▪️دکمه‌ی WordWindow را در نظر بگیرید

▪️ست‌گادین | جمعه ۱۲ خرداد ۱۴۰۲


انجام بازی‌های ماجراجویی کامپیوتری در دهه‌ی ۱۹۸۰ با چند کد به نام «parser» امکان‌پذیر شد. می‌توانستید تایپ کنید، «تبر را بردار» و کامپیوتر، عبارت را «بفهمد» و دستورات شما را دنبال کند. البته فهمیدنی در کار نبود. کامپیوتر فقط جملات شما را تجزیه می‌کرد و وضعیت را بر طبق فهرست‌تان تغییر می‌داد.

بسیاری از مردم در مواجهه با «parser»، باز هم آدمک یادشان افتاد و به این نتیجه رسیدند که کامپیوتر می‌تواند تک‌تک چیزهایی را که شما تایپ می‌کنید، درک کند. مانند: «به این فکر می‌کنم که داشتن یک تبر در فهرست موجودی من مفید خواهد بود.» یا حتی «اجازه دهید در مورد پسر عمویم به شما بگویم...»

اولین‌کار پاره‌وقت فریلنسری(gig) من در Spinnaker، رهبری تیمی بود که نسل اصلی بازی‌های ماجراجویی کامپیوتری مصور را ساخت. (من با Arthur C. Clarke و Ray Bradbury کار کردم که داستان فوق‌العاده‌ای دارد). ما در همان اوایل متوجه شدیم که «parser» جادو می‌کند اما تقریبن نه آنقدر قدرتمند که مردم انتظارش را داشتند.

اوضاع بعد از چهل سال، کمی شبیه نحوه‌ی برخورد ما با LLM و ChatGPT به نظر می‌رسد.

راه حل، ارائه‌ی یک رویکرد راحت و ساده بود که تقریبن همیشه برای نجات افراد از سردرگم‌شدن به کار می‌رود.

ما دکمه‌ی «WordWindow™» [دکمه‌‌ای که امکان ورود به صفحه‌ای برای تایپ‌کردن به ما می‌داد] را ایجاد کردیم. ظاهرن نماد علامت تجاری رایگان، آن را قدرتمندتر کرد.

وقتی روی آن دکمه کلیک ‌می‌کردید، لیستی از ۲۵ مورد رایج یا مفیدی که می‌توانید تایپ کنید به شما ارائه می‌شد.

من فکر می‌کنم حتی در حال حاضر نیز این روشِ پل‌زدن، یک روش قدرتمند خواهد بود. برای مثال، دکمه‌ی «Summarize»(خلاصه کن) به نقطه‌ی قوت ChatGPT تبدیل می‌شود. هرچند این چیزی نیست که مردم بلافاصله با آن دکمه شروع به کار با ChatGPT کنند.

می‌توانید با بسط‌دادن این مفهوم، هر زمان که دیدید مخاطبان شما مردد یا سردرگم به نظر می‌رسند، منوهای چند‌گزینه‌ای به آنها پیشنهاد دهید.

منوها کار می‌کنند. حتی وقتی در رستوران نیستیم.



.

▪️دارایی‌های مولد و جریان‌های مفید

▪️ ست‌گادین | شنبه ۱۳ خرداد ۱۴۰۲


دارایی‌ها(Assets) قابل مالکیت هستند. آنها ابزارها، مهارت‌ها، اتصالات یا ویژگی‌هایی هستند که به ما اجازه می‌دهند تلاش خود را تقویت کنیم و کار خود را با تأثیر بیشتری انجام دهیم.

دستگاه دریل، یک دارایی است. مدرک حقوق شما هم همین‌طور. اجازه‌‌ی صحبت‌کردن با مشتریان خودتان، بهره‌مندی از فواید شک و تردیدی که حاصل شکیبایی شماست و آزادی برای گسترش کارتان به قلمروی جدید، همگی دارایی هستند...

پروژه‌هایی که انجام می‌دهیم جریانهایی‌(flows) ایجاد می‌کنند. زمان، تلاش یا پول نقد می‌گذاریم و چیزی برمی‌گردد. وقتی تلاش‌ها و منابعی که به کار می‌گیریم با حداقل بازدهی که انتظار داشتیم پاداش داده شود، جریان، مثبت است. یعنی ارزش تلاش‌کردن را داشته است.

گام‌های بعدی در تعیین استراتژی ما (خواه شما یک فریلنسر باشید یا یک رهبر معنوی یا یک مدیر عامل ) عبارتند از:

۱- فهرستی از دارایی‌ها را تهیه کنید. آنها را به ترتیب ارزش برای خود و ارزش برای دیگران بچینید. آیا دارایی‌هایی هستند که مخفیانه جمع می‌کنید و به هدر می‌روند؟ آیا ممکن است برخی از دارایی‌هایتان ارزش فروش یا دورریختن داشته باشند؟ آیا دارایی‌هایی وجود دارند که در ازای سرمایه‌گذاری با پول، تلاش یا یادگیری، پاسخ خوبی در بر داشته باشند؟

۲- در مورد جریان‌ها واقعن هوشمندانه رفتار کنید. آیا از هزینه‌های هدررفته دفاع می‌کنید و به پروژه‌ها پایبند هستید فقط به این دلیل که این کار راحت‌تر از پشت سر گذاشتنِ آنهاست؟ کدام جریان‌ها را می‌توان با تمرکز و تلاش بهبود بخشید؟

اغلب انتخاب‌های سخت امروز، بعدن به نتایج خوبی می‌انجامند و با اینکه امروز، تنها زمان واقعی است ولی تقریبن تمام زندگی‌مان را بعدن، زندگی خواهیم کرد.


