▪️نسل C

▪️ست‌گادین ۲۳ فروردین ۱۴۰۱



مدت‌هاست که نسل‌ها را نامگذاری می‌کنیم. جمعیت‌شناسان از نامگذاری‌ها برای شروع گفتگو درباره‌ی تغییراتی که اطرافمان رخ می‌دهد استفاده می‌کنند. بااینکه محدوده‌ی تولد نمی‌تواند درستی یک دیدگاه را تضمین کند، ولی جابجایی جمعیتی و فرهنگی که گروه‌ها به اشتراک می‌گذارند، درباره‌ی اینکه ممکن است آنها جهان را چگونه ببینند، چیزهای زیادی به ما می‌گوید. و نام‌ یک نسل، میانبری برای یادآوری این نکته است که همه‌ی افراد، جهان را آنطور که ما می‌بینیم، نمی‌بینند.

نسل بیبی‌بومر‌ها
نسل X
نسل Y
نسل Z
نسل هزاره‌ها

اگر از من بپرسید، چهار نسل آخر کاملاً غیر قابل تصورند ولی در عین حال می‌دانم که احتمالاً «نسل بیبی بومرها» نسبت به «نسل هزاره‌ها» در حال حاضر، جهان را به طرز متفاوتی می‌فهمند. این‌ها برچسب‌های نادرستی هستند اما با این وجود، مفیدند.

پس نسل بعدی را چه باید نامید؟

همکاران نویسنده‌ام Bruce Clark و Paige NeJame، واژه‌ی نسل C را ابداع کرده‌اند که بسیار مناسب است و من باور دارم که ماندگار خواهد شد.

حرف C برای Covid(ویروس کرونا)، برای Carbon( کربن) [ به جای سیلیکون در تراشه‌های کامپیوتری] و برای Climate(آب و هوا) به کار رفته است.

ترکیبی از سال‌های دوران مدرسه که در خانه سپری می‌شود، همراه با ماسک‌زدن، در ترکیب با تحولات چشمگیر(اقتصادی، سیاسی و اجتماعی) که دوران صنعتی، ما را به آن رهنمون شده است، به این معناست که این نسل، چیزی متفاوت از قبلی‌ها خواهد شد. هر تصمیم، سرمایه‌گذاری و تعاملی از فیلترهای کربن، اصلاح و انعطاف‌پذیری رد خواهد شد.

و با این حال، اگر ما این را با c مربوط به connection(ارتباط) و c مربوط به cohort of people، گروهی از مردم که به دنبال آرامش و امکان در جامعه هستند، ترکیب کنیم، فرصتی برای همه‌ی ما پدیدار می‌شود. c مربوط به compassion(حس همدردی) هم در ترکیب خواهد آمد. نسل C اصلاً این را نمی‌خواست ولی امیدوارم این نسل، آمادگی برای رهبریِ تغییر را داشته باشد.



.

▪️کارهایی که حالمان را بد می‌کنند

▪️ست‌گادین ۲۶ فروردین ۱۴۰۱



ممکن است فهرستی از این کارها را داشته باشید. در واقع خیلی از ما چنین فهرستی داریم که اغلب اوقات، طرف مشورت ماست. این فهرست به چند دلیل نقص دارد:

دقیق نیست. کارهایی که در دنیای ما جایی ندارند، در این فهرست، نوشته نمی‌شوند. فهرست شخصی ما، طوری چیده شده است که شامل کارهای واضح، شخصی و ظاهراً فوری باشد. این برخلاف خصوصیت فهرستی مفید یا مهم است.

این فهرست، مسائل سیستمیک را به نفع دلخوری‌های شخصی، نادیده می‌گیرد.

چنین فهرستی برای رسانه سود می‌سازد ولی به بهبود اوضاع کمکی نمی‌کند.

مفید نیست. ازبرکردن این فهرست، هیچ کمکی به انجام کاری در مورد آنها نمی‌کند.

در واقع یک تله است که برای دورنگهداشتن ما از کارهای مهمی طراحی شده است که از انجامشان می‌ترسیم. یعنی مقاومت‌کردن به صورت ضدحال‌زدن است.

