◾سریع‌تر! سریع‌تر؟
◾ست‌گادین ۲۱ اردیبهشت ۱۴۰۰
این ابزار ساده و رایگان، به شما امکان می‌دهد، ویدیوهای موجود در کروم(Chrome) را با سرعت بالا تماشا کنید.
افزایش سرعت پخش کتاب‌های صوتی یا پادکست‌ها اصلاً کار سختی نیست. کافیست که در اپلیکیشن پخش‌کننده‌ی موردعلاقه‌تان، دنبال دکمه‌اش بگردید.
اگر همین یک مورد، باعث می‌شود که اطلاعات را حتی سریع‌تر از پدید‌آورنده‌ی این ویدیوها جذب کنید، همین هک‌کردن ساده می‌تواند میزان یادگیری شما را ۳۰درصد افزایش دهد که رقم بزرگی است.
از طرفی، اگر شما سرعت این چیزها را به سادگی بالا می‌برید چون فقط عجله دارید که از روی آنها به سرعت رد شوید، شاید بهتر باشد که اصلاً ویدیوها را نبینید یا پادکست‌ها را نشنوید.
.
◾ست‌گادین ۲۱ اردیبهشت ۱۴۰۰
این ابزار ساده و رایگان، به شما امکان می‌دهد، ویدیوهای موجود در کروم(Chrome) را با سرعت بالا تماشا کنید.
افزایش سرعت پخش کتاب‌های صوتی یا پادکست‌ها اصلاً کار سختی نیست. کافیست که در اپلیکیشن پخش‌کننده‌ی موردعلاقه‌تان، دنبال دکمه‌اش بگردید.
اگر همین یک مورد، باعث می‌شود که اطلاعات را حتی سریع‌تر از پدید‌آورنده‌ی این ویدیوها جذب کنید، همین هک‌کردن ساده می‌تواند میزان یادگیری شما را ۳۰درصد افزایش دهد که رقم بزرگی است.
از طرفی، اگر شما سرعت این چیزها را به سادگی بالا می‌برید چون فقط عجله دارید که از روی آنها به سرعت رد شوید، شاید بهتر باشد که اصلاً ویدیوها را نبینید یا پادکست‌ها را نشنوید.
.
Seth's Blog
Faster! Faster?
This simple free tool lets you speed up just about any video you watch in Chrome. And it’s not difficult at all to speed up audiobooks or podcasts, just look for the button in your favorite p…
◾فروش ساعت‌های کاری
◾ست‌گادین ۲۲ اردیبهشت ۱۴۰۰
شاید در محل کار، یک دهه است که این سوال پرسیده می‌شود.
آیا رئیس، زمان‌تان را از شما می‌خرد یا بهره‌وری شما را می‌خرد؟
در دوران قبل از صنعتی‌شدن، وقتی در خانه کار می‌کردیم، کارگران به تعداد هر قطعه‌ای که می‌ساختند، پول می‌گرفتند.
با جابجایی ما به کارخانه‌ها، این قضیه تغییر کرد. خیلی از کارگران، ترجیح دادند که یک چک حقوق قابل اعتماد را بطور منظم دریافت کنند و صاحبان کارخانه تصمیم گرفتند که از سرمایه‌گذاری در بهره‌وری و حفظ بهره‌وری در سطح بالا، سود بدست آورند. با ظهور ماشین‌های جدید، حقوق کارگران بیشتر نشد ولی رئیس، پول بیشتری بدست آورد.
امروزه با جا افتادن فرصت‌ها/ تهدیدات دورکاری از خانه، دوباره این سوال برای خیلی کارکنان تحصیل‌کرده مطرح شده است.
برخی از رئیس‌ها، تقاضای بازگشت به اداره را از کارکنان دارند و برخی از مدیران، سال گذشته را به وادارکردنِ افراد برای تحمل جلسات تمام‌نشدنی در zoom گذرانده‌اند. به نظر می‌رسد، بر اساس طرز فکری که می‌خواهد پول را به ازای زمانی که در محل کار صرف می‌کنید پرداخت کند، رئیس می‌خواهد اطمینان حاصل کند که شما وقتی سر کارید، تمام وقت‌تان را صرف کار کرده‌اید. نه اینکه مثلاً مشغول پرستاری از افراد بیمار خانواده‌تان یا هر کار دیگری شده باشید.
ولی با آسان‌ترشدن اندازه‌گیری بهره‌وری و مشارکت و سهولت بیشتر در برون‌سپاری هر کاری که می‌تواند به صورت شفاف توصیف شود، به یک تصمیم‌گیری بی‌بازگشت می‌رسیم:
اگر ما در حال خرید و فروش ساعات کاری هستیم، دقیقاً چه چیزی را اندازه‌گیری می‌کنیم و چطور می‌توانیم کار انجام‌شده را جبران کنیم؟ آیا کارکنان، آمادگی یا پذیرشِ دریافت یک کمیسیون، یک سهم از سود یا یک هزینه به ازای هر قطعه را دارند؟
و اگر ما در حال فروش زمان خود نیستیم و سهم مشارکت‌مان را می‌فروشیم، آیا این‌کار به ترویج فرهنگ خودمحوری دامن نمی‌زند؟
و اگر ما در حال خرید و فروش ساعات کاری هستیم، نحوه‌ی مواجهه‌ی سرمایه‌داری نظارتی(servaillance capitalism) با کارمندانی که نیازمند یک برنامه‌ی کاری منعطف هستند و نیز موضوع اعتمادسازی که لازمه‌ی توسعه‌ی لیدرشدن و مشارکت خلاقانه است، چگونه خواهد بود؟
آیا شما به عنوان رئیس، با این قضیه مشکلی ندارید که یکی از کارمندان‌تان در حوزه‌ی خودش، بهره‌وری را از طریق برخی برون‌سپاری‌ها یا میان‌برهای تکنولوژیکی به وضوح افزایش دهد و هر روز ساعت ۲ بعدازظهر به خانه برود؟
آیا مشکلی نیست اگر شما کارمند دیگری دارید که هر شب تا نصف شب کار می‌کند ولی نمی‌تواند از عهده‌ی کار خودش هم بربیاید؟
نظرتان در مورد یک تیم پنج‌نفره چیست که تصمیم می‌گیرند از شرکت در بسیاری از جلسات، شانه خالی کنند و با تهیه‌ی یک سند مشترک هماهنگ‌شده، زمان اضافی را که به دست می‌آورند، صرف پیاده‌روی یا فکرکردن در مورد پیشرفت‌های بعدی کنند؟
اگر واقعاً تولید مهم است، چه تعداد از افراد تیم می‌دانند که چه مقدار تولید می‌کنند؟ چه می‌شد اگر می‌دانستند؟
نظریه‌ی شرکت(firm) بر اساس دو فرض کلیدی بنا شده بود: کارگران باید نزدیک همدیگر کار می‌کردند و همکاری با افراد خارج از شرکت، بسیار هزینه‌بر بود. ولی دیگر برای بسیاری از کارهای مبتنی بر دانش، این دو فرض کاملاً نادرست‌اند و ما بایستی حتی در مورد اندازه‌ی درست یک شرکت هم تجدید نظر کنیم.
عدم قطعیت در ذات کارخانه و مستخدمینِ آن موج می‌زند. بجای لاف‌زدن درباره‌ی تعداد استخدام‌هایی که یک شرکت دارد، عظمت دفتر اداری کارخانه و تعداد افراد شرکت‌کننده در هر یک از جلسات، احتمالاً عده‌ای از لیدرها شروع به ایجاد بهره‌وری از طریق انجام همان کار با تعداد اندک افراد کرده‌اند.
.
◾ست‌گادین ۲۲ اردیبهشت ۱۴۰۰
شاید در محل کار، یک دهه است که این سوال پرسیده می‌شود.
آیا رئیس، زمان‌تان را از شما می‌خرد یا بهره‌وری شما را می‌خرد؟
در دوران قبل از صنعتی‌شدن، وقتی در خانه کار می‌کردیم، کارگران به تعداد هر قطعه‌ای که می‌ساختند، پول می‌گرفتند.
با جابجایی ما به کارخانه‌ها، این قضیه تغییر کرد. خیلی از کارگران، ترجیح دادند که یک چک حقوق قابل اعتماد را بطور منظم دریافت کنند و صاحبان کارخانه تصمیم گرفتند که از سرمایه‌گذاری در بهره‌وری و حفظ بهره‌وری در سطح بالا، سود بدست آورند. با ظهور ماشین‌های جدید، حقوق کارگران بیشتر نشد ولی رئیس، پول بیشتری بدست آورد.
امروزه با جا افتادن فرصت‌ها/ تهدیدات دورکاری از خانه، دوباره این سوال برای خیلی کارکنان تحصیل‌کرده مطرح شده است.
برخی از رئیس‌ها، تقاضای بازگشت به اداره را از کارکنان دارند و برخی از مدیران، سال گذشته را به وادارکردنِ افراد برای تحمل جلسات تمام‌نشدنی در zoom گذرانده‌اند. به نظر می‌رسد، بر اساس طرز فکری که می‌خواهد پول را به ازای زمانی که در محل کار صرف می‌کنید پرداخت کند، رئیس می‌خواهد اطمینان حاصل کند که شما وقتی سر کارید، تمام وقت‌تان را صرف کار کرده‌اید. نه اینکه مثلاً مشغول پرستاری از افراد بیمار خانواده‌تان یا هر کار دیگری شده باشید.
ولی با آسان‌ترشدن اندازه‌گیری بهره‌وری و مشارکت و سهولت بیشتر در برون‌سپاری هر کاری که می‌تواند به صورت شفاف توصیف شود، به یک تصمیم‌گیری بی‌بازگشت می‌رسیم:
اگر ما در حال خرید و فروش ساعات کاری هستیم، دقیقاً چه چیزی را اندازه‌گیری می‌کنیم و چطور می‌توانیم کار انجام‌شده را جبران کنیم؟ آیا کارکنان، آمادگی یا پذیرشِ دریافت یک کمیسیون، یک سهم از سود یا یک هزینه به ازای هر قطعه را دارند؟
و اگر ما در حال فروش زمان خود نیستیم و سهم مشارکت‌مان را می‌فروشیم، آیا این‌کار به ترویج فرهنگ خودمحوری دامن نمی‌زند؟
و اگر ما در حال خرید و فروش ساعات کاری هستیم، نحوه‌ی مواجهه‌ی سرمایه‌داری نظارتی(servaillance capitalism) با کارمندانی که نیازمند یک برنامه‌ی کاری منعطف هستند و نیز موضوع اعتمادسازی که لازمه‌ی توسعه‌ی لیدرشدن و مشارکت خلاقانه است، چگونه خواهد بود؟
آیا شما به عنوان رئیس، با این قضیه مشکلی ندارید که یکی از کارمندان‌تان در حوزه‌ی خودش، بهره‌وری را از طریق برخی برون‌سپاری‌ها یا میان‌برهای تکنولوژیکی به وضوح افزایش دهد و هر روز ساعت ۲ بعدازظهر به خانه برود؟
آیا مشکلی نیست اگر شما کارمند دیگری دارید که هر شب تا نصف شب کار می‌کند ولی نمی‌تواند از عهده‌ی کار خودش هم بربیاید؟
نظرتان در مورد یک تیم پنج‌نفره چیست که تصمیم می‌گیرند از شرکت در بسیاری از جلسات، شانه خالی کنند و با تهیه‌ی یک سند مشترک هماهنگ‌شده، زمان اضافی را که به دست می‌آورند، صرف پیاده‌روی یا فکرکردن در مورد پیشرفت‌های بعدی کنند؟
اگر واقعاً تولید مهم است، چه تعداد از افراد تیم می‌دانند که چه مقدار تولید می‌کنند؟ چه می‌شد اگر می‌دانستند؟
نظریه‌ی شرکت(firm) بر اساس دو فرض کلیدی بنا شده بود: کارگران باید نزدیک همدیگر کار می‌کردند و همکاری با افراد خارج از شرکت، بسیار هزینه‌بر بود. ولی دیگر برای بسیاری از کارهای مبتنی بر دانش، این دو فرض کاملاً نادرست‌اند و ما بایستی حتی در مورد اندازه‌ی درست یک شرکت هم تجدید نظر کنیم.
