکی از پر حاشیه‌ترین مسابقات قهرمانی شطرنج جهان، در فیلیپین برگزار شد. مبارزه بین آناتولی کارپف که در آن زمان قهرمان بود، و ویکتور کورچنوی که قصد داشت تاج و تخت قهرمانی را از کارپف بگیرد.
.
هر دو، بازیکن‌های به شدت قدرتمندی بودند و می‌شود گفت تقریبا در یک سطح بازی می‌کردند. کارپف فقط و فقط با یک امتیاز اختلاف، موفق به شکست دادن کورچنوی شد. اما در شرایطی که مسابقه به هیچ وجه «عادلانه» نبود.
.
هر دو بازیکن روس بودند، اما در یک طرف صفحه شطرنج، کورچنوی قرار داشت که جزو اپوزوسیون اتحاد جماهیر شوروی بود؛ و در طرف دیگر کارپف، بازیکن محبوب حکومت شوروی بازی می‌کرد، و دولت نمی‌خواست اجازه بدهد که نماینده‌اش از چنین رویداد مهمی بازنده بیرون بیاید.
.
تیم کارپف، به انواع و اقسام روش‌ها برای از بین بردن تمرکز کورچنوی متوسل شدند، که بخشی از این روش‌ها کاملا بر خلاف قوانین فدراسیون شطرنج بود، اما با لابی‌گری‌‌های دولت شوروی، هیچ جریمه‌ای برای کارپف در نظر گرفته نشد.
.
کارپف بر خلاف قوانین، با کورچنوی دست نمی‌داد، در طول مسابقه چند نفر استخدام شده بودند تا از بین تماشاچی‌ها تمرکز حواس کورچنوی را از بین ببرند، حتی در حین مسابقه چندین بار، به شیوه‌های مختلف، کارپف موفق به تقلب شد. اما اعتراض‌های کورچنوی که مغضوب دولت شوروی بود، به جایی نرسید.
.
همه‌ی شطرنج بازهای سطح بالا، یک تیم کوچینگ-منتورینگ همراه خود دارند. یکی از وظایف این تیم، این است که پس از هر شکست، عوامل حرفه‌ای و روانی که باعث باخت شدند را آنالیز کنند، و به بازیکن کمک کنند تا نقاط ضعف‌اش را پوشش بدهد.
.
اما بعد از شکست کورچنوی در آن سال، تیم کوچینگ-منتورینگ کورچنوی چه چیزی برای بررسی داشتند؟ چطور می‌توانستند اشتباهات کورچنوی روی صفحه شطرنج را آنالیز کنند؟ چطور می‌توانستند مهارت‌های حرفه‌ای کورچنوی را مورد بررسی قرار بدهند؟
.
در چنین شرایطی، وظیفه کوچ-منتور این است که اجازه ندهد بازیکن با سرزنش کردن خود، آخرین داشته‌اش، یعنی اعتماد به نفس‌‌اش را هم از دست بدهد. بازیکن باید آماده بماند، خودش را با شرایط سازگار نگه دارد، در تلاطم‌ها نابود نشود، و منتظر روزی باشد که بتواند حق‌اش را پس بگیرد.
#کوچینگ
@baki_coach

شما هم از این تجربه‌‌ها (نه در اعتیاد به مواد! بلکه در زمینه‌های دیگه 😉) سراغ دارید؟
#پادیادگیری
@HosseinGaeeni

ریچارد فاینمن، فیزیک‌دان نظری که در سال ۱۹۶۵ جایزه نوبل را دریافت کرد، تعریف کرد که چگونه پدرش درس بسیار ساده‌ای به او آموخت. او می‌توانست یاد بگیرد که چگونه «پرنده» را در زبان‌های مختلف بگوید، اما این به آن معنا نبود که می‌دانست چگونه می‌تواند پرواز کند، یا چگونه بال‌هایش را برای خلاص شدن از شر انگل‌ها به‌هم می‌زند.

دانستن نام چیزی با فهمیدن چیستی آن یک‌سان نیست.