حواس‌پرت‌کن است. تمام لحظاتی که صرف تمرکز روی این فهرست می‌کنیم، فقط حالمان بد می‌شود، همین. کار این فهرست، همین است.

چنین فهرست‌هایی، راه مفیدی برای اجتناب از نتایج بد نیستند ولی به ما اجازه می‌دهند که از قبل، نتایج بد را تجربه کنیم. حتی آنهایی که اتفاق نمی‌افتند. اگر احساس بد، ما را از انجام کارهایی که نتایج بهتری به وجود می‌آورند دور می‌کند یا جلوی برقراری روابط بیشتر یا صرفاً لذت‌بردن را می‌گیرد، چیزی بجز وقت‌تلف‌کردن نیست.

شاید بهترین کاربرد چنین فهرستی این باشد که آن را بنویسید، تکمیل کنید و با دقت در کشوی میز قرار دهید تا بعد! و بعد، فراموشش کنید.



.

▪️تجزیه‌تحلیل ارتباط

▪️ست‌گادین ۲۷ فروردین ۱۴۰۱



کدام بهتر است: تماس تلفنی یا تماس با ZOOM؟

کدامیک صمیمی‌تر است: ملاقات حضوری یا نوشتن نامه؟

تنها جواب اینست: بستگی دارد.

وسوسه‌انگیز است که باور کنیم حضور در فروشگاهی پر از دکورها، بوها، بسته‌بندی‌ها، جمعیت و فروشندگانی که به خریداران کمک می‌کنند، نسبت به یک کاتالوگ، باعث تعامل و فروش بیشتری می‌شود. ولی شرکتی مثل Zingerman's ، عرضه‌ی یک قوطی ماهی ساردین را بسیار هیجان‌انگیزتر از اغذیه‌فروشی‌ها انجام می‌دهد.

موضوع اصلی هنگام برقراری ارتباط، حجم اطلاعات در دسترس نیست. بلکه فکر می‌کنم در ارتباطات، سه نیرو دخیل می‌شوند:

آیا همه‌ی اطلاعاتی را که می‌توانیم، بکار می‌بریم؟ ( نانوا می‌تواند بو و جلوه‌ی مغازه را انتخاب کند.)

آیا با اجازه‌ی مخاطب و در زمان درست، خودمان را عرضه می‌کنیم؟

آیا راهی برای ارتباط عاطفی و جلب اعتماد وجود دارد؟

هیچ گزینه‌ی جهانی [برای روش برقراری ارتباط] وجود ندارد، چه درباره‌ی ارتباط با یک دوست قدیمی باشد، چه درباره‌ی شنیدن حرف‌های یک سیاست‌مدار. قضیه پیچیده‌تر از این حرفهاست.




.

▪️اشتیاق به همکاری

▪️ست‌گادین ۳۰ فروردین ۱۴۰۱



وقتی کسی ایده‌ی تازه‌ای را با شما در میان می‌گذارد(share) یا از چیزی تعریف می‌کند یا رؤیایی را شرح می‌دهد، اگر از خودتان شور و شوق نشان دهید، ممکن است چه اتفاقی رخ دهد؟

شاید مثبت‌اندیشی، سرایت‌کننده باشد.

شاید تشویق فردی دیگر، او را روانه‌ی کشف افق‌ها سازد.

و شاید کمکی خواهد شد که بر ترس‌ خود غلبه کند و بهترین نسخه را از آنچه در ذهنش دارد، با شما سهیم شود.

همیشه بعداً می‌توانید «نه» بگویید.

در این لحظه، وجود اعتماد به نفس و اشتیاق در شما، برای بهترکردن ایده لازم است. ضرری ندارد. برای هر دوی شما مفید است.



.

▪️مدافع برند

▪️ست‌گادین ۳۱ فروردین ۱۴۰۱


برخی مدیران ارشد بازاریابی و شیوه‌های بازاریابی، فقط به تبلیغات مشغولند. اگر محصولاتی متوسط برای مخاطبانی متوسط و مقداری پول به آنها بدهید، کار تبلیغاتی‌شان را انجام خواهند داد.

