◾«میشه یه توله‌سگ بیاریم؟»

◾ست‌گادین ۳۱ مرداد ۱۴۰۰



اینترنت پر از سرگردانی‌های مربوط به توله‌سگ است.

شما می‌توانید در عرض یک ساعت، یک توله‌سگ را از مزرعه‌ی تولید صنعتی حیوانات خانگی یا فروشگاه مخصوص‌شان در اختیار بگیرید. (لطفاً این کار را نکنید!). شما در طول عمرتان با آن سگ، به سه‌هزار ساعت زمان و پول برای مراقبت از او نیاز دارید. از نظر ریاضی، همان مقدار زمان یا پول برای اقدام به یک شغل خوب در هر شبکه‌ی اجتماعی به کارتان می‌آید.

فقط چند دقیقه برای افتتاح یک حساب کاربری نیاز دارید. اما خیلی از کاربران وقت زیادی برای همین ثبت‌نام تلف می‌کنند بدون اینکه همان مقدار زمان کافی صرف ارزش‌آفرینی در نتیجه کنند.

پذیرش سفارشات بین‌المللی، پشتیبانی از یک شاخه‌ی متفاوت از مشتریان صنعتی، قراردادن شماره تلفن بخش پشتیبانی مشتریان در باکس، شروع یک مناقشه‌ی جدی یا یک دعوای قضایی، همه‌ی این‌ها سرگردانی‌های مربوط به یک توله‌سگ هستند.

بچه‌های باحال، زمان زیادی را هدر می‌دهند چون فراموش کرده‌اند به آن سرگردانی‌ها فکر کنند.





.

◾ما چه مسئله‌ای را حل می‌کنیم؟

◾ست‌گادین ۱ شهریور ۱۴۰۰




حل مسئله، ارزش‌آفرینی را در اولویت قرار می‌دهد.

این محصول به درد چه کسی می‌خورد؟

چه مساله‌ای را حل می‌کند؟

اگر این محصول را نسازید، آیا دل ما برای آن تنگ می‌شود؟

شرکت‌ها در دوران اوایل اینترنت، از راه تمرکز بر مسائل کاربرانشان رشد می‌کردند.

در نتیجه مردم، همراه و همکاری برای خودشان پیدا می‌کردند، جایی برای چت‌کردن می‌یافتند، راهی برای خرید کتابی که به دنبالش بودند و بله، فرصتی برای فروختن مجموعه‌ی عروسک‌های Beanie Babies. شرکت‌ها فهرستی از شغل‌ها را ارائه کرده، شغل‌یابی می‌کردند. پیام‌ها را به سراسر دنیا می‌فرستادند و به دنبال اطلاعات مورد نیازشان بودند. اینطور نبود که همیشه یک مدل تجاری وجود داشته باشد ولی استارتاپ‌های موفق به این خاطر موفق بودند که بی‌وقفه بر روی حل مسائل مشتریان متمرکز شده بودند.

در آن دوران اگر به سختی می‌توانستید توضیح دهید که چرا یک نفر به کاری که می‌کنید نیاز دارد، نشان می‌داد که در کسب‌وکارتان واقعاً به دردسر افتاده‌اید.

۲۵ سال پیش، این بهترین کاربرد برای پول سرازیرشده به اینترنت برای یک سرمایه‌گذاری جسورانه بود. سرمایه‌گذاران صبور می‌گفتند: «شما مسئله‌ای از مشتریان را به خوبی حل کن، سود، خودش از راه خواهد رسید.»

فقط در عرض چند دهه، تعداد بسیار زیادی از مسائل سرراست، به نتایج سودآوری رسیدند.

خیلی از کسب‌وکارهای کوچک دچار مشکل شدند. چون از جای متفاوتی شروع کردند. آنها این سوال را پرسیدند: صاحب کسب‌وکار چگونه پول خرج و مخارج‌اش را درمی‌آورد؟ وقتی صاحب کسب‌وکار روی هزینه‌های هدررفته و مخارج، زیادی متمرکز شده باشد، خدمت به مشتری، در درجه دوم اهمیت قرار می‌گیرد.

در طول زمان، کسب‌وکارهای موفق متوجه می‌شوند که چطور با اهداف مشتریان‌شان هم‌راستا شوند.

حتی عروسک‌های Beanie Babies هم مسئله‌ی کسی را حل کردند.





.

◾راه‌حلِ استرس

◾ست‌گادین ۲ شهریور ۱۴۰۰



اگر گرسنه‌ایم، راه‌حل واضح، اینست که چیزی بخوریم.

