▪️محدودیت‌های سرعت

▪️ست‌گادین ۱۹ دی ۱۴۰۰


سرعت مجاز دوروبر مدارس، ۲۴ کیلومتر بر ساعت است. مخالفت با این نوع محدودیت، سخت است، زیرا نسبت به بهای کمی که دارد، عواقب آن بسیار وحشتناک است.

راننده است که تصمیم می‌گیرد. بچه‌ها، نه زیاد. راننده توسط فولاد و وسایل ایمنی احاطه شده است. بچه‌ها، نه زیاد.

زندگی در جامعه با محدودیت‌هایی تعریف می‌شود. محدودیت، یک ویژگی اساسی است که باعث می‌شود جامعه کار کند. محدودیت‌ها دوروبرمان را گرفته‌اند و ما فقط زمانی متوجه آنها می‌شویم که تغییر کنند.


.

▪️رقص با نقش‌های موقعیتی

▪️ست‌گادین ۲۰ دی ۱۴۰۰


ابتدا باید آنها را ببینیم.

عده‌ای بی‌تفاوت به اینکه دوستان‌شان چقدر سریع یا چقدر آرام قدم بر می‌دارند، همیشه یک قدم عقب‌اند.

یا شاید شما احتیاج دارید که در دلچسب‌ترین خانه زندگی کنید یا فانتزی‌ترین ماشین را برانید.

افرادی هستند که تا مطمئن نشوند در صدر رده‌ی خودشان قرار گرفته‌اند، خوابشان نمی‌برد یا موجودی کارت بانکی‌شان را تا آخر خرج می‌کنند.

شاید شما نیاز دارید که همه‌ی غذاهای بشقاب خودتان بعلاوه‌ی بشقاب دوستتان را بخورید. شاید هم همیشه چیزی ته بشقاب باقی می‌گذارید.

قضیه این است که نقش‌های موقعیتی، همیشه چیزهایی محلی‌اند. ما خودمان را با اطرافیان‌مان مقایسه می‌کنیم نه با همه‌ی آدم‌های کره زمین.

اگر روایت شما از موقعیتی که دارید، خوشحال و راضی‌تان نمی‌کند، می‌توانید سعی خودتان را بکنید تا تغییرش دهید. ولی واقعاً کار سختی است. رفیق و همراه شما به ندرت ممکن است تغییر کند و به رقیبی برتر تبدیل می‌شود، یا برعکس.

راه حل جایگزین، این است که در یک بازه‌ی مختصر و با جدیت تمام، روی انتخاب اطرافیانتان کار کنید و محدودیت‌هایتان را تنظیم کنید.

اگر نیازمند زندگی در بزرگترین و تجملاتی‌ترین خانه هستید، محله‌ای را انتخاب کنید که داشتن آن خانه، بقیه‌ی داشته‌هایتان در زندگی شخصی را از بین نبرد. اگر بشدت آموزش دیده‌اید که فقط برنده‌شدن در انتظار شماست، وارد مسابقه‌هایی شوید که آموزش‌های شما را نابود نکند.

اگر از پیشروبودن پرهیز می‌کنید، نباید صنعت یا فرهنگی را انتخاب کنید که در آنها فقط با کسانی که پیشرو هستند، رفتار خوبی انجام می‌گیرد.

ما به ندرت حد و مرزهایمان را انتخاب می‌کنیم ولی هر روز مجبوریم با آنها زندگی کنیم.


.

▪️غرقگی (و پیشرفت)

▪️ست‌گادین ۲۱ دی ۱۴۰۰


وضعیت غرقگی(flow)، بسیار باارزش است. این وضعیت وقتی اتفاق می‌افتد که ما خودمان را در کار گم می‌کنیم و فقط با وظایف کاری در ارتباط هستیم. بدون اینکه تعبیر و تفسیر یا شک و شبهه‌ای داشته باشیم. وقتی در وضعیت غرقگی هستیم، زمان، کند می‌شود، سطح رضایت، بالا می‌رود و کاملاً احساس درگیرشدن با کار می‌کنیم.