و برخی از آنها واقعاً بازاریاب هستند. بازاریابی یعنی وعده بدهی و پای وعده‌ای که داده‌ای بایستی. بازاریاب‌ها درک می‌کنند که لوگوی شما یک برند نیست، فقط یک پرچم است. برند، تجربه‌ای است که وقتی مردم با شما تعامل می‌کنند، منتظر آن تجربه‌اند. برند، نفعی است که شما از شک‌کردن می‌برید.[ در فرهنگ ست‌گادین، شک‌کردن یعنی متوقف‌شدن برای دوباره‌دیدن، تردیدکردن و سپس دست به اقدامی نو زدن، باورنکردن و سوالات بهتری پرسیدن، دودل‌شدن و بدنبال واقعیت‌ها رفتن. م]

اگر شما جزو آن بازاریاب‌های واقعی هستید، بلافاصله یاد می‌گیرید که تنها بخش بسیار مهم شغل‌تان، تولید محصولات و خدمات عالی است. چون دیر یا زود، تجربه‌ی مشتری، برند شما می‌شود. دیر یا زود، داستانی که می‌گویید، باید واقعیت داشته باشد.

یعنی...

وظیفه اصلی شما این است که افرادتان را متقاعد کنید که محصولی عالی به مشتری تحویل دهند. شما آشغال یا میانبر دست مردم نمی‌دهید.

اگر شما مدافع برندتان نیستید، پس چه کسی قرار است باشد؟



.

▪️کلماتی که مهم‌اند

▪️ست‌گادین ۱ اردیبهشت ۱۴۰۱


هر کلمه‌ای که واقعا مهم باشد، سردرگم‌کننده هم هست. کلماتی مثل اعتماد، عشق، دوست، انصاف، راستگو، رهبر، وصل، معتبر، عدالت، شأن... این کلمات، ده‌ها معنی متفاوت دارند.

شاید به همین خاطر مهم‌اند.

ارزشش را دارد تا برای درک این نقطه وقت بگذاریم که واقعاً منظورمان از گفتن چیزی که ممکن است معنای دیگری هم داشته باشد، چیست.



.

▪️استدلال غلط برد-برد

▪️ست‌گادین ۴ اردیبهشت ۱۴۰۱




برخی مسائل، راه حل مفیدی دارند که بُرد را نصیب همگان می‌کند.

ولی چنین مسائلی زیاد نیستند. همانا مسائلی که مدتی است دوروبرمان را گرفته‌اند. اگر یک راه‌ حل برد-برد وجود داشت، احتمالاً کسی آن را پیش از این یافته بود.

در مسائل مهم، کسی باید در کوتاه‌مدت ببازد. کار رهبری، خوشحال‌کردن همه نیست. رهبری یعنی توانایی اظهار وجود و یاری‌رساندن به ما برای یافتن جایگاهی که در عین تعادل، تعداد بیشتری از ما در آن جایگاه خوشحال باشیم.

اگر راه حل برد-برد پیدا نمی‌کنید، ممکن است زمان آن فرارسیده باشد که یک راه حل برد-باخت بیابید تا اکثر افرادی که در معرض خطر هستند از آن راه حل، نفع ببرند. راه حل برد-باخت اغلب به این معناست که حفظ شرایط موجود و عمل به اولویت‌های سنتی در کوتاه‌مدت به خوبی صورت نمی‌گیرد.



.

▪️اهمیت پاسخ

▪️ست‌گادین ۵ اردیبهشت ۱۴۰۱



«زود باش، زود باش، بجنب...»

