◾سلطنت‌طلب‌ها

◾ست‌گادین ۱۳ خرداد ۱۴۰۰




تا جایی که مورخان ثبت کرده‌اند، پادشاهان و ملکه‌ها، حکومت کرده‌اند و توسط رعایا مورد ستایش قرار گرفته‌اند. نه همه‌جا و نه در هر زمانی ولی اکثراً این‌گونه بوده است.

سلطنت‌کردن، مختص کشور‌ها نبوده و سازمان‌ها نیز همین کار را کرده‌اند.

شایان ذکر است که علاوه بر پادشاهان، افراد دیگری هم از قبیل سلطنت‌طلب‌ها، شهروندان، استخدام‌شدگان و فالوورها وجود دارند که قطعیت و یقینی را که در یک انسان دیگر می‌بینند، بیشتر می‌پسندند.

سلطنت، حکمی را برای عده‌ای از رعایا صادر می‌کند. در غیر‌اینصورت که سلطنت نبود.

در کتاب فوق‌العاده‌ی Kings، اشاره شده است که پادشاهان، بصورت طبیعی، چنین الگویی را به کار می‌بستند. سلطنت مجبور نیست بر طبق همان قوانین فرهنگیِ جاری رفتار کند و اصول سلطنت، اغلب از جای دیگری می‌آیند. وجود فردی که از جایی متفاوت آمده است و پیشینه‌ی دیگری دارد، به توده‌ی مردم، اجازه می‌دهد تا به پشتوانه‌ی پادشاه، از ساختن آینده‌ به دست خودشان، شانه خالی کنند.

اگر در پیش‌بردن جامعه، نیازی به مشارکت شما وجود نداشته باشد، شما آزادید که یک تماشاچی ساده باشید.

در طی قرن اخیر، ما با صنعتی‌کردن جهان، همین پیش‌فرض را بنا نهادیم. خیلی از سازمان‌های صنعتی غرب، کارشان را به عنوان بنیانگذاری مورد تحسین و ستایش، آغاز کردند. مدیر عامل‌ها نیز به وضوح، معصوم بودند. این وضعیت ادامه داشت تا وقتی که دنیای کسب‌وکاری که ساخته بودند، تغییر کرد.

در شرکت‌های بزرگ، یک رئیس مستبد با درآمد بالا حضور داشت که تله‌های سلطنتی پیش پایش گسترده شده بودند. یک نیروی هوایی خصوصی، چاکران چاپلوس و ایمان و اعتمادی خودجوش. کارکردن در چنین وضعیتی، بیشتر نیازمند اطاعت و تلاش استخدام‌شدگان است تا داشتن نمایندگی و استقلال.

یک سلطنت مشروطه با عملکرد خوب، به طرز شگفت‌انگیزی به‌دردبخور و موثر است. مسئله‌ این نیست. مسئله جایی رخ می‌دهد که آن عملکرد خوب، متوقف شود. مسئله می‌تواند وقتی اتفاق بیفتد که سلطنت، خودخواه، کوته‌بین یا ناشکیبا شود. یا مسئله می‌تواند به صورت الگویی از ذره‌ذره‌شدن و ازهم جدا‌افتادگی استخدام‌شدگان، اعضاء و شهروندان ظهور پیدا کند. انعطاف‌پذیری از بین برود و سیستم، شکننده گردد.

وقتی جهان تغییر می‌کند، که سریع‌تر از هر زمانی هم تغییر کرده است، این جامعه و ارتباطات است که ما را به پیش می‌راند.

سازمان‌های مدرن، در حال کشف این موضوع هستند که همه‌ی ما، بیش از هر تک نفرمان می‌دانیم و افرادِ درگیر و متعهد، نه تنها آماده‌ی حرف‌زدن هستند، بلکه مشتاق پذیرش مسئولیت برای انجام کار به روشی موثر، انعطاف‌پذیر و منصفانه، برای نمایش‌دادن به جهان هستند.






.

◾وادارشدن به مقابله‌به‌مثل

◾ست‌گادین ۱۴ خرداد ۱۴۰۰



مردم از نظر فرهنگی، جوری سیم‌کشی شده‌اند که می‌خواهند مقابله‌به‌مثل کنند. این یکی از عواملی است که باعث می‌شود چرخ جامعه بچرخد. کسی یک خوبی در حق شما انجام می‌دهد و شما تمایل پیدا می‌کنید که راهی بیابید تا با یک کار خوب، لطف او را جبران کنید.

در طول مسیر این بده‌بستان‌ها، آن غریزه به روشی خودخواهانه برای به چنگ‌آوردن خواسته‌هایتان تبدیل می‌شود.

یکی را پیدا کن که چیزی از او می‌خواهی (یا در آینده خواهی خواست) و راهی را پیدا کن تا لطفی در حقش بکنی. این تعامل را طوری ترتیب بده تا شرایطی ایجاد شود که احساس کند در مقابل لطفی که به او کرده‌ای، مکلف است کمکی به تو بکند.