.

▪️اراده و دارونما

▪️ ست‌گادین | یکشنبه ۱۴ خرداد ۱۴۰۲


اگر دارونما بیماری شما را التیام می‌بخشد، آیا به این معنی است که همه چیز از همان اول در ذهن شما اتفاق افتاده است؟ واقعن مریض نبودید یا واقعن خودتان نمی‌خواستید خوب شوید؟

اگر شراب گرانقیمت برای شما طعم بهتری دارد اما نمی‌توانید شراب‌ها را در یک تست طعم دوسوکور از هم تشخیص دهید، آیا این بدان معناست که طعم آن واقعن برای شما بهتر نیست یا حس چشایی ضعیفی دارید؟

آیا کالاهای لوکس، کارهای معنوی یا تغییرات هوا می‌توانند وضعیت ما را تغییر دهند؟

جراحی زانو در برخی افراد جواب می‌دهد و ظاهرن افرادی که آسیب واقعی داشته‌اند مشکل‌شان با جراحی برطرف شده است. با این حال، جراحی ساختگی‌(sham) زانو (که در آن، بیمار آرام‌بخشی، برش و بخیه می‌شود، اما هیچ تغییری درون زانوی بیمار انجام نمی‌گیرد) به اندازه‌ی جراحی «واقعی» زانو برای برخی بیماری‌های فیزیکی مؤثر است. آیا این بدان معناست که آن بیماری‌ها واقعی نبودند یا اینکه بیمار به اندازه‌ی کافی تلاش نمی‌کرد تا خوب شود؟

در طول مسیر، خودمان و دیگران را متقاعد کرده‌ایم که مغز ما چندان اهمیتی ندارد و داستان‌های زندگی ما به اندازه‌ی مولکول‌ها مهم نیستند.

و با این حال، هر بار که به دقت نگاه می‌کنیم، به نظر می‌رسد که عکس آن صادق است.

داستان‌ها مرهم(balm) هستند و مغز ما قدرتمند است. هرچند همیشه (یا حتی اغلب) تحت کنترل آگاهانه‌ی ما نیست.

«همه چیز در ذهن شماست.» غیر از این، کجا می‌تواند باشد؟


.

▪️از نماینده‌های نادرست بپرهیزید

▪️ ست‌گادین | دوشنبه ۱۵ خرداد ۱۴۰۲


نماینده‌های‌(proxies) نادرست، سمی، اتلاف‌کننده و تله‌ای وسوسه‌انگیز هستند.

این یکی از مهمترین موضوعات کتاب جدید من است.

(و در اینجا یک پادکست جدید در مورد آن وجود دارد.)

ما به نماینده‌ها نیاز داریم. شما اجازه ندارید کتابی را قبل از خرید آن بخوانید یا قبل از خروج از فروشگاه، سس کچاپ را بچشید. ما به برچسب‌ها و نشانه‌های فرهنگی تکیه می‌کنیم تا به ما اشاره‌ کنند که انتظار چه چیزی را باید داشته باشیم. ما همیشه یک کتاب (و یک چاشنی) را از روی جلد و برچسب آن قضاوت می‌کنیم.

استخدام و مدیریت افراد، بسیار مهمتر و پرخطرتر از خرید سس کچاپ است. بنابراین ما به دنبال نماینده‌هایی می‌گردیم که ممکن است به ما سرنخی بدهند از اینکه بلاخره چگونه کسی می‌تواند به پروژه‌ی ما کمک کند؟

نماینده‌های نادرست عبارتند از: قد، نژاد، جنسیت، جذابیت، کاریزما در جلسات، فارغ التحصیلی از دانشگاه معروف و غیره.

تصور اینکه ما طعمه‌ی این نشانه‌های نامربوط نمی‌شویم آسان است، اما نگاهی گذرا به قد مقامات منتخب، نشان می‌دهد که این کار را می‌کنیم. ما افراد بلندقد را انتخاب می‌کنیم...

فقط چون فردی خوب مصاحبه می‌کند، رفتار دوستانه‌ای دارد یا چنین به نظر می‌رسد، به این معنی نیست که می‌تواند از عهده‌ی کاری که باید انجام شود برآید.

حالا که می‌توانیم خیلی چیزها را اندازه‌گیری کنیم باید از این امکان استفاده کنیم. نگرش(attitude) و مهارت(skill)، نماینده‌های مفیدی هستند ولی چیزهایی که اندازه‌گیری آنها آسان است صرفن باعث یک حواس‌پرتی پرهزینه و مضر برای ما می‌شوند.


.

تماشای گیس و گیس‌کشی یا تماشای محل ساخت و ساز

▪️ ست‌گادین | جمعه ۱۹ خرداد ۱۴۰۲


ما برای تماشای صحنه‌ی تصادف، لحظه‌ی عصبی یا احساساتی‌شدن میلیاردرها یا تماشای کشتی‌گیران حرفه‌ای که وانمود می‌کنند رهبران سیاسی هستند، سریع دست از کار می‌کشیم. در عوض، اغلب اوقات، دشوارتر به نظر می‌رسد که لحظه‌ای برای تماشای افرادی که در حال ساختن چیز مهمی هستند وقت بگذاریم.

ما احتمالن امسال، میلیاردها دلار و میلیون‌ها ساعت را صرف پوششِ رسانه‌ایِ فاجعه‌ها یکی پس از دیگری خواهیم کرد.

