▪️به همه پاسخ دهید

▪️ست‌گادین ۲۲ اسفند ۱۴۰۰



چه کسی تصمیم گرفت که پاسخ‌دادن به همه، راه خوبی برای تعامل در یک گروه است؟

این روش، بدترین عناصر گفتگوی همزمان و غیرهمزمان را یکجا دارد. این کار باعث می‌شود که سرعت در پاسخ‌دهی نسبت به عقلانیت در پاسخ‌دهی، اولویت پیدا کند و نوعی شهود و تصمیم‌گیری غیر‌هماهنگ ایجاد شود که به سختی قابل مدیریت است.

اگر حرفی هست که ارزشش را دارد تا وقت تیم را بگیرید، پس ارزشش را هم دارد که آن حرف را به صورت یک سند نوشتاری یا در زمان حقیقی( بی‌درنگ: real time) با گروه به اشتراک بگذارید. هیچ‌کدام از این دو راه، آسان نیست و نیازمند تفکر زیاد برای یافتن راه‌هایی برای پیشرفت است.



.

▪️فرض نکنید که دیگران نیز همان شرایط را دارند

▪️ست‌گادین ۲۳ اسفند ۱۴۰۰


هر شرایطی را هم که در نظر بگیرید، بازهم احتمالاً چنین فرضی اشتباه است.

آنچه را که شما می‌دانید، دیگران نمی‌دانند، به آنچه شما باور دارید، آنها باور ندارند، از چیزی که می‌ترسید، نمی‌ترسند. آنها به یک اندازه ماهر، به یک اندازه سریع و به یک اندازه مجهز به امکانات نیستند.

گفتن جمله‌ی « اگر من جای تو بودم...»، چندان مفید نیست.



.

▪️با آرزوی بهترین‌ها

▪️ست‌گادین ۲۴ اسفند ۱۴۰۰



مقایسه‌ی‌کیفی(Benchmarking) یعنی مشاهده‌ی همه‌ی عناصر ارایه‌شده توسط شما و مقایسه‌ی آنها با عالی‌ترین عناصر ارایه‌شده توسط رقبایتان.

یعنی آیا دستگیره‌ای که شما ساخته‌اید به خوبی دستگیره‌ی اتومبیل Audi است یا نه؟ یا پدال ترمز شما، به خوبی پدال ترمز Volvo است یا نه؟

این کار وسوسه‌کننده‌ای است. کیست که بخواهد یکی از محصولاتش در رده‌ای پایین‌تر از محصول رقیب قرار بگیرد؟

و کماکان...

این کار تقریباً هرگز باعث نمی‌شود که محصولی به چشم بیاید...

عاملی که باعث می‌شود یک محصول به چشم بیاید و توجه‌ها را بخود جلب کند، ترکیبی از همکاری داخلی(internal synergy) یعنی همکاری اجزا باهم بعنوان یک کل و عدم تعادل (imbalance) است. چیزی که ارزشش را داشته باشد تا درباره‌اش حرف بزنیم. چیزی که پیدا کردنش سخت باشد. چیزی که صحبت‌کردن درباره‌ی آن، به ما در رسیدن به اهداف‌مان کمک کند.

این طرز توجه نامتعادل به کیفیت محصولی که ارایه می‌دهیم، برخلاف روش مقایسه‌ی کیفی(Benchmarking) با محصول رقباست. نقطه‌ی قوت خویش را پیدا کنید و به دقت، روی آن تمرکز کنید.


.

▪️چگونه باید روز شما را جشن بگیریم؟

▪️ست‌گادین ۲۶ اسفند ۱۴۰۰



اگر امروز را به افتخار شما تعطیل اعلام کنیم، دوست دارید به چه دلیلی آن را جشن بگیریم؟

اگر همه‌ی روزهایتان، همه‌ی کارهایتان، تاثیراتی که گذاشته‌اید و شهرتی که دارید را بررسی کنیم، چه کاریکاتور مثبتی از شما خواهیم کشید؟ کدام شعار، بنر یا متن تبریکی را برای گرامیداشت شما و کارتان به کار ببریم؟

البته که خلاصه‌کردن یک سازمان یا کار یک فرد در یکی دو جمله، کار دقیقی نیست. ولی به هر حال، ما این کار را انجام می‌دهیم.

