◾؛ Rigor و Rigid

◾ست‌گادین ۱۴ تیر ۱۴۰۰


این دو کلمه، مشابه بنظر می‌رسند ولی در جهت‌های مخالف باهم به کار می‌روند. هر دو در آغاز، در زبان لاتین به معنای سفت و سخت به کار می‌رفتند ولی امروزه راهشان از هم جدا شده است.

یک رویکرد Rigid(سفت و سخت)، تعریفی آسان و در عین‌حال، شکننده و بی‌دوام دارد. برای Rigid بودن، به تخیل کم و ترس زیاد نیاز است.

از آن طرف، وقتی با دیدگاه Rigor به صنعت و مهارت خویش بنگریم، به معنای آن است که می‌توانیم به هنگام مواجهه با واقعیت، مشتاقانه تغییر جهت(shift) بدهیم. ما قوانینی برای خودمان داریم ولی یکی از این قوانین، سازگار‌شدن است.

کلمه‌ی Rigor ترکیبی از تخصص، آگاهی و انعطاف‌پذیری است. خصوصیتی که اغلب به ندرت یافت می‌شود.




.

◾توسعه‌ی مشتری

◾ست‌گادین ۱۵ تیر ۱۴۰۰



سازمان‌ها وقتی رشد(grow) می‌کنند که پایگاهی از مشتریان‌ را توسعه(develop) دهند.

شرکت‌هایی که برای خودشان، موقعیت سود یا عدم سود شناسایی می‌کنند و ایده‌های سیاسی که به جنبش تبدیل می‌شوند، فقط به یک دلیل می‌توانند این کار را انجام دهند: آنها گروهی از افراد را بسط و توسعه می‌دهند که به خاطر اقدامات ایشان، تغییر یافته‌اند. برای سهولت کار، اجازه دهید این افراد را مشتری بنامیم.

یکدفعه متوجه می‌شوید که به طور کاملاً واضح، این سخت‌ترین و مهم‌ترین کاری است که سازمان انجام می‌دهد و در واقع تنها کاری است که قابل برون‌سپاری نیست یا نمی‌توانید آن را آهسته و با تأخیر انجام دهید.

غیرممکن نیست ولی بعید است که اولین محصول یا خدمتی که توسعه می‌دهید، دقیقاً همان چیزی از آب در بیاید که مشتریانِ بالقوه، از قبل، انتظارش را داشتند. به همین دلیل، شکست، عامل محرک پروژه‌های جدید به سمت پیشرفت است. شکست، راهی برای کشف یک چیز دیگر است و آن اینکه مشتریان، چه چیزی را نمی‌خواستند و شاید شکست، راهی باشد برای اندکی آموختن درباره‌ی آنچه ممکن است مشتریان بخواهند. شرکت‌هایی که این روش را بدون غصه‌خوردن و ترسیدن، تکرار می‌کنند، قادر به کشف چیزهایی درباره‌ی مشتریانِ آینده‌شان می‌شوند.

گاهی (در واقع تقریباً هربار) نوآوری در یک سازمان، بلافاصله و به طور جهان‌شمول توسط بازار، مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد. بااینکه افرادی وجود دارند که در همان ابتدا، محصول شما را می‌پذیرند، استفاده می‌کنند و از نتیجه‌ای که گرفته‌اند راضی‌اند ولی بسیاری از مشتریان ترجیح می‌دهند که بازهم صبر کنند. این مشتریان از صرف زمان برای پیشگام‌شدن یا ریسک‌پذیری در ابتدای کار، انتظار ارزش بالقوه‌ای ندارند.

[ لازم به شفاف‌سازی است که این قضیه در مورد حامیان غیرانتفاعی، رأی‌دهندگان و هر نوع دیگر از مشتریان نیز صادق است.]

و شما با یک تناقض روبرو می‌شوید: از یک طرف، سازمان‌ها نیاز دارند که برای به دست‌گرفتن محوریت در یک بازار نامرئی و دیرباور، چابک و مشتاق باشند ولی از آن طرف، ایده‌ها بلافاصله از طریق بازار پخش نمی‌شوند.

یکی از دلایلی که موضوع شناسایی اقلیت مخاطبان همیشگی باید اهمیت زیادی برای شما داشته باشد، همین است. اقلیتی از مشتریان که شما را قادر به پیشرفت خواهند کرد. شما با دیدن آنها، وسواس‌داشتن نسبت به آنها و خدمات‌رسانی به آنها می‌توانید دقیقاً در همان زمانی که مشغول تثبیت شرایط رشدتان هستید، محصول‌تان را به کمال برسانید.