عدم قطعیت در ذات کارخانه و مستخدمینِ آن موج می‌زند. بجای لاف‌زدن درباره‌ی تعداد استخدام‌هایی که یک شرکت دارد، عظمت دفتر اداری کارخانه و تعداد افراد شرکت‌کننده در هر یک از جلسات، احتمالاً عده‌ای از لیدرها شروع به ایجاد بهره‌وری از طریق انجام همان کار با تعداد اندک افراد کرده‌اند.
.
Seth's Blog
Selling hours
This might be the workplace question of the decade. Does the boss buy your time or your productivity? In the pre-industrial age, when we worked from home (“cottage industries”) workers …
◾انکارگرایی به معنای داشتن شک و تردید نیست
◾ست‌گادین ۲۳ اردیبهشت ۱۴۰۰
کسی که از پذیرش یک فهم و درک متعارف خودداری کرده، روی حرف خود می‌ایستد، رسیدنش به «قطعیت» را اعلام می‌کند.
انکارکردن، چیزی متفاوت از یک شک و تردید صادقانه است. کسی که شک کرده، دارای ذهنی باز است و به وضوح می‌داند که برای بدست‌آوردن مشتاقانه‌ی یقین، به چه چیزی نیاز دارد.
از آن طرف، فردی که اهل انکار است، کاملاً به خودش اطمینان دارد. حالا و همیشه. احتمالاً این قطعیت، از یک بحث و مناظره ریشه نگرفته است بلکه بر اساس عوامل بیرونی، یک داستان، روابط فرهنگی یا بر اساس احساسی است که محصول خودداری از بررسی یک موضوع است نه بر اساس یک تحقیق صادقانه.
شک‌کردن، نشانه‌ی شجاعت است و انکارکردن، از ترس نشأت می‌گیرد.
.
◾ست‌گادین ۲۳ اردیبهشت ۱۴۰۰
کسی که از پذیرش یک فهم و درک متعارف خودداری کرده، روی حرف خود می‌ایستد، رسیدنش به «قطعیت» را اعلام می‌کند.
انکارکردن، چیزی متفاوت از یک شک و تردید صادقانه است. کسی که شک کرده، دارای ذهنی باز است و به وضوح می‌داند که برای بدست‌آوردن مشتاقانه‌ی یقین، به چه چیزی نیاز دارد.
از آن طرف، فردی که اهل انکار است، کاملاً به خودش اطمینان دارد. حالا و همیشه. احتمالاً این قطعیت، از یک بحث و مناظره ریشه نگرفته است بلکه بر اساس عوامل بیرونی، یک داستان، روابط فرهنگی یا بر اساس احساسی است که محصول خودداری از بررسی یک موضوع است نه بر اساس یک تحقیق صادقانه.
شک‌کردن، نشانه‌ی شجاعت است و انکارکردن، از ترس نشأت می‌گیرد.
.
Seth's Blog
Denialism is not skepticism
Resolutely refusing to accept a conventional understanding is a statement of certainty. That’s different from honest skepticism. The skeptic offers an open mind and is clear about what would …
◾شروع‌کردن و تمام‌کردن
◾ست‌گادین ۲۴ اردیبهشت ۱۴۰۰
گاهی‌اوقات، قانون از این قرار است:
مجبور نیستی تمام کنی، ولی واقعاً باید از یک جایی شروع کنی.
و گاهی‌اوقات، قانون این است:
مجبور نیستی شروع کنی. ولی اگر تو شروع کرده‌ای، باید خودت آن را تمام کنی.
هنگامی که می‌خواهید یک عادت شخصی ایجاد کنید، احتمالاً استفاده از قانون اول با عقل جور در می‌آید: مجبور نیستی هر روز، کل راه را بدوی ولی واقعاً باید از خانه بیرون بزنی و بالاخره دویدن را از یک جایی شروع کنی.
و وقتی پای اعتمادسازی درمیان است و شما به گروهی از افراد، وعده‌هایی می‌دهید، قطعاً قانون دوم کاربرد پیدا می‌کند.
.
◾ست‌گادین ۲۴ اردیبهشت ۱۴۰۰
گاهی‌اوقات، قانون از این قرار است:
مجبور نیستی تمام کنی، ولی واقعاً باید از یک جایی شروع کنی.
و گاهی‌اوقات، قانون این است:
مجبور نیستی شروع کنی. ولی اگر تو شروع کرده‌ای، باید خودت آن را تمام کنی.
هنگامی که می‌خواهید یک عادت شخصی ایجاد کنید، احتمالاً استفاده از قانون اول با عقل جور در می‌آید: مجبور نیستی هر روز، کل راه را بدوی ولی واقعاً باید از خانه بیرون بزنی و بالاخره دویدن را از یک جایی شروع کنی.
و وقتی پای اعتمادسازی درمیان است و شما به گروهی از افراد، وعده‌هایی می‌دهید، قطعاً قانون دوم کاربرد پیدا می‌کند.
.
Seth's Blog
Starting and finishing
Sometimes the rule is: You don’t have to finish, but you do have to start. And sometimes the rule is: You don’t have to start, but if you do, you have to finish. When building a persona…
◾حصارهای خوب[ ...همسایه‌های خوبی می‌سازد]
◾ست‌گادین ۲۶ اردیبهشت ۱۴۰۰
زمانی شستن دست‌ها، بحث‌برانگیز بود.
این کار پیشگامانه‌ی Ignaz Semmelweis بود که ثابت کرد، عدم شستشوی دست‌ها توسط پزشکان، قبل و بعد از درمان بیماران، باعث شیوع بیماری می‌شود. بهداشت، قبل از او نادیده گرفته می‌شد. در واقع، دهه‌ها طول کشید تا سیستم تغییر کند.
البته امروزه همه فهمیده‌اند که پزشکان، کارکنان خدمات غذایی و هرکس دیگری، بایستی دستهایشان را برای محافظت از اطرافیان، بشویند. پزشکان، دستهایشان را برای لذت‌بردن نمی‌شویند بلکه به این خاطر انجامش می‌دهند که «باید» دستهایشان را بشویند.
بیماری تکامل می‌یابد.
بیماری با گسترش از یک فرد به فرد دیگر، بازتولید شده، فرصتی برای جهش به دست می‌آورد و این جهش‌ها، مسائلی به وجود می‌آورند. مسائلی که احتمالاً ما برای مقابله با آنها مهیا نیستیم.
و بیماری ترسناک است. بیماری وقتی با فرهنگ برخورد می‌کند، فرهنگ، از ما ایستادگی طلب می‌کند. ما اسیر دانسته‌هایمان هستیم. ما به هرآنچه احساس می‌کنیم امن است، چسبیده‌ایم. ما به حفظ وضعیت موجود، معتاد شده‌ایم. چون اگر غیر از این رفتار کنیم، به معنای آن است که تأیید کرده‌ایم که شاید روزی هم برسد که بیماری بر ما غلبه کند.
قبولاندن یک مُد جدید یا یک تیم ورزشی، آسان‌تر از امور مربوط به بهداشت عمومی است. مثل بیشتر چالش‌های بشری که با آنها روبرو می‌شویم، این نیز یک مسئله‌ی بازاریابی است و فرصتی برای ایجاد تغییر توسط به کاربردن کلمات، وابستگی‌ها و امکان‌ها.
فرهنگ، در مخالفت و عقب‌راندن مداخلات هوشمند، سخاوتمندانه و ایمن، سابقه‌ی تاریخی طولانی دارد که در نهایت به یک استاندارد تبدیل شده است. چون وضعیت موجود، دقیقاً به این خاطر وضعیت موجود است که به سختی از جایش تکان می‌خورد.
همیشه وقتی فرصتی دست می‌دهد تا برای کسانی که دوست‌شان داریم، تغییر بیافرینیم و اوضاع را بهبود ببخشیم، درمی‌یابیم که این دقیقاً همان کاری است که امیدواریم انجامش دهیم. ولی در ابتدا، نیاز داریم که مبنای انتخاب‌هایمان و مقصدی را که این انتخاب‌ها ما را به آنجا می‌برند، در نظر بگیریم.
.
◾ست‌گادین ۲۶ اردیبهشت ۱۴۰۰
زمانی شستن دست‌ها، بحث‌برانگیز بود.
این کار پیشگامانه‌ی Ignaz Semmelweis بود که ثابت کرد، عدم شستشوی دست‌ها توسط پزشکان، قبل و بعد از درمان بیماران، باعث شیوع بیماری می‌شود. بهداشت، قبل از او نادیده گرفته می‌شد. در واقع، دهه‌ها طول کشید تا سیستم تغییر کند.
البته امروزه همه فهمیده‌اند که پزشکان، کارکنان خدمات غذایی و هرکس دیگری، بایستی دستهایشان را برای محافظت از اطرافیان، بشویند. پزشکان، دستهایشان را برای لذت‌بردن نمی‌شویند بلکه به این خاطر انجامش می‌دهند که «باید» دستهایشان را بشویند.
بیماری تکامل می‌یابد.
بیماری با گسترش از یک فرد به فرد دیگر، بازتولید شده، فرصتی برای جهش به دست می‌آورد و این جهش‌ها، مسائلی به وجود می‌آورند. مسائلی که احتمالاً ما برای مقابله با آنها مهیا نیستیم.
و بیماری ترسناک است. بیماری وقتی با فرهنگ برخورد می‌کند، فرهنگ، از ما ایستادگی طلب می‌کند. ما اسیر دانسته‌هایمان هستیم. ما به هرآنچه احساس می‌کنیم امن است، چسبیده‌ایم. ما به حفظ وضعیت موجود، معتاد شده‌ایم. چون اگر غیر از این رفتار کنیم، به معنای آن است که تأیید کرده‌ایم که شاید روزی هم برسد که بیماری بر ما غلبه کند.
قبولاندن یک مُد جدید یا یک تیم ورزشی، آسان‌تر از امور مربوط به بهداشت عمومی است. مثل بیشتر چالش‌های بشری که با آنها روبرو می‌شویم، این نیز یک مسئله‌ی بازاریابی است و فرصتی برای ایجاد تغییر توسط به کاربردن کلمات، وابستگی‌ها و امکان‌ها.
فرهنگ، در مخالفت و عقب‌راندن مداخلات هوشمند، سخاوتمندانه و ایمن، سابقه‌ی تاریخی طولانی دارد که در نهایت به یک استاندارد تبدیل شده است. چون وضعیت موجود، دقیقاً به این خاطر وضعیت موجود است که به سختی از جایش تکان می‌خورد.
همیشه وقتی فرصتی دست می‌دهد تا برای کسانی که دوست‌شان داریم، تغییر بیافرینیم و اوضاع را بهبود ببخشیم، درمی‌یابیم که این دقیقاً همان کاری است که امیدواریم انجامش دهیم. ولی در ابتدا، نیاز داریم که مبنای انتخاب‌هایمان و مقصدی را که این انتخاب‌ها ما را به آنجا می‌برند، در نظر بگیریم.
.
Seth's Blog
Good fences
Hand washing used to be controversial. Before Ignaz Semmelweis did his groundbreaking work in proving that disease spread when doctors didn’t wash before and after treating patients, hygiene …
◾«این انصاف نیست»
◾ست‌گادین ۲۷ اردیبهشت ۱۴۰۰
وقتی این حرف را می‌زنیم، ممکن است در توصیف شرایط، آنچنان که خودمان باور داریم، دقیق نباشیم.
شاید منظورمان آنست که: این چیزی نیست که انتظارش را داشتم.
یا شاید منظورمان این باشد: اگر می‌دانستی که چقدر سختی کشیده‌ام، شاید تصمیم دیگری می‌گرفتی.