اول: هیچ‌کس دوست ندارد معذب و تحت فشار باشد.

دوم: بروز احساس فشار و وادارشدن به جبران لطف دیگری، واضح‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید.

سوم: افراد مختلف، ارزش متفاوتی برای چیزهای گوناگون قائل می‌شوند. کاری که شما گمان می‌کردید محرک بزرگی برای دیگری باشد، ممکن است از دید او، زیاد ارزشمند نباشد. یا کاری که شما امیدوار بودید برای جبران لطف شما انجام دهند، دشوارتر از چیزی باشد که تصورش را می‌کردید.

به جای این کار، به ایده‌ی مقابله‌به‌مثل، بی‌توجه باشید. فراموش کنید که می‌شود کاری انجام داد که دیگران برای جبران آن، مجبور به اقدامی شوند. هر کاری را به سادگی و با نیت خوب انجام دهید، طوری که خودتان به انجام آن افتخار کنید.

اگر به صورت مداوم، به انجام کار بدون چشم‌داشت اهمیت دهیم، دیر یا زود، اثراتش به خودمان برمی‌گردد. نه به این خاطر که تحت فشاریم تا برای ما جبران کنند، بلکه دقیقاً برعکس.





.

◾فایده‌ی شک‌کردن

◾ست‌گادین ۱۵ خرداد ۱۴۰۰




نمی‌توان بر روی فایده‌ی «شک‌کردن» قیمت گذاشت. [ در فرهنگ ست‌گادین، شک‌کردن یعنی متوقف‌شدن برای دوباره‌دیدن، تردیدکردن و سپس دست به اقدامی نو زدن، باورنکردن و سوالات بهتری پرسیدن، دودل‌شدن و بدنبال واقعیت‌ها رفتن. م]

وقتی به شک‌کردن عادت داریم و چیزی بادآورده نصیب‌مان می‌شود، از شک‌کردن بعنوان عامل تضمین استفاده می‌کنیم. ولی اگر به شک‌کردن عادت ندارید، هر کاری دشوارتر می‌شود.

فایده‌ی شک‌کردن وقتی معلوم می‌شود که ما بجای تردید، متمایل به باورکردن شویم. وقتی بجای اینکه به صورت پیش‌فرض، یک غریبه را نادیده بگیریم، (به پیش‌فرض‌مان شک‌ کنیم و) به دنبال برقراری ارتباط و درگیرشدن با آنها باشیم. شکاک‌بودن، یک انتخاب آسان است، نه یک رفتار استثنایی.

ما بر طبق تنظیماتی متفاوت، عده‌ای از افراد را چشم‌بسته قبول می‌کنیم و خودمان را از فواید شک‌کردن محروم می‌کنیم: بازیکن خط حمله، یک فرد بلندقد، کسی که ظاهراً پول زیادی جمع کرده است، کسی که با آداب‌و‌رسوم فرهنگی ما متناسب است، مذکر، سفیدپوست، شخصی با زیبایی معمولی، شخصی با توانایی‌های معمولی، شخصی که محبوبیت عمومی دارد. اما در مورد افراد دلخور، شورشی یا متمرد، بازهم چنین رویکردی داریم.

نقش‌هایی که در طول روز می‌پذیریم، معیارهای خاموشی هستند از شک‌نکردن ما به آن نقش‌ها. ما به صورت پیش‌فرض، این نقش‌ها را صرفاً به این خاطر تقویت می‌کنیم چون از دیده‌ها پنهان‌اند و به نظرخواهی گذاشته نمی‌شوند.

مادامی که درمورد افراد ارزش‌آفرین، از شک‌وتردید بهره نبریم، نه‌تنها به آنها آسیب می‌زنیم، بلکه به خودمان هم ضرر می‌رسانیم.






.

◾ارزش کیفی

◾ست‌گادین ۱۶ خرداد ۱۴۰۰



بین اخباری که در سال ۱۹۶۸ از شبکه‌‌ها پخش می‌شد با اخباری که امروزه در تلویزیون می‌بینیم، فاصله‌ی زیاد و حیرت‌انگیزی وجود دارد. امروزه اخبار، بیشتر به یک «کمدی موقعیت»(sitcom) شبیه شده است.

مجموعه تلویزیونی Dick Van Dyke یک شوی عجیب و جالب است ولی شباهت زیادی به «کمدی موقعیت» امروز ما دارد. درحالیکه اخبار، این‌ها نیست. اخبار کاملاً یک چیز دیگر است.

یک نسل پیش، رساندن اخبار به دست مردم، وظیفه‌ای متمدنانه محسوب می‌شد. امروز یک دکان سودآور است.

ویرایش‌های سریع‌، متن‌هایی که با اسکرول‌شدن بالا و پایین می‌روند، سروصدا و شلوغی، همگی ما را به یاد یک فیلم مهیج و نشاط‌آور می‌اندازند نه یک زندگی واقعی.