چه جمله‌ای مناسب شماست؟



.

▪️داخل حباب

▪️ست‌گادین ۲۷ اسفند ۱۴۰۰



هر زمان که حبابی تشکیل شود(چه حباب قیمتی، چه حباب فرهنگی)، زندگی در داخل حباب، منطقی و نرمال به نظر می‌رسد.

چنین می‌شود که هنرمندان گالری Basel در میامی، درباره‌ی تبدیل آثارشان به توکن‌های غیرقابل معاوضه(NFTs) حرف می‌زند. نه به این خاطر که از توکن سر در می‌آورند یا واقعاً از آن سود می‌برند. بلکه به این خاطر که روال زندگی در داخل حباب، چنین ایجاب می‌کند.

و فرض می‌شود، کسانی که بیرون از حباب هستند، از قافله عقب مانده‌اند و این به زندگی در داخل حباب، جان می‌بخشد.

وقتی یک فرهنگ سازمانی شروع به ایزوله‌شدن(insular) می‌کند یا یک جامعه، شروع به رفتارهای فرقه‌مانند می‌کند، همین اتفاق می‌افتد‌.

فرهنگ یعنی «روشی که کارها را انجام می‌دهیم». ذات اصلی حباب، تعریف یک داخل، یک خارج و رواج یک واقعیت تحریف‌شده است تا به افراد داخل حباب، اطمینان دهد که روش‌شان برای انجام کارها، منطقی و نرمال است.

اگر مطمئن هستید که قرار است حباب تا مدت‌ها پابرجا بماند، شاید حق را به شما بدهیم.

ولی وقتی حباب بترکد( که همیشه این اتفاق می‌افتد)، باید برای روبروشدن با واقعیتی که خلاف ادعاهای شماست، آماده باشید.

بقول Jean Dubuffet: «هنر در جایی که برایش ساخته شده، آرام نمی‌گیرد. تا نامی از او بُرده شود، فرار می‌کند. هنر دوست دارد ناشناس بماند. بهترین اوقات برای هنر، زمان‌هاییست که نامی را که بر او نهاده‌اند، فراموش می‌کند.»




.

▪️چیزهایی که نمی‌توانید ببینید

▪️ست‌گادین ۲۹ اسفند ۱۴۰۰



آیا همه‌ی قسمت‌هایی را که قبلاً به آنها توجه نکرده بودید، یادتان هست؟

مثلاً جوری که الان، چیدمان تصویری حروف(typography) را می‌بینید، [ آیا قبلاً هم این‌گونه می‌دیدید؟ ] یا طوری که به کوک یک ارکستر توجه می‌کنید. یا همترازی پایه‌های دیوار یک خانه را بررسی می‌کنید یا به صدای یک موتور توجه می‌کنید...( یا جوری که به قراردادن یک u در کلمه‌ی moulding دقت می‌کنید)

تخصص، درباره‌ی یادگیری روش‌های جدید برای توجه‌کردن است‌.

اغلب، به محض اینکه دیدن را یاد می‌گیریم، فرض می‌کنیم که من خودم همیشه این را می‌دانستم. این فرض به ما اجازه می‌دهد تا باور کنیم که چیزهایی که نمی‌توانیم ببینیم، بعد از این هم هرگز قادر به دیدن‌شان نخواهیم شد.

ولی این روش جواب نمی‌دهد، مگراینکه زیادی از خودمان راضی باشیم.

همیشه چیزی آن زیر هست، عناصری که بیشتر مردم، متوجه آنها نمی‌شوند. ولی ما اگر بخواهیم، می‌توانیم آنها را ببینیم.


.