ما روی پایمان بند نمی‌شویم و بی‌صبرانه منتظر یک میانبر، یک روش یا یک تضمین هستیم. می‌گوییم که مقدمه و تحلیل را رد کنید تا برسیم به اینکه نظر شما چیست؟ با ما درباره‌ی ژانر و سبک و تاریخ حرف نزنید. برای این‌ها وقت نداریم. فقط بگویید الان چه باید بکنیم؟

شاید دلیل کشمکش‌هایمان در طول راه، آنست که فراموش کرده‌ایم به جای پاسخ‌ها بر روی پرسش‌ها متمرکز شویم. پاسخ‌های بیشتر، فقط سدی است بین ما و سوالاتی که واقعاً نیاز داریم روی آنها تمرکز کنیم.



.

▪️دو نوع کمک‌رسانی مفید

▪️ست‌گادین ۷ اردیبهشت ۱۴۰۱



نوع اول که رایج‌ است، زمانی است که کسی با نصیحت یا تلاش، برای به پایان‌رساندن کاری که قبلاً قصد کرده بودید، کمک‌تان می‌کند.

نوع دوم که نادرتر و مفیدتر است، زمانی است که کسی به شما کمک کند تا بفهمید، نقشه‌ی اولیه‌ی شما به آن خوبی که فکرش را می‌کردید نبوده و به شما کمک کند تا طرح و نقشه‌ی بهتری تهیه کنید.

شما به دنبال کدام نوع کمک‌رسانی هستید؟



.

▪️حوزه‌های تخصصی ما

▪️ست‌گادین ۸ اردیبهشت ۱۴۰۱



ما در روایت خویش، احساسات‌مان و تجربه‌ی زیسته‌ای که داشته‌ایم، بیش از همه متخصص هستیم. هیچ‌کس بجز ما آن‌ها را تجربه نکرده است و با اینکه ممکن است بررسی نشده‌ یا غریزی باشند، باز هم ما در آنها متخصص هستیم. تخصص در اینکه با چه کسانی در ارتباط باشیم یا چه باوری را انتخاب کنیم.

و خیلی از ما، متخصص کارهای روزمره‌مان هستیم. هنر و حرفه‌مان. چون مدت‌هاست که انجام‌شان می‌دهیم.

ناگهان با پیچ و خم رسانه‌ها، رخدادهای جهانی، علم و طیفی از چیزهایی که در آنها متخصص نیستیم مواجه می‌شویم. آمارها، تفکر بلندمدت، همه‌گیری‌شناسی، نشانه‌شناسی، قانون اساسی، فناوری، روش علمی، تاریخ و علوم محیط زیستی.

یک گزینه آن است که درباره‌ی هر کدام از این چیزها هوشمندانه رفتار کنیم. مثل مهارت‌های مهمی که در گذشته یادگرفته‌ایم. توجه و تواضع در مواجهه با ایده‌های جدید، نیازمند انرژی است و لازم است درک کنیم که ما هنوز درباره‌ی آنها متخصص نیستیم.

گزینه‌ی دیگر آن است که فقط وانمود کنیم که متخصص هستیم و احساساتی را که به خوبی کسب کرده‌ایم با تخصص واقعی ترکیب کنیم.

و گزینه‌ی سوم آن است که به راحتی شانه‌هایمان را بالا بیاندازیم و همه چیز را نادیده بگیریم.

یادگیریِ آن چه باید بیاموزیم، هرگز کار آسانی نبوده است و هرگز هم تا این حد فوری‌ و ضروری نبوده است.



.

▪️«بازار حرفش را زده است»

▪️ست‌گادین ۹ اردیبهشت ۱۴۰۱



چرا باید یک نفر سهامی را به قیمت ۹۴۵ دلار بخرد؟

یک دلیل، این می‌تواند باشد که او فکر می‌کند فردا می‌تواند آن را ۹۵۰ دلار بفروشد.

دلیل رایج‌تر آن است که کسی حاضر شده آن را یک ساعت پیش، ۹۴۰ دلار بخرد.

البته، این در بیشتر موارد، دور از انصاف است. چرا باید یک کیف Brikin را با قیمت بیش از ۲۵هزار دلار خرید؟ چون فرد دیگری هست که به این قیمت، آن را می‌خرد.