چه می‌شد اگر Bryan Stevenso, Nazanin Ash یا Jim Killoran را تماشا کنیم که درحال ساختن چیزی هستند؟ نه فقط تماشا، بلکه در واقع کمک‌شان کنیم؟

بازار رویدادهای هیجان‌انگیز و احساسی(drama)، تضادها و درگیری‌ها(conflict) و شرایط اضطراری، داغ است. پس همین‌ها هم نسیب‌مان می‌شوند.

اگر حواسمان را صرف چیز دیگری کنیم چه؟ اگر چیز بهتری بسازیم چه؟

تصور اینکه فرهنگ، تغییر‌ناپذیر است و ما چاره‌ای جز تلاش برای جلب توجه نداریم، آسان است. اما در واقع فرهنگ، مدام در حال تغییر است و وقتی در چیزی که می‌سازیم تغییر جهت می‌دهیم و آنچه را که به آن توجه می‌کنیم تغییر می‌دهیم، فرهنگ نیز از ما پیروی می‌کند.


.

▪️جایگزینی کلمه‌ای ساده برای روابط

▪️ ست‌گادین | شنبه ۲۰ خرداد ۱۴۰۲


وقتی مشتری یا همکاری می‌گوید: «متشکرم»، چه جوابی می‌دهیم؟

مدتها بود می‌گفتیم: «خواهش می‌کنم»(you are welcome). این نشان می‌دهد که شما مقداری برای طرف مقابل تلاش کرده‌اید و در صورت درخواست، مایلید دوباره این کار را انجام دهید.

اخیرن «مساله‌ای نیست»(no problem) رایج‌تر شده است. این نشان می‌دهد که تلاش، می‌توانست دردسر بزرگی برای شما داشته باشد، اما این بار مشکلی نداشت.

اما برای افرادی که می‌خواهند کار مهمان‌نوازی و ارتباط را انجام دهند، امکان دارد دقیق‌ترین پاسخ این باشد: «باعث افتخاره»(my pleasure). بالاخره شما یک انتخاب داشتید و این کار را دقیقن انجام دادید تا بتواند روی شخص دیگری تأثیر بگذارد. داستانی که برای خودمان درباره‌ی کار می‌گوییم، می‌تواند برای یافتن راه‌هایی برای انجام بهتر آن کار، انرژی‌بخش باشد.

اگر کاری که برای دیگری انجام می‌دهید برایتان لذتبخش نیست و شما در تمام روز چنین کارهایی را انجام می‌دهید، ممکن است حالا زمان خوبی باشد تا کار دیگری پیدا کنید.



.

▪️رقابت بیش‌ازحد

▪️ ست‌گادین | شنبه ۲۰ خرداد ۱۴۰۲


دو رویکرد وجود دارد:

۱- پیشنهادات خود را گسترش دهید. آنها را آسان‌تر، ارزان‌تر و در دسترس‌تر کنید. آنها را ساده‌سازی کنید و کیفیت را پایین بیاورید.

یا…

۲- روی مشتریانی تمرکز کنید که به اندازه‌ی کافی به پیشنهادات عجیب و خاص شما اهمیت می‌دهند. آنها نه تنها با خوشحالی، گزینه‌های سطح پایین‌ترِ دیگر را کنار می‌گذارند بلکه شما را هم به دیگران معرفی خواهند کرد.


.

▪️ترمز و شتاب

▪️ ست‌گادین | یکشنبه ۲۱ خرداد ۱۴۰۲


هر راننده‌ای از بکاربردن ترمزهای خوب، سود می‌برد. چون ترمزکردن، رانندگی را ایمن‌تر می‌کند.

تنها تعداد اندکی راننده‌ی ماهر وجود دارند که از شتابِ بهتر، بهره می‌برند.

ما عادت داریم حداکثر سرعت، رقم اسب بخار، میزان بازده در کوتاه‌مدت و وضعیت‌مان را مقایسه کنیم. در هر زمینه‌ای، نه فقط در مورد ماشین.

اما احتمالن اگر مطمئن شوید که ترمزهای خوبی نیز در اختیار دارید، برایتان سودمند است.


.

▪️ناجور!

▪️ ست‌گادین | دوشنبه ۲۲ خرداد ۱۴۰۲


این یک خبر عالی است.

چیزی که شما نیاز دارید، راه پیشِ رو، عنصری که پروژه‌ی شما را متحول می‌کند ناجور و نامناسب بنظر می‌رسد.

این فوق‌العاده است زیرا به این معنی است که اکثر مردم به خودشان زحمت نمی‌دهند. این باارزش است زیرا سخت و ناجور بودنش باعث کمیاب‌شدن آن می‌شود.

چیزهایی که اهمیت دارند تقریبن همیشه ناجور و دشوار هستند. در غیر اینصورت، احتمالن دارید در تشخیص آنچه مهم است اشتباه می‌کنید.


.

▪️جذابیت اطاعت‌کردن

▪️ ست‌گادین | سه‌شنبه ۲۳ خرداد ۱۴۰۲


از جملات می‌توانیم بفهمیم:
«من فقط کارم را انجام می‌دهم.»
«آیا این مورد در آزمون خواهد آمد؟»
«منو سرزنش نکن.»
«این همان چیزی است که دیگران می‌پوشند.»

دنبال دردسر نباشید، آنچه را که به شما گفته می‌شود انجام دهید، کار جسورانه‌ای نکنید که از شما انتقاد شود و مهمتر از همه، به کارهایی که دیگران انجام می‌دهند توجه کنید و همان‌ها را انجام دهید.