▪️خدمات مشتریان و مدل ذهنی مهمان‌نوازی را به اوج برسانید

▪️ست‌گادین ۱ فروردین ۱۴۰۱




آیا ارزان‌تر، بهتر است؟

آیا سود، تنها چیزی است که باید به حداکثر ممکن برسد؟

شرکت خدمات پستی Federal Express [ تأسیس در سال ۱۹۷۱ که در سال ۲۰۰۰ به FedEx تغییر نام داد ]، در اولین دهه‌ی عمر خویش، «خدمات مشتریان» را به عنوان یک ابزار بازاریابی پذیرفت. آنها در حال رقابت با خدمات پستی بودند ولی بیشتر، سعی می‌کردند تا مخصوصاً میان کسب و کارها، عادتی ایجاد کنند که تحویل ۲۵ سنتی را به تحویل ۲۰ دلاری تبدیل کنند.

آنها با اولین زنگ تلفن، گوشی را برمی‌داشتند.

آنها افرادی را استخدام کردند که به «تجربه‌ی مشتری» اهمیت می‌دادند و ابزارهایی در اختیارشان گذاشتند تا به وعده‌های خود عمل کنند.

آنها منافع کوتاه‌مدت را به پای ساختن یک برند(Brand)، قربانی کردند تا مردم بتوانند به آن برند، اعتماد کنند.

برخی از سازمان‌ها، این صفات را عمیقاً نهادینه می‌کنند و تا مدت‌های زیادی به آن پایبند می‌مانند. آن‌ها یک مدل ذهنی مهمان‌نوازی(hospitality mindset) دارند. خدمات، فقط ابزاری برای تأمین سود نیست. بلکه در درجه‌ی اول، علت اصلی وجود شماست.

در دهه‌ی اخیر، FedEx تصمیم گرفت تا مسیر متفاوتی را در پیش بگیرد.

آنها به این راحتی، جواب تلفن را نمی‌دهند. وقتی هم جواب می‌دهند، چنان کارمندان کم‌درآمدشان را درگیر دستورالعمل‌ها و سیاست‌های کاری کرده‌اند که دیگر جایی برای تعامل انسانی برای آنها باقی نمی‌گذارد. آنها Dropbox‌های کم سود را حذف و ساعات pickup را کم می‌کنند. وقتی بسته‌ای به آدرس اشتباه می‌رود، کار زیادی برای ترمیم اعتماد مخدوش‌شده انجام نمی‌دهند....

همه‌ی این مراحل در کوتاه‌مدت، باعث افزایش سود می‌شوند. و شاید در طول زمان، باعث شوند تا کسانی که واقعاً به این چیزها اهمیت می‌دهند(مشتریان مشکل‌پسند؟)، ارائه‌دهندگان خدمات‌شان را عوض کنند. ولی هزینه‌ی واقعی توسط افرادشان، مأموریت‌شان و فرهنگی که می‌خواستند ایجاد کنند پرداخته می‌شود.

مهمان‌نوازی صرفاً یک تاکتیک نیست. یک انتخاب است.

امکان ساختن سازمانی که کارش، باعث افتخار شما و کارمندانش باشد، وجود دارد. کارمندانی که به مشتری اهمیت می‌دهند، مسائل او را حل می‌کنند و با مشتری، رابطه می‌سازند.




.

▪️کاربران خاموش

▪️ست‌گادین ۲ فروردین ۱۴۰۱



برای لیدرهای اینترنتی، کاربران خاموش و تماشاچی‌های منفعل(lurker)، ناامیدکننده‌اند.

اگر همه‌ی کسانی که ادعا می‌کنند مشارکت‌کننده/ عضو/ حامی/ طرفدار یا مشتری بلند‌مدت هستند، در صحنه حضور می‌یافتند، اتفاقات بزرگی رخ می‌داد.

به همین خاطر، ما زمان بسیار زیادی را صرف تحریک کاربران خاموش می‌کنیم تا دست به اقدام بزنند. دوباره پست می‌گذاریم! انگیزه‌های بیشتری ایجاد می‌کنیم! سطح موضوع را پایین می‌آوریم تا همه‌فهم شود! و بیشتر از همه، روی اورژانسی‌کردن موضوع تمرکز می‌کنیم!