امکان دارد منظورمان این باشد: اگر دنیا را همان‌گونه که من می‌فهمم، درک می‌کردی، با من موافق بودی که این نتیجه، منصفانه نیست.
وقتی که دنیا به کام‌مان است، به ندرت پیش می‌آید که از نبودِ انصاف و عدالت حرف بزنیم. مخصوصاً وقتی نتیجه‌ی کار من، برای دیگری غیر‌منصفانه باشد.
بی عدالتی و بی‌انصافی فوق‌العاده زیادی دور و برمان را فرا گرفته است. از کسانی که بهره‌ای از شک‌کردن نبرده‌اند بگیر تا مزایایی که ترکیب‌شده، روی هم انباشته می‌شوند و سیستم‌هایی که هیچ انعطافی ندارند. ولی امکان دارد درست همین‌جا و همین‌حالا، دریابیم که آنچه رخ داده، منصفانه و عادلانه بوده ولی به نتیجهای ضعیف و ناامیدکننده منجر شده است.
.
◾ست‌گادین ۲۷ اردیبهشت ۱۴۰۰
وقتی این حرف را می‌زنیم، ممکن است در توصیف شرایط، آنچنان که خودمان باور داریم، دقیق نباشیم.
شاید منظورمان آنست که: این چیزی نیست که انتظارش را داشتم.
یا شاید منظورمان این باشد: اگر می‌دانستی که چقدر سختی کشیده‌ام، شاید تصمیم دیگری می‌گرفتی.
امکان دارد منظورمان این باشد: اگر دنیا را همان‌گونه که من می‌فهمم، درک می‌کردی، با من موافق بودی که این نتیجه، منصفانه نیست.
وقتی که دنیا به کام‌مان است، به ندرت پیش می‌آید که از نبودِ انصاف و عدالت حرف بزنیم. مخصوصاً وقتی نتیجه‌ی کار من، برای دیگری غیر‌منصفانه باشد.
بی عدالتی و بی‌انصافی فوق‌العاده زیادی دور و برمان را فرا گرفته است. از کسانی که بهره‌ای از شک‌کردن نبرده‌اند بگیر تا مزایایی که ترکیب‌شده، روی هم انباشته می‌شوند و سیستم‌هایی که هیچ انعطافی ندارند. ولی امکان دارد درست همین‌جا و همین‌حالا، دریابیم که آنچه رخ داده، منصفانه و عادلانه بوده ولی به نتیجهای ضعیف و ناامیدکننده منجر شده است.
.
Seth's Blog
“That’s not fair”
When we say this, we might not be as accurate in our description of the situation as we believe. Perhaps we mean, “that’s not what I was hoping for.” Or we might mean, “if y…
◾باقی‌ماندن در همان وضعیت
◾ست‌گادین ۲۸ اردیبهشت ۱۴۰۰
؛Willem de Kooning گفته است: «باید تغییر کنم تا در همان وضعیت، باقی بمانم.»
چون در هر سیستمی که قرار داریم، آن سیستم در حال تغییر است. چون هر قدمی که برمی‌داریم، زمینِ زیر پایمان را تغییر می‌دهد. چون در همین‌حال که شما مشغول حفظ همه‌چیز در کنار هم هستید، دیگری به سختی کار می‌کند تا آنها را دوباره تغییر دهد.
برخی سازمان‌ها، هنرمندان و لیدرها برای خرق‌عادت و نوآوری تلاش می‌کنند.
و برخی از آنها، به نظر می‌رسد که چشمان‌شان را با رضایت بسته‌اند و می‌خواهند همه‌چیز دقیقاً مانند دیروز یا پارسال باشد.
بیشترین تعداد از ما، بین نوآوران و عقب‌مانده‌ها قرار گرفته‌ایم. ما صرفاً برای ادامه‌ی خدمت و ایستادن پای وعده‌هایی که داده‌ایم، با امکان‌ها پیش می‌رویم و با شرایط می‌رقصیم.
کاری که انجام می‌دهید، با نحوه‌ی انجامش یکی نیست. کاری که می‌کنید، وعده‌دادن به مخاطبان‌تان است. اگر مخاطبان تغییر کنند، نحوه‌ی وعده‌دادن، یعنی خصوصیات وعده‌ای که می‌دهید نیز باید تغییر کند.
.
◾ست‌گادین ۲۸ اردیبهشت ۱۴۰۰
؛Willem de Kooning گفته است: «باید تغییر کنم تا در همان وضعیت، باقی بمانم.»
چون در هر سیستمی که قرار داریم، آن سیستم در حال تغییر است. چون هر قدمی که برمی‌داریم، زمینِ زیر پایمان را تغییر می‌دهد. چون در همین‌حال که شما مشغول حفظ همه‌چیز در کنار هم هستید، دیگری به سختی کار می‌کند تا آنها را دوباره تغییر دهد.
برخی سازمان‌ها، هنرمندان و لیدرها برای خرق‌عادت و نوآوری تلاش می‌کنند.
و برخی از آنها، به نظر می‌رسد که چشمان‌شان را با رضایت بسته‌اند و می‌خواهند همه‌چیز دقیقاً مانند دیروز یا پارسال باشد.
بیشترین تعداد از ما، بین نوآوران و عقب‌مانده‌ها قرار گرفته‌ایم. ما صرفاً برای ادامه‌ی خدمت و ایستادن پای وعده‌هایی که داده‌ایم، با امکان‌ها پیش می‌رویم و با شرایط می‌رقصیم.
کاری که انجام می‌دهید، با نحوه‌ی انجامش یکی نیست. کاری که می‌کنید، وعده‌دادن به مخاطبان‌تان است. اگر مخاطبان تغییر کنند، نحوه‌ی وعده‌دادن، یعنی خصوصیات وعده‌ای که می‌دهید نیز باید تغییر کند.
.
Seth's Blog
To stay the same
Willem de Kooning said, “I have to change to stay the same.” Because whatever system we’re in is changing. Because every step we take changes the ground we walk on. Because while …
◾عمده‌فروشی و خرده‌فروشی
◾ست‌گادین ۲۹ اردیبهشت ۱۴۰۰
ایجاد رابطه از فاصله‌ی خیلی‌نزدیک، رو در رو و به صورت اختصاصی، باعث می‌شود که نادیده‌گرفتنِ انسانیتِ دیگران، سخت شود.
درست زمانی که تصمیم می‌گیریم فرایند کارمان را صنعتی‌سازی کنیم تا کل کار را به یکباره انجام دهیم و انسان‌ها را به اعداد تقلیل دهیم، رابطه‌ی ما با مخاطبان شروع به قطع‌شدن می‌کند.
انجام‌دادن کارِ مخاطبان به صورت تک‌به‌تک، بااینکه ممکن است به شما احساس خرحمالی‌کردن بدهد، ولی برای آنها اهمیت دارد.
.
◾ست‌گادین ۲۹ اردیبهشت ۱۴۰۰
ایجاد رابطه از فاصله‌ی خیلی‌نزدیک، رو در رو و به صورت اختصاصی، باعث می‌شود که نادیده‌گرفتنِ انسانیتِ دیگران، سخت شود.
درست زمانی که تصمیم می‌گیریم فرایند کارمان را صنعتی‌سازی کنیم تا کل کار را به یکباره انجام دهیم و انسان‌ها را به اعداد تقلیل دهیم، رابطه‌ی ما با مخاطبان شروع به قطع‌شدن می‌کند.
انجام‌دادن کارِ مخاطبان به صورت تک‌به‌تک، بااینکه ممکن است به شما احساس خرحمالی‌کردن بدهد، ولی برای آنها اهمیت دارد.
.
Seth's Blog
Wholesale and retail
Up close, face to face, in the specific, it’s difficult to dismiss the humanity of others. It’s only when we decide to industrialize the process, to do it all at once, to boil it down t…
◾️ارقام بی‌اهمیت
◾️ست‌گادین ۳۰ اردیبهشت ۱۴۰۰
کدامیک دانش‌آموز بهتری است؟ دانش‌آموزی که نمره‌ی معدلGPA او ۳.۹۵ است یا آنکه معدلش ۳.۹۶ است؟
در واقع، هیچ‌کدام یا هر دو.
این معیارها به طرز احمقانه و نادرستی، دقیق محاسبه شده‌اند. تصمیماتی که در طول یک فرآیند، منجر به این میانگین شده‌اند، خیلی بیشتر از رقم یک‌صدم، تحت تأثیر شانس و قضاوت قرار گرفته‌اند.
چه کسی پولدارتر است؟ فردی با ۳ میلیارد دلار یا فرد دیگری با ۳.۱ میلیارد دلار؟
هر دو یکی هستند. این افراد هر چه دلشان بخواهد می‌توانند بخرند و پول یکی از آنها، قبل از دیگری تمام نخواهد شد.
همین قضیه‌ی مسخره، درباره‌ی میزان کلیک‌ها، دمای بدن و خیلی از اندازه‌گیری‌های دیگر در زندگی‌مان هم صادق است.
این که می‌توانیم ارقام را بالا ببریم، دلیل نمی‌شود که بتوانیم شفاف‌تر هم ببینیم.
.
◾️ست‌گادین ۳۰ اردیبهشت ۱۴۰۰
کدامیک دانش‌آموز بهتری است؟ دانش‌آموزی که نمره‌ی معدلGPA او ۳.۹۵ است یا آنکه معدلش ۳.۹۶ است؟
در واقع، هیچ‌کدام یا هر دو.
این معیارها به طرز احمقانه و نادرستی، دقیق محاسبه شده‌اند. تصمیماتی که در طول یک فرآیند، منجر به این میانگین شده‌اند، خیلی بیشتر از رقم یک‌صدم، تحت تأثیر شانس و قضاوت قرار گرفته‌اند.
چه کسی پولدارتر است؟ فردی با ۳ میلیارد دلار یا فرد دیگری با ۳.۱ میلیارد دلار؟
هر دو یکی هستند. این افراد هر چه دلشان بخواهد می‌توانند بخرند و پول یکی از آنها، قبل از دیگری تمام نخواهد شد.
همین قضیه‌ی مسخره، درباره‌ی میزان کلیک‌ها، دمای بدن و خیلی از اندازه‌گیری‌های دیگر در زندگی‌مان هم صادق است.
این که می‌توانیم ارقام را بالا ببریم، دلیل نمی‌شود که بتوانیم شفاف‌تر هم ببینیم.
.
Seth's Blog
Insignificant digits
Who’s a better student? The one with a 3.95 GPA or the one with 3.96? Neither or both, actually. These metrics are foolishly and incorrectly precise. The decisions that led to this average ha…
◾مورد «فوری»، تغییر می‌کند
◾ست‌گادین ۳۱ اردیبهشت ۱۴۰۰
همیشه همین‌طور است.
شاید یادتان باشد، زمانی را که فوری‌ترین موضوع روز، رابطه‌ی بین آمریکا و کوبا بود.
یا بحثی که بر سر طعم کیک عروسی داشتید.
طبیعت ذاتیِ یک مورد «فوری»(urgent)، آنست که نمی‌تواند مداوم باشد و ادامه‌دار نخواهد ماند.
درحالیکه مورد «مهم»(important)، ممکن است برای یک مدت طولانی، تداوم یابد.
.
◾ست‌گادین ۳۱ اردیبهشت ۱۴۰۰
همیشه همین‌طور است.
شاید یادتان باشد، زمانی را که فوری‌ترین موضوع روز، رابطه‌ی بین آمریکا و کوبا بود.
یا بحثی که بر سر طعم کیک عروسی داشتید.
طبیعت ذاتیِ یک مورد «فوری»(urgent)، آنست که نمی‌تواند مداوم باشد و ادامه‌دار نخواهد ماند.
درحالیکه مورد «مهم»(important)، ممکن است برای یک مدت طولانی، تداوم یابد.
.