اگر بی‌قرار هستیم، بلندشدن و قدم‌زدن، چاره‌ی کار است.

آیا راه‌حل استرس، چیز متفاوتی است؟

به نظر می‌رسد در این مسیر، ما همچنان درباره‌ی بهترین راه تعامل با استرسِ ناشی از کار و پروژه‌های زیر دست‌مان، سردرگم هستیم.

«استرس بکشید، تا همه چیز روبراه شود.»

ساده‌ است، همه‌ی جزئیات را درست انجام دهید. نمره‌ی الف بگیرید. به یک دانشگاه مشهور بروید. بفروشید. لوگو طراحی کنید. به طور قانع‌کننده‌ای تبلیغ کنید و بعد... اطمینانِ کامل به دنبالش خواهد آمد.

اطمینان کامل از بابت موفقیت یا حتی بقا. اطمینان کامل از بابت دریافت تحسین بیرونی یا صرفاً یک تسکین.

حال که همه چیز روبراه است، دیگر نیازی نیست که استرس داشته باشید.

البته تا دفعه‌ی بعد که احتمالاً همین فرداست!

اطمینان، چیز پوچی است. چون هرگز به مقدار کافی وجود ندارد.

برخی افراد، پروژه‌هایشان را بدون این نوع استرس، مدیریت می‌کنند. آنها به دنبال استفاده از اطمینان به عنوان محرک نیستند.

راه‌حل استرس، رسیدن به اطمینان نیست. راه‌حل استرس، اینست که دقیقاً جهان را همانگونه که هست بفهمیم و درباره‌ی اینکه چه کاری انجام دهیم و چگونه انجامش دهیم، تصمیم‌گیری کنیم.

ولی خیلی فراتر از این، ما استرس را با انتخاب داستان‌هایی که برای خودمان تعریف می‌کنیم از بین می‌بریم.

فرق بین حرف‌زدن با سگ‌تان و حرف‌زدن بر روی صحنه‌ی TED چیست؟ همان حرف‌زدن است. تفاوت در داستانی است که ما درباره‌ی سهام، فرصت و اتفاق احتمالی بعدی برای خودمان تعریف می‌کنیم. اگر آن داستان به اندازه کافی ناتوان‌کننده باشد، می‌تواند ما را فلج کند.

اگر شما در حال مسافرت با یک کوله‌پشتی هستید، بدون شک، تحمل ۱۰ دقیقه خستگی بیشتر برای رسیدن به یک محل استراحت، سرمایه‌گذاری هوشمندانه‌ی است. کمی خستگی بیشتر به معنای زمان استراحت بیشتر است.

ولی اگر شما سرِ کار هستید، شواهد زیادی مبنی بر اینکه استرس بیشتر، بهترین راه برای رسیدن به استرس کمتر است، وجود ندارد.

به جای این کارها، به دنبال داستان باشید.



پی‌نوشت: تغییر داستان‌تان کار آسانی نیست. برای برخی افراد و در برخی موقعیت‌ها، اغلب غیر‌ممکن است. ولی به این معنا نیست که تحمل استرس بیشتر به خاطر رسیدن به اطمینان، قرار است جستجوی شما را برای یافتن یک داستان مفید، آسان‌تر کند. اگر دیگران در موقعیت مشابه با شما، داستانی یافته‌اند که برای آنها جواب داده است، علامت خوبی است از اینکه احتمالاً شما هم داستانی خواهید یافت. اگر هیچ‌کس برای این‌همه استرس، داستانی ندارد، تغییر موقعیت‌تان (اگر می‌توانید) احتمالاً بهترین راه رو‌به‌جلوست. ولی ما باید خودمان را از گیر افتادن در تله‌ی چرخه‌ی اطمینان، برهانیم.






.

◾️زوال اجتناب‌ناپذیر پلتفرم‌های کاملاً باز

◾️ست‌گادین ۳ شهریور ۱۴۰۰



هرزنامه‌نویس‌ها رفته‌اند سراغ Substack.

ابزارهای مفید اینترنتی که مورد توجه افراد خودخواه قرار گرفته‌اند، دارای سابقه‌ای طولانی‌اند.

پلتفرم Substack برای بلاگرهایی ساخته شده که می‌خواهند از مشترکین‌ خودشان، هزینه دریافت کنند. Substack، چانه‌زنی‌های بی‌سروصدایی برای حل موضوع پوشه‌ی تبلیغات(promotion folder) و فیلترهای هرزنامه انجام داده است و در نتیجه، یک وبلاگ در Substack می‌تواند به تعداد مخاطبانی بیشتر با پوششی از یک احترام خاص، دست یابد.