تنها چیزی که بدتر از باختن در یک مزایده بخاطر چند دلار است، برنده‌شدن در یک قرعه‌کشی است.

همه‌ی این‌ها با عقل جور در می‌آیند تا وقتی که خلافش ثابت شود. بازار درباره‌ی هر لحظه از زمان، بسیار هوشمندانه رفتار می‌کند ولی نه همیشه. مخصوصاً بازار درباره‌ی آینده، هوشمند نیست.



.

▪️تصمیم‌گیری‌های ما

▪️ست‌گادین ۱۰ اردیبهشت ۱۴۰۱



درباره‌ی مسائل بی‌اهمیت، پیروی ساده از دیگران یا هر رهبری، موثر و شاید مفید باشد.

ولی اگر مسئله‌ی مهمی داریم، لازم است که خودمان تصمیم بگیریم.

برای تصمیم‌گیری موثر، این‌ها را در نظر بگیرید:

- مطالعه کنید.
- نشان دهید چه کاری از شما برمی‌آید.
- از شنیدن صداهایی که غلط‌بودن‌شان مدتهاست ثابت شده است، بپرهیزید.
- از خود بپرسید: «بعدش چی؟».
- از خود بپرسید: «این تصمیم، چطوری جواب می‌دهد؟».
- از کسانی که با گفتن حرف‌های احمقانه برای جلب توجه، روزگار می‌گذرانند، روی‌گردان شوید.
- راهی را بروید که به آن اشتیاق دارید و از پذیرفتن مسئولیت در آن، خوشحالید.
- به این قضیه زیاد فکر کنید که چه کسی از این کار سود می‌برد و چرا آنها می‌خواهند که شما چیزی را باور کنید.
- تأثیر بلند‌مدتی را که تفکر کوتاه‌مدت دارد، در نظر بگیرید.

هیچکدام از این گام‌ها آسان نیست. و این می‌تواند دلیل برون‌سپاری تصمیم‌گیری‌هایمان به دیگری باشد.



.

▪️هزینه‌های هدررفته در کار

▪️ست‌گادین ۱۲ اردیبهشت ۱۴۰۱



هرگز برای کارمندانی که کارشان [ ایجاد، مدیریت و اشتراک‌گذاری] اطلاعات است، جابجایی شغلی، آسان‌تر یا پرسودتر نمی‌شود.

با این حال، تعداد بی‌شماری از مردم در جایگاه شغلی که هستند، باقی می‌مانند. بدون اینکه از خودشان بپرسند چرا مانده‌ایم؟

به عنوان مثال، در هفته‌ای که گذشت، صدها نفر از لیدرهای ارشد و مشارکت‌کنندگان توییتر، شغل‌شان را ترک نکردند. حتی با اینکه پشتوانه‌ی مالی و شهرت فنی دارند و با چشم‌انداز کار برای رییس جدیدی [ ایلان ماسک] مواجه شده‌اند که احترام کمی برای کاری که سال‌ها روی آن زحمت کشیده‌اند قائل است.

هزینه‌های هدر‌رفته، عامل قدرتمندی است.

عده‌ای در جایگاه قبلی‌شان باقی می‌مانند چون برای گزینه‌های بدست‌نیامده، ارزش قائل‌اند و تا حدودی به پتانسیل بالای خویش در یک جایگاه شغلی متفاوت، ارزش کمی می‌دهند.

برخی در جایگاه قبلی‌شان باقی می‌مانند چون برای رسیدن به جایی که هستند، سختی کشیده‌اند و نمی‌خواهند ریسک کنند.

و عده‌ای باقی می‌مانند چون با فکرکردن به گزینه‌های جایگزین، احساس خطر می‌کنند و این احساس، آنها را عقب می‌نشاند.

ولی با روش کارکردن از خانه، شبکه‌های قابل انتقال و مهارت‌های ارزشمند فناوری، میلیون‌ها نفر وجود دارند که ممکن است از فکرکردن عمیق درباره‌ی همکاری‌های آینده، منتفع شوند.