Seth's Blog
The urgent changes
It always does. Perhaps you remember when the most urgent issue of the day was the relationship between the US and Cuba. Or the argument you were having about what flavor the wedding cake should be…
◾️مقدار درست زمان
◾️ست‌گادین ۱ خرداد ۱۴۰۰
بالاخره فرهنگ است که تشخیص می‌دهد، قرار است ما چقدر زمان، صرف چیزی کنیم. به آن، مقدار «درست» می‌گویند. یک آموزش، چقدر باید زمان ببرد، یا تهیه‌ی یک RFP. یک درخواست، با چه سرعتی باید اجابت شود. برای خرید یک ماشین جدید، چقدر زمان لازم است. مدت‌زمانی که برای ویزیت یک بیمار باید در نظر گرفته شود، چقدر است. چقدر زمان بایستی صرف یادگیری یک مهارت جدید یا درگیرشدن با یک ایده‌ی نو شود.
اگر شما نیز همان مقدار زمان صرف کنید که دیگران می‌کنند، به همان مقدار مزایا دست خواهید یافت.
دو انتخاب دیگر وجود دارد که ارزش فکرکردن دارند:
۱- شما از هرکس دیگری که فکر می‌کند همین زمانِ تعیین‌شده، منطقی است، زمان خیلی بیشتری صرف کنید. اُجرت متناسبی دریافت کنید. شاید این روش به نتیجهای فوق‌العاده منجر شود.
۲- زمان خیلی کمتر از آنچه در نظر داشتید، صرف کنید و زمان باقیمانده‌تان را صرف کنید برای فرآیندسازی، یافتن راه‌های جایگزین و مزایایی که هر کس دیگری آنها را نادیده می‌گیرد.
تغییرات در فرهنگ، اغلب وقتی رخ می‌دهند که فردی آنقدر شجاع باشد که زمان را مجدداً سازماندهی کند.
.
◾️ست‌گادین ۱ خرداد ۱۴۰۰
بالاخره فرهنگ است که تشخیص می‌دهد، قرار است ما چقدر زمان، صرف چیزی کنیم. به آن، مقدار «درست» می‌گویند. یک آموزش، چقدر باید زمان ببرد، یا تهیه‌ی یک RFP. یک درخواست، با چه سرعتی باید اجابت شود. برای خرید یک ماشین جدید، چقدر زمان لازم است. مدت‌زمانی که برای ویزیت یک بیمار باید در نظر گرفته شود، چقدر است. چقدر زمان بایستی صرف یادگیری یک مهارت جدید یا درگیرشدن با یک ایده‌ی نو شود.
اگر شما نیز همان مقدار زمان صرف کنید که دیگران می‌کنند، به همان مقدار مزایا دست خواهید یافت.
دو انتخاب دیگر وجود دارد که ارزش فکرکردن دارند:
۱- شما از هرکس دیگری که فکر می‌کند همین زمانِ تعیین‌شده، منطقی است، زمان خیلی بیشتری صرف کنید. اُجرت متناسبی دریافت کنید. شاید این روش به نتیجهای فوق‌العاده منجر شود.
۲- زمان خیلی کمتر از آنچه در نظر داشتید، صرف کنید و زمان باقیمانده‌تان را صرف کنید برای فرآیندسازی، یافتن راه‌های جایگزین و مزایایی که هر کس دیگری آنها را نادیده می‌گیرد.
تغییرات در فرهنگ، اغلب وقتی رخ می‌دهند که فردی آنقدر شجاع باشد که زمان را مجدداً سازماندهی کند.
.
Seth's Blog
The right amount of time
Eventually, the culture figures out how much time we’re supposed to spend on something. They call it the “right” amount. How long an education should take, or an RFP. How fast to …
◾کلمات رمز
◾ست‌گادین ۲ خرداد ۱۴۰۰
زبان یعنی کلمات رمز.
«موز» نام یک میوه نیست. کلمه‌ای است که ما برای شناختن یک میوه به کار می‌بریم.
تا وقتیکه بدنبال برقراری ارتباط با شخصی باشید که کلمات رمز را همانطور که شما درک می‌کنید، او نیز بفهمد، این کلمات جواب می‌دهند.
اغلب اوقات، دلیل عدم توافق افراد خوش‌نیت که ارزش‌های مشترکی نیز باهم دارند، اینست که آنها کلمات رمز استفاده‌شده توسط یکدیگر را نمی‌فهمند.
درواقع ممکن است این تنها دلیلش باشد.
.
◾ست‌گادین ۲ خرداد ۱۴۰۰
زبان یعنی کلمات رمز.
«موز» نام یک میوه نیست. کلمه‌ای است که ما برای شناختن یک میوه به کار می‌بریم.
تا وقتیکه بدنبال برقراری ارتباط با شخصی باشید که کلمات رمز را همانطور که شما درک می‌کنید، او نیز بفهمد، این کلمات جواب می‌دهند.
اغلب اوقات، دلیل عدم توافق افراد خوش‌نیت که ارزش‌های مشترکی نیز باهم دارند، اینست که آنها کلمات رمز استفاده‌شده توسط یکدیگر را نمی‌فهمند.
درواقع ممکن است این تنها دلیلش باشد.
.
Seth's Blog
Code words
That’s all language is. “Banana” is not a fruit. It’s a word that we use in English to identify a fruit. And code words work beautifully as long as the person you’re s…
#Medium
◾خوشنودی‌تان را عقب بیاندازید
◾ست‌گادین ۵ اسفند ۱۳۹۹
پسر، فروختن این یکی، واقعاً سخته!
دقیقاً به دلیل همین سختی است که جواب می‌دهد.
می‌توانیم برای فروش، روند(trend) را دنبال کنیم، به محتواهای مهم، لینک بدهیم(Linkbait)، روزنه‌هایی به عطش ضروری بازار(hustle) بیابیم، هیاهوی تبلیغاتی(hype) راه بیاندازیم و مسیری آسان و متداول برای فروش پیدا کنیم.
چنین روش‌هایی، نه تنها به نظر آسانترند بلکه از جانب مخاطبان نیز بسیار زیاد مورد تأیید قرار می‌گیرند. آنها بهترین‌ها را برای ما می‌خواهند...
مگر اینکه...
مگر اینکه روش‌های بالا جواب ندهند و روش‌هایی انعطاف‌پذیر، موثر یا مولد نباشند.
در اینصورت چه کاری جواب می‌دهد؟
در چنین حالتی، این عدم‌قطعیت در وضعیت‌تان را کمی بیشتر تحمل کنید و همچنان به کارتان ادامه دهید. ذره‌ای شجاع‌تر باشید و خیلی بیشتر از آن، سخاوتمند. راهی بیابید تا مخاطبانی را که علاقه‌ی کمتری دارند، بیشتر به چالش بکشید.
کتاب‌های کمیک موفق، می‌دانند که نباید برای گفتنِ قسمت اوج یک شوخی(punchline) و نکته‌ی طنز داستان‌شان، عجله کنند و هنگامی که مخاطبان، مشغول خندیدن هستند، نباید مزاحم آنها شوند.
پشتکارداشتن، مستلزم آنست که در مواجهه با احساسات احتمالاً مخرب، دندان روی جگر بگذارید.
ما بایستی کار را پیش ببریم. ولی نه خیلی زود (و نه خیلی دیر).
اگر می‌خواهید تغییر بیافرینید، ابتدا باید تعلیق(tension) ایجاد کنید.
.
◾خوشنودی‌تان را عقب بیاندازید
◾ست‌گادین ۵ اسفند ۱۳۹۹
پسر، فروختن این یکی، واقعاً سخته!
دقیقاً به دلیل همین سختی است که جواب می‌دهد.
می‌توانیم برای فروش، روند(trend) را دنبال کنیم، به محتواهای مهم، لینک بدهیم(Linkbait)، روزنه‌هایی به عطش ضروری بازار(hustle) بیابیم، هیاهوی تبلیغاتی(hype) راه بیاندازیم و مسیری آسان و متداول برای فروش پیدا کنیم.
چنین روش‌هایی، نه تنها به نظر آسانترند بلکه از جانب مخاطبان نیز بسیار زیاد مورد تأیید قرار می‌گیرند. آنها بهترین‌ها را برای ما می‌خواهند...
مگر اینکه...
مگر اینکه روش‌های بالا جواب ندهند و روش‌هایی انعطاف‌پذیر، موثر یا مولد نباشند.
در اینصورت چه کاری جواب می‌دهد؟
در چنین حالتی، این عدم‌قطعیت در وضعیت‌تان را کمی بیشتر تحمل کنید و همچنان به کارتان ادامه دهید. ذره‌ای شجاع‌تر باشید و خیلی بیشتر از آن، سخاوتمند. راهی بیابید تا مخاطبانی را که علاقه‌ی کمتری دارند، بیشتر به چالش بکشید.
کتاب‌های کمیک موفق، می‌دانند که نباید برای گفتنِ قسمت اوج یک شوخی(punchline) و نکته‌ی طنز داستان‌شان، عجله کنند و هنگامی که مخاطبان، مشغول خندیدن هستند، نباید مزاحم آنها شوند.
پشتکارداشتن، مستلزم آنست که در مواجهه با احساسات احتمالاً مخرب، دندان روی جگر بگذارید.
ما بایستی کار را پیش ببریم. ولی نه خیلی زود (و نه خیلی دیر).
اگر می‌خواهید تغییر بیافرینید، ابتدا باید تعلیق(tension) ایجاد کنید.
.
Medium
Postpone gratification
Boy, this one is really hard to sell.
◾هزینه‌های هدررفته، خلاقیت و تمرین شما
◾ست‌گادین ۵ خرداد ۱۴۰۰
«هزینه‌های هدررفته را فراموش کن.» این جمله، درس اصلی برای یک تصمیم‌گیری مفید است.
چیزی که به دست آوردید یا به آن وابسته شدید یا انجامش برایتان سخت بود، هدیه‌ای از جانب خودِ قبلی‌تان به شماست. فقط به این خاطر که مدرک وکالت دارید، صاحب آژانس مسافرتی هستید یا قادر به خوشنویسی هستید[ مثل استیو جابز. م] دلیل نمی‌شود که خودِ آینده‌تان، متعهد به قبول آن هدیه باشد.
ما شایستگی‌های قدیمی و نقش‌هایی را که با دشواری به دست آورده‌ایم، به مدت بسیار طولانی حفظ می‌کنیم. تنها راه خلاق‌بودن، انجام کاری جدید است. رسیدن به چیزی نو، از کنارگذاشتن چیزی دیگر بدست می‌آید.
گرفتن تصمیمات جدید بر پایه‌ی اطلاعات جدید، هسته‌ی مرکزی لیدرشدن را تشکیل می‌دهد. ولی اگر همزمان، مشغول محاسبه‌ی هزینه‌هایی باشید که تصمیمات قبلی، روی دستتان گذاشته‌اند، شما دیگر قادر به اتخاذ تصمیمات جدید نخواهید بود.
خلاقیت، یک اقدام فراگیر و سخاوتمندانه درباره‌ی حل یک مسئله‌ی جالب است که برای فرد دیگری پیش آمده است. فرصتی که با قبول یک ریسک عاطفی و عقلانی بدست می‌آید.
این کار را زیاد انجام دهید و حتی تمرینی برای آن ترتیب دهید. منظورم کسب یک استعداد مادرزادی نیست. شما چه نقاش باشید چه مربی یا یک سرمایه‌گذار، تمرین خلاقیت، چیزی نیست بجز تعهدداشتن نسبت به مسائل پیش رویتان و به مردمی که از دریافت راه‌حل آن مسائل، منتفع می‌شوند.
.
◾ست‌گادین ۵ خرداد ۱۴۰۰
«هزینه‌های هدررفته را فراموش کن.» این جمله، درس اصلی برای یک تصمیم‌گیری مفید است.
چیزی که به دست آوردید یا به آن وابسته شدید یا انجامش برایتان سخت بود، هدیه‌ای از جانب خودِ قبلی‌تان به شماست. فقط به این خاطر که مدرک وکالت دارید، صاحب آژانس مسافرتی هستید یا قادر به خوشنویسی هستید[ مثل استیو جابز. م] دلیل نمی‌شود که خودِ آینده‌تان، متعهد به قبول آن هدیه باشد.