همه‌ی این‌ها از یکجا سرچشمه می‌گیرند: از افراد و سازمان‌هایی که از اطاعت و پذیرش ما سود می‌برند.

جایگزین این وضعیت، آزادشدن از این شرایط نیست. مسئولیت‌پذیری است.

احساس مسئولیت برای حضور در صحنه، کمی بیشتر اهمیت‌دادن، اعلام آمادگی و ایجاد تفاوت.

اطاعت و انطباق، اغوا‌کننده است زیرا جوایز کوتاه‌مدتی را به همراه دارد. اگر همیشه سربراه باشید، ممکن است تا حدودی احساس ترس کمتری داشته باشید. در واقع وسط گله ممکن است امن‌تر باشد، اما منظره‌ی وحشتناکی دارد.

ما برای ارج‌نهادن به مسئولیت‌پذیری، زمان کافی صرف نمی‌کنیم. در واقع جایگاه ما در سلسله‌مراتب، چیز بی‌ربطی است. بخصوص برای کسانی که امروز به آنها کمک کرده‌اید. آنچه مهم است، تمایل ما برای دیدن آنچه اتفاق میفتد و آمادگی‌مان برای انجام کاری در مورد آن است.

کارمان هم از اینجا شروع می‌شود که بفهمیم چه کسی اینقدر به ما فشار می‌آورد که اطاعت و اجابت کنیم؟


.

▪️چه نوع دوچرخه‌ای؟

▪️ ست‌گادین | چهارشنبه ۲۴ خرداد ۱۴۰۲


احتمالن شما هم یک دوچرخه دارید ولی نه یک دوچرخه‌ی خوابیده(recumbent) که در گاراژ پارک شده باشد.

حتی اگر کارآمدتر، راحت‌تر و ای‌بسا سریع‌تر باشد.

چطور این اتفاق رخ داد؟

در سال ۱۹۳۳ یک رکورد سرعت بیست‌ساله توسط مسابقه‌دهنده‌ای با دوچرخه‌‌ی خوابیده شکسته شد. تولیدکنندگان پیشروی دوچرخه‌های ایستاده[معمولی] با نگرانی به UCI رفتند و آنها را متقاعد کردند که دوچرخه‌های خوابیده را از رقابت منع کنند.

این ممنوعیت بعد از نزدیک به صد سال، همچنان ادامه دارد.

البته بسیاری از ما هرگز در یک مسابقه‌ی دوچرخه‌سواری UCI شرکت نمی‌کنیم.

اما سریع‌ترین دوچرخه‌سواران، کسانی هستند که بیشترین زمان و پول را صرف دوچرخه‌های خود می‌کنند. آنها توسط حلقه‌ای از دوچرخه‌سواران دیگر احاطه شده‌اند که دوست دارند سریع‌ترین باشند. حتی آنها توسط حلقه‌ی بزرگتری از افراد دیگر احاطه شده‌اند که از ایشان الهام می‌گیرند.

و به این ترتیب، نقش‌های وضعیتی(status roles) و در نتیجه نقش‌های وابسته به آنها(affiliation roles) تنظیم می‌شوند. سپس سیستم‌ها ساخته می‌شوند، پلتفرم‌های فناوری تقویت می‌شوند و خرید و فروش انواع دوچرخه‌های معمولی، ساده‌تر، آسان‌تر و راحت‌تر می‌شود. همه‌ی این‌ها به خاطر مسابقه‌ای است که ۹۰ سال پیش برگزار شده است!

در نظر بگیرید چه اتفاقی افتاد وقتی یک نفر ( که اکنون در گرد و غبار زمان گم شده است) تصمیم گرفت تا الگوریتمی را در YouTube تغییر دهد. این ترفند ساده، شروع به ارائه‌ی نتایج سودآورتر می‌کند و بنابراین دیگران هم این تغییر را سازماندهی کرده و توسعه می‌دهند و چیزی را به یک کد قانونمند تبدیل می‌کنند که ممکن است در بلندمدت به نفع کاربران یا سازندگان نباشد. حال، چیزی که ساخته شده است، باعث می‌شود هرآنچه تولید و درنتیجه تماشا می‌شود، تغییر کند.

دفتری که روزانه ۵۰۰۰ نفر به آنجا رفت و آمد می‌کنند، همچنان سر جای خودش است، چون چهل سال پیش، یکی فکر می‌کرد کارکردن در نزدیکی خانه خوب است و آن دفتر چهار نفره، اکنون یک ساختمان عظیم چندین طبقه شده است.

ما دُم برخی از نژادهای سگ را بریدیم زیرا هزاران سال پیش، شخصی به اشتباه فکر می‌کرد این کار از بیماری جلوگیری می‌کند. اما پس از آن به نشانه‌ای از پایبندی یا حفظ وضعیت تبدیل شد و آن سیستم[ بریدن دُم برخی از سگ‌ها] همچنان پابرجاست.

تصمیمات کوچک باهم ترکیب می‌شوند و مثل لنگری محکم‌کننده برای سیستم‌ها عمل می‌کنند. تعهد ما به دفاع از هزینه‌های هدررفته، باعث می‌شود این سیستم‌ها تا مدت‌ها بدون اینکه هدفی را تأمین کنند به کارشان ادامه دهند.

تا اینکه یک روز به دوچرخه‌مان نگاه می‌کنیم و با تعجب می‌گوییم که «چطور به اینجا رسیدیم؟»


.