در واقع، این راه پیشرفت نیست.

تقریباً همیشه ۹۵٪ کاربران خاموش، خاموش باقی خواهند ماند. مشکلی نیست.

جایی که باید روی آن تمرکز کرد، آن ۵٪ است. چون تغییر وقتی اتفاق می‌افتد که پیگیری، پشتکار و سخاوتمندی آن ۵٪ ، قطره‌قطره جمع‌ گردد. این باعث می‌شود که کاربران خاموش هم به آنها ملحق شوند. حتی ممکن است کاربران خاموش را فعال کند که اگر احساس نیاز کردند، خودشان را به آنها برسانند.

وجود کاربران خاموش، اشکالی ندارد. آنها به صورت بالقوه، آماده‌ی اقدام هستند.

پس فعلاً تمرکز، انرژی و قدرت‌شناسی ما، معطوف به افرادی است که از قبل حضور داشتند.




.

▪️بینش پودرکیک

▪️ست‌گادین ۳ فروردین ۱۴۰۱



وقتی Betty Crocker( این نام واقعی او نیست) برای اولین بار شروع به فروش پودر کیک کرد، فقط کافی بود که پودر را با آب مخلوط می‌کردید. آن‌ها شکست خوردند.

ولی وقتی دستور پخت را عوض کردند و از مشتریان خواستند که روغن و یک تخم‌مرغ را هم به پودر اضافه کنند، نرخ فروش بالا رفت.

چون مردم دوست دارند احساس کنند که خودشان کیک را درست می‌کنند. کار با پودر کیک، تبدیل به فعالیتی شد که احساس ساختن یک خانه را ایجاد می‌کرد.

اگر یک ارّه‌ میزی سفارش دهید( که باید این کار را بکنید تا به خودتان صدمه نزنید)، ممکن است تعداد زیادی پیچ و مهره برای نصب پیدا کنید. این‌ها به عنوان جایزه به شما داده می‌شوند و فقط به درد سوارکردن آخرین قطعه‌ای که حس می‌کنید ارزشمند است می‌خورند.

شاید خودتان اوج داستان را حدس زده باشید. پس من دیگر چیزی نمی‌گویم.

وقتی خودتان چیزی را مونتاژ می‌کنید...



.

▪️قدرت TK

▪️ست‌گادین ۴ فروردین ۱۴۰۱



ریشه‌ی TK در ویراستاری، معلوم نیست که از کجاست. وقتی در جایی از ویرایش متن، نیاز به دریافت یک واقعیت یا اطلاعات بیشتر در آینده وجود داشته باشد، همانجا ویراستار TK را درج می‌کند تا بعداً به آن برگردد. یعنی به جای متوقف‌کردن همه چیز، فقط TK را تایپ می‌کند تا بداند که بایستی بعداً برای اصلاح به آنجا برگردد...

جادوی TK جالب‌تر از این حرفهاست. وجود TK به این معناست که ما نباید همه چیز را متوقف کرده و منتظر شویم تا اوضاع‌مان عالی و کامل شود و بعد ادامه دهیم.

اگر کفپوش آشپزخانه هنوز از راه نرسیده است، TK، به کاغذدیواری اتاق غذاخوری می‌پردازیم.

زندگی ما پر از لحظات TK است. به موقع درستش خواهیم کرد. نیازی به منتظر‌شدن یا متوقف‌کردن بقیه‌ی زندگی نیست.



.

▪️مقایسه‌ی تخصص با طرز رفتار

▪️ست‌گادین ۶ فروردین ۱۴۰۱



وبسایت‌های معمولی کاریابی آنلاین، فهرستی از میلیون‌ها شغل را ارائه می‌دهند که تقریباً همه‌ی آنها شامل تقاضای شدید برای یک تخصص است.

شرکت‌ها از عنوان گرفته تا مقررات، به دنبال استخدام متخصص هستند.