فردا دیر است. فرصتِ ساختنِ چیزی افتخارآمیز با تیمی که مشتاق کار با آنها هستید، یک امتیاز است و نادیده‌گرفتن این فرصت، شرم‌آور است.

ترک کار، دست کم گرفته شده است.



.

▪️موعظه برای گروه کُر کلیسا

▪️ست‌گادین ۱۳ اردیبهشت ۱۴۰۱



کنایه از اینکه حرف‌زدن برای کسانی که قبل از این هم با حرف‌های شما موافق بودند، اتلاف وقت است. چرا باید برای بازاریابی در مورد کسانی که از قبل در تیم ما هستند، خودمان را به زحمت بیاندازیم؟

واقعیت از این قرار است که کسانی که در این مسیر همراهتان نیستند، شما را نادیده می‌گیرند. آنها پذیرش بازاریابی، آموزش، حرف‌زدن یا سخنرانی شما را ندارند.

از آن طرف، افرادی که هم‌مسیر شما هستند، فرصت این که عضوی از تیم شما باشند را دارند.

و همین افراد هستند که سخن‌پراکنی می‌کنند و با تبلیغات دهان‌به‌دهان، فرهنگ ما را شکل می‌دهند و فرهنگ، جهان ما را شکل می‌دهد.

فرصتی که هر کس برای ایجاد تغییر دارد، عبارت است از تهیه‌ی لیستی از افراد هم‌مسیر و دادن انگیزه و ابزار به ایشان برای تعامل با اطرافیانشان.

اگر کار ارزشمندی انجام می‌دهید، حرف‌زدن برای کسانی که قبل از این هم با حرف‌های شما موافق بودند، کار ارزشمندی است.



.

▪️تمام و کمال

▪️ست‌گادین ۱۴ اردیبهشت ۱۴۰۱



هیجان‌انگیز است.

اینکه چیزی برای ذخیره نگذارید. همه چیز را به پای کارتان بریزید و چیزی پشت سر باقی نگذارید.

افتادن در این تله، آسان است.

و هرگز تجربه‌نکردن آن نیز آسان است.

اینترنت، ورود به هر دو مسیر را جذاب‌تر کرده است.

حضور تمام و کمال، می‌تواند در یک رقابت جهانی، علیه رقبا و ورودی‌های تمام‌نشدنی و وضعیتی که در آن، اهداف به نظر دست‌یافتنی‌اند ولی هرگز به آنها نمی‌رسیم، موتور ما را همیشه روشن نگه دارد.

ولی همچنین می‌تواند ما را در احساس اطمینان کاذبی از کلیک‌ها، لایک‌ها، تحویل کالاها در درب منزل و در حد یک ناظر نگه دارد.

در نهایت، هیچ یک از این‌ها مولد یا سالم نیستند.

فرصت(opportunity) یعنی یافتن موقعیت‌های محدود که تلاش کامل شما در آن اهمیت دارد و می‌توانید بعد از انجام کار، آن موقعیت را نه با احساس شکست بلکه با احساس رضایتی ناشی از تولید یک چیز با ارزش، ترک کنید.

ما برای یک زندگی که در آن، همه چیزمان را فدای یک کار بکنیم یا یک زندگی که در آن، هیچ فعالیتی نکنیم، تکامل نیافته‌ایم. همین گذارها و تغییرات هستند که به سلامت، رفاه و توانایی ما کمک می‌کنند.




.

▪️تعریف دشمن

▪️ست‌گادین ۱۷ اردیبهشت ۱۴۰۱




بنظر می‌رسد برخی موقعیت‌ها دعوتی است برای داشتن یک حریف مخالف.

ممکن است این موقعیت به خاطر شخصیت ما، ساختار تعامل یا نحوه‌ی تربیت ما ایجاد شود، ولی بنظر می‌رسد داشتن یک دشمن، به تمرکز اشخاص و گروه‌ها می‌انجامد.

آمریکا برای ۵۰ سال تصمیم گرفت که اتحاد جماهیر شوروی، دشمن باشد و زمان، توجه و هزینه‌ی زیادی را صرف حفظ این تهدید کرد.