▪️مهارت‌ها‌یی که بیش از همیشه اهمیت دارند: ARE

▪️ ست‌گادین | پنج‌شنبه ۲۵ خرداد ۱۴۰۲


شاید این‌ مهارت‌ها چیزی هستند که تیم‌تان از شما تقاضا دارد: ARE

۱- سازگاری
۲- پذیرش
۳- اشتیاق

سازگاری(Agreeableness) با موافقت‌کردن یکسان نیست. در واقع اشتراکات کمی باهم دارند. پیداکردن کسی که فقط شغلش این باشد که با هر چیزی که گفته می‌شود، موافقت کند، کار آسانی است. از سوی دیگر، سازگاری مهارتی است که در آن، شما موضع مخالف دارید ولی حالتان خوب است. سخت است برای افرادی که انتظار چیز دیگری را داشتند، یک کار حرفه‌ای ارایه دهید و آن‌ها همچنان از تغییرات راضی باشند[با شرایط جدید سازگار شوند]. سازگاری یک مهارت و یک انتخاب است. مخالف‌بودن، نوعی مقاومت است. راهی است برای مقابله با ترس خودمان.

پذیرش(Receptivity)، گشودگی ما برای بهترشدن است. ما اینجا هستیم تا تغییر ایجاد کنیم و احتمالن نمی‌توان مسیر پیشرفت را کاملن شناخت قبل از اینکه ما آن را شروع کنیم. پذیرش می‌تواند کنجکاوی، آگاهی و میل به پیشرفت را ترکیب کند. فردی که پذیرش دارد، سوالات خوبی می‌پرسد و در مقابل بازخورد مفید، می‌گوید: «متشکرم».

اشتیاق (Enthusiasm)، این دو را به هم متصل می‌کند و مُسری است. وقتی سالن نیمه‌خالی است و افرادی در ردیف عقب نشسته‌اند و لپ‌تاپ‌هایشان را باز کرده‌اند و در پرسیدن سؤال، مردد هستند، چگونه انتظار دارید که استاد یا سخنران بتواند بهترین کار خود را انجام دهد؟ آنچه در راهروها یا اتاق Zoom اتفاق میفتد، اغلب نتیجه‌ی مستقیم این است که انتخاب کنیم چقدر برای تعامل، اشتیاق بخرج می‌دهیم.


.
[بیشتر:

- سازگاری(Agreeableness) یکی از صفات مورد بحث در مدل پنج عاملی شخصیت است.

- بنظرم مدارا(Tolerance) مفهومی نزدیک به سازگاری است.]


.

▪️لنز یا مساله؟

▪️ ست‌گادین | جمعه ۲۶ خرداد ۱۴۰۲


ما مسایل را اغلب از طریق لنزهایی می‌بینیم که به استفاده از آن‌ها عادت کرده‌ایم. بانکدار، راه‌حل را پیرامون پول می‌بیند. یک فعال اجتماعی، ممکن است فرصتی برای عدالت اجتماعی ببیند. تکنسین معتقد است که یک کامپیوتر و داده‌های بیشتر، ممکن است کمک کنند و بوروکرات به دنبال سیستمی برای ثبت و راه‌اندازی است.

اگر یک لنز جواب می‌دهد، فوق‌العاده است.

اگر این‌طور نیست، شاید بین ابزاری که به آن عادت کرده‌ایم و ابزاری که واقعن کار می‌کند، ناهماهنگی وجود داشته باشد.

دو رویکرد مفید:

۱- لنز خود را نام‌گذاری کنید. اگر غریزه‌ای دارید که بر طبق آن، حل مساله می‌کنید، نام‌گذاری آن غریزه، راهی مفید است تا در صورت نیاز، آن را فرابخوانید و در صورت عدم نیاز، آن را کنار بگذارید.

۲- لنزهای دیگر را نام‌گذاری کنید. اگر شخص دیگری در دنیا وجود دارد که مسایل را با روشی متفاوت از روش شما حل می‌کند، شاید بتوانید با این کار، دیدگاه او را به بحث بگذارید. حتی (به خصوص) اگر این کار بطور طبیعی انجام نشود و نیاز به تلاش داشته باشد.


.

▪️زندگی در اغراق

▪️ ست‌گادین | شنبه ۲۷ خرداد ۱۴۰۲


در دنیای پیش از رسانه‌ها، ما بطور اتفاقی با افسانه‌ها یا اخباری از سراسر روستا برخورد می‌کردیم اما در بیشتر موارد، الگوها و تجربیات ما بر اساس واقعیت بود.

امروزه اگر وقت‌گذرانی بمدت هشت ساعت در روز در محاصره‌ی رسانه‌هایی که با نمایش صدر فهرست‌ها(Hits) کارشان پیش می‌رود کاری غیر عادی نیست( مثل بدترین مجرم، اخبار فوری، ثروتمندترین سرمایه‌گذار، بدترین شوهر، خنده‌دارترین مجموعه فیلم‌هایی که تاکنون ساخته شده‌اند)، پس در این‌صورت طبیعی است که ما هم خیال کنیم فقط اغراق‌کردن اهمیت دارد.

صدر فهرست‌ها(Hits)، به طور ذاتی، غیرعادی هستند و اگر رسانه‌ای که جذب می‌کنید از بین یک میلیارد کلیپِ در دسترس انتخاب شده‌ است، تعجب نکنید اگر به این باور رسیده‌اید که غیرعادی‌ها عادی هستند.

ولی این طور نیست.


.