من فکر می‌کنم این سردرگمی اغلب در آموزش پیش می‌آید. ما اغلب فکر می‌کنیم که یاد گرفته‌ایم زیرا می‌توانیم یک تعریف، یک فرمول یا یک کلمه اختصاری را تکرار کنیم. در واقع، ما به‌سختی یاد گرفته‌ایم که آن را نام‌گذاری کنیم.

فهمیدن به چیزی متفاوت نیاز دارد.

این مستلزم پرسیدن از خودمان است که چرا چیزها به این شکل هستند، چگونه کار می‌کنند و چه هدفی را دنبال می‌کنند. این مستلزم پیوند دادن ایده‌ها با واقعیت و کشف این است که چگونه به توضیح جهان کمک می‌کنند.

این اتفاق هر روز در اقتصاد می‌افتد.

ما می‌توانیم معنای تولید ناخالص داخلی، تورم یا نرخ بهره را تکرار کنیم. این تضمین نمی‌کند که ما بفهمیم آن‌ها چه‌چیزی در مورد یک کشور به‌ما می‌گویند یا چرا زندگی مردم را تغییر می‌دهند.

بهترین گواه این‌که چیزی را فهمیده‌ایم این نیست که بتوانیم آن را از حفظ تکرار کنیم.

بلکه این است که بتوانیم آن را با کلمات خودمان توضیح دهیم و از آن برای درک بهتر واقعیت استفاده کنیم.

می‌توانیم آن را «آزمون دانش فاینمن» بنامیم. من شما را تشویق می‌کنم که درباره تجربه فاینمن وقتی که برای تدریس فیزیک به دانشگاهی در برزیل رفت، بخوانید. آن را در گوگل جستجو کنید.

او تحت تأثیر قرار گرفت که دانش‌آموزان خیلی زود شروع به مطالعه فیزیک کردند، ساعت‌های زیادی را صرف خواندن متون کردند و می‌توانستند به‌خوبی به امتحانات پاسخ دهند.

اما وقتی از آن‌ها خواست توضیح دهند که چگونه نور ورودی از پنجره در یک لیوان آب که روی میز قرار دارد، شکسته می‌شود، آن‌ها ساکت ماندند.

آن‌ها فرمول‌ها را از بر می‌دانستند، اما نمی‌دانستند که چگونه این فرمول‌ها به بهترین شکل واقعیت را توضیح می‌دهند.

این شکست بزرگ آموزش ماست: ایجاد طوطی‌های تحصیل‌کرده‌ای که نمی‌توانند محیط اطراف خود را درک کنند.
#یادگیری #پادیادگیری
@HosseinGaeeni

این حق هر انسانی است که
حماقت کند و تصمیم اشتباه بگیرد.
به شرط اینکه این کار را با پول
و منابع خودش انجام دهد
و پیامدهای حماقتش هم
صرفا دامن خودش را بگیرد...

#توسعه_فردی
#پادیادگیری
#کوچینگ
@HosseinGaeeni

در جهانی که حولِ محور حواس‌پرتی مهندسی شده است، منبع کمیاب دیگر اطلاعات نیست، بلکه تفکر بدون اختلال است.

ما دائماً توسط اعلان‌ها، مکالمات، صفحات نمایش، جمعیت، الگوریتم‌ها و حضور افراد دیگر در محیط اطراف‌مان دچار وقفه می‌شویم و به‌ندرت به یک فکر اجازه می‌دهیم فراتر از اولین انگیزه‌اش رشد کند.

تفکر عمیق نیازمند تداوم است: توانایی ماندن به‌اندازه کافی طولانی با یک ایده تا به‌چیزی بیش از یک واکنش تبدیل شود.

مشکل جهان مدرن این نیست که مردم نمی‌توانند فکر کنند؛ بلکه این است که آن‌ها تقریباً هرگز به‌اندازه کافی بدون مزاحمت نمی‌مانند تا کشف کنند که واقعاً چه فکر می‌کنند.
#پادیادگیری
@HosseinGaeeni

یکی از خطاهای پُرتکرار این است که به‌جای اینکه ساختارها، فرآیندها و علت‌های واقعیِ شکل‌گیری یک مسئله را ببینیم،
خیلی سریع انگشت اتهام را به سمتِ آدم‌ها می‌گیریم:
کارمند، مدیر، فروشنده، مشتری...