در این مرحله‌، رشد(growth) می‌تواند در یکی از این دو مکان خودنمایی کند:

رشد می‌تواند از جایی آغاز شود که مخاطبان اصلی‌تان، شروع به معرفی‌ شما به دیگران می‌کنند. در این صورت، شما اثر شبکه‌ای(network effect) را برای ارائه‌ی محصول‌تان ایجاد کرده‌اید. وقتی افراد با دوستان و همکارانشان درباره‌ی شما حرف بزنند، این اثر شبکه‌ای بهتر جواب می‌دهد. Tom's shoes یا قهوه‌ی استارباکس را ببینید. حتی توییتر و چالش سطل یخ نیز از این روش سود می‌برند. وقتی شما یک «گاو بنفش» خلق کردید، در واقع طبیعت عالیِ محصول یا خدمت شماست که بخشی از دلیل مردم برای خرید محصول را فراهم می‌کند و باعث می‌شود درباره‌اش با دیگران حرف بزنند. نه به خاطر اینکه محصول‌تان کمکی به شما می‌کند، بلکه به این خاطر که محصول شما به آنها کمک می‌رساند.



◾ادامه...

◾قسمت پایانی:


دلیلی به همان میزان پرقدرت، عبارت است از اینکه موفقیتِ شما می‌تواند از آنجا نشأت بگیرد که با خدمت به این مخاطبان خیلی‌ کم ولی همیشگی، یک تیم در اختیارتان قرار می‌گیرد، گردش مالی برای شما ایجاد می‌شود و بیشتر از همه، یک مدرک و اثبات اجتماعی برای شما فراهم می‌شود تا شروع به یافتن مجموعه‌ی متفاوتی از مشتریان کنید. مشتریانی که احتمالاً بدنبال مزایایی متفاوت، داستانی متفاوت و راهی متفاوت برای تغییر هستند.

اغلب اوقات، همین تغییر جهت(shift) به سمت مجموعه‌ای از مشتریان متفاوت، کار سختی است. چون ممکن است احساس کنید که کم می‌آورید. حتی ممکن است احساس کنید که افرادی را که ذاتاً شما و محصولی که ارائه کرده بودید را با جان و دل پذیرفته بودند، اکنون به حال خودشان رها کرده‌اید. Patagonia دیگر زمان خیلی زیادی را صرف فرستادن میخ‌های متحرک مخصوص صخره‌نوردی برای صخره‌نوردان حرفه‌ای نمی‌کند. با تغییر جهت آنها برای تبدیل‌شدن به سازمانی که الان هستند، شاید از جانب افرادی که می‌گویند: «دیگر کسی از آنها خرید نمی‌کند...» بمقدار زیادی پس‌زده می‌شوند.

هر دو رویکرد دارای دو اصل اساسی هستند:

شما در حال تعریف‌کردن یک داستان هستید.

شما در حال ایجاد یک تغییر هستید.

در واقع شفاف‌بودن در این‌باره که «این محصول، به درد چه کسی می‌خورد؟» و «این محصول، به چه‌ دردی می‌خورد؟»، کار سختِ توسعه‌ی مشتریان را تشکیل می‌دهد. اگر جذابیتی(traction) برای مردم ندارید، ایجاد سر و صدای بیشتر و تبلیغات پرفشارتر، تصمیم درستی نیست. جذابیت، حاصل پست‌های اجتماعی بیشتر یا کارکردن روی شبکه‌سازی یا خواهش و تمناکردن از دیگران نیست. جذابیت از همراهی‌کردن مشتریان منتخب‌تان در سفری بدست می‌آید که آن‌ها مشتاق به قدم‌نهادن در آن سفر هستند.

و کار دشوار توسعه‌ی مشتریان، همانا یافتن و ارائه‌ی دلیلی به مشتریان‌تان است که مشتریان تازه بیاورند. یا کشف مسیری است که بتوانید به کسانی که مشتری شما نیستند، کمک کنید تا آنچه شما ارائه می‌دهید را خودشان کشف کنند و مشتاقانه با آن درگیر شوند.






.

◾️تمرکز روی آخرین رویداد

◾️ست‌گادین



مثل تمرکز روی بازی در دقایق پایانی. آخرین سخنرانی یک کمپین. اشتباه تایپی در رزومه‌تان یا لکه‌ای روی کراوات‌تان. و یا تصمیم نهایی، قبل از اعلام ورشکستگی یک شرکت.

ما روی چیزی تمرکز می‌کنیم که درست قبل از نقطه‌ی پایان اتفاق می‌افتد و آن لحظه، تقریباً همیشه، لحظه‌ی بی‌اهمیتی محسوب می‌شود.