ما شایستگی‌های قدیمی و نقش‌هایی را که با دشواری به دست آورده‌ایم، به مدت بسیار طولانی حفظ می‌کنیم. تنها راه خلاق‌بودن، انجام کاری جدید است. رسیدن به چیزی نو، از کنارگذاشتن چیزی دیگر بدست می‌آید.
گرفتن تصمیمات جدید بر پایه‌ی اطلاعات جدید، هسته‌ی مرکزی لیدرشدن را تشکیل می‌دهد. ولی اگر همزمان، مشغول محاسبه‌ی هزینه‌هایی باشید که تصمیمات قبلی، روی دستتان گذاشته‌اند، شما دیگر قادر به اتخاذ تصمیمات جدید نخواهید بود.
خلاقیت، یک اقدام فراگیر و سخاوتمندانه درباره‌ی حل یک مسئله‌ی جالب است که برای فرد دیگری پیش آمده است. فرصتی که با قبول یک ریسک عاطفی و عقلانی بدست می‌آید.
این کار را زیاد انجام دهید و حتی تمرینی برای آن ترتیب دهید. منظورم کسب یک استعداد مادرزادی نیست. شما چه نقاش باشید چه مربی یا یک سرمایه‌گذار، تمرین خلاقیت، چیزی نیست بجز تعهدداشتن نسبت به مسائل پیش رویتان و به مردمی که از دریافت راه‌حل آن مسائل، منتفع می‌شوند.
.
Seth's Blog
Sunk costs, creativity and your Practice
“Ignore sunk costs” is the critical lesson of useful decision making. The thing you earned, that you depend on, that was hard to do–it’s a gift from your former self. Just b…
◾تاریخ مشخص
◾ست‌گادین ۶ خرداد ۱۴۰۰
تعیین یک تاریخ مشخص، نسبت به گفتن «روزی...»، تفاوت بسیار زیادی دارد.
شما هر تاریخی را که دوست دارید، در هر آینده‌ی دوری که می‌خواهید، انتخاب کنید. ولی آن تاریخ را در تقویم، دقیقاً مشخص کنید.
مشخص کنید که تا آن تاریخ، چه کاری توسط شما به انجام خواهد رسید؟ چه چیزی در جایگاهش قرار خواهد گرفت؟ شما کجا و مشغول انجام چه کاری خواهید بود؟
این شیوه‌ی قدرتمند‌تری نسبت به گفتن «روزی...» است.
.
◾ست‌گادین ۶ خرداد ۱۴۰۰
تعیین یک تاریخ مشخص، نسبت به گفتن «روزی...»، تفاوت بسیار زیادی دارد.
شما هر تاریخی را که دوست دارید، در هر آینده‌ی دوری که می‌خواهید، انتخاب کنید. ولی آن تاریخ را در تقویم، دقیقاً مشخص کنید.
مشخص کنید که تا آن تاریخ، چه کاری توسط شما به انجام خواهد رسید؟ چه چیزی در جایگاهش قرار خواهد گرفت؟ شما کجا و مشغول انجام چه کاری خواهید بود؟
این شیوه‌ی قدرتمند‌تری نسبت به گفتن «روزی...» است.
.
Seth's Blog
Date certain
This is very different from “someday.” Choose any date you like, as far in the future as you like. But a date, circled on the calendar. By that date, what will you have implemented? Wha…
◾چگونه یک ضرب‌الاجل را از دست ندهیم
◾ست‌گادین ۷ خرداد ۱۴۰۰
ضرب‌الاجل‌ها(آخرین مهلت‌ها، مدت‌های تعیین‌شده برای تحویل کار) با ارزش هستند و گران تمام می‌شوند.
سیستم‌های سازمان‌یافته و جوامع، به ضرب‌الاجل‌ها نیاز دارند. اگر پیمانکاران فرعی، کالا و خدمات لازم را هروقت که برایشان مقدور بود تحویل می‌دادند، ساختنِ کاملِ یک خانه، غیر‌ممکن می‌شد. استودیوهای فیلم‌سازی و ناشران کتاب، برنامه‌ی انتشاراتی خود را از ماه‌ها قبل مشخص می‌کنند تا گروه‌های توزیع‌کننده بتوانند برای پخش محصولات‌شان، برنامه‌ریزی کنند. قبل از اینکه کل یک برنامه‌ی کامپیوتری بتواند کار کند، عملکرد نرم‌افزار آن، به قرارگرفتنِ اجزای تحت سیستم در جای خودشان بستگی دارد.
تحویل هماهنگ(synchronized deliverables)، ارزش می‌آفریند و همراه با آن، هزینه‌های واقعی هم بوجود می‌آورد که نه تنها شامل هزینه‌های سازمانی به خاطر از دست‌رفتنِ ضرب‌الاجل‌ها می‌شود، بلکه هزینه‌ی ناشی از آسیب‌های جدی به شهرت و برند، به خاطر بدقولی را نیز دربر می‌گیرد. هزینه‌های انسانی را هم باید در نظر گرفت. یعنی استرس و فشاری که فرد برای انجام بموقع کار و خوش‌قول‌ماندن تحمل می‌کند، درحالیکه ممکن است شخصاً هم به کسی قولی نداده باشد. امکان دارد شرایط سخت‌تر از این هم باشد، یعنی دیگران به خاطر فردی که در این مجموعه، کار مربوط به قسمت خودش را به انجام نرسانده است، فشار ناخواسته‌ای را تحمل کنند.
در شرایط برابر و غیررقابتی در زمینه‌ی جلب‌توجه‌ها و متعهد‌شدن‌ها، استانداردهای مربوط به ضرب‌الاجل‌ها نیز ناپایدار و متزلزل‌اند.
برای چهل سال، شوی زنده‌ی تلویزیونی Saturday Night Live سر ساعت ۱۱:۳۰ شب پخش شده است. آنهم نه به خاطر اینکه سازنده گفته که برنامه در این ساعت حاضر می‌شود، بلکه صرفاً به این خاطر که ساعت ۱۱:۳۰ شب است! اینطور قرار گذاشته‌اند!
در Kickstarter(شرکت عام‌المنفعه برای کمک به پروژه‌های نوآورانه)، خبری از اینگونه ضرب‌الاجل‌های مقدس و غیرقابل تغییر نیست. «این شارژر در عرض ۶ هفته به دست شما خواهد رسید.» در حالیکه در واقع بیش از یک سال است که از تاریخ انتقال آن گذشته است! این درباره‌ی سرمایه‌گذاران خطرپذیر و سایر حامیان مالی هم صادق است. یا این ادعا که «ما می‌خواهیم در عرض سه ماه، بازار رقابتی را به دست بگیریم.» گاهی به نظر می‌رسد که اگر شرکتی، آرمان‌ها و آرزوهایش(wishful thinking) را روی میز نگذارد، از او حمایت مالی نخواهد شد. بر اساس همین فرض، جای نگرانی از بابت مستاصل‌شدن افراد وجود ندارد. آرمان و آرزو ممکن است دروغ تلقی نشود ولی دروغ است. ما که بهتر می‌دانیم.
بدست‌آوردن شهرت به عنوان کسی( یک فریلنسر، یک بازاریاب، یک شرکت، یک لیدر) که یک ضرب‌الاجل را از دست نمی‌دهد، ارزشمند است و این فقط با نخوابیدن و خرحمالی‌کردن بدست نمی‌آید. اینگونه رفتارها، آخرین پناه کسی است که در «برنامه‌ریزی» خوب عمل نمی‌کند.
برخی از اصول اساسی که ممکن است در «برنامه‌ریزی» کمک کنند از این قرارند:
۱- اگر در صنعتی مشغول رقابت هستید که تنها راه برای برنده‌شدن، دروغ‌گفتن درباره‌ی ضرب‌الاجل‌ها و دادن وعده‌های توخالی است، بدانید که رقابت در آن صنعت، یک انتخاب است و بپذیرید که این شمایید که در حال از دست‌دادن ضرب‌الاجل‌ها هستید و سروکارتان با حجم بزرگی از واکنش‌های عاطفی مخاطبان است.
۲- دانستنِ این قضیه، یک انتخاب است: صنعت دیگری انتخاب کنید. صنعتی که انتظار می‌رود در آن، وفاداری به ضرب‌الاجل‌ها محترم شمرده شود. وارد صنعتی شوید که بتوانید از ارزش‌آفرینی برای دیگران، از طریق وفای به عهد و ماندن بر سر قول‌هایی که می‌دهید، احساس رضایت کنید.
۳- برای انگیزه‌دادن به دیگران، به روشِ وعده‌‌دادن‌های توخالی و تعیین ضرب‌الاجل‌های نادرست، دل نبندید. این روش روی همه، جواب یکسانی نمی‌دهد. یعنی عده‌ای حرف شما را جدی می‌گیرند و سر وقت کارشان را می‌کنند، در حالیکه دیگران، حرف شما را یک دستورالعمل ساده و روال کاری فرض خواهند کرد. روش موثرتر آنست که شفاف حرف بزنید و به افراد کمک کنید که منظور شما را از تعیین ضرب‌الاجل بفهمند. کسی به کمک چوپان دروغگو نخواهد آمد.
۴- برای قول‌هایی که در بیرون به مردم داده‌اید، همزمان برای خودتان و جهت تضمین عمل به وعده‌ها، ضرب‌الاجل‌های درونی تعیین نکنید. پروژه‌ای که موج‌گیر(buffer) ندارد، قطعاً دچار تأخیر و عقب‌ماندگی می‌شود. نه اینکه احتمالاً عقب بیفتد، بلکه قطعاً تأخیر خواهد داشت. موج‌گیرهای بهتر، به تعیین ضرب‌الاجل‌های بهتر می‌انجامند.
ادامه...
.
◾ست‌گادین ۷ خرداد ۱۴۰۰
ضرب‌الاجل‌ها(آخرین مهلت‌ها، مدت‌های تعیین‌شده برای تحویل کار) با ارزش هستند و گران تمام می‌شوند.
سیستم‌های سازمان‌یافته و جوامع، به ضرب‌الاجل‌ها نیاز دارند. اگر پیمانکاران فرعی، کالا و خدمات لازم را هروقت که برایشان مقدور بود تحویل می‌دادند، ساختنِ کاملِ یک خانه، غیر‌ممکن می‌شد. استودیوهای فیلم‌سازی و ناشران کتاب، برنامه‌ی انتشاراتی خود را از ماه‌ها قبل مشخص می‌کنند تا گروه‌های توزیع‌کننده بتوانند برای پخش محصولات‌شان، برنامه‌ریزی کنند. قبل از اینکه کل یک برنامه‌ی کامپیوتری بتواند کار کند، عملکرد نرم‌افزار آن، به قرارگرفتنِ اجزای تحت سیستم در جای خودشان بستگی دارد.
تحویل هماهنگ(synchronized deliverables)، ارزش می‌آفریند و همراه با آن، هزینه‌های واقعی هم بوجود می‌آورد که نه تنها شامل هزینه‌های سازمانی به خاطر از دست‌رفتنِ ضرب‌الاجل‌ها می‌شود، بلکه هزینه‌ی ناشی از آسیب‌های جدی به شهرت و برند، به خاطر بدقولی را نیز دربر می‌گیرد. هزینه‌های انسانی را هم باید در نظر گرفت. یعنی استرس و فشاری که فرد برای انجام بموقع کار و خوش‌قول‌ماندن تحمل می‌کند، درحالیکه ممکن است شخصاً هم به کسی قولی نداده باشد. امکان دارد شرایط سخت‌تر از این هم باشد، یعنی دیگران به خاطر فردی که در این مجموعه، کار مربوط به قسمت خودش را به انجام نرسانده است، فشار ناخواسته‌ای را تحمل کنند.