مشاهده و آگاهی از این قضیه که چقدر خوب کار می‌کنید، روشی آسان برای پایان‌دادن به یک وضعیت غرقگی است. آیا جلوتر از سایر دوندگان هستید؟ آیا مطابق مراحل مهم زندگی، پیشرفت می‌کنید؟ آیا در حال حاضر، معیارهای اجتماعی بیشتری دارید؟

البته طنز قضیه اینجاست که بهترین راه پیشرفت(progress)، دستیابی به وضعیت غرقگی است. ولی اگر از پیشرفت به عنوان یک معیار استفاده می‌کنید، این معیار، چندان دوامی نخواهد داشت.


.

▪️دشوارتر، آسان‌تر و راحت‌تر

▪️ست‌گادین ۲۳ دی ۱۴۰۰


پنجره‌های خودرو را در نظر بگیرید.

در ابتدا آنها با دست، باز و بسته می‌شدند.

و سپس دستگیره‌ی شیشه‌بالابر آمد. ولی چرخاندن آن خیلی دشوار بود.

بنابراین پنجره‌ی برقی متولد شد.

ولی نگه‌داشتن ۱۰ ثانیه‌ای انگشت روی دکمه هم سخت بود، پس امروزه پنجره‌ها خودکار شده‌اند.

روند فراهم‌شدن آسایش و راحتی را در خیلی از حیطه‌های زندگی‌مان، به آسانی می‌شود دید. Tim Wu خاطر نشان کرده است که افراد، حریم خصوصی، پول یا دوستی‌هایشان را در ازای آسایش و راحتی، معامله خواهند کرد.

ولی...

یک معامله‌ی برعکس هم وجود دارد. پختن نان در خانه، دشوارتر از خریدن یک قرص نان عالی از بیرون است. دویدن در دوی ماراتون، دشوارتر از رانندگی به هر کجا که دلتان می‌خواهد است. و حتی با وجود تعداد زیادی از اپلیکیشن‌هایی که ایجاد تعاملات متوسط با کاربر را آسان‌تر می‌کنند، هنوز هم بهترین برنامه‌نویسان، کدنویسی را با دست انجام می‌دهند.

جنگ بر سر ایجاد بیشترین آسایش و راحتی، با شدت وحشتناکی در جریان است. ولی احتمالاً راه آسان‌تر آن است که ادعا کنید، تعاملات و تولیدات شما، با اینکه راحتی کمتری دارند ولی تحمل این دشواری، ارزشش را دارد.


.

▪️تفکر سبدی

▪️ست‌گادین ۲۴ دی ۱۴۰۰



وقتی مطمئن نیستیم که جواب صحیح کدامست، بهترین رویکرد، داشتن یک سبد(portfolio) است، یعنی در نظرگرفتن طیفی از احتمالات که با انعطاف‌پذیری و اوج‌گیری چشمگیر، پاداش ما را بخاطر ساختن سبد بدهد.

غذاهایی که در رستوران آماده می‌کنیم، مثالی ساده برای این قضیه است. اگر مطمئن نیستید که چه کسی برای ملاقات می‌آید، معقول است که گزینه‌های مختلفی در رستوران داشته باشید تا شانس‌تان را برای انجام کار درست، بالا ببرید.

یک مثال مهمتر، پُرکردن یک موقعیت شغلی است. اگر فقط با افرادی مصاحبه کنید که پیشینه‌ و مهارت‌های مشابهی دارند، استعدادهای بسیار زیادی را حذف می‌کنید که در واقع ممکن است برای آن شغل، خیلی هم مناسب باشند.

اشتباهی که اغلب مرتکب می‌شویم، در ساختن مجموعه‌ای(set) از انتخاب‌هاست( که به اشتباه، آن را سبد می‌نامیم) که بر پایه‌ی امتحان‌کردن دوباره و دوباره‌ی یک انتخابِ ایده‌آل تضمینی ساخته شده است. این که پرتفولیو نیست. بجای آن، ما باید روی لبه‌ها و مرزها متمرکز شویم، نه روی طبقه‌بندی همه‌چیز در چند مرکز خیالی.

به مثال ساده‌ی رستوران برگردیم. اگر یک بشقاب غذای تند، یک بشقاب سبزیجات، یک بشقاب غذای رژیمی و یک بشقاب غذای خاص غیرمعمول در منو داشته باشید، شانس شما برای بدست‌آوردن «بهترین ناهاری که تا به حال خورده‌ام»، خیلی بیشتر از زمانی است که فقط انواع مختلفی از یک نوع غذا را سرو کنید.