روش‌هایی که برای جلب‌توجه و کلیک‌خوردن (click bait) اخبار روزانه به کار می‌روند، به مهیج‌جلوه‌دادن اخبار، بیشتر دامن می‌زنند.

در حالیکه زندگی واقعی این‌گونه نیست. آتش‌سوزی در یک خانه یا تظاهرات خیابانی، در مقایسه با آنچه در رسانه‌ها به ما نشان داده می‌شود، خبری کسالت‌آور و خسته‌کننده است.

آیا افزودن نمایش، استرس و ترس، واقعاً ارزش می‌آفریند؟

آیا می‌توان بدون اخبار، یک شهروند آگاه بود؟

حتی بیشتر از این:

آیا می‌توان در حضور اخبار، یک شهروند آگاه بود؟





.

◾دو راه برای به چالش‌کشیدن وضعیت موجود

◾ست‌گادین ۱۹ خرداد ۱۴۰۰




به آهستگی، یا به یکباره.

فرهنگ، به آهستگی تغییر(shift) می‌کند. اتفاقات تکان‌دهنده، ممکن است تیتر اول روزنامه‌ها شوند ولی نمی‌توانند در نحوه‌ی رفتار اجتماعی انسان‌ها، تغییری سریع ایجاد کنند.

در عوض، «وضعیت موجود»، رفته‌رفته فرسایش یافته و خود را بازتعریف می‌کند. اگر جزو کسانی هستید که به آنچه در اطراف‌مان است، باور دارید (که خیلی از ما این‌گونه هستیم)، پس تا وقتی که اطرافیانتان تغییر نکنند، باورهایتان تغییر نخواهند کرد.

به همین خاطر است که «اقلیت مخاطبان همیشگی»، بسیار مهم‌اند: تمرکز روی گروه خاصی از افراد، درک باورهایشان، همدلی با ایشان، ایجاد هنجارهای جدید اجتماعی و سپس، گسترش سینه‌به‌سینه‌ی آن هنجارهای جدید.

از آن طرف، علم می‌تواند سریع‌تر تغییر کند. مثلاً یک مقاله‌ی جدید درباره‌ی جزئیات آخرین تحقیقات در مورد بیماری پارکینسون، قادر است ۱۰۰ نفر از پزشکان و بنیانگذاران باصلاحیت را به افق‌گشایی(paradigm shift) ترغیب کند. آنها با مشارکت در یک روش علمی، پژوهش‌هایی انجام داده و فرضیات‌شان را تغییر خواهند داد.

مثل همیشه، باز در مرحله‌ی بعد، می‌رسیم به همان قضیه‌ی حرکت روبه‌جلو و آهسته‌ی «تغییر فرهنگ». ۲۰ سال طول کشید تا جامعه‌ی پزشکی، این واقعیت را بپذیرد که عامل زخم، باکتری است، نه ساندویچ‌های پاسترامی! باکتری اهمیتی نمی‌دهد که جامعه باورش می‌کند یا نه، ولی بیماران، از اینکه پزشکان، تصمیم جدیدی بر اساس اطلاعات تازه می‌گیرند، نفع می‌برند و خوشنود می‌شوند.

با اینکه فرهنگ، بسیار سریع‌تر از هر زمانی در حالِ تغییر است، ولی هنوز هم، این تغییر چنان آهسته است که نادیده گرفته‌شدنِ ایده‌ها و اقدامات مهم در زمینه‌ی بهداشت، عدالت و اجتماع، ما را بی‌تاب و عصبانی می‌کند.

فرهنگ، همچنان تغییر می‌کند. تلاش مداوم و پشتکار همراه با تمرکز، تنها راه رو‌به‌جلو برای ماست.





.

◾«مسئله‌ای نیست»، خودش مسئله است

◾ست‌گادین ۲۱ خرداد ۱۴۰۰




پاسخ درست به یک بازخورد(feedback) اینست: «متشکرم» یا شاید «به نکته بسیار خوبی اشاره کردید». حتی اگر شغل شما، تغییردادن سیستم نیست یا اگر تقصیر شما نیست که اوضاع، مطابق انتظار پیش نمی‌رود، باز هم هر دو جواب فوق، معتبر و مفیدند.

بازخوردگرفتن مانند هدیه‌گرفتن است. بازخوردها باعث می‌شوند تا شما دقیقاً بدانید که دیگری چه می‌خواهد(want) یا به چه چیزی نیاز(need) دارد. پس از دریافت هدیه، این به شما بستگی دارد که آن را بپذیرید یا نه. ولی بستن درها به روی بازخورد، همراه با یک بحث و مجادله یا ترشرویی، نشان می‌دهد که شما دیگر بازخورد نمی‌خواهید. اگر شما راه بازخورددادن یک مشتری یا بیان یک توقع را ببندید، مشتریان از شما دور می‌شوند و توجه و اعتمادشان را جای دیگری می‌برند.