از نظر منطقی می‌توان فهمید که فقط یک نفر از هر ده نفر جزو ۱۰٪ برتر در تخصص خودشان است. و این بدان معناست که بیشتر شرکت‌ها به کسانی که به اندازه‌ی کافی خوب باشند هم راضی می‌شوند. اگر سازمان‌ به افراد متخصصی که جزو برترین‌ها هستند نیاز داشته باشد، مجبور است خیلی بیشتر خرج کند و خیلی بیشتر تلاش کند تا آنها را به دست آورد و نگه دارد.

بنابراین اکثر شرکت‌ها تلاشی به خرج نمی‌دهند. آنها مشاغلی ایجاد می‌کنند که بتواند به خوبی توسط افرادی با تخصص معمولی هم اداره شود.

یعنی چیزی که تقریباً در هر شغلی تفاوت واقعی را ایجاد می‌کند، طرز رفتار و نگرش(attitude) افراد است. از لوله‌کش گرفته تا نجار، رادیولوژیست و داروساز، کسی بهتر عمل خواهد کرد که صاحب مهارت‌های نرم(soft skills) فوق‌العاده‌ای باشد: صداقت، تعهد، دلسوزی، انعطاف‌پذیری، مشارکت در پیشبرد امور، همدلی، تمایل به داشتن مربی...

اگر حقیقت اینقدر آشکار است، پس چرا سازمان‌ها افراد را به خاطر طرز رفتار و نگرش‌شان استخدام نمی‌کنند و برای جذب متخصص آموزش می‌بینند؟



.

▪️اصلاح دوباره‌ی استانداردها

▪️ست‌گادین ۸ فروردین ۱۴۰۱



وقتی یک کارآفرین، بودجه دریافت می‌کند، اغلب برای او سخت است که این پول را خرج دارایی‌های شرکت کند[ پس‌انداز یا سرماگذاری در سهام و ...]. دیگر برای او محدودیت‌های قدیمی به آرامی محو می‌شوند. آنچه قبلاً کار هوشمندانه‌ای بود، حالا بی‌معنی به نظر می‌رسد. آنچه قبلاً کاری پرخطر محسوب می‌شد، حالا کار ایمنی است.

وقتی کسی پیرتر می‌شود یا آسیبی می‌بیند، یکی از خطرات این است که متوجه نباشد که دیگر قادر نیست کارهایی را که قبلا انجام می‌داد، دقیقاً به همان روش انجام دهد.

و فارغ‌التحصیل‌شدن از دانشگاه به این معناست که احتمالا دیگر نمی‌توانید به سبک زندگی قبلی‌تان ادامه دهید...

هیچ کدام از این تغییرات به منزله‌ی شکست نیست. بلکه فقط گام‌هایی در مسیر زندگی‌اند.

ما تغییر می‌کنیم. این بخشی از معامله است.

بدون اصلاح استانداردها(calibration)، داشتن یک زندگی خوب، بعید بنظر می‌رسد.




.

▪️تفاوت سیستم‌های مهمان‌نواز

▪️ست‌گادین ۹ فروردین ۱۴۰۱



سازمان شما از نظر خدمات مشتریان، چه فرقی با بقیه دارد؟

آیا مشتری می‌تواند بگوید که در سازمان شما یک کارمند متعهد خوش‌رفتار، می‌تواند از پس کاری برآید که الان توسط یک کارمند بداخلاق مریض در حال انجام است؟

یک فلسفه وجود دارد که مایل به پرکردن این فاصله‌ی خوش‌رفتاری و بدرفتاری، تا رساندن آن به حداقل ممکن است. ایجاد سیستم‌هایی که تضمین کنند همیشه تجربه‌ی مشتری در سطح خیلی خوبی باقی خواهد ماند. تضمین کمترین مغایرت میان شعارهایی که می‌دهید با سیاست‌هایی که دنبال می‌کنید، گروه‌هایی که با تماس تلفنی به آنها اطلاع‌رسانی می‌کنید و اشتباهات مدیریتی که سهواً مرتکب می‌شوید.