اگر کارها غلط از آب در می‌آیند (یا درست پیش می‌روند) بخاطر مجموعه‌ای طولانی از تصمیمات و اقدامات قبلی است. یک استراتژی غلط، یک استخدام بد، یک بینش درخشان درباره‌ی اثرات شبکه‌ای و... همگی اقداماتی تعیین کننده‌اند، نه چیزهای واضحی که هر کارشناسی بخواهد درباره‌ی آنها حرف بزند.

اگر متوجه چیزی شدید که قبل از آخرین اتفاق رخ داده است، آن را جدی نگیرید. چون برای تغییر نتیجه، تقریباً به طور قطع، خیلی دیر شده است. از طرفی، وقتی در سکوت و آرامش در مورد چیزی قبل از آن رویداد و قبل‌تر از آن و قبل‌تر و قبل‌تر از آن، بحث و کنکاش می‌کنید، احتمالاً کارتان در خور توجه بیشتری باشد. چون لحظه‌ی کلیدی، همانجاست.




.

🔴 کتاب «روزنوشت‌های ست‌گادین»


اولین مجموعه از بهترین نوشته‌های «ست‌گادین»، نویسنده‌ی پُرکار و معلم محبوبِ دنیای بازاریابی و برندینگ.

«ست‌گادین» بیش از سی‌سال است که الهام‌بخش مردم سراسر جهان و آموزگار آنها در مسیر ارتقاء و بهترشدن است.

من در این کتاب سعی کرده‌ام بهترین نوشته‌های «ست‌گادین» را جمع‌آوری کنم. نوشته‌هایی کوتاه و پُرمغز که بتواند تغییری در نگاه خواننده یا امیدی در دل او بیافریند.

اگر می‌خواهید جهان اطراف‌تان تغییر کند، از سرمایه‌گذاری روی خودتان شروع کنید.


◾️ مصطفی منبری؛ تیرماه ۱۴۰۰




⭕️ لینک خرید از سایت انتشارات کلید آموزش


🧲 ۲۵٪ تخفیف ویژه برای اعضای کانال «طعم ست‌گادین»

🧲 کد تخفیف: godinbook



.

◾️چه چیزی در تعطیلات یاد گرفتید؟

◾️ست‌گادین ۱۶ تیر ۱۴۰۰


این سوال، همیشه احمقانه به نظر می‌رسد. جای یادگیری، مدرسه است. تعطیلات تابستان، برای کشف همه‌ی چیزهایی است که ارزشش را دارند که به آنها اهمیت‌داده شود.

در دوره بزرگسالی، صرفنظر از نیمه‌ی اول زندگی‌، ما همیشه در تعطیلات و فارغ از مدرسه به سر می‌بریم. نه امتحانی و نه مدرکی. یک زمین فراخ و پر از حق انتخاب‌.

و در جهانی که به تغییرکردن ادامه می‌دهد، صرفنظر از اینکه ممکن است چقدر دل‌مان بخواهد که از سرعت آن کاسته شود، یادگیری، صفتی(attribute) است که اغلب نادیده گرفته می‌شود.

من در لینکدین، مجموعه‌ای از ویدیوهای کوتاه با موضوع «چگونه سازمان‌ها می‌توانند خلاق‌تر شوند؟» گذاشته‌ام که می‌توانید از اینجا ببینید...





.

◾صنعتی‌شدنِ کپی‌کار

◾ست‌گادین ۲۴ تیر ۱۴۰۰



«بیایید بیشتر بسازیم»

۹۹/۹۹ درصد از هرآنچه تولید و فروخته می‌شود، کپی یا محصولی تغییریافته از چیزی است که قبلاً ساخته و فروخته شده بود. قدرت صنعت در شکل‌دادن به جهان ما در همین‌جاست. تولیدِ بیشتر از هر چیزی که بازاری برای آن وجود دارد، کار بسیار خوبی است.

به همین ترتیب، ما جاده‌های بیشتری کشیدیم، خودروهای بیشتری ساختیم و بنزین بیشتری هم در خودروها ریختیم. ما تماس‌های تلفنی بیشتری برای بازاریابی از راه دور برقرار کردیم. هرزنامه‌های بیشتری فرستادیم و تبلیغات بیشتری خریدیم. ما خانه‌های بیشتری ساختیم، نوار زخم بیشتری تولید کردیم و برای «خریدکردن»، روش‌های راحت‌تری را ترویج و توسعه دادیم.

کار سختی است ولی مهم نیست، سیستم خودش راه آن را پیدا می‌کند.