وقتی می‌گویید: «مسئله‌ای نیست»، به خودتان اجازه می‌دهید تا از مسئولیت شانه خالی کنید و از درک آنچه گفته شد، رو برگردانید و در را به روی یک تعامل مفید، ببندید. چرا که مسئله وجود دارد. کشف اینکه مسئله چیست، بسیار بهتر از انکار آنست.




.

◾دست‌شستن از جادو

◾ست‌گادین


معنای اصلی Disenchantment اینست: «دیگر به جادو باور نداشته باشید.»

بشر به جادو(magic) علاقمند است. جادو به ما تسلی، آرامش، انرژی و امید می‌دهد. دوران منطق علمی، مهندسی، شواهد و اثبات‌ها، عملاً از راه‌های زیادی، هرنوع باور به نیروهای جادویی را نابود می‌کنند. اینک ما می‌دانیم که چرا و چگونه خورشید، هرشب غروب می‌کند.

اما هنوز هم به جادو تمایل داریم.

ایجاد جادو برای مشتریان و اطرافیانتان، هدیه‌ای به آنهاست.





.

◾پنج سوال مفید

◾ست‌گادین ۲۴ خرداد ۱۴۰۰



سوالاتی که جواب‌دادن به آنها ممکن است سخت باشد ولی به نفع پروژه‌‌تان خواهد شد.

۱- قسمت سخت کار کجاست؟ اگر بصورت اتفاقی، کارتان خیلی گرفت، کدام قسمت از کار، بزرگترین تأثیر را در خروجی مورد انتظار‌تان خواهد داشت؟

۲- وقت‌تان را چگونه می‌گذرانید؟ اگر نگاهی به تقویم شما بیاندازیم، چقدر زمان صرف واکنش نشان‌دادن و پاسخ‌‌دادن به ورودی‌های جاری می‌کنید؟ چقدر از زمان، تحت کنترل خودتان است؟ و چقدر صرف تمرکز روی قسمت سخت کار می‌شود؟

۳- نیازمند دانستن چه چیزی هستید؟ چه مهارت‌هایی را ندارید که داشتن‌شان، کار شما را اثربخش‌تر می‌کرد؟

۴- قسمت ترسناک‌اش کدام است؟ چه خروجی‌ها یا تعاملاتی هستند که سعی می‌کنید از فکرکردن به آنها یا تعامل با آنها بپرهیزید؟ چرا؟

۵- آیا ارزشش را دارد؟ پس از بررسی جواب‌هایی که به چهار سوال بالا دادید، احتمالاً تصور بهتری بدست آورده‌اید که برای به ثمررسیدن پتانسیل پروژه‌تان، چه چیزی لازم است. آیا با توجه به کارهایی که نیاز است انجام شود تا به نتیجه برسید، خروجی پروژه، برای مخاطبانی که به ایشان خدمت‌رسانی می‌کنید و همچنین برای خودتان، قابل توجیه است؟




.

◾پرمشغله (و معتبر)

◾ست‌گادین ۳۰ خرداد ۱۴۰۰




چیزی که شما را پرمشغله ساخته است، احتمالاً شهرتی است که به خاطر معتبر بودنتان کسب کرده‌اید.

از قضا همین مشغله‌ی زیاد، ممکن است شهرت شما را نابود کند. به همین دلیل است که خیلی از شرکت‌های خدماتی، به محض اینکه شروع به جلب توجه می‌کنند، با کله به زمین می‌خورند.

شما می‌توانید قبل از مواجهه با بحران، دو کار انجام دهید:

اول. خیلی «نه» بگویید.

شاید کاری که در تقلای به چنگ آوردنش هستید، کاری نیست که حالا باید انجامش دهید. شهرت شما به معتبربودن، شما را قابل اعتمادتر کرده و این اعتماد، شما را به سمت کارکردن با مشتریان بهتر و پروژه‌های بهتری کشانده است. بها یا فایده‌ی این وضعیت آنست که می‌بایست فعلاً از فرصت‌هایی که شاید پیش از این به آنها متمایل بودید، چشم‌پوشی کنید.

دوم. حقیقت را بگویید.

در ابتدا راستگویی سخت است. مخصوصاً که درک ما از خودمان، براساس استقلال و آسیب‌ناپذیری‌مان بنا شده است. ولی معتبربودن به معنای کامل‌بودن نیست. معتبربودن به معنای شفاف‌بودن است.

احتمالاً این شعارها کمک‌کننده باشند:

«خیلی چیزها را از دست خواهید داد ولی بیشتر از آن، به دست خواهید آورد.»

و

«راز موفقیت ما اینست که ما برای به دست‌آوردن پروژه، دروغ نمی‌گوییم.»





.

◾یک تصمیم جدید بر اساس اطلاعات جدید

◾ست‌گادین ۳۱ خرداد ۱۴۰۰



مردم به این خاطر که شما یک‌دندگی می‌کنید و سماجت بخرج می‌دهید، با شما موافقت نمی‌کنند یا طرز فکرشان را تغییر نمی‌دهند.

چون ما دوست نداریم بپذیریم که در اشتباه بوده‌ایم.