فلسفه‌ی دیگر این است که افراد فوق‌العاده‌ای استخدام شوند و به آنها فرصتی داده شود تا بدرخشند. با قبول همه‌ی تغییر و تحولاتی که مستلزم این روش است.

پیاده‌سازی همزمان هر دو روش، تقریباً غیر ممکن است.

اگر می‌خواهید سیستم خدماتی چشمگیری ایجاد کنید، فقط باید به افراد‌تان و خودتان اعتماد داشته باشید.

قهرمانان از سیستم‌ها سود می‌برند، نه این که توسط سیستم‌ها زمین‌گیر شوند.



.

▪️آزمایش ایده‌های جدید

▪️ست‌گادین ۱۰ فروردین ۱۴۰۱



یک گروه متمرکز [ Focus group: گروهی چندنفره که در یک اتاق جمع می‌شوند تا در مورد یک محصول، خدمات، مفهوم یا کمپین بازاریابی، بازخورد ارائه دهند]، درباره‌ی کتابی با عنوان «کشتن مرغ مقلد»، نوشته‌ی «هارپر لی»، چه می‌توانست بگوید؟ آیا فهمیدنش کار آسانی است؟ آیا شما قبل از این که کتاب را در دست‌تان بگیرید، می‌دانستید که درباره‌ی چیست؟

راجع به آزمایش محصول درباره‌ی یک نام مثل Nike یا Starbucks نظرتان چه بود؟

قبل از اینکه کار با نام‌ها و مفاهیم جدید را شروع کنید، ارزشش را دارد که برخی از معیارهای عینی آنها را بدانید. مثل مشاهده‌ی نتایج جستجو، درک علامت تجاری، کسب بینش درباره‌ی اموری مثل تلفظ و زبان بکار رفته در آن نام‌ها یا مفاهیم.

ولی دریافت یک بازخورد عمومی با سوالاتی از این قبیل: « این نام چه احساسی در شما ایجاد می‌کند؟»، تقریباً به طور قطع، بازخورد کاملاً اشتباهی به شما خواهد داد.

چرا که یک ایده به این خاطر جواب نمی‌دهد که به صورت عینی، آشکار و کامل، ایده‌ی بهتری است.

بلکه اثرات شبکه (network effects) و بده‌بستان‌های فرهنگی در پشت پرده‌ی ایده است که آن را به پیش می‌راند.



.

▪️«مگه می‌خوای کوه بکنی؟»

▪️ست‌گادین ۱۲ فروردین ۱۴۰۱



اگر با دستانتان یا نیروی کمرتان کار می‌کنید، کاملاً قابل درک است که از برداشتن اجسام سنگین بپرهیزید.

ولی کار خیلی از ما با زمان و اعتماد است.

اگر کسی از شما می‌خواهد که پروژه‌اش را تأیید کنید، و می‌گوید که «چیزی نیست، فقط یک دقیقه وقت تو را می‌گیرد.»، نگران تلف‌شدن زمان شماست ولی متوجه نیست که اعتبار و اعتماد شما را به خطر می‌اندازد. این کار سبکی نیست، یک خطر فوق‌العاده بزرگ است.

اگر کسی می‌گوید «لطفاً این پیام را به همه‌ی افرادی که در فهرست مخاطبانت داری فوروارد کن، چیزی نیست خودش خودکار انجام می‌شود»، در واقع کار سنگینی از شما می‌خواهد.

چون سریع انجام می‌شود، دلیل بر این نیست که ارزش انجامش را هم داشته باشد.



.

▪️موردی غافلگیرکننده درباره‌ی انتظارات

▪️ست‌گادین ۱۵ فروردین ۱۴۰۱



وقتی مطابق انتظارات هستید، وقتی بر سر عهدتان می‌ایستید، وقتی سطح کیفی معینی را حفظ می‌کنید، می‌گوییم: «البته که باید این‌طور باشد.»