▪️یافتن نمایندگی

▪️ ست‌گادین | یکشنبه ۲۸ خرداد ۱۴۰۲


چند حرکت اول بازی شطرنج، آزادی تقریبن نامحدودی به بازیکن می‌دهد. حرکات قانونی بی‌شماری وجود دارند و هیچ چیز نمی‌تواند انتخاب‌های یک بازیکن را محدود کند.

اما از آنجایی که ما به فرهنگ و سازمان‌هایمان قدرت داده‌ایم، انتخاب‌ها دیگر به این آسانی نیستند.

جری گارسیا [بعنوان رهبر گروه موسیقی] حتی اگر می‌خواست هم نمی‌توانست به راحتی برنامه‌ی تورهای کنسرت گروه Grateful Dead را تغییر دهد. سازمان‌شان برای پرداخت دستمزد حدود ۱۰۰ نفر، باید در سفر باشد و سالن‌های بزرگتر را برای اجرا در نظر بگیرد تا دم و دستگاه را به حرکت درآورد. همین امر در مورد موقعیت‌های بی‌شمار برای کشورها، سازمان‌ها(بزرگ و کوچک) و حتی افراد درگیر در یک سیستم، صادق است.

ممکن است مدیر دبیرستان مسئول مدرسه باشد، اما درجه‌ی آزادی او نامحدود نیست.

یک دلیلش این است که آزادی(freedom) و نمایندگی(agency) یک چیز نیستند.

آزادیِ انتخاب، دلالت بر این دارد که پیامدهای هر انتخاب معین، خفیف است. بنظر می‌رسد که هدف، داشتن آزادی بدون هیچ مسئولیتی باشد.

اما در واقع، نمایندگی، با داشتن قدرت و اختیار تنها به این دلیل کار می‌کند که کار بسیار دشواری است و مسئولیت زیادی را به همراه دارد. صاحب کسب و کار کوچک در حال مبارزه، می‌تواند یک بخش را تعطیل کند، یک دارایی را بفروشد یا راه خود را از یک شریک جدا کند. این آسان نیست، احساس دردناک و سختی است، اما هنوز هم ممکن است.

ساده‌ترین گزینه این است که تصور کنیم هیچ گزینه‌ی دشواری نداریم.

ما اغلب چنین تصوری داریم.


.

▪️نمی‌توان منتظر ماند

▪️ ست‌گادین | دوشنبه ۲۹ خرداد ۱۴۰۲


در مشکلات فوری، استفاده از یک مهلت کوتاه برای بیشتر فکرکردن، واقعن ممکن است مفید باشد.

اما چالش‌های مهم نمی‌توانند منتظر ما بمانند.

روز پایان برده‌داری در آمریکا روز خوبی برای یادآوری این نکته است که بهتر‌شدن، امکان‌پذیر است و نباید منتظر باشیم تا مشکلات، خودبخود آسان یا محو شوند.

بهترشدن با هر یک از ما شروع می‌شود، اما زمانی که به چیزی کمتر رضایت دهیم، دیگر امکان بهترشدن ناپدید می‌شود. از پا نشستن، به ندرت عمدی است و زمانی رخ می‌دهد که روی چیزهای دیگری غیر از مشکل اصلی تمرکز کنیم.



.

▪️کدام تیم؟

▪️ ست‌گادین | سه‌شنبه ۳۰ خرداد ۱۴۰۲


فرهنگ به دنبال راه‌های میانبر است.

قدیمی‌ترین میانبر این است: «دوست یا دشمن؟»

اگر پاسخ آن را بدانیم، زمان زیادی صرفه‌جویی می‌شود و ترس‌مان هم کمتر می‌شود.

برچسب‌گذاری، اتفاقی بیش از عضویت کسی در یک تیم، کادر، قبیله یا روستاست. گستره‌ی برچسب‌زدن تا آنجاست که روش ما را برای انتخاب یک مجموعه نشان می‌دهد. از مد گرفته تا ورزش‌های حرفه‌ای و حتی فناوری‌هایی که استفاده می‌کنیم یا نحوه‌ی صحبت‌کردنمان. جستجوی میانبرهای ایمن، یک خواسته‌ی درونی برای انسان‌هاست.

و سپس می‌تواند سمی شود. وقتی شروع به تقسیم‌بندی افراد بر اساس نژاد یا هویت، پیشینه یا طبقه می‌کنیم، کارمان به جایی می‌رسد که بخاطر میانبرهای نادرست‌مان در دسته‌بندی افراد، توجه به کرامت و تفاوت‌های ظریف انسان‌ها را از دست می‌دهیم.

اما در تلاش‌مان برای دسته‌بندی افراد، چیزهای زیادی را پشت سر می‌گذاریم. ما فرصت تعامل با کسی را که می‌تواند چیزی به ما بیاموزد نادیده می‌گیریم. ما بهره‌مندی از فواید شک‌کردن را فدای احساس امنیت می‌کنیم. ما انسانیت افراد را نابود می‌کنیم و این کار نمی‌تواند یافتنِ جایگاهی برای آنها را برای ما آسان کند.

؛Pigeonholes are best for pigeons.
[استعاره از اینکه بجای برچسب‌زدن و دسته‌بندی‌های کلیشه‌ای، به ویژگی‌ها و توانمندی‌های افراد و ایده‌هایی که دارند اهمیت دهید.]



.

▪️مدیریت پروژه

▪️ ست‌گادین | چهارشنبه ۳۱ خرداد ۱۴۰۲


پروژه یک وعده است. وعده‌ی تحویل چیزی ارزشمند با هماهنگ‌کردن رویدادهای ناشناخته در آینده.