ما می‌خواهیم پا‌به‌پای شما به پیش برویم، چون چیزی تغییر کرده است. شاید موقعیت ما دگرگون شده، یا داستانی که برای خودمان تعریف می‌کنیم عوض شده باشد، یا زمان تغییر کرده، یا چیزی که شما ارائه می‌دهید فرق کرده است. احتمالش هست که ما به شما اعتماد بیشتری پیدا کرده‌ایم.

چه چیز جدیدی دارید؟





.

◾خودانگاره (درک، ذهنیت و احساسی که نسبت به خودمان داریم)

◾ست‌گادین ۱ تیر ۱۴۰۰




احتمالاً آینه دروغ نمی‌گوید. ولی هیچ‌کس به اندازه‌ی خود شما، خودتان را در آینه نمی‌بیند. کسب‌وکارتان یا پروژه یا داستان زندگی‌تان، صادقانه برای شما شناخته شده‌ است. شما آن را زندگی کرده‌اید. ولی جهان بیرونی، هرگز همه‌ی آن را نخواهد دید. هرگز «نمی‌تواند» همه‌ی آن را یکجا ببیند.

و در اینجا ما با یک قطع ارتباط مواجه می‌شویم. قطع ارتباط بین چیزی که خودمان می‌دانیم با تصمیمی که دیگران بر اساس برنامه‌ریزی و سابقه‌ی خودشان و تجربه‌ی محدودی که با ما و کارمان داشته‌اند گرفته‌اند.

وقتی این دو با همدیگر نمی‌خوانند، می‌توانیم روی کیفیت و ثبات داستان‌مان متمرکز شویم تا اطمینان حاصل کنیم که اعمال‌مان درست منطبق بر درکی است که از خودمان داریم و سخت در تلاشیم تا آن را به نمایش بگذاریم.

مردم به ثبات اهمیت می‌دهند و اگر نباشد، داستانی برای نبودنش سرهم می‌کنند. چون واقعاً «نمی‌توانند» دلیلش را بدانند. [چون هرگز «نمی‌توانند» همه چیز را ببیند. م]






.

◾️یک اشتباه چقدر هزینه دارد؟

◾️ست‌گادین ۳ تیر ۱۴۰۰



خطاها قابل پیشگیری هستند.

ولی پیشگیری خطاها نیازمند سرمایه‌گذاری است. قبل از این که زیر بار یک شرایط تولید بی‌نقص و بدون خطا بروید، ارزشش را دارد که هزینه‌ را محاسبه کنید.

اشتباه تایپی در این وبلاگ، نسبتاً هزینه‌ای ندارد. درحالیکه یک اشتباه محاسباتی در مسیر ریلی قطار سریع‌السیر، ممکن است یک میلیارد دلار هزینه بردارد. و شاید ما دلمان می‌خواهد که هیچ خطایی در خط تولید باتری قلب وجود نداشته باشد.

اگر قطعاً می‌دانید که خطا‌ها برای پروژه‌تان، بسیار گران تمام می‌شوند، پس سیستمی بسازید که برای اجتناب از خطاها، نیاز به قهرمان‌بازی نداشته باشد. مطمئناً، هزینه‌ها فراتر از آن است که صرفاً با کار و تلاش سخت‌تر جبران شوند. چرا که اگر قرار بود خطاها با سختکوشی بیشتر کاهش یابند، قبلاً کمتر شده بودند.

خلبانی که قبل از پرواز با دقت و وسواس از روی چک‌لیست، کارهایش را انجام می‌دهد، شاید کارش مثل هنرپیشه‌های فیلم به نظر نرسد ولی احتمال اینکه قربانی خطاهای ناشی از بی‌دقتی شود، خیلی کمتر است. دلیل اینکه هواپیماها سقوط نمی‌کنند آنست که لایه‌های بیشماری از بخش‌ها و سیستم‌ها وجود دارند که مطمئن شوند سقوط اتفاق نمی‌افتد.

شما می‌توانید با صرف زمان و پول، از خطاها دور بمانید. یا اینکه بپذیرید خطاها بخشی از فرایند مسیریابی هستند و بفهمید که مسئله‌ی شما، ناشی از یک وضعیت سیستمیک است نه فقدان کار و تلاش.




.

◾️شانس، یک استراتژی نیست

◾️ست‌گادین ۸ تیر ۱۴۰۰




مشاوره‌گرفتن از افراد خوش‌شانس، گمراه‌کننده است.

شاید آنها کارهای الف، ب، و ج را انجام داده‌اند و بعداً شانس به آنها رو آورده است. به عنوان موجوداتی داستان‌پرداز، برای ما طبیعی است که فرض کنیم الف، ب یا ج عامل خوش‌شانسی‌ باشند و این قضیه به دریافت یک مشاوره‌ی بد می‌انجامد.

فردی را در نظر بگیرید که مثل دودکش، سیگار دود می‌کند و مثل یک ماهی، مشروب می‌نوشد و صدسال هم عمر می‌کند. معلوم نیست که این خوش‌شانسی، نتیجه‌ی آن عادت‌ها باشد.