وقتی نمی‌توانیم از آینده مطمئن باشیم، ساختن یک سبد که با رفتن به سمت لبه‌های مختلف، به این ناتوانی در پیش‌بینی آینده اعتراف می‌کند، نسبت به حالتی که وانمود می‌کنیم جواب درست را می‌دانیم، بهتر جواب می‌دهد.



.

▪️بازخورد خشن

▪️ست‌گادین ۲۵ دی ۱۴۰۰


اغلب یکی از این دو نوع افراد، بازخورد تندی نشان می‌دهند:

کسانی که به خودشان نیز با همان لحن نامهربان و خشن، بازخورد می‌دهند. آنها بی‌هیچ درنگی وارد یک دعوای وحشیانه می‌شوند. چون در اغلب اوقات، این همان ندای درونی‌شان است.

و افرادی که صادقانه باور دارند که کارشان بی‌عیب و نقص است. آنها نمی‌توانند درک کنند که چرا هیچ‌کس دیگری قادر به فهم این اندازه از کامل‌بودن‌شان نیست. دیگران هرگز قادر نبوده‌اند.

البته هر گروه، یک مسئله‌ی چشمگیر و متفاوت دارد. و در واقع، حالا که در حال خشونت‌پراکنی با بقیه هستند، آنها دو مسأله دارند.


هر موقع شک داشتید، به دنبال ریشه‌های ترس بگردید.



.

▪️چه کسی مسئول است؟

▪️ست‌گادین ۲۶ دی ۱۴۰۰


آزادی بدون عواقب، یک افسانه است.

همیشه اقدامات ما عواقبی دارند.

سوال اینجاست: چه کسی این عواقب را تحمل خواهد کرد؟



.

▪️«همینه که هست»

▪️ست‌گادین ۲۷ دی ۱۴۰۰



این گونه است که فرهنگ، باعث می‌شود تا بی‌عدالتی و هتک حرمت، جاودان شوند. چون اوضاع اینجا، دقیقاً همینه که هست.

ولی وضعیت موجود، دائمی نیست. دنیا به روال قبلی ادامه نمی‌دهد. تغییر می‌کند.

دنیا سریع‌تر از هر زمانی در حال تغییر است.

دنیا به این خاطر تغییر نمی‌کند که کمیته‌ی فنی جلسه‌ای داشته و تصمیمی گرفته است. دنیا تغییر می‌کند وقتی کسی تصمیم بگیرد که اوضاع باید تغییر کند و به سادگی و شجاعانه شروع به انجام کار متفاوتی کند.

و سپس شخص دیگری از او پیروی کند.

بله، این مسیر عدالت است. ولی فقط به شرطی که کمک کنیم. فقط به شرطی که این مسیر را رهبری کنیم.



.

▪️«سگ، مشق من را خورد!»

▪️ست‌گادین ۲۸ دی ۱۴۰۰


[ بهانه‌ی دانش‌آموزان برای عدم تحویل بموقع تکالیف مدرسه به معلم‌شان! م ]


این مشکل شماست نه معلم‌تان.

وقتی فعالانه قدم در یک مسیر گذاشتیم، دیگر بقیه‌اش بر عهده‌ی خودمان است. این یک الزام برای وقتی است که تصمیم گرفته‌اید حرفه‌ای رفتار کنید. شما از مقررات، تاریخ‌های خاص و ساختار خبر دارید. این حتی پیروی از یک دفترچه‌ی راهنما هم نیست بلکه فقط ساختاری است که شما موافقت کرده‌اید بخشی از آن باشید.

البته اعلام آمادگی و مشارکت، ترسناک است. چون مسئولیت‌آور است. «این کاری است که من انتخاب کرده‌ام تا انجام دهم.»

آموزش اجباری، اغلب به یادگیری واقعی نمی‌انجامد. چرا که آموزش اجباری، زوری است. هیچ مشارکت فعالانه‌ای در آن وجود ندارد.

در اینجا برای بقیه ما که این اجبار را نداریم، فرصتی برای مشارکت و حرکت رو به جلو وجود دارد. و بخشی از سفر، اعتراف به این قضیه است که ما سگی داریم( که مشق‌خور است!)، که زندگی موانعی پیش پای ما می‌گذارد، که هرگز به آن لحظه ایده‌آل یا زمان بی‌عیب و نقص دست نخواهیم یافت. و بعد از رسیدن به این آگاهی، چاره‌ای برای آن پیدا کنیم.