از طرف دیگر، اگر سطح انتظارات را بی‌محابا بالا ببرید، اگر قولی بدهید که خارج از توان شماست و کمی هیاهو ایجاد کنید، تقریباً مطمئن هستید که امید و آرزوهای ما را به باد خواهید داد. در عین حال، آن امیدهای سر به فلک کشیده، مثل یک دارونما و با ایجاد یک ناهماهنگی شناختی، باعث می‌شوند که عده‌ای از مردم، شما را نسبت به زمانی که وعده‌های کمتری می‌دادید، بیشتر دوست داشته باشند.

و در نهایت، اگر از زمان، توجه و پولتان مایه بگذارید تا این نمایش را به اوج برسانید، شاید امروز از این عدم تعادل سودی نکنید ولی چون بر سر زبان‌ها می‌افتید، اغلب جبران خواهد شد. وقتی مجلس را گرم می‌کنید و همه را مات و مبهوت می‌سازید، طرفداران شما حرف‌هایتان را پخش می‌کنند.

با گذشت یکصدسال از دوران صنعتی، هر کدام از اشکال انتظارات، نشانه‌ی خودش را پیدا کرده است. ما انتظاراتی را درباره‌ی انتظارات ایجاد کرده‌ایم. شما نمی‌توانید با گفتن دقیق اینکه ارقام به کدام سطوح می‌رسند، برای یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر(Venture Capital)، پول جمع کنید و اگر جراحان، همه‌ی جزئیات را به وضوح توضیح می‌دادند، هیچکس تن به عمل جراحی نمی‌داد.

چالش قضیه اینجاست که ما باید اطمینان حاصل کنیم که انتظارات درست را در جای درستش طبقه‌بندی کنیم.



.

▪️بازاریابی مدرن و فریب‌کاری

ست‌گادین ۱۶ فروردین ۱۴۰۱


فریب‌کاری(hustle) یعنی استفاده از میانبرها و تلاش برای تغییر شکل هنجارهای اجتماعی برای دریافت سهم غیرمنصفانه‌ی بیشتری از توجه مخاطبان. این کار با هدف آگاهی‌رساندن، اعتماد مخاطب را نابود می‌کند. فریب‌کاری و وادارکردن مخاطب، ممکن است در مدت کوتاهی انجام گیرد، چرا که یک میانبر است ولی مشخصاً با موافقت مخاطب انجام نمی‌گیرد. افراد کمی هستند که می‌خواهند گول بخورند یا وادار به انجام سریع کاری شوند.

بازاریابی، کمک‌رسانی به مردم برای دریافت همه‌ی خواسته‌هایشان است. بازاریابی یعنی ایجاد شرایطی برای یک گروه کوچک از افراد تا خودشان مشتاقانه تبلیغات کنند و با دیگران رابطه برقرار کنند. بازاریابی مدرن با ایجاد هنجارهای جدید، فرهنگ را تغییر می‌دهد و این امر را با بهترکردن امور برای مخاطبان، محقق می‌سازد.

جلب توجه، خلاف داستان‌گویی و خدمات‌رسانی است. گاهی اوقات که احساس می‌کنیم تنها گزینه‌ی پیش روی ما استفاده از میانبرها، مسخ مخاطب و بزرگنمایی است، پروژه‌ی بازاریابی فوق‌العاده‌ای از راه می‌رسد که در واقع به ما یادآوری کند ما می‌توانیم کاری انجام دهیم که به آن فخر بورزیم.




.

▪️و شاید همین کافیست

▪️ست‌گادین ۱۷ فروردین ۱۴۰۱



واژه‌ی Chisoku در زبان ژاپنی به این معناست: احساس کفایت و رضایتمندی با آنچه داریم. [ Chisoku از مفاهیم ذن و به معنی «خِرد» بعلاوه‌ی «رضایت» است]

البته با برخی معیارها، هرگز کفایت بوجود نمی‌آید. ما همیشه می‌توانیم دلیل بیاوریم که چرا بیشتر، بهتر است یا بهتر، بهتر است یا جدید، بهتر است یا متفاوت، بهتر است.

پس کافی‌بودن، یک انتخاب می‌شود نه یک معیار علمی.