در تجربه‌های کوچینگ و منتورینگ و کار با مدیران مختلف در مقامِ شریکِ فکری‌شان، بارها با این الگو مواجه شده‌ام.
در یکی از جلساتم، مدیرعامل یک شرکت، مسئله اولی که مطرح کرد کاهش فروش و افت سودآوری شرکتش بود.
گفت: «فروش شرکت ما خیلی کم شده و فکر می‌کنم باید در ترکیب تیم فروش بازنگری کنیم.»
از او پرسیدم:
«چی شد که فکر کردی تیم فروش مقصره؟»
و پرسش مهم بعدی:
«اصلاً چه چیزی سبب کاهش فروش شده؟»

چند جلسه روی این موضوع کار کردیم و گفتگوهای عمیق و البته دشواری داشتیم. کم‌کم مشخص شد مسئله اصلی کاهش کیفیت فرایند فروش نیست. بررسی بیشتر ما را به خط تولید رساند. بخشی از ماشین‌آلاتِ موجود، ده‌ها سال پیش خریداری شده بودند و در این سال‌ها به‌دلایل مختلف، امکان نوسازی و به‌روزرسانی مناسب آنها فراهم نشده است.
گویی این ماشین‌ها، با همان فناوری و ظرفیت دیروز، قرار است محصولی با کیفیتِ مورد انتظار مشتری امروز تولید کنند!

حالا تصور کنید مدیرعامل همانطور که در ابتدا مطرح کرد و تیم فروش را مقصر می‌پنداشت تصمیم می‌گرفت این تیم را جریمه کند یا اعضایش را از کار برکنار کند.
تیمی که شاید تمام تلاشش را کرده، و چه بسا بارها بازخوردهایی هم به دپارتمان‌های مربوطه درباره افت کیفیت محصول اراائه داده است و البته توسط آنها که باید، شنیده نشده، و در نهایت مشتری به دلیل کیفیت پایین، محصول را نخریده است. اینجا یک اتفاق عجیب و قابلِ درنگ می‌افتد:
کسی که خودش قربانیِ مسئله است، تبدیل به مقصر می‌شود و انگشتِ اتهام به سمت او نشانه می‌رود.

این الگو نه فقط در عرصه مدیریت یک شرکت که در زندگی اجتماعی هم بارها اتفاق می‌افتد. بنابراین شاید با این پرسش مواجه شویم که چرا این‌قدر راحت، قربانی را مقصر نشان می‌دهیم؟ شاید یکی از دلایلش این باشد که فرایند تفکر، پرسش‌گری و تحلیل برای یافتن مسئله اصلی یا خیلی دشوار است و یا هزینه بسیار بالایی دارد و گاهی این‌گونه می‌نماید که خارج از قدرت و توانِ ماست. و به نظر می‌رسد پذیرشِ این بی‌قدرتی نیز دردآور است.
احتمالا شما هم (به ویژه در سال‌ها و ماه‌های اخیر) چنین تجربه‌ای داشته‌اید: اینکه می‌بینی گاهی اتفاق‌هایی در اطرافت می‌افتد، اما واقعاً نمی‌دانی چه کاری از دستت برمی‌آید یا نمی‌توانی کاری بکنی. این حس ناتوانی و بی‌قدرتی در مواجهه با پدیده‌ها، سنگین و زجرآور است.
آدمی به طور معمول تمایل دارد باور کند جهان و پدیده‌هایش برایش قابل فهم، قابل پیش‌بینی و تا حدی زیادی قابل کنترل است. اما دریغا دریغ!

پس به نظر می‌رسد گاهی برای اینکه دوباره این حس کنترل را به دست بیاوریم، یک روایت ساده‌سازی شده می‌سازیم:
«او خودش مقصر است.»
«تیم فروش مقصر است.»
«... مقصر است.»
به هر حال مغز ما خریدارِ راحتیِ بیشتر است و معمولا راهی را انتخاب می‌کند که درد کمتری داشته باشد؛ مثلا این راهکار که مقصری دمِ دستی پیدا کنم آسان‌تر است نسبت به دشواری و دردِ پذیرفتنِ ناتوانی‌ام در یافتن مسئله اصلی!