جهش آسان‌ نیست. ولی خیلی بهتر و ایمن‌تر از راه‌های دیگر است.



.

▪️داستانی درباره‌ی سیب‌ها

▪️ست‌گادین ۲۹ دی ۱۴۰۰


با توجه به اینکه طبقه‌بندی، کار سختی است، نصف جعبه سیب سالم، بسیار باارزش‌تر از یک جعبه‌ سیب فاسد است.

در حالیکه یک سیب فاسد می‌تواند کل سیب‌های سالم درون جعبه را فاسد کند.

ما بهای خیلی زیادی در ازای چیزهایی که از قبل سوا شده‌اند، مطمئن هستند و شامل گارانتی می‌شوند، پرداخت می‌کنیم.

طبقه‌بندی، ارزش‌آفرین است.



.

▪️ترس از غریبه‌ها

▪️ست‌گادین ۳۰ دی ۱۴۰۰



چرا ما به احتمال زیادی در میان گروهی از دوستان در مهمانی، ماسک‌هایمان را بر می‌داریم یا از فاصله‌گرفتن از همدیگر پرهیز می‌کنیم ولی با غریبه‌ها در مترو چنین کاری نمی‌کنیم؟

چرا در یک محله‌ی جدید، نسبت به محله‌ی خودمان، با احتیاط بیشتری رانندگی می‌کنیم؟

چرا به توصیه‌ی پزشکی که شبیه ماست یا پزشکی که هم‌مدرسه‌ای ما بوده است، اعتماد می‌کنیم؟

ترجیح تکاملی ما در گرایش به افراد آشنا، در اغلب اوقات، نتیجه‌ی معکوس می‌دهد. علائم زیادی وجود دارند که درباره‌ی مولد‌بودن یا ایمن‌بودن یک موقعیت، اطلاعات مفیدی در اختیار ما می‌گذارند. ولی شبکه‌های اجتماعی که از قبل وجود داشته‌اند، احتمالاً بهترین نوع آن علائم نباشند.


.

▪️اولویت‌بندی کنترل برای شما

▪️ست‌گادین ۱ بهمن ۱۴۰۰


[ تا چه حدی ترجیح می‌دهید کنترل اوضاع را در دست داشته باشید؟ م ]


می‌خواهید فیلم‌نامه بنویسید، فیلم‌نامه بخوانید، فیلم تماشا کنید یا نقد فیلم بنویسید؟

وقتی کسی با قطار مسافرت می‌کند، کنترل سفر را از دست می‌دهد. از یک طرف به این معناست که نمی‌تواند فعالانه روی سرعت رسیدن قطار اثر بگذارد. از طرف دیگر به این معناست که مجبور نیست در تمام تصمیم‌گیری‌ها حاضر باشد.

در اولویت‌بندی آنچه می‌خواهیم در زندگی‌مان کنترل کنیم، تنوع بسیار زیادی وجود دارد. شاید شما نیاز دارید که بر روی کارتان کنترل داشته باشید ولی علاقه‌ای به کنترل‌کردن غذایی که برای شام می‌خورید نشان ندهید یا برعکس.

رستورانی در Bonex را بیاد می‌آورم که در آن، پیشخدمت از شما یک یا دو سوال درباره‌ی اینکه چه غذایی دوست دارید می‌پرسید و بعد می‌رفت و با مجموعه‌ای از بشقاب‌های غذا که انتظارش را نداشتید یا انتخاب نکرده بودید برمی‌گشت. عده‌ای از مردم واقعاً از این صحنه لذت می‌بردند و بقیه از اینکه کنترلی بر روی درخواست‌هایشان نداشتند، ناامید و سرخورده می‌شدند.