شانس نمی‌تواند به عنوان یک استراتژی قلمداد شود. ولی اینکه خودتان را چنان تنظیم کنید که در معرض شانس قرار بگیرید، می‌تواند یک استراتژی محسوب شود.

شانس یک تاکتیک است. البته یک تاکتیک غیرقابل پیش‌بینی. ولی اگر جواب دهد، دیگر کار تمام است. احتمالاً یک استراتژی مفید، این باشد که: من می‌خواهم روی الگویی انعطاف‌پذیر باقی بمانم و برای کشف راه‌هایی که جواب می‌دهند، استفاده از اطلاعات و امتحان‌کردن روش‌های مختلف را به کار گیرم. یکی از تاکتیک‌هایی که از این استراتژی حمایت می‌کند، می‌تواند این باشد که در جاهایی که شانس قادر است کمکم کند، حاضر شوم. اگر در طولانی مدت بتوانم این روش را ادامه دهم، خوش‌شانسی به سراغم خواهد آمد.

ولی در پیش‌گرفتن این روش، بسیار فرق می‌کند با اینکه رفتارهای تکراری را با نتایج شانسی بهم ربط دهیم. این ارتباط، کاذب و ساختگی است.






.

◾بازار، وسیله‌‌ای برای گوش‌دادن است

◾ست‌گادین ۹ تیر ۱۴۰۰



بازار، انعطاف‌پذیرترین و پرجزئیات‌ترین تکنیکی(granular technique) است که در اختیار داریم تا بفهمیم مردم چه چیزی دلشان می‌خواهد.

وقتی افراد، آزادی انتخاب دارند، اغلب دست به انتخاب می‌زنند.

همزمان با اینکه بازارها مردم را قادر به انتخاب‌کردن می‌کنند، در ابعاد کلان، سرمایه‌داری صنعتی، تمام‌وقت می‌کوشد تا اختیارِ انتخاب را از مردم سلب کند. کار اصلی اغلب مدیر عامل‌ها در شرکتهای بزرگ اینست که بفهمند چگونه می‌توانند مشتریان را در حالت قفل‌شدگی قرار دهند. چون مشتریانی که حق انتخاب ندارند، به مدت طولانی‌تری باقی می‌مانند و پول بیشتری هم می‌پردازند.

برخی سازمان‌ها به وجود آمده‌اند تا تقاضای بازار را برآورده کنند.

برخی سخت تلاش می‌کنند که در بازار، تقاضا ایجاد کنند.

و برخی نیز روی کنترل اجباری تقاضا تمرکز می‌کنند و بعد، خودِ بازار را حذف می‌کنند.

اینترنت، تغییراتی را در هر دو مسیر ایجاد کرده است. وقتی حرف از صرف زمان یا هدردادن آن باشد، ما به طرز چشمگیری صاحب حق انتخاب‌های بیشتری هستیم. ولی در عین حال، باید با انحصار طبیعی ناشی از اثر شبکه(network effect) و عوامل پنهانی که ما را به سمت قفل‌شدن سوق می‌دهند نیز سروکله بزنیم.

اگر هشیار نباشیم، خیلی از بازارهای انتخاب‌محوری که به آنها وابسته‌ایم، از بین خواهند رفت.




.

◾خط‌ها و منحنی‌ها

◾ست‌گادین ۱۲ تیر ۱۴۰۰



کارکردن با خط‌کش، بسیار سرراست و آسان است. هر کسی می‌تواند یک خط را امتداد دهد یا چیزی را که از خط راست منحرف شده، اصلاح کند. یا روی خط قرار می‌گیرد یا نمی‌گیرد.

ولی منحنی‌ها؟ منحنی‌ها و خطوط کج و خمیده، پیچیده‌اند و درست‌کردن آنها سخت است.

به نظر می‌رسد که ما انسان‌ها هر جا برویم، منحنی‌‌هایی را با خود می‌بریم.




.

◾از/ برای

◾ست‌گادین ۱۳ تیر ۱۴۰۰


آزادی شریکی دارد به نام مسئولیت‌پذیری.

اصرار برای آزادی از چیزی که ما بایستی «از» آن رها شویم، کار آسانی است.

ولی پس از آزادی، می‌فهمیم که ما برای اقدام‌کردن، لیدرشدن و مواجه‌شدن با ترس‌ها و خودخواهی‌هایمان نیز آزاد شده‌ایم. به محض درک مأموریت‌مان، آزادی، احساسی شبیه به احساس مسئولیت پیدا می‌کند.

آزادی «برای» ایجاد تفاوت.




.

◾؛ Rigor و Rigid

◾ست‌گادین ۱۴ تیر ۱۴۰۰


این دو کلمه، مشابه بنظر می‌رسند ولی در جهت‌های مخالف باهم به کار می‌روند. هر دو در آغاز، در زبان لاتین به معنای سفت و سخت به کار می‌رفتند ولی امروزه راهشان از هم جدا شده است.