حضور به موقع در یک جلسه، یک پروژه است‌(خطوط هوایی! ترافیک! آب و هوا!)، همانطور که ساختن یک آسمان‌خراش، یک پروژه است. پادکست بعدی که قرار است منتشر کنید یک پروژه است، همچنین پختن شام برای مهمانان.

همیشه عدم قطعیت وجود دارد زیرا ما در حال رقصیدن با آینده، رویدادهای تصادفی و اغلب با افراد دیگر هستیم.

و نیاز به مدیریت وجود دارد زیرا اگر یک پروژه به حال خود رها شود، احتمالن خودبخود به جایی نمی‌رسد.

ماهیت غیر قابل پیش‌بینی رویدادهای آینده به این معنی است که اغلب، سرعت‌گیرهای غیرمنتظره‌ای در مسیر وجود خواهند داشت. هیچ مدیر پروژه‌ای سابقه‌ی بی‌نقصی ندارد، زیرا هزینه‌ی بی‌نقص‌بودن در مواجهه با ناشناخته‌ها بسیار بالاست. با این حال، فاصله‌ی زیادی بین مدیریت عالی پروژه و صرف تلاش جدی و صادقانه وجود دارد. اگر رویدادهای غیرمنتظره، بیش از میانگین نرخ مورد انتظار، برای شما اتفاق میفتد، اگر اغلب در یافتن بهانه، بهتر از یافتن راهی برای اجتناب از نیاز به آوردنِ بهانه هستید، نشانه‌ی آن است که با یک رویکرد آگاهانه‌تر و عامدانه‌تر برای ارایه‌ی(shipping) بموقعِ کارهای عالی به مخاطبان، پروژه‌ی بعدی شما بهره‌ی بیشتری از موفقیت خواهد برد.

جای تعجب نیست که همه‌ی ما در مدیریت پروژه، بسیار ناشی هستیم. ما تحت فشار قرار گرفته‌ایم تا [ مدیریت پروژه را ] با اولین تکالیف و خلاقیت‌های خود در کلاس اول ابتدایی شروع کنیم و پروژ‌هایی را با خطرات فزاینده در سراسر دوران مدرسه برعهده گرفته‌ایم. هنوز هم که هنوز است، هیچ‌کس هرگز به ما یاد نمی‌دهد که مدیریت پروژه، مهارتی است که می‌توان آن را با استراتژی و تکنیک آموخت و ارائه داد.

ویژگی‌های ناشی‌گری و تازه‌کاربودن جدی عبارتند از:

۱- وجود منابع زیاد برای مواقع اضطراری که باعث به‌تعویق‌انداختن برنامه‌ریزی و عدم تمرکز روی احتمالات می‌شود.

۲- پذیرش روایتی که بر طبق آن، این وقفه‌ی خاص، اتفاقی منحصر به فرد تلقی می‌شود که نمی‌توانستیم از قبل برای آن برنامه‌ریزی کنیم.

۳- وجود هیجانِ نزدیک‌شدن به شکست و عملی‌کردن پروژه در آخرین لحظه‌ی ممکن.

از طرف دیگر، فرد حرفه‌ای، سرمایه‌گذاری زیادی می‌کند تا مطمئن شود که هیچ یک از این سه اتفاق هیجان‌انگیز فوق رخ نمی‌دهد. اگر غافلگیری هم اتفاق بیفتد، او انتظارش را دارد، آنها را می پذیرد و به سادگی به مسیر دیگری تغییر جهت می‌دهد.

هیجان‌انگیزترین چیز در مورد مدیریت حرفه‌ای پروژه این است که هیجان را با تفکر سیستمی و اقدام آگاهانه و عمدی جابجا می‌کند. ما از افرادی که در نقش ناجی در لحظه‌ی آخر ظاهر می‌شوند قهرمان می‌سازیم، اما کار واقعی آن است که نیازی به نجات در لحظه‌ی آخر نباشد.

درک این نکته مفید است که مدیریت پروژه، یک مهارت، یک انتخاب و مجموعه‌ای از ابزارهاست که باید یاد بگیریم، نه چیزی که ما با آن متولد شده باشیم. تعداد بسیار کمی از سازمان‌های موفق هستند که احساس کنند در مدیریت پروژه، سرمایه‌گذاری کمتری کرده‌اند. زمانی که یک پروژه ارزشِ انجام‌دادن داشته باشد، پس ارزشش را دارد که کاملن آگاهانه و عامدانه درگیر آن پروژه شویم.



.

▪️پشتیبانی همتایان

▪️ ست‌گادین | پنج‌شنبه ۱ تیر ۱۴۰۲


وقتی پشتیبانی همتایان خویش را بدست آوردید، آن را غنیمت بشمارید و در صورت امکان از همتایان خود پشتیبانی کنید.

یکی از بزرگترین لذت‌های نویسنده‌بودن، نویسندگان دیگر هستند. نظریه‌ی بازی نشان می‌دهد که نویسندگان، رقیب یکدیگر هستند، ناشران، قفسه‌های کتاب و خوانندگان، کمیابند. اما مشکلِ تنها نویسنده‌ی جهان‌بودن، فقط تنهایی نیست، بلکه این است که زیاد خوب جواب نمی‌دهد. در واقع کتاب‌ها در کنار کتاب‌های دیگر است که بهترین فروش را دارند، نه در سوپرمارکت.

اما بیشتر از این‌ها، حمایت همتایان زمانی به وجود میاید که افراد، بخشی از چیزی باشند که بزرگتر از خودشان است. وقتی آنها کار خود را به عنوان یک هنر و مهارت(craft) و فرصتی برای روشن‌کردن یک چراغ یا بالابردن استانداردها بینند.