در مورد اینکه صنعت، روش موثری برای تولید «بیشتر» است بحثی نیست. ولی سوال اینجاست که تولید بیشتر از چه چیز؟




.

◾ اضطراری در مقایسه با مزمن

◾ست‌گادین ۲۶ تیر ۱۴۰۰


مسائل حاد و اضطراری، در هر زمانی برنده می‌شوند.

خواندن روزنامه، رسانه‌های اجتماعی، بحث در سر میز شام، دفتر مدیر، دیدن برنامه‌های ورزشی تلویزیون، آگاهی از وضعیت آب و هوا، اتاق هیئت مدیره و... بحث در همه‌ی این‌ها، تقریباً همیشه درباره‌ی وضعیت اورژانسی در لحظه‌ی کنونی است. اتفاقی که در یک چشم به هم زدن رخ می‌دهد.

ما ایستگاه آتش‌نشانیِ داوطلب در شهر داریم ولی در اغلب اوقات، هیچ داوطلبی برای کارِ طولانی‌مدت بر روی تغییر فرهنگ نداریم. حتی نوشتن این جمله هم عجیب به نظر می‌رسد.

ولی این مسائل مزمن هستند که آینده‌ی ما را تعیین می‌کنند و تغییرات مداوم هستند که در طول زمان، ما را به اینجا رسانده‌اند. فرگشت(Evolution)، یک فرایند مزمن است. بسیاری از ما نیز از بیماری‌های مزمن می‌میریم.

چطور است که حتی اگر شده، بخشی از زمان، انرژی و توجه‌مان را به جای مسائل حاد و اضطراری به مسائل مزمن معطوف کنیم؟






.

◾دیدن و باورکردن

◾ست‌گادین ۲۷ تیر ۱۴۰۰


می‌گویند دیدن، باعث می‌شود که باور کنیم.

ولی احتمالا گزاره‌ی درست‌تر این باشد: باور‌کردن، باعث می‌شود که ببینیم.

در اغلب اوقات، اگر از همان ابتدا باور کنیم که حقیقت آنجاست، کشف حقیقت، آسان‌تر می‌شود.



.

◾پیشقدم‌شدن سخت است

◾ست‌گادین ۲۸ تیر ۱۴۰۰



اگر مربی بدنسازی استخدام می‌کنیم، شغل می‌گیریم و به موقع سر کار حاضر می‌شویم، دلیل دارد.

دلیلش این است که ما فرد دیگری را قابل می‌دانیم که اعمال ما را هدایت کند.

اعطای قدرت و اختیار به یک فرد دیگر برای نظارت بر تلاش‌هایمان، کاری چالش‌برانگیز است. چون ممکن است دیگران ندانند که در موقع لزوم، ما چه در چنته داریم یا چقدر به درد بخور هستیم.

به جای آن، می‌توانیم این فشار عاطفی را به جان بخریم که خودمان پیشقدم شویم...: مثل

تصمیم به انجام کاری که کسی انتظارش را از ما ندارد یا هیچ‌کس از ما نخواسته است که انجامش دهیم.

خواندن چیزی یا توسعه‌ی مهارتی در حوزه‌ی شخصی‌مان.

بلندکردن دست‌مان برای اعلام آمادگی، اظهارنظر با صدای بلند، شروع یک پروژه‌ی جدید...

ما آموزش دیده‌ایم که از این جور کارها اجتناب کنیم. اثباتش آنست که یک کودک چهار ساله، هیچ مشکلی با انجام کارهای فوق ندارد. ما راهش را بلدیم ولی به ما یاد داده‌اند که برای آغاز کاری پیشقدم نشویم.



.

◾بازاریابی جهت‌دار

◾ست‌گادین ۲۹ تیر ۱۴۰۰



اگر ده نفر از کاری که می‌کنید مطلع باشند، به شما اعتماد کرده باشند و در مسیر تغییری که می‌خواهید ایجاد کنید، با شما همراه شده باشند، ممکن است هر کدام از آنها، ده نفر دیگر را تشویق کنند که به شما ملحق شوند.

این گروه صدنفره ممکن است قادر و مایل باشند تا به شما، جهت پیشرفت کارتان کمک کنند یا اینکه شما را به منابع مورد نیازتان معرفی کنند یا مشتری‌تان شوند.

که احتمالاً به فرصت‌ها، گفتگوها و پیشرفت‌های بیشتر بیانجامد.

قدم به قدم. شبیه ساختن یک خانه.