در سطح اجتماعی هم همین اتفاق می‌تواند رخ دهد. وقتی با یک واقعیت پیچیده و دردناک روبه‌رو می‌شویم، گاهی به‌جای مواجهه با پیچیدگی، یک توضیح ساده پیدا می‌کنیم:
«مردم مقصرند.»

بنابراین پیشنهاد می‌کنم اگر واقعا حُسنِ نیت داریم و هدف‌مان حل یک مسئله به شکل اصولی و اساسی است همزمان با طرح پرسش و بررسی شواهد و داشتن یک
نگاه سیستمی، پیچیدگی و ابهام را هم پذیرا باشیم.
این همان چیزی است که در کار با مدیران بارها تجربه کرده‌ام که پیش از اینکه بپرسیم «چه کسی مقصر است؟»
باید بپرسیم «چه طرزفکر و نگرشی وضعیت کنونی را ساخته است و ساختارهای موجود چه نقشی در رسیدن ما به این وضعیت بازی کرده‌اند؟» چون گاهی آنچه ما «تقصیر آدم‌ها» می‌نامیم، فقط آخرین حلقه زنجیره‌ای از علت‌هایی است که یا نمی‌توانیم ببینیم، یا نمی‌خواهیم ببینیم!

#تفکر_پرسشگرانه #پادیادگیری #توسعه_فردی #حل_مسئله #تصمیم_گیری #کوچینگ
@HosseinGaeeni

روزی در یکی از کلاس‌ها، یکی از دانشجویان گفت:
«من فقط به حرف آدم‌هایی که قشنگ و محترمانه حرف می‌زنند گوش می‌کنم و حرف‌شان را قبول می‌کنم.»

از او پرسیدم:
اگر یک نفر حرف درستی داشته باشد، اما آن را با لحنی تند، قاطع و ناخوشایند بیان کند،
و یک نفر دیگر حرفی نادرست و غیر اصولی داشته باشد، اما همان حرف را با لحنی زیبا، آرام و مؤدبانه بیان کند؛
کدام را ترجیح می‌دهی؟

این پرسش، یک تفکیک مهم را به ما یادآور می‌شود:
شکلِ بیانِ قشنگ و دل‌نشین، ضامنِ درستیِ محتوا و فکر نیست.

شوربختانه در زمانه‌ای زندگی می‌کنیم که بسیاری از ایده‌های نادرست و حتی ویرانگر، با بیانی جذاب و در پوشش کلماتی دل‌نشین و احساسات‌برانگیز بیان می‌شوند؛ و ما گاهی پیش از آنکه درباره خودِ ایده و منطقی که پشت آن است پرسش کنیم، تحت تأثیر زیبایی کلمات و خوشایند بودن لحن، آن را می‌پذیریم.

در مقابل، ممکن است کسی درباره همان ایده پرسش‌هایی جدی اما تلخ مطرح کند؛ صریح، تند و بی‌پرده حرف بزند و چون شیوه بیانش برای ما خوشایند نیست، اساساً به محتوای حرفش گوش ندهیم.

درنگِ پرسش‌گرانه:

آیا صرفاً به خاطر لحنِ مؤدبانه، احساساتی و دل‌نشینِ گوینده، به او گوش می‌دهیم و حرفش را می‌پذیریم؟
یا درباره نظام فکری، شیوه استدلال و پیامدهای حرف او نیز تفکر و پرسش‌گری می‌کنیم؟

تجویزِ پادیادگیری‌:

تمرین کنیم تا درستیِ یک حرف را از شیوه بیان آن جدا کنیم.
حرف درست، چنا‌ن‌چه با بیان خوشایند همراه شود که بهترین حالت است؛
اما اگر ناگزیر به انتخاب باشیم، مسئولیتِ فردی و اجتماعی ما این است که کلام درست اما تلخ و گَزنده را به حرفِ نادرستِ دل‌فریب ترجیح دهیم.

#پادیادگیری
#تفکر_پرسشگرانه
@HosseinGaeeni

#تصمیم_گیری با #تفکر_پرسشگرانه 👇
@HosseinGaeeni

"ای کاش از این زاویه هم به موضوع نگاه کرده بودم!"