یکی از گزینه‌های پیش رو برای شرکتی که یک شبکه‌‌ی کارآمد در اختیار دارد(چه پلتفرم ایمیلی باشد، چه یک شبکه‌ی اجتماعی)، اینست که به نظارت و مراقبت از ویژگی‌هایش بپردازد. Substack، داراییِ باارزشی ایجاد کرده است و ارزش آن دارایی، با جذب کاربرانِ اهل فکر، بالا می‌رود.

گزینه‌ی دیگر، داشتن این باور است که «باز بودن»، جواب می‌دهد و «باز بودنِ» بیشتر، بهتر است. ما یک دهه قبل، وقتی Squidoo را راه‌اندازی کردیم، یاد گرفتیم که «باز بودن»، به ندرت جواب می‌دهد. افراد ظاهرفریب، همسایه‌های خوبی نمی‌شوند. یک پلتفرم کاملاً باز، به طور اجتناب‌ناپذیری، احمق‌های خودخواهی را به سمت خود جلب می‌کند که در فضایی بدون نظارت و مراقبت، شروع به تخریب بسیاری از دارایی‌هایی می‌کنند که در وهله‌ی اول، مایه‌ی جذابیت آن پلتفرم بودند.

قبلاً، ویکی‌پدیا کاملاً باز بود. ولی خرابکاری‌های مداوم در مقالات مفید، باعث می‌شد کاربران متعهد، بیشترین زمان‌شان را صرف اصلاح متن‌هایی کنند که نباید معیوب می‌شدند. امروزه، باید برای ویرایش‌های خاص بر روی مقالات ویژه، مجوز داشته باشیم.

موضوعِ کشمکش، ساده است: اگر یک پلتفرم به دقت بررسی و به‌خوبی تنظیم شود، انتظارات را برآورده می‌کند و اعتمادسازی رخ می‌دهد. اگر بیش‌از‌حدبسته و انعطاف‌ناپذیر باشد، از سرعت پیشرفت آن کاسته می‌شود و به مرور از نظرها محو می‌شود.

رادیو، تلویزیون و مجلات، همیشه تحت نظارت بوده‌اند. حتی نامه‌هایی که به دست ویرایشگر می‌رسد، قبل از چاپ‌شدن، توسط یک فرد دیگر خوانده می‌شود. راهیابی مجلات به اینترنت و اجازه‌یافتن هرکس برای نوشتن در وبسایت‌هایشان، به ظهور وبسایت‌هایی غیرقابل اعتماد انجامیده است.

نظارت بیش‌ازحد، باعث خاموش‌شدن چراغ خلاقیت و خفه‌شدنِ دیدگاه‌های مخالف و گفتگوهای مفید می‌شود. ولی عدم نظارت، به طرز اجتناب‌ناپذیری، منجر به ظهور شارلاتان‌ها، منکران واقعیت، کلاهبرداران و نظرات فتنه‌انگیز و تحریک‌کننده (troll) می‌شود.

در طول زمان، ارزش یک لباس متحدالشکل، یک نشان(brand) و یا یک پلتفرم را مخاطبانی تعیین می‌کنند که آن را می‌پوشند یا از آن استفاده می‌کنند.

اعتماد و جلب‌توجه، در یک رقص طولانی باهم به سر می‌برند ولی در بلندمدت، فقط اعتماد است که برنده می‌شود.





.

◾تودرتو کردنِ کاسه‌ها

◾ست‌گادین ۴ شهریور ۱۴۰۰



هفت عدد کاسه، ممکن است کلِ فضای کابینت را اشغال کنند.

ولی اگر طراح، لبه‌های هر کاسه را شیب‌دار کند، آنها در داخل یکدیگر قرار می‌گیرند و فضای لازم برای کاسه‌ها، ۸۰ درصد کمتر می‌شود.

قسمت سخت کار، فهمیدن این موضوع نیست که چطور آنها را تودرتو کنیم، بلکه درک این نکته است که تودرتو کردن، یکی از گزینه‌هاست.




.

◾واقع‌بین‌های سایبری

◾ست‌گادین ۵ شهریور ۱۴۰۰



همین که ارابه اختراع شد، فرد، قادر به حمل بسیار راحت الوارها شد. در زمان کوتاهی پس از آن، شخصِ صاحبِ ارابه، توانست آنرا به هر کجا براند. ارابه‌ها برای حمل غذا به کار می‌رفتند ولی برای حمل سلاح هم استفاده می‌شدند.