این یک بازاریابی مستقیم(direct marketing) نیست که در آن، تمرکز روی اقدام، اندازه‌گیری و قیف فروش باشد. این یک بازاریابی جهت‌دار و تنظیم‌شده(directed marketing) است. چون شما با تمام وجود و به صورت ویژه، دقیقاً در خدمت کسی هستید که برای او کار انجام می‌دهید و از تعداد زیادی از افراد دیگر، چشم‌پوشی می‌کنید.




.

◾«دلم نمی‌خواهد بازی کنم»

◾ست‌گادین ۱ مرداد ۱۴۰۰



رویکردهای تاکتیکی، می‌توانند استراتژی‌های مفید را خراب کنند.

بهترین راه اجتناب از این مسئله آن است که اهداف‌ خویش و دلیل آن بازی را بدانید.

تفکرات تاکتیکی، ما را در مرحله‌ی فعال بازی، وادار به فکرکردن می‌کنند. به ما گفته می‌شود: «بهترین واکنش یا پاسخ شما در این موقعیت چیست؟»

رویکرد استراتژیک، سوال مشکل‌تری می‌پرسد: «آیا بازی‌کردن در این بازی تاکتیکی خاص، مرا به هدفی که از ابتدا در سر داشتم نزدیک‌تر می‌کند؟»

استراتژی‌ها تغییر نمی‌کنند. استراتژی‌ها راز نیستند. اهمیتی ندارد که همکاران یا مخالفان شما از استراتژی‌تان مطلع باشند.

از آن طرف، تاکتیک‌ها، اغلب تغییر می‌کنند و معمولاً بهترین روش برای بستنِ دهان دیگران هستند.

پس چرا علاقمندی زیادی به تاکتیک‌ها داریم؟

پاسخ از اینجا شروع می‌شود که استراتژی‌ها می‌توانند بسیار ترسناک باشند. اگر ما هر خواسته‌ای را که داریم به زبان بیاوریم و هر روشی را که امیدواریم با آن به خواسته‌هایمان برسیم بیان کنیم، دو اتفاق می‌تواند رخ دهد: شکست بخوریم و ناامید شویم یا موفق شویم که باعث شود ترس به سراغمان بیاید.

روش آسان‌تر آن است که به سادگی با مشغول‌شدن در یک چرخه‌ی تاکتیکی دیگر که دنیا پیش پای ما گذاشته است به مسائل واکنش نشان دهیم. شما می‌توانید روزهایتان را با هیچ‌کاری‌نکردن و بازی‌کردن با تاکتیک‌ها سپری کنید و هرگز نفهمید که در این مدت، هیچ استراتژی نداشته‌اید.

چه می‌خواهید؟ به دنبال ایجاد کدام تغییر هستید؟ روزهایتان را چگونه می‌خواهید سپری کنید؟ چطور می‌خواهید به آنجا برسید؟

یک قدم خوب در مسیر کشف استراتژی‌تان، فهمیدن این نکته است که چه بازی‌هایی را نمی‌خواهید انجام دهید؟




.

◾«بگذارید بازار مسائل را حل کند»

◾ست‌گادین ۳ مرداد ۱۴۰۰



به استثناء مسائلی که بازار آنها را حل نکرده است و احتمالاً قادر به حل آنها هم نیست، روی‌هم‌رفته، بازار جایی قابل توسعه‌(scalable) و مستقل است. بازار هزینه‌های خودش را می‌پردازد و جایی راحت و ماندگار است.

تجربه‌ی جهانیِ یک قرن اخیر نشان می‌دهد که بازار، مسئله‌ی آموزش همگانی‌(mass education) را حل نکرده و منجر به بدترشدن معضل چاقی و مسائل سلامتی شده است و مقدار بسیار زیادی از زباله‌های سمی مزمن را وارد جهانی کرده است که ما در آن زندگی می‌کنیم.

با اینکه موفقیت معجزه‌آسا در سرمایه‌گذاری با دید بلندمدت است ولی اقتصادهایی که شبکه‌ای شده‌اند، در رقابت برای دستیابی به امتیازات اساسی و میانبرها، بی‌تاب‌تر از همیشه شده‌اند.

وقتی حلِ یک مسئله‌ی مزمن را به بازار حواله می‌دهیم، ممکن است به این دلیل باشد که ما تحمل رویارویی با آن مسئله را نداریم یا ناتوان از قبول مسئولیت برای سخت‌کوشی و فداکاری جهت حل مسئله‌ایم.

بازار می‌تواند مسئله‌ای را حل کند که ارزش معامله‌ی پولی داشته باشد. بازارها ابزارهایی برای شنیدن موثر و ابزارهایی انعطاف‌پذیر و خودتنظیم(self coordinating) هستند ولی توقع‌داشتن از بازار که هر مسئله‌ای را حل کند، بی‌فایده است.