عصاره‌ی انتخاب، در این است که به هر کدام از ما تعلق و بستگی دارد و اگر شما تصمیم بگیرید که بگویید من به اندازه‌ی کافی دارم، تصمیمش با شماست.

و با آن انتخاب، آزادی فوق‌العاده زیادی بدست می‌آورید. آزادی برای آرامش‌داشتن، آگاهی‌داشتن و عدم نگرانی از اتفاقات بعدی زندگی.



.

▪️وقتی سنجش‌گر کار نمی‌کند

▪️ست‌گادین ۱۹ فروردین ۱۴۰۱



وقتی ساعت‌ شما می‌خوابد، بعید است معتقد باشید که زمان هم متوقف شده است. واضح است که ساعت شما از حرکت باز ایستاده است نه زمان.

ولی وقتی یک معیار در فرهنگ‌ ما یا یک ماشین پیچیده، ضعیف عمل می‌کند، به راحتی سردرگم می‌شویم. آیا این کار واقعاً محبوب نیست یا فهرست پرفروش‌ترین‌ها گزارش دقیقی از آنچه مردم می‌خواهند ارائه نمی‌دهد؟ آیا پمپ واقعاً داغ کرده است یا دماسنج از کار افتاده است؟

هرچه سیستم پیچیده‌تر باشد، احتمالش بیشتر است که باور کنیم یک سنجش‌گر از کار افتاده است. حتی اگر فقط دوبار در روز درست باشد.

اگر از آنچه فکر می‌کنید در حال وقوع است راضی نیستید، ممکن است ارزش تنظیم مجدد و اصلاح دوباره‌ی استانداردها(recalibrate) را داشته باشد.



.

▪️آسایش و ملال

▪️ست‌گادین ۲۰ فروردین ۱۴۰۱



پنجاه سال گذشته، حاکی از یک تلاش جهانی برای به حداکثررساندن یک چیز و حذف بقیه بوده است.

بازاریاب‌ها و فناوران برای ایجاد آسایش، اضافه‌کاری می‌کنند. ما از دوران شکار و پرورش غذای خویش، به جایی رسیده‌ایم که با فشاردادن سه دکمه‌ی تلفن، غذا را برایمان می‌آورند.

این آسایش، هزینه زیادی دارد. ما برای رسیدن به آسایش، از حریم خصوصی، کنترل و رضایت در هر گوشه‌‌ی زندگی‌مان دست می‌کشیم.

و در عین حال، بازار این را فهمیده است که ما فقط از ملال خوشمان نمی‌آید. بنابراین ما را با تحریک بیشتر، گزینه‌های بیشتر و سروصدای بیشتر نسبت به قبل، مواجه می‌کند.

مشکل اینجاست که ملال، پابه‌پای رضایت و خوشی می‌آید. به سختی می‌توان با تحریک بیش از حد، چنین احساساتی را برانگیخت.




.

▪️نه به غیرممکن

▪️ست‌گادین ۲۲ فروردین ۱۴۰۱



برخی از مردم در سرحد غیر‌ممکن‌ها کار می‌کنند. نوشتن کدهای پیشرفته، خلق ترفندهای جادویی جدید و عجیب، نواختن موسیقی که نفس‌ها را بند می‌آورد.

بسیار وسوسه‌انگیز است که باور کنیم ما نیز باید همین کار را انجام دهیم. آنهم نه گهگاه، بلکه هر روز. انجام کاری که هرگز سابقه نداشته و برانگیختن عواطفی که واقعاً نایابند.

ولی کمیاب‌بودن این نوع کارها ممکن است راهی برای اثبات این قضیه باشد که ما بفهمیم اینجور کارها کار ما نیست. حداقل امروز نه.

امروز ما شانس آن را داریم که رهبری کنیم، ارتباط برقرار کنیم، کار افتخارآمیزی انجام دهیم. کاری که بتوانیم قبل از شروع، توصیفش کنیم. کاری که مطمئن هستیم ارزش انجام‌دادن دارد.

ممکن است همین کافی باشد.



.