در یکی از جلساتی که در مقام شریک فکری و تسهیلگر تیمی با تیم مدیران ارشد یک سازمان داشتم، قرار بود تصمیم تازه‌ای گرفته شود و هم‌زمان درباره تصمیمی که بیش از یک سال پیش گرفته بودند بازنگری می‌کردیم.
با توجه به اتفاق‌هایی که در مسیر افتاده بود، از مدیر عامل پرسیدم:
«اگر بخواهی درباره فرایند تصمیم پیشین، بازنگری داشته باشی چه چیزی را تغییر می‌دهی؟»
پاسخش شامل چند "ای کاش" بود:

«ای کاش از زاویه... (یکی از ذی نفعان) هم به موضوع نگاه کرده بودیم.
ای‌کاش به فلان روند هم توجه کرده بودم.
ای‌کاش اطلاعات بیشتری درباره نظر فلان بخش داشتم.»

پرسیدم:
«حالا با یادگیری از این تجربه، برای تصمیمی که امروز در پیش داری چه می‌کنی؟»

این گفت‌وگو برای خود من هم تلنگر مهمی بود:
آیا می‌توانیم به بخشی از «ای‌کاش‌های سال بعد» همین امروز، پیش از تصمیم، نگاه کنیم و درباره‌اش فکر کنیم؟

از تجربه زیسته همه این سال‌ها یاد گرفته‌ام که ایدئال‌گرا نباشم. بنابراین این پرسشم با هدفِ گرفتن یک تصمیم با نتیجه‌ عالی که هیچ خطایی نداشته باشد نیست و می‌دانم در زمینِ واقعیتِ امروز، چنین خواسته‌ای تقریبا نشدنی است.

مسئله برای من، شیوه تفکر است:

"چگونه داریم فکر می‌کنیم؟
پیش از تصمیم، چه چیزهایی را می‌بینیم و چه چیزهایی را نمی‌بینیم؟
چه فرض‌هایی را بدیهی پنداشته‌ایم؟
مسئله واقعی چیست؟
از چه زاویه‌هایی به مسئله نگاه نکرده‌ایم؟
چه سوگیری‌هایی ممکن است بر تحلیل و داوری ما اثر گذاشته باشند؟
و اصلاً مغز ما چگونه به تصمیم می‌رسد؟"

در چند سال گذشته، در جلسات کوچینگ فردی، تسهیلگری تیمی و یا کارگاه‌های تصمیم‌گیری با مدیران، روی همین موضوع کار کرده‌ایم: پیش از تصمیم، درنگ کردن و نگاه کردن به شیوه فکر کردنمان!

در این مسیر با توجه به علاقمندی‌ام به یک ورودی مهم دیگر هم نگاه می‌کنم:
ما از فرهنگ، تاریخ، ادبیات و منش ایرانی، درباره تصمیم‌گیری چه آموخته‌ایم؟

برای مثال، می‌توانم ردپاهایی از درنگ، دیدن، پرسش، سنجیدن و سپس گزینش و کنش را در فرایند تصمیم‌گیری قهرمانان شاهنامه فردوسی ببینم.
از همین تلاش، به یک چرخه برای "تصمیم‌گیری در منش ایرانی" رسیدم.

باز هم تاکید می کنم که این چرخه قرار نیست یک فرمول قطعی برای «تصمیم کاملا درست» باشد.
بیشتر، دعوتی است به اینکه پیش از تصمیم، فرآیند فکر کردن خودمان را ببینیم.

با توجه به تجربه کارم با صدها مدیر ایرانی در مقام کوچ و تسهیلگر بنا دارم این مسیر را در قالب مجموعه‌ای از محتوا درباره تصمیم‌گیری ادامه دهم؛ از شناخت انسان و کارکرد مغز و سوگیری‌های شناختی تا پیوند این موضوعات با فرهنگ، تاریخ و ادبیات ایران و آنها را به تدریج در سایت شخصی‌ام منتشر کنم.

«هفت مانع تصمیم‌گیری؛ با الگوی هفت‌خان رستم» نخستین نوشتار این مجموعه است.

همین رویکرد، مبنای کارگاه «تصمیم‌گیری توپ؛ با تفکر و پرسشگری» برای مدیرانِ ارشدِ سازمان‌هاست.