در شرایط برابر و غیررقابتی در زمینه‌ی جلب‌توجه‌ها و متعهد‌شدن‌ها، استانداردهای مربوط به ضرب‌الاجل‌ها نیز ناپایدار و متزلزل‌اند.
برای چهل سال، شوی زنده‌ی تلویزیونی Saturday Night Live سر ساعت ۱۱:۳۰ شب پخش شده است. آنهم نه به خاطر اینکه سازنده گفته که برنامه در این ساعت حاضر می‌شود، بلکه صرفاً به این خاطر که ساعت ۱۱:۳۰ شب است! اینطور قرار گذاشته‌اند!
در Kickstarter(شرکت عام‌المنفعه برای کمک به پروژه‌های نوآورانه)، خبری از اینگونه ضرب‌الاجل‌های مقدس و غیرقابل تغییر نیست. «این شارژر در عرض ۶ هفته به دست شما خواهد رسید.» در حالیکه در واقع بیش از یک سال است که از تاریخ انتقال آن گذشته است! این درباره‌ی سرمایه‌گذاران خطرپذیر و سایر حامیان مالی هم صادق است. یا این ادعا که «ما می‌خواهیم در عرض سه ماه، بازار رقابتی را به دست بگیریم.» گاهی به نظر می‌رسد که اگر شرکتی، آرمان‌ها و آرزوهایش(wishful thinking) را روی میز نگذارد، از او حمایت مالی نخواهد شد. بر اساس همین فرض، جای نگرانی از بابت مستاصل‌شدن افراد وجود ندارد. آرمان و آرزو ممکن است دروغ تلقی نشود ولی دروغ است. ما که بهتر می‌دانیم.
بدست‌آوردن شهرت به عنوان کسی( یک فریلنسر، یک بازاریاب، یک شرکت، یک لیدر) که یک ضرب‌الاجل را از دست نمی‌دهد، ارزشمند است و این فقط با نخوابیدن و خرحمالی‌کردن بدست نمی‌آید. اینگونه رفتارها، آخرین پناه کسی است که در «برنامه‌ریزی» خوب عمل نمی‌کند.
برخی از اصول اساسی که ممکن است در «برنامه‌ریزی» کمک کنند از این قرارند:
۱- اگر در صنعتی مشغول رقابت هستید که تنها راه برای برنده‌شدن، دروغ‌گفتن درباره‌ی ضرب‌الاجل‌ها و دادن وعده‌های توخالی است، بدانید که رقابت در آن صنعت، یک انتخاب است و بپذیرید که این شمایید که در حال از دست‌دادن ضرب‌الاجل‌ها هستید و سروکارتان با حجم بزرگی از واکنش‌های عاطفی مخاطبان است.
۲- دانستنِ این قضیه، یک انتخاب است: صنعت دیگری انتخاب کنید. صنعتی که انتظار می‌رود در آن، وفاداری به ضرب‌الاجل‌ها محترم شمرده شود. وارد صنعتی شوید که بتوانید از ارزش‌آفرینی برای دیگران، از طریق وفای به عهد و ماندن بر سر قول‌هایی که می‌دهید، احساس رضایت کنید.
۳- برای انگیزه‌دادن به دیگران، به روشِ وعده‌‌دادن‌های توخالی و تعیین ضرب‌الاجل‌های نادرست، دل نبندید. این روش روی همه، جواب یکسانی نمی‌دهد. یعنی عده‌ای حرف شما را جدی می‌گیرند و سر وقت کارشان را می‌کنند، در حالیکه دیگران، حرف شما را یک دستورالعمل ساده و روال کاری فرض خواهند کرد. روش موثرتر آنست که شفاف حرف بزنید و به افراد کمک کنید که منظور شما را از تعیین ضرب‌الاجل بفهمند. کسی به کمک چوپان دروغگو نخواهد آمد.
۴- برای قول‌هایی که در بیرون به مردم داده‌اید، همزمان برای خودتان و جهت تضمین عمل به وعده‌ها، ضرب‌الاجل‌های درونی تعیین نکنید. پروژه‌ای که موج‌گیر(buffer) ندارد، قطعاً دچار تأخیر و عقب‌ماندگی می‌شود. نه اینکه احتمالاً عقب بیفتد، بلکه قطعاً تأخیر خواهد داشت. موج‌گیرهای بهتر، به تعیین ضرب‌الاجل‌های بهتر می‌انجامند.
ادامه...
.
Seth's Blog
How (not) to miss a deadline
Deadlines are valuable, and deadlines are expensive. Organized systems and societies need deadlines. It would be impossible to efficiently build a house if the subcontractors could deliver their go…
۵- این واقعیت را بپذیرید که هزینه‌ی تحویل چیزی در موعد مقرر، بیش از تحویل آن در هر زمانی است که آماده باشد. در نتیجه شما در ازای ارزشِ قولی که می‌دهید و ضرب‌الاجلی که برای تحویل بموقع کار، تعیین می‌کنید، باید پول بیشتری دریافت کنید و شاید معامله‌ی بزرگتری بکنید و آن پول را خرج تضمین انجام کار در آخرین مهلت تعیین‌شده بکنید.
۶- ضرب‌الاجل‌ها توسط کسانی که «بهترین تلاش‌شان را می‌کنند»، رعایت نمی‌شوند. تحویل کار در ضرب‌الاجل تعیین‌شده، نیازمند یک تفکر سیستمی درمورد وابستگی‌ها(dependencies)، موج‌گیرها و سناریوپردازی‌هاست. اگر مرتباً از کار می‌زنید یا برای تمام‌کردن کار، کُند و فرسوده
می‌شوید، دچار مسئله‌ای در سیستم‌ها شده‌اید.
۷- چاره‌ی feature creep[ گسترش مداوم و بیش از حد یک محصول با افزودن تدریجی ویژگی‌های اضافی و جدید به آن محصول. م]، هرس‌کردن گاه‌و‌بیگاه آن نیست. این کار از نظر احساسی، خسته‌کننده است و به یک شکست در جنگ شبیه است. چاره‌ی کار، ساختاربندی مجدد مختصات و حذف و اضافه‌ی جزئیات کار است. عبارت «این ویژگی در نسخه‌ی بعدی خواهد آمد.» کاملاً پاسخ قابل‌قبولی است. مخصوصاً وقتی مردم به نسخه‌ی حال حاضر یک محصول، وابستگی پیدا کرده‌اند و می‌خواهند سرموعد به دست‌شان برسد.
۸- یک ضرب‌الاجل، قطعاً به تنهایی، سرانجامی نخواهد داشت. ولی اگر شما بتوانید یک ضرب‌العجل بزرگ را به ۱۰ یا ۱۵ مقصد متوسط تقسیم کنید، خیلی پیش‌تر از آنکه مشکلی پیش بیاید و زیادی دیر شود، شما به پیشرفت کار خود واقف خواهید شد.
۹- شما نمی‌توانید با حامله‌کردن ۹ زن، در عرض یک ماه، صاحب یک نوزاد شوید! سرازیرکردن افراد بیشتر در یک پروژه، در اغلب اوقات، سرعت پروژه را بیشتر نمی‌کند. اگر شما می‌خواهید مسئله‌ی تأخیر در ضرب‌الاجل‌ها را با این روش حل کنید، ممکن است کارتان بیشتر عقب بیفتد. به جای این کار، شما می‌بایست هر جزئی از پروژه‌تان را به دست عده‌ی مناسبی از افراد بسپارید و تا حد امکان، تعداد زیادی از اجزاء نیز فعالیت موازی با هم انجام دهند.
۱۰- گلوگاه‌ها(bottlenecks)، فقط تا حدی مفیدند. [ گلوگاه‌ها جایی در خط تولید هستند که در صورت ازدحام محصولات و بارِ کاری زیاد در پشت گلوگاه، تأخیر در روند کار ایجاد می‌شود. م] اگر شما فقط از یک نفر برای تأیید همه‌ی اجزای پروژه استفاده کنید، بعید است بتوانید خیلی از کارهای موازی را پیش ببرید. راه حل جایگزین، ایجاد مشخصات دقیق، قبل از انجام پروژه است که در آن، خیلی از استانداردها حتی قبل از شروع کار، مورد تأیید قرار گرفته‌اند.
۱۱- بحث درباره‌ی زمان‌بندی، اغلب به موضوعاتی مثل اعتماد، شرم و تلاش کشیده می‌شود. درحالیکه گفتگوهای جداگانه درباره‌ی ساختار سیستم و داده‌ها، مفیدتر از بحث درباره‌ی متعهد‌کردن افراد و شخصیت آنهاست.
۱۲- مسائل پنهان، حل نمی‌شوند. در جهان ما که بیش از حد به‌هم متصل است، هیچ دلیل فنی وجود ندارد که چرا مدیر یک پروژه نمی‌تواند از آنچه تیم متخصص درباره‌ی وضعیت پروژه می‌داند، مطلع باشد.
مثل خیلی از موضوعات مهم، وفای به عهد و عمل به ضرب‌الاجل‌ها، یک مهارت است و تا وقتی اینگونه است، ما می‌توانیم آن را یاد بگیریم.
.
۶- ضرب‌الاجل‌ها توسط کسانی که «بهترین تلاش‌شان را می‌کنند»، رعایت نمی‌شوند. تحویل کار در ضرب‌الاجل تعیین‌شده، نیازمند یک تفکر سیستمی درمورد وابستگی‌ها(dependencies)، موج‌گیرها و سناریوپردازی‌هاست. اگر مرتباً از کار می‌زنید یا برای تمام‌کردن کار، کُند و فرسوده
می‌شوید، دچار مسئله‌ای در سیستم‌ها شده‌اید.
۷- چاره‌ی feature creep[ گسترش مداوم و بیش از حد یک محصول با افزودن تدریجی ویژگی‌های اضافی و جدید به آن محصول. م]، هرس‌کردن گاه‌و‌بیگاه آن نیست. این کار از نظر احساسی، خسته‌کننده است و به یک شکست در جنگ شبیه است. چاره‌ی کار، ساختاربندی مجدد مختصات و حذف و اضافه‌ی جزئیات کار است. عبارت «این ویژگی در نسخه‌ی بعدی خواهد آمد.» کاملاً پاسخ قابل‌قبولی است. مخصوصاً وقتی مردم به نسخه‌ی حال حاضر یک محصول، وابستگی پیدا کرده‌اند و می‌خواهند سرموعد به دست‌شان برسد.
۸- یک ضرب‌الاجل، قطعاً به تنهایی، سرانجامی نخواهد داشت. ولی اگر شما بتوانید یک ضرب‌العجل بزرگ را به ۱۰ یا ۱۵ مقصد متوسط تقسیم کنید، خیلی پیش‌تر از آنکه مشکلی پیش بیاید و زیادی دیر شود، شما به پیشرفت کار خود واقف خواهید شد.
۹- شما نمی‌توانید با حامله‌کردن ۹ زن، در عرض یک ماه، صاحب یک نوزاد شوید! سرازیرکردن افراد بیشتر در یک پروژه، در اغلب اوقات، سرعت پروژه را بیشتر نمی‌کند. اگر شما می‌خواهید مسئله‌ی تأخیر در ضرب‌الاجل‌ها را با این روش حل کنید، ممکن است کارتان بیشتر عقب بیفتد. به جای این کار، شما می‌بایست هر جزئی از پروژه‌تان را به دست عده‌ی مناسبی از افراد بسپارید و تا حد امکان، تعداد زیادی از اجزاء نیز فعالیت موازی با هم انجام دهند.
۱۰- گلوگاه‌ها(bottlenecks)، فقط تا حدی مفیدند. [ گلوگاه‌ها جایی در خط تولید هستند که در صورت ازدحام محصولات و بارِ کاری زیاد در پشت گلوگاه، تأخیر در روند کار ایجاد می‌شود. م] اگر شما فقط از یک نفر برای تأیید همه‌ی اجزای پروژه استفاده کنید، بعید است بتوانید خیلی از کارهای موازی را پیش ببرید. راه حل جایگزین، ایجاد مشخصات دقیق، قبل از انجام پروژه است که در آن، خیلی از استانداردها حتی قبل از شروع کار، مورد تأیید قرار گرفته‌اند.