یک رویکرد Rigid(سفت و سخت)، تعریفی آسان و در عین‌حال، شکننده و بی‌دوام دارد. برای Rigid بودن، به تخیل کم و ترس زیاد نیاز است.

از آن طرف، وقتی با دیدگاه Rigor به صنعت و مهارت خویش بنگریم، به معنای آن است که می‌توانیم به هنگام مواجهه با واقعیت، مشتاقانه تغییر جهت(shift) بدهیم. ما قوانینی برای خودمان داریم ولی یکی از این قوانین، سازگار‌شدن است.

کلمه‌ی Rigor ترکیبی از تخصص، آگاهی و انعطاف‌پذیری است. خصوصیتی که اغلب به ندرت یافت می‌شود.




.

◾توسعه‌ی مشتری

◾ست‌گادین ۱۵ تیر ۱۴۰۰



سازمان‌ها وقتی رشد(grow) می‌کنند که پایگاهی از مشتریان‌ را توسعه(develop) دهند.

شرکت‌هایی که برای خودشان، موقعیت سود یا عدم سود شناسایی می‌کنند و ایده‌های سیاسی که به جنبش تبدیل می‌شوند، فقط به یک دلیل می‌توانند این کار را انجام دهند: آنها گروهی از افراد را بسط و توسعه می‌دهند که به خاطر اقدامات ایشان، تغییر یافته‌اند. برای سهولت کار، اجازه دهید این افراد را مشتری بنامیم.

یکدفعه متوجه می‌شوید که به طور کاملاً واضح، این سخت‌ترین و مهم‌ترین کاری است که سازمان انجام می‌دهد و در واقع تنها کاری است که قابل برون‌سپاری نیست یا نمی‌توانید آن را آهسته و با تأخیر انجام دهید.

غیرممکن نیست ولی بعید است که اولین محصول یا خدمتی که توسعه می‌دهید، دقیقاً همان چیزی از آب در بیاید که مشتریانِ بالقوه، از قبل، انتظارش را داشتند. به همین دلیل، شکست، عامل محرک پروژه‌های جدید به سمت پیشرفت است. شکست، راهی برای کشف یک چیز دیگر است و آن اینکه مشتریان، چه چیزی را نمی‌خواستند و شاید شکست، راهی باشد برای اندکی آموختن درباره‌ی آنچه ممکن است مشتریان بخواهند. شرکت‌هایی که این روش را بدون غصه‌خوردن و ترسیدن، تکرار می‌کنند، قادر به کشف چیزهایی درباره‌ی مشتریانِ آینده‌شان می‌شوند.

گاهی (در واقع تقریباً هربار) نوآوری در یک سازمان، بلافاصله و به طور جهان‌شمول توسط بازار، مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد. بااینکه افرادی وجود دارند که در همان ابتدا، محصول شما را می‌پذیرند، استفاده می‌کنند و از نتیجه‌ای که گرفته‌اند راضی‌اند ولی بسیاری از مشتریان ترجیح می‌دهند که بازهم صبر کنند. این مشتریان از صرف زمان برای پیشگام‌شدن یا ریسک‌پذیری در ابتدای کار، انتظار ارزش بالقوه‌ای ندارند.

[ لازم به شفاف‌سازی است که این قضیه در مورد حامیان غیرانتفاعی، رأی‌دهندگان و هر نوع دیگر از مشتریان نیز صادق است.]

و شما با یک تناقض روبرو می‌شوید: از یک طرف، سازمان‌ها نیاز دارند که برای به دست‌گرفتن محوریت در یک بازار نامرئی و دیرباور، چابک و مشتاق باشند ولی از آن طرف، ایده‌ها بلافاصله از طریق بازار پخش نمی‌شوند.

یکی از دلایلی که موضوع شناسایی اقلیت مخاطبان همیشگی باید اهمیت زیادی برای شما داشته باشد، همین است. اقلیتی از مشتریان که شما را قادر به پیشرفت خواهند کرد. شما با دیدن آنها، وسواس‌داشتن نسبت به آنها و خدمات‌رسانی به آنها می‌توانید دقیقاً در همان زمانی که مشغول تثبیت شرایط رشدتان هستید، محصول‌تان را به کمال برسانید.

در این مرحله‌، رشد(growth) می‌تواند در یکی از این دو مکان خودنمایی کند:

رشد می‌تواند از جایی آغاز شود که مخاطبان اصلی‌تان، شروع به معرفی‌ شما به دیگران می‌کنند. در این صورت، شما اثر شبکه‌ای(network effect) را برای ارائه‌ی محصول‌تان ایجاد کرده‌اید. وقتی افراد با دوستان و همکارانشان درباره‌ی شما حرف بزنند، این اثر شبکه‌ای بهتر جواب می‌دهد. Tom's shoes یا قهوه‌ی استارباکس را ببینید. حتی توییتر و چالش سطل یخ نیز از این روش سود می‌برند. وقتی شما یک «گاو بنفش» خلق کردید، در واقع طبیعت عالیِ محصول یا خدمت شماست که بخشی از دلیل مردم برای خرید محصول را فراهم می‌کند و باعث می‌شود درباره‌اش با دیگران حرف بزنند. نه به خاطر اینکه محصول‌تان کمکی به شما می‌کند، بلکه به این خاطر که محصول شما به آنها کمک می‌رساند.