با اینکه شاید هر کدام از ما یک سو‌گرایی ذاتی نسبت به کنترل یا بر ضد آن داشته باشیم، کاملاً واضح است که اولویت‌بندی آنچه می‌خواهیم تحت کنترل‌مان باشد، یک مهارت آموختنی است و صنایع مختلف نیز بعنوان بخشی از سیستم سلسله‌مراتبی‌شان، کنترل را به افراد اختصاص می‌دهند. همچنین حقیقت دارد که فرهنگ‌های مختلف در مورد تخصیص و آموزش اولویت‌بندی کنترل، به روش‌های گوناگونی تکامل یافته‌اند. گاهی اولویت‌بندی کنترل، بر اساس جنسیت و طبقه‌ی اجتماعی است ولی آداب و رسوم فرهنگی نیز که توسط صنعت، اقتدارگرایی پدرسالارانه و حکومت تقویت شده‌اند، در تعیین اولویت کنترل، دخیل هستند.

یکی از چیزهایی که قطعاً روی آن کنترل داریم، تصمیم‌گیری‌ در این‌باره است که آیا می‌خواهیم روزهایمان را تحت کنترل خودمان داشته باشیم یا نه. امکان دارد در این راه، مجبور به فداکاری شویم، ولی این احساس به خودمان بستگی دارد.


[قسمت اول از یک مجموعه‌ی سه قسمتی]



.

🟥 ...... فرصت خرید کتاب ...... 🟥




▪️«ست‌گادین» نویسنده‌ی خلاقی است که توصیه می‌کند: کارهایی بکنید که ممکن است جواب ندهد!

▪️او سی سال است که درباره یادگیری، بازاریابی و تغییر، ایده‌پردازی می‌کند.

▪️شما با خواندن این کتاب، نه تنها با رهنمودهای مستقیم ست‌گادین، به حل مسئله‌تان نزدیک‌تر می‌شوید بلکه مهمتر از همه، مسیری که او را به این نتایج درخشان رسانده و مدل ذهنی‌اش را یاد می‌گیرید.



▪️فرصت خرید کتاب «روزنوشت‌های ست‌گادین» در بهمن ۱۴۰۰

با ۲۰٪ تخفیف

▪️قیمت: ۳۶ هزار تومان
▪️ارسال رایگان


🟥 کتاب «روزنوشت‌های ست‌گادین»


▪️اولین مجموعه از بهترین نوشته‌های معلم محبوبِ دنیای بازاریابی و برندینگ.


▪️اگر می‌خواهید جهان اطراف‌تان تغییر کند، از سرمایه‌گذاری روی خودتان شروع کنید.



خرید کتاب «روزنوشت‌های ست‌گادین» از دومین نمایشگاه مجازی کتاب تهران



.

▪️اولویت‌بندی مسئولیت‌پذیری برای شما

▪️ست‌گادین ۲ بهمن ۱۴۰۰



وقتی اوضاع، درست پیش نمی‌رود، آیا به طور غریزی، به امید اینکه کسی متوجه شما نشود، به گوشه‌ای می‌خزید یا به طور غریزی، به سمت این موقعیت می‌روید و بطور شفاف مشخص می‌کنید که خوب‌نبودن اوضاع به شما بستگی دارد؟

عده‌ای از گفتن این عبارت پرهیز می‌کنند: «من این قضیه را برای خودم حل کرده‌ام.». عبارتی که گفتن آن در محل کار، فوق‌العاده با ارزش است یا در روابط شخصی باعث عمیق‌شدن ارتباط می‌شود.

فیلم‌ها پر از قهرمانانی است که مسئولیت می‌پذیرند. سازمان‌ها موقعِ دادنِ اختیارات، خست به خرج می‌دهند ولی اغلب آنها مشتاق توجه‌کردن و احترام‌گذاشتن به هر کسی هستند که می‌خواهد مسئولیت بپذیرد.

مثل اولویت‌بندی کنترل برای شما، مسئولیت‌پذیری نیز یک مهارت آموختنی است. شما ممکن است ذاتاً مسئولیت‌پذیر باشید ولی در اغلب موارد، مسئولیت‌پذیری به ما آموزش‌داده می‌شود یا ما انتخاب می‌کنیم که آن را یاد بگیریم.

متاسفانه در متن هر رزومه‌ای که من تا به حال دیده‌ام، این خط وجود ندارد. به نظر می‌رسد که سوگرایی‌داشتن نسبت به مسئولیت‌پذیری، یکی از مهم‌ترین چیزهایی است که هنگام استخدام یک فرد، پیدا‌کردن یک پزشک یا ساختن یک تیم، باید به دنبالش باشیم.