۱۱- بحث درباره‌ی زمان‌بندی، اغلب به موضوعاتی مثل اعتماد، شرم و تلاش کشیده می‌شود. درحالیکه گفتگوهای جداگانه درباره‌ی ساختار سیستم و داده‌ها، مفیدتر از بحث درباره‌ی متعهد‌کردن افراد و شخصیت آنهاست.
۱۲- مسائل پنهان، حل نمی‌شوند. در جهان ما که بیش از حد به‌هم متصل است، هیچ دلیل فنی وجود ندارد که چرا مدیر یک پروژه نمی‌تواند از آنچه تیم متخصص درباره‌ی وضعیت پروژه می‌داند، مطلع باشد.
مثل خیلی از موضوعات مهم، وفای به عهد و عمل به ضرب‌الاجل‌ها، یک مهارت است و تا وقتی اینگونه است، ما می‌توانیم آن را یاد بگیریم.
.
🎉1
◾چگونه یک ضرب‌الاجل را از دست بدهیم
◾ست‌گادین ۷ خرداد ۱۴۰۰
در پست قبلی‌ام، بحثی را باز کردم درباره‌ی اینکه چطور یک ضرب‌الاجل( آخرین مهلت، مدت تعیین‌شده برای تحویل کار) را از دست ندهیم. ولی وقتی شما نتوانید جلوی از دست‌رفتن یک ضرب‌العجل را بگیرید، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟
پروژه‌ها همیشه لب مرز هستند. ترکیبی از عناصر، ایده‌ها و تلاش، برای انجام کاری که قبلاً انجام نشده است. یعنی دقیقاً به همان روشی که ما در زمان و مکان حاضر انجام می‌دهیم، انجام نگرفته است.
همچنین، پروژه‌های عظیم، گاهی‌اوقات در ماندن بر سر عهدشان و عمل به ضرب‌الاجل تعیین‌شده، شکست می‌خورند. حتی اگر سیستم‌هایی بسازیم و از موج‌گیرها(buffers) بهره ببریم، بازهم در برخی مواقع، آنها نیز جواب نمی‌دهند.
برخی از افکاری که به ذهنم می‌رسند:
۱- دست روی دست نگذارید تا لحظه‌ی آخر فرا برسد. گاهی ایده‌ها و آرمان‌ها با مثبت‌اندیشی اشتباه گرفته می‌شوند. ولی شما احتمالاً خیلی قبل‌تر از چهار روز مانده به ضرب‌الاجل، می‌دانستید که قرار نیست انتظارات را برآورده کنید. اگر مردم به وعده‌های شما وابستگی پیدا کرده باشند، انتظارکشیدن تا وقتی که هیچ گزینه‌ی دیگری برایتان باقی نماند، اشتباه بدتری است که مرتکب می‌شوید. چون نه تنها شما تأخیر داشته‌اید بلکه مرتکب پنهان‌کاری نیز شده‌اید.
۲- مسئله را کوچک و بی‌اهمیت جلوه ندهید. شما به وضوح، تاخیر داشته‌اید. با صدای بلند و رسا، اظهار تاسف کنید. با حفظ وعده‌های اصلی و سپس اعتراف شفاف به اشتباه‌تان، به افرادی که روی شما حساب کرده بودند، این احساس را بدهید که متوجه آنها هستید و به آنها احترام می‌گذارید.
۳- راه‌های جایگزین ایجاد کنید. این کار همیشه امکان‌پذیر نیست ولی اگر بود، معمولاً به روابط بهتری می‌انجامد. اگر یک خط هوایی نمی‌تواند پروازی برای یک مقصد خاص، در یک زمان خاص مهیا کند، اگر همه‌ی ۱۰۰ نفر مسافر ناراضی را پیدا کند و راه حل جدیدی پیش پایشان بگذارد، موفقیت بزرگی نصیبش می‌شود.
۴- مشاهده‌ی خسارت (و تلاش برای بهبود آن) با شرمگین‌شدن و سر خم کردن در برابر سرزنش‌ها فرق می‌کند. واضح است که آینده مبهم است و این اتفاقات پیش می‌آیند. اگر می‌توانید به وضوح، خلاصه‌ای را از آنچه دیده‌اید و یاد گرفته‌اید بیان کنید، انجامش دهید چون صرفاً گردن‌گرفتنِ تقصیرها، حال مشتریان‌تان را بهتر نخواهد کرد. زیرا اگر تقصیر شما نباشد، این گردن‌گرفتن‌ها و قبول مسئولیت، یک نمایش بی‌معنی است. و اگر تقصیر شماست، ارزشش را دارد که رئوس مطالب و خلاصه‌ای از دلایل، دیده‌ها و آموخته‌هایتان را به ما مشتریان هم بگویید.
۵- به طور خلاصه، روش خوبی جهت کمرنگ‌کردن تاثیر یک ضرب‌العجل از دست‌رفته، برای کسی که روی شما حساب کرده بود، وجود ندارد. اینکه مورد وثوق و اطمینان باشید، یک موهبت و هدیه است. اگر دفعه‌ی بعد، می‌خواهید روی شما حساب کنند، بهترین کار آن است که هرچه زودتر، روی تعیین ضرب‌الاجل و وفای به آن سرمایه‌گذاری کنید. اگر کافی نباشد، با مشتریان‌تان آنچنان محترمانه رفتار کنید که دوست دارید در شرایط مشابه با شما آنگونه رفتار کنند.
.
◾ست‌گادین ۷ خرداد ۱۴۰۰
در پست قبلی‌ام، بحثی را باز کردم درباره‌ی اینکه چطور یک ضرب‌الاجل( آخرین مهلت، مدت تعیین‌شده برای تحویل کار) را از دست ندهیم. ولی وقتی شما نتوانید جلوی از دست‌رفتن یک ضرب‌العجل را بگیرید، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟
پروژه‌ها همیشه لب مرز هستند. ترکیبی از عناصر، ایده‌ها و تلاش، برای انجام کاری که قبلاً انجام نشده است. یعنی دقیقاً به همان روشی که ما در زمان و مکان حاضر انجام می‌دهیم، انجام نگرفته است.
همچنین، پروژه‌های عظیم، گاهی‌اوقات در ماندن بر سر عهدشان و عمل به ضرب‌الاجل تعیین‌شده، شکست می‌خورند. حتی اگر سیستم‌هایی بسازیم و از موج‌گیرها(buffers) بهره ببریم، بازهم در برخی مواقع، آنها نیز جواب نمی‌دهند.
برخی از افکاری که به ذهنم می‌رسند:
۱- دست روی دست نگذارید تا لحظه‌ی آخر فرا برسد. گاهی ایده‌ها و آرمان‌ها با مثبت‌اندیشی اشتباه گرفته می‌شوند. ولی شما احتمالاً خیلی قبل‌تر از چهار روز مانده به ضرب‌الاجل، می‌دانستید که قرار نیست انتظارات را برآورده کنید. اگر مردم به وعده‌های شما وابستگی پیدا کرده باشند، انتظارکشیدن تا وقتی که هیچ گزینه‌ی دیگری برایتان باقی نماند، اشتباه بدتری است که مرتکب می‌شوید. چون نه تنها شما تأخیر داشته‌اید بلکه مرتکب پنهان‌کاری نیز شده‌اید.
۲- مسئله را کوچک و بی‌اهمیت جلوه ندهید. شما به وضوح، تاخیر داشته‌اید. با صدای بلند و رسا، اظهار تاسف کنید. با حفظ وعده‌های اصلی و سپس اعتراف شفاف به اشتباه‌تان، به افرادی که روی شما حساب کرده بودند، این احساس را بدهید که متوجه آنها هستید و به آنها احترام می‌گذارید.
۳- راه‌های جایگزین ایجاد کنید. این کار همیشه امکان‌پذیر نیست ولی اگر بود، معمولاً به روابط بهتری می‌انجامد. اگر یک خط هوایی نمی‌تواند پروازی برای یک مقصد خاص، در یک زمان خاص مهیا کند، اگر همه‌ی ۱۰۰ نفر مسافر ناراضی را پیدا کند و راه حل جدیدی پیش پایشان بگذارد، موفقیت بزرگی نصیبش می‌شود.
۴- مشاهده‌ی خسارت (و تلاش برای بهبود آن) با شرمگین‌شدن و سر خم کردن در برابر سرزنش‌ها فرق می‌کند. واضح است که آینده مبهم است و این اتفاقات پیش می‌آیند. اگر می‌توانید به وضوح، خلاصه‌ای را از آنچه دیده‌اید و یاد گرفته‌اید بیان کنید، انجامش دهید چون صرفاً گردن‌گرفتنِ تقصیرها، حال مشتریان‌تان را بهتر نخواهد کرد. زیرا اگر تقصیر شما نباشد، این گردن‌گرفتن‌ها و قبول مسئولیت، یک نمایش بی‌معنی است. و اگر تقصیر شماست، ارزشش را دارد که رئوس مطالب و خلاصه‌ای از دلایل، دیده‌ها و آموخته‌هایتان را به ما مشتریان هم بگویید.
۵- به طور خلاصه، روش خوبی جهت کمرنگ‌کردن تاثیر یک ضرب‌العجل از دست‌رفته، برای کسی که روی شما حساب کرده بود، وجود ندارد. اینکه مورد وثوق و اطمینان باشید، یک موهبت و هدیه است. اگر دفعه‌ی بعد، می‌خواهید روی شما حساب کنند، بهترین کار آن است که هرچه زودتر، روی تعیین ضرب‌الاجل و وفای به آن سرمایه‌گذاری کنید. اگر کافی نباشد، با مشتریان‌تان آنچنان محترمانه رفتار کنید که دوست دارید در شرایط مشابه با شما آنگونه رفتار کنند.
.
Seth's Blog
How to miss a deadline
In my earlier post, I opened a discussion about how to avoid missing a deadline. But what happens if you can’t avoid it? Projects are always on the frontier, combining elements and ideas and …
◾«هر چقدر می‌خواهید زمان صرف کنید( عجله‌ای در کار نیست)»
◾ست‌گادین ۸ خرداد ۱۴۰۰
این جمله، دو معنای بسیار متفاوت از هم دارد:
وقتی یک شخص یا یک بازاریاب، وقت شما را می‌گیرد، او در حال دزدی از شماست. زمانی که از دست می‌رود، غیرقابل جبران است. اگر زمان شما، به خاطر دلایلی خودخواهانه از شما گرفته می‌شود و وقت‌تان تلف می‌شود، هیچ روش خوبی برای جبران آن وجود ندارد.
از آن طرف، وقتی شما با اطمینان کافی، برای چیزی وقت صرف می‌کنید، برای درک زمان حال، وقت می‌گذارید، برای کاری که انجام می‌دهید و برای درگیرشدن با هر آنچه که الان پیش رویتان است زمان صرف می‌کنید، این یک موهبت محسوب می‌شود.
دلیل وجود زمان، دقیقاً همین است.
ما در مسابقه‌ای شرکت نکرده‌ایم که قبل از تمام‌شدن وقت‌مان، هر چقدر که بتوانیم جعبه‌های بیشتری را چک کنیم. بلکه ما این فرصت را یافته‌ایم که از وقت‌مان برای ساختن لحظاتی مهم استفاده کنیم. چون این لحظات به ما متصل‌اند و درها را به روی ما می‌گشایند. چون همین لحظات هستند که جمع می‌شوند و زندگی را می‌سازند.
.
◾ست‌گادین ۸ خرداد ۱۴۰۰
این جمله، دو معنای بسیار متفاوت از هم دارد:
وقتی یک شخص یا یک بازاریاب، وقت شما را می‌گیرد، او در حال دزدی از شماست. زمانی که از دست می‌رود، غیرقابل جبران است. اگر زمان شما، به خاطر دلایلی خودخواهانه از شما گرفته می‌شود و وقت‌تان تلف می‌شود، هیچ روش خوبی برای جبران آن وجود ندارد.