◾ادامه...

◾قسمت پایانی:


دلیلی به همان میزان پرقدرت، عبارت است از اینکه موفقیتِ شما می‌تواند از آنجا نشأت بگیرد که با خدمت به این مخاطبان خیلی‌ کم ولی همیشگی، یک تیم در اختیارتان قرار می‌گیرد، گردش مالی برای شما ایجاد می‌شود و بیشتر از همه، یک مدرک و اثبات اجتماعی برای شما فراهم می‌شود تا شروع به یافتن مجموعه‌ی متفاوتی از مشتریان کنید. مشتریانی که احتمالاً بدنبال مزایایی متفاوت، داستانی متفاوت و راهی متفاوت برای تغییر هستند.

اغلب اوقات، همین تغییر جهت(shift) به سمت مجموعه‌ای از مشتریان متفاوت، کار سختی است. چون ممکن است احساس کنید که کم می‌آورید. حتی ممکن است احساس کنید که افرادی را که ذاتاً شما و محصولی که ارائه کرده بودید را با جان و دل پذیرفته بودند، اکنون به حال خودشان رها کرده‌اید. Patagonia دیگر زمان خیلی زیادی را صرف فرستادن میخ‌های متحرک مخصوص صخره‌نوردی برای صخره‌نوردان حرفه‌ای نمی‌کند. با تغییر جهت آنها برای تبدیل‌شدن به سازمانی که الان هستند، شاید از جانب افرادی که می‌گویند: «دیگر کسی از آنها خرید نمی‌کند...» بمقدار زیادی پس‌زده می‌شوند.

هر دو رویکرد دارای دو اصل اساسی هستند:

شما در حال تعریف‌کردن یک داستان هستید.

شما در حال ایجاد یک تغییر هستید.

در واقع شفاف‌بودن در این‌باره که «این محصول، به درد چه کسی می‌خورد؟» و «این محصول، به چه‌ دردی می‌خورد؟»، کار سختِ توسعه‌ی مشتریان را تشکیل می‌دهد. اگر جذابیتی(traction) برای مردم ندارید، ایجاد سر و صدای بیشتر و تبلیغات پرفشارتر، تصمیم درستی نیست. جذابیت، حاصل پست‌های اجتماعی بیشتر یا کارکردن روی شبکه‌سازی یا خواهش و تمناکردن از دیگران نیست. جذابیت از همراهی‌کردن مشتریان منتخب‌تان در سفری بدست می‌آید که آن‌ها مشتاق به قدم‌نهادن در آن سفر هستند.

و کار دشوار توسعه‌ی مشتریان، همانا یافتن و ارائه‌ی دلیلی به مشتریان‌تان است که مشتریان تازه بیاورند. یا کشف مسیری است که بتوانید به کسانی که مشتری شما نیستند، کمک کنید تا آنچه شما ارائه می‌دهید را خودشان کشف کنند و مشتاقانه با آن درگیر شوند.






.

◾️تمرکز روی آخرین رویداد

◾️ست‌گادین



مثل تمرکز روی بازی در دقایق پایانی. آخرین سخنرانی یک کمپین. اشتباه تایپی در رزومه‌تان یا لکه‌ای روی کراوات‌تان. و یا تصمیم نهایی، قبل از اعلام ورشکستگی یک شرکت.

ما روی چیزی تمرکز می‌کنیم که درست قبل از نقطه‌ی پایان اتفاق می‌افتد و آن لحظه، تقریباً همیشه، لحظه‌ی بی‌اهمیتی محسوب می‌شود.

اگر کارها غلط از آب در می‌آیند (یا درست پیش می‌روند) بخاطر مجموعه‌ای طولانی از تصمیمات و اقدامات قبلی است. یک استراتژی غلط، یک استخدام بد، یک بینش درخشان درباره‌ی اثرات شبکه‌ای و... همگی اقداماتی تعیین کننده‌اند، نه چیزهای واضحی که هر کارشناسی بخواهد درباره‌ی آنها حرف بزند.

اگر متوجه چیزی شدید که قبل از آخرین اتفاق رخ داده است، آن را جدی نگیرید. چون برای تغییر نتیجه، تقریباً به طور قطع، خیلی دیر شده است. از طرفی، وقتی در سکوت و آرامش در مورد چیزی قبل از آن رویداد و قبل‌تر از آن و قبل‌تر و قبل‌تر از آن، بحث و کنکاش می‌کنید، احتمالاً کارتان در خور توجه بیشتری باشد. چون لحظه‌ی کلیدی، همانجاست.




.