گاهی اوقات که ابزارهای خاصِ بازار آزاد با مسائل کنونی‌مان همخوانی ندارند، قبل از اینکه تصمیم بگیریم مسائل را به حال خود رها کنیم تا خودشان حل شوند، توجه به عواملی مثل عوارض و پیامدهای جانبی کارها(externalities)، صبر و شکیبایی و انگیزه‌دادن، کار ارزشمندی است.



.

◾داستان‌سرایی و احساسات

◾ست‌گادین ۵ مرداد ۱۴۰۰



کدامیک مقدم بر دیگری است؟ احساسات، واقعیت‌ها یا داستانی که ما برای خودمان تعریف می‌کنیم تا به احساسات منجر شود؟...

ما دوست داریم این‌گونه فکر کنیم که تصمیمات پیچیده‌ای بر اساس تحلیل‌های منطقی می‌گیریم. ولی درواقع، ما در بیشتر اوقات، یک تصمیم احساسی می‌گیریم و سپس یک تحلیل منطقی برای توجیه آن اختراع می‌کنیم.

به همین خاطر، خیلی از کودکان، مدرسه‌شان را بر این اساس انتخاب می‌کنند که در مهرماه، رفتن به یک مسابقه فوتبال در فلان مدرسه چه حسی می‌تواند داشته باشد. یا چرا مهم است که دیدارتان در یک روز بارانی باشد. احساسات، اول از همه از راه می‌رسند و بعد، داستانی برای ما می‌سازند. واقعیت‌ها در مرحله‌ی سوم‌ ظاهر می‌شوند.

اگر هدف ما کمک‌کردن به مردم برای انتخاب‌های بهتر است، ایجاد احساسات بهتر در اول کار، کمک‌کننده است.




.

◾پیشرفت، یک معامله است

◾ست‌گادین ۶ مرداد ۱۴۰۰



ساده‌انگارانه است که چند قدم آن طرف‌تر، مسائل‌مان محو خواهند شد.

البته آدم‌های بدبین، اطمینان دارند که فردا مسائل بدتری جای این مسائل محوشده را خواهند گرفت.

حقیقت بسیار ساده است: هر چه می‌کنیم و هر چه تا به حال انجام داده‌ایم، معامله‌ی مجموعه‌ای از مسائل با مجموعه‌ای از مسائل دیگر است.

مسائل همیشه وجود دارند. آنها فرصت‌هایی هستند تا ببینیم که چگونه می‌توانیم با بهره‌وری و سازندگی به پیش برویم. فرصت‌هایی که نه برای داشتنِ دنیایی کاملاً بدون مسئله، بلکه برای ایجاد وضعیتی با مسائل متفاوت‌اند. مسائلی که ارزش وقت‌گذاشتن را داشته باشند.




.

◾«علائم بزرگتری به کار ببرید!»

◾ست‌گادین ۷ مرداد ۱۴۰۰



اعلان‌هایی با صدای بلندتر، لوگوی بزرگتر، فریاد‌کشیدن، زنگ‌زدن به افراد بیشتر برای فروختن یک ضمانت‌نامه‌ی مدت‌دار، ارسال ایمیل‌های بیشتر، زورزدن و اصرار بیشتر.

هیچ‌کدام از اینها جواب نمی‌دهند.

خطر یک حوض آبنما، با یک علامت هشدار بزرگتر، رفع نمی‌شود. مسئله، خودِ حوض آبنماست که طراحی ضعیفی دارد. چون یک عامل مزاحم و خطرناک ولی جذاب، وسط یک حیاط کسل‌کننده است. لبه‌های حوض، افراد را به نشستن و ایستادن در آنجا وسوسه می‌کنند و ارتفاع کم داخل حوض، مردم را به قدم‌زدن در داخل آب حوض دعوت می‌کنند. این نشانه‌های ثابت در طراحی حوض‌های آبنما، نمی‌توانند با یک علامت هشدار زشت و مزاحم، حتی اگر با خط قرمز درشت نوشته شده باشد، خنثی شوند.

اگر وضعیتی(situation) که مردم در آن قرار دارند، نمی‌گذارد که هشدارها را بشنوند، هشدارهای عمومیِ بلندتر و تکراری، کمکی نمی‌کنند.

اگر محصول و داستان شما با لوگوی شما همخوانی نداشته باشد، یک لوگوی بزرگتر، باعث نمی‌شود که کسی برای شرکت شما اهمیت قائل شود.