پیش از اینکه بپرسیم:
«چه تصمیمی بگیریم؟»
لازم است کمی درنگ کنیم و بپرسیم:
«چگونه داریم فکر می‌کنیم؟»

#پادیادگیری
#تفکر_پرسشگرانه
@HosseinGaeeni

#همدلی در مسیر تکامل 👇

🔬اثبات علمی خطا بودن تز نیچه درباره همدلی و نوع دوستی

نیچه قرائت رمانتیکی از  دو مفهوم همدلی و نوع دوستی دارد.
اینها را نه فضایلِ متعالی انسانی، بلکه نشانه‌هایی از انحطاط و ابزار روان‌شناختیِ ضعفا می‌داند.
از نظر او، همدلی و نوع‌دوستی دست‌پخت و محصولِ اخلاق بردگان است.
همگانی شدن همین را نیز به مسیحیت نسبت می دهد. و بدتر از آن به مدرنیته.

اما علم ثابت کرده این دیدگاه دلبخواهی و اشتباه نیچه بوده.
علوم زیستی، عصب‌شناسی و زیست‌شناسی تکاملی به‌طور قطعی اثبات کرده‌اند که جانوران نخستی و بسیاری از حیوانات اجتماعی، رفتارهای مبتنی بر همدلی (Empathy) و نوع‌دوستی دارند.

پژوهش‌های بنیادین دانشمندان در زیست‌شناسی رفتارشناسی (Ethology) نشان داده است که اخلاق و همدلی ریشه در تاریخ تکاملی ما دارد و منحصر به انسان نیست.

شواهد علمی رفتارهای همدلانه در نخستی‌ها

تسکین و دلجویی : شامپانزه‌ها و بونوبوها پس از درگیری، فرد شکست‌خورده یا آسیب‌دیده را آغوش می‌گیرند، نوازش می‌کنند و می‌لیسند تا سطح استرس او را کاهش دهند.

همدلی حسی و بازتابی: سلول‌های عصبی آینه‌ای در مغز نخستی‌ها فعال هستند؛ یعنی مشاهده درد و رنجِ یک هم‌نوع، همان بخش‌هایی از مغز را فعال می‌کند که هنگام تجربه شخصیِ آن درد فعال می‌شوند.

کمک بدون پاداش مستقیم: در آزمایش‌های متعدد مشاهده شده که شامپانزه‌ها یا میمون‌های کاپوچین، برای رسیدنِ هم‌نوع خود به غذا یا ابزار، بدون اینکه خودشان پاداشی دریافت کنند، اقدام به همکاری و کمک می‌کنند.

حس برابری و بی‌عدالتی: نخستی‌ها مفهوم «منصفانه بودن» را درک می‌کنند. در آزمایش‌های معروف، اگر به دو میمون در ازای کار یکسان، دو پاداش با ارزش متفاوت (مثلاً خیار در برابر انگور) داده شود، میمونی که پاداش کم‌ارزش‌تر گرفته از دریافت آن امتناع کرده و اعتراض می‌کند.

نقش همدلی و نوع‌دوستی در بقای گونه

از منظر زیست‌شناسی تکاملی، نوع‌دوستی و همدلی یک «سازوکار بقا» برای گونه‌های اجتماعی است، نه صرفاً یک رفتار اخلاقی یا فانتزی:

۱. نظریه انتخاب خویشاوندی
افراد برای نجات و کمک به هم‌نوعانی که با آن‌ها تشابه ژنتیکی دارند فداکاری می‌کنند. با این کار، اگرچه فرد جان خود را به خطر می‌اندازد، اما شانس انتقال «ژن‌های مشترک» به نسل بعدی را افزایش می‌دهد.

۲. نوع‌دوستی متقابل
در جوامع پیچیده نخستی‌ها، اصول «این به آن در» یا همکاری متقابل حاکم است. کمک به دیگری در امروز، احتمال دریافت کمک از او را در روزهای سخت فردا (بیماری، گرسنگی، حمله شکارچیان) تضمین می‌کند.