[قسمت دوم از یک مجموعه‌ی سه قسمتی]



.

تصویر مربوط به ماتریس کنترل/ مسولیت‌پذیری





.

▪️ماتریس کنترل/ مسؤلیت‌پذیری

▪️ست‌گادین ۳ بهمن ۱۴۰۰



افراد درباره‌ی اولویت‌بندی کنترل و مسئولیت‌پذیری برای خودشان، دست به انتخاب می‌زنند. وقتی این حق انتخاب‌ها را باهم ترکیب کنیم، به یک ماتریس ساده می‌رسیم.

رهبر، ترکیبی ایده‌آل است. کسی که کنترل و اختیار در دست اوست و در عین حال، وقتی اوضاع، خوب پیش نمی‌رود، مسئولیت بر عهده می‌گیرد. این کار، یک چرخه‌ی مفید ایجاد می‌کند، چون واقعاً رهبران می‌توانند درباره‌ی مشکلاتی که به وجود آورده‌اند، کاری کنند.

در سمتِ افراد نق و ناله‌کن، فاجعه‌ای در شرف وقوع است. کسانی که به طرز شکننده‌ای، خودشان را قدرتمند و مقتدر می‌پندارند. کسی مثل Robert Moses که قریب به یک قرن، بدون توجه به اسکان مردم و سایر موضوعات مربوط به عدالت اجتماعی، به ساخت و ساز در نیویورک مشغول بود ولی هرگز مسؤلیت‌ تأثیرات هیچ کدام از کارهایش را برعهده نگرفت. افرادی که کنترل را به دست می‌گیرند و از مسئولیت‌پذیری اجتناب می‌کنند، در اغلب اوقات، به راحتی شناسایی می‌شوند. چون وقت زیادی را صرف نق‌زدن و ناله‌کردن می‌کنند.

کسی که در راه عقیده‌ای کشته می‌شود، واقعاً به این چیزها اهمیت می‌دهد. این گونه افراد، همدلی بسیار زیادی را در موقعیت‌های خاص تزریق می‌کنند و به دیگران کمک می‌کنند که احساس کنند دیده شده‌اند. افسوس، چرا که آنها قدرتی ندارند یا قدرتی برای آنها در نظر گرفته نشده یا خودشان از قبول قدرت اجتناب می‌کنند. تمایل آنها برای قبول مسئولیت، توهمی بیش نیست. این یکی از دلایل فرسودگی اغلب کارگرانی است که در خط مقدم هستند و به دریافت عواطف و همدلی درکارشان نیاز دارند.

و بالاخره در بیشتر موقعیت‌ها، اکثر افراد، جزو قربانیان هستند. سیستم، ما را وادار می‌کند که چرخ‌دنده باشیم و به هرچه که به ما داده می‌شود راضی باشیم و در مقابل، در سیستم گیر نیافتیم و هیچ مسئولیتی را در قبال اتفاقات بعدی بر عهده نگیریم.

ما در خیلی از موقعیت‌ها، آزادیم که انتخاب کنیم. ما می‌توانیم یکی از این گروه‌ها را انتخاب کنیم یا انتخابمان این باشد که مشارکت نکنیم. و اگر خوش‌شانس باشیم یا برایمان مهم باشد، قادریم انتخاب کنیم که به چه کسی رأی دهیم، برای چه کسی کار کنیم و به کدام سمت برویم.



[قسمت سوم از یک مجموعه‌ی سه‌قسمتی]


.

▪️سرعت شخصی

▪️ست‌گادین ۴ بهمن ۱۴۰۰



چرا وقتی دوچرخه‌ها را می‌رانید، متعادل می‌مانند (و وقتی آنها را نگه می‌دارید، زمین می‌افتند)؟

یک دلیل کوچک، تعادل ژیروسکوپی دوچرخه‌ها‌ست، ولی دلیل واقعی، حرکت رو به جلوی دوچرخه‌سوار است. و ما همان روز اول که سوار دوچرخه می‌شویم، یاد می‌گیریم که حرکت رو به جلو، اساس کار ماست وگرنه به مشکل برخواهیم خورد.