اصرار بر ایجاد این‌گونه مزاحمت‌های بزرگتر و پُر سر و صداتر، نشانه‌ی تنبلی شماست. زیرا اگر شما واقعاً به حل مسئله‌ای اهمیت قایل شوید، به جای فریادکشیدن، وضعیت را تغییر می‌دهید.

اگر درست طراحی کنید، به جای فریادزدن، می‌توانید پیام‌تان را آهسته‌تر هم به مخاطب برسانید.




.

◾گیج‌کننده

◾ست‌گادین ۹ مرداد ۱۴۰۰



استدلال درباره‌ی کلمات، تمام‌شدنی نیست و این باعث می‌شود که ما در اغلب اوقات، معنای کلمات را آنطور که ممکن است فرد دیگری بفهمد، درک نکنیم.

کلماتی مثل آموزش، یادگیری، لیاقت، استعداد، مهارت، مزیت، باهوش و موفق.

این کلمات ممکن است معنایی که ما فکر می‌کنیم را ندهند.

فردی که دارای تحصیلات است به معنای فردی باهوش نیست.

استعدادها با مهارت‌ها متفاوت‌اند.

یادگیری همان آموزش نیست.

موفق همان ثروتمند نیست.

توافق با دیگران روی منظورمان از کلمات، نقطه‌ی شروع بسیار خوبی است.



.

◾ساعت‌ها

◾ست‌گادین ۱۱ مرداد ۱۴۰۰


یا شما از زمان استفاده می‌کنید یا زمان است که از شما استفاده می‌کند.

شما می‌توانید ساعت را تماشا کنید ولی اگر نگاه کنید، این ساعت است که در حال تماشای شماست.

ساعت‌ها یک لیست از کارهای رسمی روزانه دارند. آنها بخشی از وضعیت بشری نیستند و انصافاً پدیده‌ی جدیدی هستند. ساعت‌ها دوران صنعتی‌شدن را فعال کردند و نشانه‌اش همین زنگ هشداری است که دارند.

قطعاً استفاده‌ی خوب از زمان، امکان‌پذیر است.

ولی اگر قطب‌نما و هدفی نداشته باشیم، زمان است که از ما استفاده خواهد کرد.



.

◾شتاب‌دهنده‌ی مدرن

◾ست‌گادین ۱۲ مرداد ۱۴۰۰



بازاریابی مغازه به مغازه.

همزمان با کاهش محبوبیت سفرهای هوایی برای کسب و کارها، جهان، متصل‌تر از همیشه شده است.

سازمان‌های زیادی وجود دارند که می‌خواهند تجارت بین‌المللی داشته باشند ولی اشتیاقی به پرواز به دور دنیا برای بازدید از کارخانه‌ها یا ملاقات با تأمین‌کنندگان ندارند و همین باعث شده است که درک و تحلیل منابع مورد نیاز و نحوه‌ی تولید اجزای محصولات جهانی مثل صنایع داروسازی، نرم‌افزار، منسوجات، مراکز تماس و تراشه‌ها سخت‌تر شود.

شتاب‌دهنده‌ها استعدادهای محلی هستند. آنها به زبان همان‌جا حرف می‌زنند. این افراد توسط شرکت‌ها استخدام می‌شوند و از طریق برنامه‌ی Zoom با شرکت در ارتباطند و در صورت لزوم از طرف شرکت از مکان‌ها دیدن می‌کنند. شتاب‌دهنده‌های مدرن، تولیدکننده‌ی چیزی هستند که امروزه مفیدتر از هر زمانی است: بصیرت.

دوست من در چین، یک شتاب‌دهنده است. حدس می‌زنم در خیلی از کشورهای دنیا، افراد دیگری هم به این کار مشغول باشند ولی پیداکردن آنها آسان نیست.

من این پست وبلاگ را هفته‌ی آینده با لیستی از دوستانی که به این سبک جدید کاری مشغولند، بروزرسانی خواهم کرد. اگر مایلید، با پُرکردن این فرم، شما نیز به لیست من ملحق شوید.




.

◾پایان دوران ساختمان اداری

◾ست‌گادین ۱۵ مرداد ۱۴۰۰




انصافاً «دفتر کار»، پدیده‌ای مدرن است. ما کارهایمان را هزاران سال، بدون وجود «دفتر کار» انجام داده‌ایم.

«دفتر کار» بمدت یک قرن، اتاق کوچک ساده‌ای در کنار کارخانه یا مغازه بود. جایی در طبقه‌ی بالای یک نانوایی، محوطه‌ی انبار یا اتاقی در کارخانه‌ی ریخته‌گری. ویژگی اصلی «دفتر کار»، نزدیکی‌اش به محل کار بود.

