Когда начинаешь читать, это кажется безумием - сотрудники сами определяют бюджет своих командировок.
Когда прочитываешь последнее предложение с убойной аргументацией, чувствуешь, что мир уже никогда не будет прежним.

«Многие компании имеют целые подразделения, вырабатывающие горы документов, чтобы контролировать со­ трудников. Возьмем, например, командировки. Обычно в фирмах есть нормы, устанавливающие, сколько человек может потратить в каждой конкретной ситуации. В Semco мы хотим, чтобы наши люди тратили все, что они, по их мнению, потратили бы, если бы они путешествовали сами, на свои собственные деньги. Никаких подразделений, никаких правил, никаких проверок.
Если мы боим­ся позволить людям решать самим, в какой секции самолета им си­деть или сколько звезд должна иметь их гостиница, нам не следует отправлять их за границу вести дела от нашего имени, не так ли?»

Я вот только сейчас, пока писал, понял, что за последние три года у нас в команде никто не обсуждал ни одну поездку. Просто каждый сам брал отель, билеты и вперед:)

Ну если уже и BCG и McKinsey говорят, что Agile, команды и итерационный подход - это необходимые факторы успеха организации.. стоит им поверить и начать адаптировать Agile у себя в компании:)

Метрика Полярной Звезды (The North Star Metric). Отличная метафора для ясного понимания всей командой ключевой метрики продукта.

The North Star Metric is the single metric that best captures the core value that your product delivers to customers.

Airbnb’s North Star Metric is nights booked. Facebook’s NSM is Daily Active Users.

А какая метрика полярной звезды у вашего продукта? (напомню, это ценность для клиента, а не заработанные деньги)

https://blog.growthhackers.com/what-is-a-north-star-metric-b31a8512923f

Вот это важная информация для расширения кругозора в теме agile.

По каким принципам можно строить продуктовые команды (примеры из разных компаний).

Плюс пара хороших ссылок вначале статьи на Buffer и Spotify.

https://vc.ru/49018

Когда в компании много скрам мастеров.

Как сделать так, чтобы они стали общаться между собой?
Как организовать это общение, чтобы оно было интересно для них и полезно для компании?

По нашему опыту, полезно проводить регулярные встречи, где ребята в непринужденной обстановке смогут:
- поделиться и расширить багаж знаний за счет обмена опытом
- помочь друг другу по вопросам, которые возникли в командах
- прокачать навык “системного мышления” и подумать, какие изменения стоит сделать в компании, чтобы устранить препятствия в работе команд.

Признаться честно, когда к нам пришел запрос на внедрение GIST, мне пришлось воспользоваться поиском в гугл и только со второго раза и не без подсказки я нашел, что это 🙂

Держите статью, уверен, кому-то окажется полезной, идея сама по себе простая и способна добавить системности в процессы планирования.

https://medium.com/@humanoit/gist-планирование-новый-способ-управления-продуктами-b888fd9ad7de

The Laloux Culture Model.

Удивительно, что раньше не встречал этой картинки - очень наглядное представление четырех различных типов компаний с точки зрения ценностей и внутренней культуры.

Под какое описание подходит ваша компания?

Спросили сегодня, что такое Scrumban.

Сначала ответил стандартным "это миф и такого не бывает, потому что, как минимум, концепция скрама вокруг план-факта пачки задач в спринте противоречит концепции потока единичной ценности в канбан".

Потом решил зайти в википедию, мало ли что изменилось за прошедшие с первого упоминания этого термина (2009) годы 🙂

Today, Scrumban is a management framework that emerges when teams employ Scrum as their chosen way of working and use the Kanban Method as a lens through which to view, understand and continuously improve how they work.

"..use the Kanban Method as a lens.." Очень лаконично и толерантно, я считаю 🙂

В общем, не бывает никакого скрамбана, и не читайте того, что здесь и в других источниках написано: https://en.wikipedia.org/wiki/Scrumban

История про микроменеджмент.

Какое-то время назад, когда я работал менеджером проектов, пришел к нам новый технический директор.

После очередного совещания, сижу я у себя на рабочем месте за ноутбуком, делаю дела.
И вижу краем глаза, что около моего стола сбоку кто-то уже давно стоит и не отходит.

Поднимаю глаза - наш новый техдир.

Я спрашиваю, «Ты чего стоишь тут так долго?»

А он отвечает - «Я тебя трэчу».

«Что?:)) Сделаю я твою задачу сегодня, обещал же, не переживай» - говорю.

Я его, конечно, прогнал от своего стола. А через некоторое время он и вовсе ушел из компании.

К чему эта история. Микроменеджмент губит все: инициативу, вовлеченность, ответственность за результат и желание быть лучше.

Поставил задачу, спроси срок и дай человеку возможность эту задачу выполнить. Тоже самое с командой, так работает скрам и цель спринта, например.

Вообще agile - это про доверие. И, конечно, про помогающие организовать правильный процесс инструменты.
Чтобы это доверие оправдывать (и, по возможности, не факапить).

В продолжение темы, интересное выступление на TED.

"Микроменджмент - это как если бы вы собрали классных, талантливых, творческих людей в организации и начали выматывать им душу" 🙂

И довольно разумное объяснение природы этого явления: при продвижении вверх по иерархии сотрудники начинают терять ощущение контроля над выполняющимися работами и результатом. А микроменджмент - это естественное для них желание восполнить это ощущение.

https://www.ted.com/talks/chieh_huang_confessions_of_a_recovering_micromanager

Agile коучинг в двух словах.

Полезный постер, описывающий основные концепции Agile коучинга.

Рекомендую как тем, кто уже развивает команды (скрам-мастера, коучи), так и классическим руководителям, вне зависимости от того, используется у вас agile или нет.