۳. انسجام گروهی و تقویت زیست جمعی
نخستی‌ها به‌تنهایی در برابر شکارچیان و خطرات محیطی بسیار آسیب‌پذیرند. همدلی، پیوندهای اجتماعی را محکم کرده و منازعات درون‌گروهی را کاهش می‌دهد. گروهی که افراد آن همدیگر را درک کرده و حمایت می‌کنند، شانس بقا و موفقیت بسیار بیشتری در برابر گروه‌های متخاصم یا شرایط سخت محیطی دارد.
#همدلی
برگرفته از کانالِ @cafe_andishe95
@HosseinGaeeni

برای اطلاع از شرایط و ثبت‌نام به
@zi_coach
پیام بدهید.

اگر مدیر عامل یا مدیر ارشد منابع انسانی هستید...

در گفت‌وگو با مدیران عامل و مدیران ارشد منابع انسانی سازمان‌هایی که تجربه استفاده از کوچ سازمانی برای مدیران‌شان را داشته‌اند و دارند؛ به نکته مهمی برخوردم. اینکه در مواجهه با پرسشِ «از کوچِ یک مدیر ارشد چه انتظاری باید داشت؟» گویا تصویر روشن و یکپارچه‌ای از این نقش وجود ندارد.

گاهی این ابهام درباره خروجی فرایند کوچینگ در سازمان، از تجربه کار کردن با کوچ‌هایی ناشی شده که یا سازمان را نمی‌شناختند، یا مسئله کسب‌وکار را نمی‌دیدند یا نقش خودشان را در رابطه با سازمان درست تعریف نکرده بودند.

برای مثال، در یک سازمان، درباره کوچینگِ مدیران صحبت می‌کردیم. این دیدگاه از طرف کوچِ طرفِ قرارداد مطرح شده بود که:

«کوچ فقط و صرفا باید روی مسئله‌های شخصی خودِ مدیر کار کند و اصلاً کاری به اهداف سازمان و دغدغه‌های سازمان و سایر ذی‌نفعان درباره آن مدیر نداشته باشد.»

اما آیا وقتی سازمان برای کوچینگ یک مدیر هزینه می‌کند، واقعاً کوچ نباید هیچ شناختی از فضای کسب‌وکار، انتظارات مدیر ارشد آن فرد و بستر پویا و پیچیده‌ای که مدیر و سازمان در آن قرار دارند داشته باشد؟

با تکیه بر بیش از ده سال تجربه کار کردن با مدیران مختلف در مقام کوچ دریافته‌ام که کوچینگ مدیران در سازمان را نمی‌توان از بافتار یا همان کانتکست جدا کرد.

لازم است کوچ بداند این مدیر در چه موقعیتی قرار دارد، سازمان از این فرایند چه می‌خواهد، چه مسئله‌ای باعث شده فرایند کوچینگ شکل بگیرد و انتظار می‌رود چه تغییری در طرزفکر یا عملکرد مدیر ایجاد شود.

به گمانم بخشی از مسئله امروز کوچینگ مدیران در سازمان، کمبود تجربه و عدم شفافیت درباره این پرسش است که سازمان‌ باید چه انتظاری از فرایند کوچینگ مدیران داشته باشد و کوچ‌های سازمانی چه رویکردی در مواجهه با مسئله‌های واقعی یک مدیر داشته باشند.

به همین دلیل بنا داریم در کارگاه آنلاینی که پیش رو داریم، یک کِیسِ واقعی کوچینگ مدیران عامل در فضای کسب‌وکار ایران را تشریح کنیم و ببینیم:
کوچ در چنین موقعیت‌هایی بهتر است چه طرزفکری داشته باشد؟
کوچ در چنین شرایطی چه چیزی را بهتر است ببیند و چه رویکردی داشته باشد؟
در مقام کوچ چه کاری باید انجام دهد و چه کاری نباید انجام دهد؟
چطور بین نیاز مدیر، انتظار سازمان و نقش کوچ هارمونی ایجاد می‌شود؟

حضور در این کارگاه را به‌ ویژه به مدیران عامل، مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران توسعه و یادگیری و همچنین کوچ‌هایی پیشنهاد می‌کنم که می‌خواهند تجربه عمیق‌تری از کوچینگ مدیران در زمین واقعی بازی داشته باشند.
@zi_coach