ولی در ۵۰ سال اخیر، کارمندان دفتری، به طور روزافزونی، هرگز حتی روی کارخانه را هم نمی‌بینند.

فرهنگ «دفتر کار»، خود‌به‌خود داشت به چیزی تبدیل می‌شد با لایه‌ای از کارمندان که حامی کارمندان دیگرند و آنها نیز حامی کارمندانی بودند که به افزایش بهره‌وری کارخانه کمک می‌کردند. هر کارخانه‌ای که فکرش را بکنید.

فرهنگ «دفتر کار»، بر اساس مجاورت فیزیکی شکل گرفت. به دلیل وجود ارتباطات کتبی بسیار زمان‌بَر (مثلاً یک هفته برای یک نامه) و ارتباطات الکترونیک ضعیف، ما اقدام به ساختن «ساختمان‌های اداری» متشکل از لایه‌هایی از سلسله‌مراتبِ در حال تکامل کردیم. ما حتی جایی را به نام «دفتر گوشه» برای مدیران اجرایی ساختیم تا موقعیت فیزیکی مناسبی از جهت دریافت اطلاعات و اعمال قدرت داشته باشیم.

ولی بعد، کارخانه بازهم دورتر شد. اکثر مدیران عامل شرکت‌های بزرگ، هرگز حتی از همه‌ی کارخانه‌ها، خرده‌فروشی‌ها یا مراکز توسعه‌شان، بازدید هم نکرده بودند. یعنی اگر تعداد کارخانه‌های شما از یک تعدادی بالاتر می‌رفت، به این معنا بود که اهمیتی ندارد کجا مدیریت می‌کنید. چون بالاخره در اکثر آنها حضور نخواهید داشت.

و بعد، ایمیل، ارتباطات کتبی را پررنگ‌تر و سریع‌تر کرد. پیام‌رسانی بدون نیاز به همزمان‌سازی، زمان را از معادلات حذف کرد.

و بعد، Zoom به این معنا بود که مکان نیز اهمیت زیادی ندارد.

در ۱۸ ماه گذشته، خیلی از ما احساس جدا‌افتادگی از دفتر کارمان را داشته‌ایم. با اینحال، اینکه خیلی از سیستم‌ها چقدر سریع‌تر و موثرتر شده‌اند، به راحتی از نظرها دور ماند. حالا، این سیستم ارتباطات نیست که ما را عقب نگه می‌دارد، بلکه این عدم تمایل ما به تغییریافتن در هماهنگی با همکاران‌مان است.

برخی از سازمان‌ها خود را با کار اجباری در خانه، از طریق برگزاری جلسات بی‌پایان Zoom انطباق دادند. روشی برای حضور، آنهم با تکنولوژی بالا. ولی دیگران از این فرصت برای خلق مراکز تصمیم‌گیریِ چابکِ وظیفه‌گرا(task oriented) و ایجاد هاب‌های ارتباطی که هیچ محدودیتی از نظر مجاورت فیزیکی ندارند، استفاده کردند.

چهل سالِ گذشته به ما آموخته است که آن تکنولوژی که بیشترین اختلال را در کار صنایع ریشه‌دار ایجاد می‌کند، سرعت است. سرعت ارتباط با همکاران، با تأمین‌کنندگان و بیشتر از همه، با مشتریان. سرعت تصمیم‌گیری، نادیده‌گرفتن هزینه‌های هدررفته و اقدامات هماهنگ. اینترنت باعث پیشرفت همه‌ی این‌ها شد و ما تازه متوجه شده‌ایم که «ساختمان اداری»، همه‌ی این موارد را عقب نگه داشته بود.

بسیاری از مردم به عنوان موجودات اجتماعی، احتیاج خیلی بیشتری برای رفتن به یک مکان، عضوشدن در یک گروه، احساس تعلق‌داشتن و یافتن معنا دارند. ولی اصلاً معلوم نیست که «ساختمان‌های اداری» متعلق به دوران ۱۹۵۷ بهترین روش برای حل این مسائل مردم باشند.





.

◾منظورم آن چیزی که خواسته بودید نیست، بلکه درست آن چیزی است که نیاز داشتید

◾ست‌گادین ۱۶ مرداد ۱۴۰۰


این اتفاق، زیاد رخ نمی‌دهد.

وقتی کسی با آمیزه‌ای از سخاوت، بینش و شجاعت، قبل از اینکه ما بدانیم که به چیزی نیاز داریم، آن را می‌سازد، قدردانی ویژه‌ای از او می‌کنیم.

این شیوه‌ای خاص از لیدربودن است.



.