از آن طرف، وقتی شما با اطمینان کافی، برای چیزی وقت صرف می‌کنید، برای درک زمان حال، وقت می‌گذارید، برای کاری که انجام می‌دهید و برای درگیرشدن با هر آنچه که الان پیش رویتان است زمان صرف می‌کنید، این یک موهبت محسوب می‌شود.
دلیل وجود زمان، دقیقاً همین است.
ما در مسابقه‌ای شرکت نکرده‌ایم که قبل از تمام‌شدن وقت‌مان، هر چقدر که بتوانیم جعبه‌های بیشتری را چک کنیم. بلکه ما این فرصت را یافته‌ایم که از وقت‌مان برای ساختن لحظاتی مهم استفاده کنیم. چون این لحظات به ما متصل‌اند و درها را به روی ما می‌گشایند. چون همین لحظات هستند که جمع می‌شوند و زندگی را می‌سازند.
.
Seth's Blog
“Take your time”
It means two very different things. When a person or a marketer takes your time, they’re stealing. Something irretrievable is gone. If your time is taken for selfish reasons, if it’s wa…
◾یک زمان طولانی از شروع تا پایان
◾ست‌گادین ۹ خرداد ۱۴۰۰
کتاب‌ها تقریباً یک سال قبل از انتشارشان نوشته شده‌اند.
توییت‌ها تقریباً ۲۴ ثانیه طول می‌کشد تا منتشر شوند.
دوست دارید در چه جهانی زندگی کنید؟ جهان کتاب یا جهان توییتر؟
اگر در حال طراحی یک کمپین تبلیغاتی برای پروژه‌تان بودید که سه سال طول می‌کشد تا راه بیفتد، آن تبلیغ، چه حرفی می‌تواند بزند؟ آیا می‌توانید رزومه یا متن پروفایل لینکدین‌تان را طوری بنویسید که می‌خواهید در ۷ سال آینده به آن موقعیت برسید؟ ۷ ماه بعد چطور؟
توجه به یک زمان طولانی از شروع تا پایان، مجبورمان می‌کند که روی خودِ مقصد تمرکز کنیم و دست‌اندازها و مسیرهای انحرافی، نتوانند حواس‌مان را پرت کنند.
.
◾ست‌گادین ۹ خرداد ۱۴۰۰
کتاب‌ها تقریباً یک سال قبل از انتشارشان نوشته شده‌اند.
توییت‌ها تقریباً ۲۴ ثانیه طول می‌کشد تا منتشر شوند.
دوست دارید در چه جهانی زندگی کنید؟ جهان کتاب یا جهان توییتر؟
اگر در حال طراحی یک کمپین تبلیغاتی برای پروژه‌تان بودید که سه سال طول می‌کشد تا راه بیفتد، آن تبلیغ، چه حرفی می‌تواند بزند؟ آیا می‌توانید رزومه یا متن پروفایل لینکدین‌تان را طوری بنویسید که می‌خواهید در ۷ سال آینده به آن موقعیت برسید؟ ۷ ماه بعد چطور؟
توجه به یک زمان طولانی از شروع تا پایان، مجبورمان می‌کند که روی خودِ مقصد تمرکز کنیم و دست‌اندازها و مسیرهای انحرافی، نتوانند حواس‌مان را پرت کنند.
.
Seth's Blog
A long lead time
Books are written almost a year before they come out. Tweets take about 24 seconds to launch. Which world would you like to live in, book-world or twitter-world? If you were designing an ad campaig…
◾هویت و افکار
◾ست‌گادین ۱۰ خرداد ۱۴۰۰
بندرت پیش می‌آید که آگاهانه، حرفی بزنیم که خودمان را غافلگیر کند. دلیلش این است که ما، در یک ارتباط نزدیک با صدایی که در مغزمان است به سر می‌بریم. روزهایمان را صرف نگاه‌کردن در آینه می‌کنیم و به ندای درونی‌مان گوش می‌دهیم و تعیین می‌کنیم که چه دیدگاهی(point of view) داشته باشیم. «این‌جور حرف‌ها از دهان من بیرون نمی‌آید.» یا «این، کار من نیست.» یا...
ما این چیزهای آشنای خودمانی را هویت خودمان می‌نامیم. اگر هویت کسی گم شود(مثل زمانی که فرد به یک فرقه می‌پیوندد)، اتفاق قابل‌توجهی است و می‌تواند غم‌انگیز باشد.
اگر افکارمان مساوی هویت‌مان باشد، حرف‌زدن درباره‌ی افکار و ایده‌هایی که داریم، دقیقاً بمعنای حرف‌زدن درباره‌ی خودمان است.
درست همین جاست که کشمکش آغاز می‌شود. فرهنگ و اقتصاد ما بر اساس طرز فکرها ساخته شده‌اند. بسیاری از طرز فکرهای اجتماعی‌مان در طول زمان بهتر شده‌اند. ( شما دیگر برای حجامت‌کردن، پیش سلمانی نمی‌روید. همان کاری که احتمالاً موجب مرگ «جورج واشنگتن» شد) و هنوز هم برخی طرز فکرها، رهایمان نمی‌کنند. غالباً برای اینکه یک طرز فکر ریشه‌دار، محو شود، نیازمند تغییر نسل هستیم. چون مردمی که یک ایده‌ی بد یا قدیمی را پذیرفته‌اند، آن را به عنوان بخشی از هویت‌شان در نظر می‌گیرند.
رسانه، پی برده است که می‌تواند از طریق انتقال افکار و ایده‌ها به مخاطبان خاص خود که آن افکار را به عنوان بخشی از کسی که هستند، می‌پذیرند، سودش را افزایش دهد. این امر باعث شده است که گفتگوی سازنده درباره‌ی بسیاری از ایده‌ها به طرز روزافزونی سخت‌تر شود. چون تا وقتی مردم می‌توانند و مشتاق‌اند که برخی از افکارشان را که کمتر شخصی است، تغییر دهند، ما به ندرت می‌توانیم به دنبال تغییر هویت‌مان باشیم.
نباید اینگونه باشد.
وقتی قطعات یک پازل را می‌‌چینید و قطعه‌ای که فکر می‌کنید مناسب است، غلط از آب در می‌آید، این اشتباه به عنوان اطلاعاتی مفید برای شماست. کار را ادامه می‌دهید و سعی می‌کنید این قطعه را در جای دیگری به کار برید. این کار، هویت شما را به عنوان کسی که در حالِ چیدن یک پازل است تهدید نمی‌کند. در حقیقت، هویت شما به عنوان یک حل‌کننده‌ی پازل به این اصل گره خورده است که: اگر شواهد نشان دهند که قطعه‌ای از پازل با یک جای خالی جور نیست، شما به سادگی سراغ جای خالی دیگری خواهید رفت و احساس نمی‌کنید که مورد تهدید یا بی‌احترامی واقع شده‌اید.
موفق‌ترین کسانی که حل مسئله می‌کنند، کسانی هستند که این روش ساده را در پیش گرفته‌اند: فکر و ایده‌ی فعلی‌تان، مساوی هویت شما نیست. فقط یک قدم، شما را به حل مسئله‌ی پیش رویتان نزدیک‌تر می‌کند.
یک راه برای اینکه هویت‌مان را تعریف کنیم، آن است که عاشق یک فکر و ایده شویم.( که اغلب توسط یک مرجع منتخب به ما تحویل داده شده است) راه دیگری که برای تعریف هویت‌مان داریم، آنست که باور نکنیم که هویت‌مان مساوی است با یک طرز فکر. بلکه، روش «جستجو و بهبود مداوم افکار» را بعنوان هویت خویش تعریف کنیم.
.
◾ست‌گادین ۱۰ خرداد ۱۴۰۰
بندرت پیش می‌آید که آگاهانه، حرفی بزنیم که خودمان را غافلگیر کند. دلیلش این است که ما، در یک ارتباط نزدیک با صدایی که در مغزمان است به سر می‌بریم. روزهایمان را صرف نگاه‌کردن در آینه می‌کنیم و به ندای درونی‌مان گوش می‌دهیم و تعیین می‌کنیم که چه دیدگاهی(point of view) داشته باشیم. «این‌جور حرف‌ها از دهان من بیرون نمی‌آید.» یا «این، کار من نیست.» یا...
ما این چیزهای آشنای خودمانی را هویت خودمان می‌نامیم. اگر هویت کسی گم شود(مثل زمانی که فرد به یک فرقه می‌پیوندد)، اتفاق قابل‌توجهی است و می‌تواند غم‌انگیز باشد.
اگر افکارمان مساوی هویت‌مان باشد، حرف‌زدن درباره‌ی افکار و ایده‌هایی که داریم، دقیقاً بمعنای حرف‌زدن درباره‌ی خودمان است.
درست همین جاست که کشمکش آغاز می‌شود. فرهنگ و اقتصاد ما بر اساس طرز فکرها ساخته شده‌اند. بسیاری از طرز فکرهای اجتماعی‌مان در طول زمان بهتر شده‌اند. ( شما دیگر برای حجامت‌کردن، پیش سلمانی نمی‌روید. همان کاری که احتمالاً موجب مرگ «جورج واشنگتن» شد) و هنوز هم برخی طرز فکرها، رهایمان نمی‌کنند. غالباً برای اینکه یک طرز فکر ریشه‌دار، محو شود، نیازمند تغییر نسل هستیم. چون مردمی که یک ایده‌ی بد یا قدیمی را پذیرفته‌اند، آن را به عنوان بخشی از هویت‌شان در نظر می‌گیرند.
رسانه، پی برده است که می‌تواند از طریق انتقال افکار و ایده‌ها به مخاطبان خاص خود که آن افکار را به عنوان بخشی از کسی که هستند، می‌پذیرند، سودش را افزایش دهد. این امر باعث شده است که گفتگوی سازنده درباره‌ی بسیاری از ایده‌ها به طرز روزافزونی سخت‌تر شود. چون تا وقتی مردم می‌توانند و مشتاق‌اند که برخی از افکارشان را که کمتر شخصی است، تغییر دهند، ما به ندرت می‌توانیم به دنبال تغییر هویت‌مان باشیم.
نباید اینگونه باشد.
وقتی قطعات یک پازل را می‌‌چینید و قطعه‌ای که فکر می‌کنید مناسب است، غلط از آب در می‌آید، این اشتباه به عنوان اطلاعاتی مفید برای شماست. کار را ادامه می‌دهید و سعی می‌کنید این قطعه را در جای دیگری به کار برید. این کار، هویت شما را به عنوان کسی که در حالِ چیدن یک پازل است تهدید نمی‌کند. در حقیقت، هویت شما به عنوان یک حل‌کننده‌ی پازل به این اصل گره خورده است که: اگر شواهد نشان دهند که قطعه‌ای از پازل با یک جای خالی جور نیست، شما به سادگی سراغ جای خالی دیگری خواهید رفت و احساس نمی‌کنید که مورد تهدید یا بی‌احترامی واقع شده‌اید.
موفق‌ترین کسانی که حل مسئله می‌کنند، کسانی هستند که این روش ساده را در پیش گرفته‌اند: فکر و ایده‌ی فعلی‌تان، مساوی هویت شما نیست. فقط یک قدم، شما را به حل مسئله‌ی پیش رویتان نزدیک‌تر می‌کند.
یک راه برای اینکه هویت‌مان را تعریف کنیم، آن است که عاشق یک فکر و ایده شویم.( که اغلب توسط یک مرجع منتخب به ما تحویل داده شده است) راه دیگری که برای تعریف هویت‌مان داریم، آنست که باور نکنیم که هویت‌مان مساوی است با یک طرز فکر. بلکه، روش «جستجو و بهبود مداوم افکار» را بعنوان هویت خویش تعریف کنیم.
.
Seth's Blog
Identity and ideas
We rarely do or say something intentionally that surprises us. That’s because we are in intimate contact with the noise in our heads–we spend our days looking in the mirror, listening t…