برای خیلی از مردم، رئیس، دشمن محسوب می‌شود. کسی که اقتدار مدیریتی کنترل‌شده دارد. وی حریفی است که باید در میزان کار، تلاش و اشتیاق، او را شکست دهند.

و برای برخی از افراد، شاید حریف فقط یک تیم ورزشی باشد که امشب مقابلش بازی می‌کنند.

دشمن خود را انتخاب کنید تا آینده‌تان را رقم بزنید.



.

▪️بازارهای انعطاف‌پذیر

▪️ست‌گادین ۱۸ اردیبهشت ۱۴۰۱



«بازار آزاد»، کمی به افسانه شبیه است. به استثنای وقتی که روی کاغذ توصیف می‌شود، در زندگی واقعی، خبری از آن نیست.

ما با اشتیاق درباره‌ی چیزهایی مثل کالاهای خطرناک، کلاهبرداری، تجارت داخلی، ضمانت تجاری، علائم تجاری، ریختن سم در منبع آب، فروش هروئین به بچه‌ها و غیره، مقررات وضع می‌کنیم.

همه‌ی این حد و مرزها برای ایجاد بازارهای انعطاف‌پذیرتر طراحی شده‌اند. بازارهایی که به تازه‌واردان به همان خوبی خدمت می‌کنند که به قدیمی‌های بازار. بازارهایی که در نهایت به فرهنگ خدمت می‌کنند.

با اینکه زیاد در این کار خوب نیستیم ولی تلاش‌مان را می‌کنیم، چون تنها راه پیشرفت‌مان است. پرسش صحیح، این نیست که «چگونه باید مقررات‌زدایی کنیم؟». ممکن است پرسش صحیح، این باشد که «چگونه باید به مرور زمان، این بازار را انعطاف‌پذیرتر کنیم؟»



.

▪️کسانی که کمک نکردند

▪️ست‌گادین ۱۹ اردیبهشت ۱۴۰۱



اگر دو درصد از جمعیت، عمل هماهنگ‌شده‌ای را انجام دهند، تفاوت ایجاد می‌کند. اگر این به پنج درصد جمعیت برسد، می‌تواند همه چیز را تغییر دهد.

در ضمن، این محاسبه‌ی ساده به معنای آن است که خیلی از مردم به ندرت کاری انجام می‌دهند. شاید برایشان مهم نیست. شاید هم می‌ترسند حرفی بزنند و متعهد شوند. و شاید فقط برایشان راحت‌تر است که از دیگران، سواری رایگان بگیرند.

البته ناراحت‌کننده است که دوستان و همکارانی که روی کمک‌شان حساب می‌کردیم، طفره می‌روند و قایم می‌شوند. ولی هر کس روایت خودش را دارد. هرکس مسایل خودش را دارد و هرکس ترس‌های خودش را دارد. ما می‌توانیم بگوییم: «اگر من جای تو بودم...» ولی ما جای آنها نیستیم. آنها جای خودشان هستند.

با تمرکز روی کسانی که کمکی نکردند، داریم کارمان را ضعیف می‌کنیم. این بمنزله‌ی یک حواس‌پرتی و زیان است.

از کسانی که اعتقادی [به کمک‌رساندن] ندارند، بپرهیزید. کسانی را که نیت خوبی دارند ولی اقدامی نمی‌کنند، رها کنید. به جای آن، ما شانسِ یافتن، برقراری ارتباط و خوشامدگویی به افرادی را داریم که به اندازه‌ی کافی برای ایجاد تفاوت، اهمیت قائل‌اند.

پیش به سوی بهترشدن.



.

▪️«... در اینصورت، دیگری این کار را خواهد کرد.»

▪️ست‌گادین ۲۱ اردیبهشت ۱۴۰۱



این جمله، بهانه‌ای عالی برای سقوط است.

شرکت‌های قدرتمند به پیش می‌تازند و از مشتریان، کسب منفعت می‌کنند. « خب، اگر ما این کار را نکنیم، یک رقیب انجامش خواهد داد.»