در جهان شتاب‌زده‌ای که داریم، براحتی می‌توان به «سرعت شخصی» وابسته شد. ایمیل‌هایت را چک کردی؟ آیا در ۱۰ ثانیه‌ی قبل، کسی شما را فالو کرد؟ وضعیت آخرین پست‌تان در هر لحظه چیست؟

شاید سریع‌تر حرف بزنیم، وسط حرف دیگران بپریم، حرف‌مان را قطع کنیم، اختراع کنیم، تجزیه‌تحلیل کنیم، نقد کنیم و سپس به سمت کار بعدی برویم. بوم، بوم، بوم.

نمی‌خواهیم از دوچرخه به زمین بیافتیم.

ولی زندگی یک دوچرخه نیست. زندگی وقتی خوب می‌چرخد که زمان و فضای کافی در اختیار نفر بعدی بگذاریم تا حرفش را بزند.

آیا سریع می‌روید بدون اینکه به جایی برسید؟

ما در تله‌ی سیستم‌هایی می‌افتیم که می‌خواهند ما را گیر بیاندازند، پلتفرم‌هایی که تلاش ما، محصول آنها به حساب می‌آید و از عواطف ما برای رسیدن به هدف بعدی‌شان تغذیه می‌کنند.

انجام کاری جدید فقط به این دلیل که نگرانیم کار قدیمی که یک دقیقه قبل انجام دادیم، به اندازه‌ی کافی سریع انجام نشده باشد، عمل بیهوده‌ای است. ممکن است عوام از این قضیه لذت ببرند ولی در بلند مدت، این باعث کاهش همکاری و لذت ما خواهد شد.

من به راحتی می‌توانم درباره‌ی شخصی بنویسم که گیر افتاده است. او در اتاق پشتی نشسته و در گوشه‌ای از ZOOM، در جستجوی راهی برای دیده‌نشدن و پنهان‌ماندن است. این شخص بدون سرعت، دیگر همکاری را قطع کرده است و احتمالاً در همان درد و رنجی به سر می‌برد که شخصی دیگر، بدون انجام هیچ کاری و فقط با حفظ سرعت بالای شخصی به آن رنج دچار است.

مثل خیلی از کارها، در اینجا هم دوست داریم جایی میان این دو وضعیت باشیم.



.

▪️میگوی‌ دانه‌ای

▪️ست‌گادین ۵ بهمن ۱۴۰۰



میگوی دانه‌ای(ostracod) منقرض شده است. در طول میلیون‌ها سال، در هر گام، به دلایل خوبی تکامل یافت تا به موجودی تبدیل شود که بود.

و زمانیکه آن قدم‌های کوچک را جمع‌بندی می‌کنیم، به موجودی می‌رسیم که دیگر با محیط خود سازگار نبود.

سازمان‌ها این‌گونه تکامل می‌یابند. یعنی بر اساس عادات، سیستم‌های فرهنگی و «تا بوده همین بوده» کار می‌کنند.

من اطمینان دارم که برای همه‌ی گام‌های بیست سال قبل، دلایل واقعاً خوبی برای انجام کارهای امروزتان وجود داشته است ولی رقیب شما، کسی که از صفر شروع می‌کند، از روی خیلی از آنها رد می‌شود.

هر روز فرصت جدیدی برای شروع دوباره به دست می‌آوریم و اگر شما از این فرصت استفاده نکنید، دیگری از آن بهره خواهد برد.

[ بروزرسانی! از همه‌ی دوستداران میگوی دانه‌ای عذرخواهی می‌کنم. برخی از گونه‌ها از بین رفته‌اند و خیلی از آنها منقرض نشده‌اند. که برای من، خوشحال‌کننده است، هرچند که استعاره‌ی من را خراب می‌کند.]




.

▪️«دوباره شروع کنیم»

▪️ست‌گادین ۶ بهمن ۱۴۰۰



آیا فیلمنامه‌ای برای خودتان دارید؟ خیلی از ما داریم.