بهترین کار ما در هر زمینه‌ای که باشد می‌تواند منزوی شود، زیرا هیچ تضمینی وجود ندارد، هیچ نقشه‌ای برای دنبال‌کردن نداریم، انبوهی از مردم هم منتظر نیستند که مطمئن باشیم محصول ما روی آنها جواب می‌دهد. اینجا زمانی است که حمایت همتایان، بیشترین معنا را دارد و زمانی است که پشتیبانی آنها به تکامل و پیشرفت یک زمینه‌ی کاری کمک می‌کند.

«همتا»(Peer) یک عنوان شغلی است و قابل کسب است. یکی از راه‌های کسب آن، یافتن دیگران، برقراری ارتباط با آنها و رهبری ایشان است. ما زندگی خود را صرف یافتن همتایانی می‌کنیم که ما را بپذیرند، اما در واقع این شانس را داریم که ساختاری برای همتایان خود ایجاد کنیم تا یکدیگر را پیدا کنند.

اکثر مردم می‌گویند که وقتی در اتاقی غریبه هستند، دوست دارند به گرمی از آنها استقبال شود. در عین حال، این نیز درست است که وقتی صدای جدیدی از راه می‌رسد، ما تردید داریم که از او استقبال گرمی انجام دهیم. این یک غریزه‌ی طبیعی است و ارزشش را دارد که خلاف آن عمل کنیم.

سازماندهی همتایانتان باعث احساسی ناخوشایند می‌شود. مگر شما چه کسی هستید که سه یا چهار نفر دیگر را برای جلسه‌ی هفتگیِ بحث درباره‌ی پیشرفت پروژه یا جلسه‌ی طوفان مغزی درباره‌ی یک ایده(mastermind check in) دعوت کنید؟ مگر شما چه کسی هستید که در مورد ایده‌ای جدید صحبت کنید که هنوز شفاف و آشکار نیست یا به راحتی قابل دفاع نیست؟ خب، اگر شما آن فرد نیستید، پس چه کسی است؟

استیو متشکرم.


.

▪️سوال بازاریابی درست

▪️ ست‌گادین | جمعه ۲ تیر ۱۴۰۲


سوال اشتباه این است که «پروژه‌ی ما محبوب نیست، چگونه آن را بهتر تبلیغ کنیم؟»

سوال درست، کمی ظریف‌تر و بسیار مهم‌تر است:

«ما به دنبال ایجاد تغییر در بخشی از جهان هستیم. چگونه می‌توانیم افراد مناسب(right people) را پیدا کنیم و داستانی درست(واقعی) به آنها بگوییم، داستانی که به ایشان کمک می‌کند به چیزی که می‌خواهند برسند و ما را به همتایان خود معرفی کنند؟»

ارزش آن را دارد که این عبارت را تجزیه و اجزای آن را درک کنید:

۱- ایجاد تغییر: رشد هر پروژه‌ای که به دنبال حفظ وضعیت موجود باشد، دشوار است. شما اینجا هستید تا تغییر ایجاد کنید. شفاف‌سازی درباره‌ی تغییری که می‌خواهید ایجاد کنید، اولین قدم است.

۲- افراد مناسب: هیچ چیز ارزشمند قابل انتشاری وجود ندارد که برای همه جذاب باشد. پس مخاطبان شما چه کسانی هستند؟ آنها چه می‌خواهند، از چه می‌ترسند و به چه باور دارند؟ چگونه از متوسط‌بودن(mediocre) به خاص‌بودن(specific) تغییر می‌کنید؟

۳- داستان درست(واقعی): بازاریابی هرگز به معنای ایجاد تجربه‌ی کامل حقایق، مشخصات و تأثیرات محصول یا خدمات شما نیست. بازاریابی داستانی است که ما درباره‌ی آن محصول یا خدمات به خودمان می‌گوییم. داستانی از وضعیت، وابستگی، تغییر و ترس. اگر این داستان درست باشد، می‌توانید در طول زمان بر آن اساس کارتان را ادامه دهید و کاربران هم ناامید نشوند.

۴- داستانی که به ایشان کمک می‌کند به چیزی که می‌خواهند برسند: خیلی سخت است که ثابت کنید چشم‌انداز و انتظارات کسی درست نیست یا مشتری را متقاعد کنید که اشتباه می‌کند. سخت است کاری کنید که آنها چیزی را بخواهند که نمی‌خواهند. تنها شانس شما در کمک به آنها برای رسیدن به آن‌چیزی است که همیشه خودشان می‌خواهند.

و در نهایت…

۵- ما را به همتایان خود معرفی کنند: نه به همه، بلکه به افرادی که به آنها اعتماد دارند. چرا آنها این کار را انجام می‌دهند؟ آنها این کار را برای شما انجام نخواهند داد. آنها این کار را انجام می‌دهند تا موقعیت خودشان را ارتقا بدهند، ارتباطات خودشان را افزایش دهند یا به هر شکل دیگری خودشان را راضی کنند.

بعد از اینکه همه‌ی این‌ها را فهمیدید، ممکن است تبلیغ معنا پیدا کند.



.

▪️لبریز

▪️ ست‌گادین | شنبه ۳ تیر ۱۴۰۲


همان قسمت خالی کِشو است که آن را به یک ابزار مفید تبدیل می‌کند.

همین امر در مورد کابینت بایگانی، جعبه‌ابزار و تقویم نیز صدق می‌کند.

برنامه‌ی Slack را دست‌ کم نگیرید.


.