А еще его можно распечатать и повесить на стену:)
Спасибо Антону Сержантову за перевод!

Ссылка для загрузки: https://onagile.ru/resources/for-friends/agile-coaching-poster.pdf

Вот это отличная иллюстрация, почему Scaled Agile Framework - это хорошо, но немного не про agile:)

Скорость digital инноваций решает.

В 2016 году Герман Оскарович предрекал, что банки как таковые никому не нужны - нужны финансовые услуги, и вопрос в том, кто их будет оказывать качественнее и быстрее. Кажется, прогнозы сбываются :)

Apple выпускает кредитную карту, с хорошим кэшбэком и встроенной в телефон аналитикой.

"Пользователи могут выпустить виртуальную карту в приложении Apple Wallet и уже «через несколько минут» использовать её для оплаты".

Наблюдаем, что будет дальше ...

https://vc.ru/finance/62426-apple-anonsirovala-bankovskuyu-kartu-apple-card-s-besplatnym-obsluzhivaniem-i-keshbekom?fbclid=IwAR0POufsWbkuJqGH31X0I7buC20SHuFst_Dtqgg-njmzB2i9IgDjgreFH6M

Как избежать проблемы с опозданиями на встречи?

Причем неважно на какие - daily scrum, retro или заседание продуктового комитета. Тоже самое относится и к тренингам, люди поздно возвращаются с перерывов.
Если ты в Грузии, то ответ очевиден =)

Пробуем новые форматы контента. Интерактива пост.

Представьте аэропорт в центральной части России с классическими составляющими. Ваше мнение — где мы применили Agile?
Результаты видны только создателю опроса

Большинство решило, что agile мы внедрили на таможенном контроле.

Результаты опроса:
В системе поставок кофейни: 42 ■■
В работе банковских консультантов: 22 ■
В дьюти фри: 16
На таможенном контроле: 81 ■■■■■

Было бы здорово, мы и сами этого хотим, но пока дотянулись только до работы банковских консультантов.

Банк предлагал оформить карту прямо в аэропорту, тут же её активировать и расплатиться в магазинах беспошлинной торговли. Но была проблема: часто карту не успевали выдать клиенту, и он улетал расстроенным.

Благодаря 1,5 месяцам работы по agile почти половина заявок на карты стала обрабатываться за 10 минут. Скоро расскажем полную историю. Stay tuned

Два года назад мы начали адаптировать Agile подход в ГазпромНефть-Центр.

С огромной пилотной agile команды, занимающейся строительством и реконструкцией АЗС.
На доске задач этой команды было порядка 30 столбцов с этапами процесса, от поиска новых участков земли до вывода на ожидаемый объем прокачки топлива.

Мне очень приятно видеть, как много внутренняя команда agile-трансформации сделала за такой короткий срок. Лена Китляр, ты невероятна!

Это очень крутой пример успешной работы небольшой инициативной группы внутри огромной корпорации, я уверен, многим будет полезно познакомиться с ним: http://agiledrive.ru/cookbook

Оптимизация бизнес процессов без доработок в IT

Как и обещали, рассказываем подробно про то, как Agile-подход помог в Citibank оптимизировать бизнес процессы.

На цифрах видно, как можно изменить ситуацию в бизнесе, поменяв мышление и способ работы команд. Все результаты получены без единой доработки в IT системах.

Интересно, какое влияние Agile оказывает на развитие тяжелой промышленности

“Существовавшие традиционные департаменты (сырьевой, маркетинговый, продаж и др.) будут расформированы. Вместо них появятся два глобальных направления – upstream (добыча) и downstream (сбыт), выполняющие единую бизнес-задачу.

Задача Downstream – развивать новые принципы продаж и взаимодействия с клиентами, с учетом их запросов на всех этапах выполнения заказа: от начала производства проката до реализации конечной бизнес-задачи потребителя.
Оно объединит производства продукции высокого передела (плоский и сортовой прокат, трубы, арматура) и дирекции по маркетингу, продажам и управлению материальными потоками.”

https://www.vedomosti.ru/business/articles/2019/05/29/802748-severstal

Концепция Временного Владельца продукта (Temporary Product Owner)

Одна из самых больших сложностей при создании новой Agile команды - это поиск правильного кандидата на роль Владельца продукта.

Особенно эта проблема актуальна для крупных компаний, где ответственность за продукт распределена между несколькими стейкхолдерами и поэтому невозможно найти одного человека, который бы:
а) полностью разбирался в продукте и всех процессах вокруг него;
б) обладал необходимыми компетенциями, в первую очередь в понимании рынка, потребности клиентов и видения создаваемого продукта.

Но команду запускать нужно, и на вакантную роль волевым решением руководителей назначается, как правило, либо текущий менеджер проекта, либо эксперт, максимально широко знающий предметную область.
Заинтересованные лица начинают ждать значимых продуктовых и бизнес-результатов. Эти результаты не всегда расходятся с ожиданиями, но, очевидно, риски велики.

В LeSS есть отличное решение - концепция Временного Владельца продукта.
Как раз для таких случаев, когда в моменте создания команды еще нет идеально подходящего человека на роль Владельца продукта.

Важно:
- У команды есть человек, хорошо знающий предметную область (и знающий людей внутри компании, которые могут помочь найти ответы на вопросы)
- Главная задача Временного Владельца продукта и команды - перейти на новый процесс работы (например, Scrum) и наладить стабильную и предсказуемую поставку результата за первые несколько спринтов.
- За это время компания сможет найти/нанять/обучить уже постоянного Владельца продукта, обладающего всеми необходимыми для этой роли компетенциями. И дать ему быстро работающую, слаженную команду для создания крутого продукта.

И главное - правильно сформированные ожидания у все участников процесса.