فرض کنید یک قطعه‌ی نرم‌افزاری جدید داریم. آیا فوراً سراغ خواندن دستورالعمل آن از بالا تا پایین می‌روید؟ در آن عمیق می‌شوید تا ببینید چگونه کار می‌کند؟ بخاطر احساس ترس و تنفر، دستپاچه و عصبی می‌شوید؟

کسی می‌خواهد به شما بازخورد دهد. آیا واکنش اولیه‌ی شما دفاعی است یا با حسن‌نیت به پیشنهادات او گوش می‌دهید؟

می‌خواهیم برای جلسه‌ای به جایی پرواز کنیم. آیا درباره‌ی آمادگی‌های لازم در فرودگاه، استرس دارید؟ آیا قبل از برگشتن‌مان، درباره‌ی وقت‌گذرانی عصر در یک شهر جدید، پر از کنجکاوی هستید؟

این فیلمنامه‌ها هر جایی پیدا می‌شوند. اگر فیلمنامه‌هایی دارید که به درد شما می‌خوردند، شما یک راه قابل اعتماد برای موفقیت و رضایت خودتان کشف کرده‌اید.

و گرنه، [فیلمنامه‌های ناکارآمد. م] ممکن است به بهای صرف انرژی برای رسیدن به چرخه‌ی بعدیِ «ای‌ کاش و افسوس» برای شما تمام شود.

ممکن است این فیلمنامه، تقصیر شما نباشد. شاید واقعاً زمان زیادی برده تا اینچنین تثبیت شود. شاید هم در راه تثبیت‌شدن است.

چه می‌شد اگر فیلمنامه را فقط همین یکبار پشت سر می‌گذاشتید؟ این کار، تمرکز و تلاش زیادی نیاز دارد و به طرز باورنکردنی، ممکن است دشوار باشد ولی احتمالاً همین یکبار انجام شود.

چیزی که ما را گیر انداخته، خودمان نیستیم. فیلمنامه‌ای است که ما تصمیم گرفته‌ایم تنها گزینه‌مان باشد.

فیلمنامه‌تان را فرا بخوانید. درک کنید که این تنها گزینه‌ی شما نیست. همیشه یک فیلمنامه، احساسِ داشتنِ یک حق انتخاب را به ما نمی‌دهد ولی تا زمانی که متوجه نباشیم در حال اجرای یک فیلمنامه هستیم، احتمال اینکه بتوانیم عملِ دشوارِ تغییرِ فیلمنامه را انجام دهیم، کم است.

فیلمنامه را بازنویسی کنید تا نتیجه بازنویسی شود.



.

▪️بازارهای شلوغ

▪️ست‌گادین ۸ بهمن ۱۴۰۰



در نگاه اول، پرهیز از یک بازار شلوغ، با عقل جور در می‌آید. بهتر است خدمات و محصولات‌تان را در جایی بفروشید که فقط خودتان باشید.

ولی در عین حال، بازارهای شلوغ، مشتریان زیادی دارند.

یک فهم دوطرفه از آنچه باید انتظارش را داشت.

مردم برای حل مسئله‌شان، حاضرند پول بپردازند.

دهان به دهان.

و رقبایی که از مردم یاد می‌گیرند.

اگر می‌توانید با ورودی چشمگیر( که ارزش صحبت‌کردن درباره‌ی آن وجود داشته باشد) و با منابعی پایدار در طول زمان، وارد یک بازار شلوغ شوید، احتمالاً در جای درستی هستید.



.

▪️قیمت پیشنهادی

▪️ست‌گادین ۹ بهمن ۱۴۰۰


اعلام قیمت پیشنهادی برای فروش، کار درستی است ولی در عین حال، توهمی بیش نیست.

اگر یک پیشنهاد شغلی به شما شده باشد و بر سر افزایش حقوق به میزان ۱۰ درصد بیشتر از آنچه در ابتدا پیشنهاد داده بودند، مذاکره می‌کنید، خوب است ولی ربطی به این ندارد که ارزش واقعی شما چقدر است.

اگر خانه‌ای را به میزان ۱۵ درصد بالاتر از قیمت پیشنهادی می‌خرید، به معنای آن نیست که بیش از حد، پول پرداخت کرده‌اید.

قیمت پیشنهادی، یک علامت است. راهی برای رساندن پیام انتظارات و شروع یک مذاکره. این فقط یک حدس درباره‌ی آینده است که توسط کسی که اول شروع به پیشنهاد قیمت می‌کند، ایجاد می‌شود.

قیمت پیشنهادی می‌تواند طرز تفکر ما را تثبیت کند ولی اگر مواظب نباشیم، می‌تواند سقوط ما را تضمین کند.



.