بازارهای عمومی نمی‌خواهند که شرکت‌ها اصول موفقیت‌شان را کنار بگذارند. در واقع آنها به شرکت‌هایی که خلاف این عمل کنند، پاداش هم می‌دهند.

افراد از آسیب‌پذیری‌های موجود در سیستم‌ها بهره‌کشی می‌کنند یا با کمی احساس خطر، کنار می‌کشند. چون گذشته از همه‌ی این‌ها، این یک دنیای رقابتی است و اگر این کار را نکنند، دیگری انجامش خواهد داد.

ولی واقعاً این‌طور نیست.

فرهنگ بشر، دارای سابقه‌ی طولانی از استانداردهای وضع‌شده توسط افرادی است که چنین استدلال‌هایی را قبول ندارند. نتیجه‌ی وضع این استانداردها آن است که فرد دیگری هم انجامش نمی‌دهد.



.

▪️برخورد بعد از دوران صنعتی‌شدن

▪️ست‌گادین ۲۲ اردیبهشت ۱۴۰۱




بسیاری از کارمندان اقتصاد دانش‌بنیان اظهار می‌کنند که دلیل اصلی نارضایتی از کار، فقدان عاملیت(agency) است. فقدان کنترل ما بر روی زمان، تصمیمات و خروجی کار، تحقیرآمیز است و افراد را به چرخ‌دنده تبدیل می‌کند.

همگام با بروز تغییرات در ماهیت کار، نسبت به رقابت شدید کنترل صنعتی، این ابتکارات و گروه‌های کوچکند که ارزش‌آفرینی خیلی بیشتری دارند.

بنابراین مردم به خواسته‌ی خود می‌رسند: خودمختاری، مسئولیت‌پذیری به جای اقتدارگرایی. شانس حرف‌زدن و شنیده‌شدن و بیشتر از همه، فرصت گیر‌افتادن.

تعجب‌آور نیست که برخی از مردم، بویژه آنهایی که با مدل‌ذهنی صنعتی عجین شده‌اند، از این وضعیت خوششان نمی‌آید.

آنها نمی‌توانند درخواست کنند که « فقط به من بگو چه کار باید بکنم؟» و سپس جستجو برای یک الف، امید به برگزیده‌شدن توسط یک مسئول، آرزوی رسیدن به مدارج بالا و مشغول‌شدن به انکارهایی که مستلزم پیروی از چنین ساختارهایی است. دیگر از این خبرها نیست.

مراقب‌باش که چه آرزویی می‌کنی.



.

▪️داده‌ها، اطلاعات و تصمیمات

▪️ست‌گادین ۲۴ اردیبهشت ۱۴۰۱


داده‌ها همه جا پیدا می‌شوند ولی تبدیل آنها به اطلاعات، رایگان نیست.

این کار نیازمند تمرکز، تلاش، مشورت و زمان است.

اطلاعاتِ بیشتر فقط وقتی مفید است که به شما در تصمیم‌گیری کمک کند. دانستن دمای هوا در سیاره‌ی زحل، مفید نیست. حتی دانستن دقیق‌تر دما در زحل، کمتر مفید است. چرا که ما تصمیمی نمی‌گیریم که دمای سایر کرات در آن دخیل باشد.

ما با داده‌هایی محاصره شده‌ایم که صفحات پهن یا شبکه‌ها یا گروه‌ها می‌خواهند از آنها آگاه باشیم: دیروز چند نفر کلیک کردند؟ فلانی در کامنت چه نوشت؟ چه کتابی از فهرست، فروش رفت؟ یا مقایسه‌ی تردد افراد به این فروشگاه با آن فروشگاه چیست؟

ولی اگر شما قصد ندارید از داده‌ها برای تصمیم‌گیری استفاده کنید، برای قرار‌دادن خودتان در معرض آنها وقت نگذارید. این یعنی مقاومت در کار.

اگر نمی‌توانید کاری با داده‌ها انجام دهید، هرگز داده‌ها برای شما اطلاعات نمی‌شوند.



.