خوشبین‌های سایبری باور دارند که چرخِ تکنولوژی رو به پیشرفت می‌چرخد و زندگی‌مان را هر روز، حتی به اندازه‌ی ذره‌ای هم که شده بهتر می‌کند. شما ترجیح می‌دادید در کدام قرن قبل از این، زندگی می‌کردید؟

بدبین‌های سایبری، تغییر تکنولوژیکی را به عنوان تهدیدی می‌بیند که باید روزانه رصد شود و با احتیاط از آن محافظت شود.

هیچ پیش‌فرضِ قابل دفاع یا پایداری وجود ندارد.

هیچ تغییر تکنولوژیکی، همیشه به بهترشدن اوضاع کمک نمی‌کند. اغلب با عوارض جانبی چشمگیر و هزینه‌هایی همراه است. ضمن تشکر از تیزبینی و سخت‌کوشی عده‌ای از افراد، تکنولوژی، همچنان در امن‌تر کردن، سالم‌تر کردن و شادتر کردن ما سابقه‌ی درازی دارد.

یک واقع‌بین‌سایبری، هر دو وجه را می‌بیند. او مخصوصاً در مورد تغییرات فرهنگی و سازمان‌یافته که به سختی می‌شود از آنها خلاصی یافت، به شدت مراقبِ تغییر سیستمیک و قفل‌شدگی و رکود سیستمیک است.





.

◾درخواست‌های ویژه برای انحصارطلبان

◾ست‌گادین ۶ شهریور ۱۴۰۰



دوست دارم Gmail چنان هوشمند باشد که به طور خودکار، ایمیل ارسال‌شده از جانب کسی را که من قبلاً به او ایمیل زده‌ام، در پوشه‌ی هرزنامه قرار ندهد.

دوست دارم تقویم اپلِ من، خودش بداند که من هرگز و به هیچ عنوان، ساعت سه‌ونیم صبح را برای جلسه انتخاب نمی‌کنم و خودش حدس بزند که منظورم، سه‌ونیم عصر است. نه تنها بداند که من چه ساعتی را تایپ کردم، بلکه مرا در هر لحظه از روز، درگیر فشردن چند دکمه‌ی اضافی برای تغییر زمان پیش‌فرض خودش نکند.

دوست دارم نرم‌افزار Final cut Pro، به من اجازه دهد، ویدیویی را که ویرایش می‌کنم، با سرعت بالاتری تماشا کنم. چیزی که این روزها همه‌ی پخش‌کننده‌های ویدیویی مدرن، اجازه‌اش را می‌دهند. این کار می‌تواند به صرفه‌جویی زمان منجر شود و راه‌اندازی آن، آسانتر شود.

کاش Fedex مثل قبل، خدمات تلفنی داشت و UPS این امکان را می‌داد که به راننده اجازه دهم که بداند بسته به کجا می‌رود. مخصوصاً که تراکنش‌های یک راننده، بسیار زیاد و دردسرساز است.

دوست دارم Netflix برای کشف فیلم، سازوکار هوشمندانه‌تری ارائه دهد.

اگر گوگل مثل یک حاکم شرور نباشد و دست از جستجو، کشف و قلع و قمع ارائه‌دهندگانی که برای رقابت با گوگل برخاسته‌اند بردارد، عالی می‌شود.

من ۸۰ مورد دیگر هم مثل این‌ها دارم. ولی نکته‌ کجاست؟

بدون تعامل‌پذیری و بده‌بستانِ طرف‌های مخالف باهمدیگر، انحصارطلبان حاضر به گوش‌دادن نمی‌شوند.

مجبور نیستند گوش کنند.





.

◾آیا TikTok قدرتمند است؟

◾ست‌گادین ۷ شهریور ۱۴۰۰



یک رسانه برای قدرتمندبودن، نیازمند دو چیز است:

- توانایی دسترسی به افرادی که در رسانه فعال هستند.

- توانایی مسئول رسانه به تغییردادن چیزی که مردم می‌بینند و می‌شنوند و انجام می‌دهند.

تلفن به تعداد زیادی از مردم دسترسی دارد ولی شرکت مخابرات، قدرت بسیار کمی دارد. چون بر روی کسی که تماس تلفنی برقرار می‌کند، تاثیری نمی‌گذارد.

خیلی از مردم، تلویزیون‌های سونی دارند ولی این Netflix است که قدرت فرهنگی دارد. چون اوست که تصمیم می‌گیرد چه شوهایی در صفحه‌ی اصلی تبلیغ شوند.

کسانی که در کسب‌وکار موسیقی کار می‌کنند، از تعداد زیاد کارهای جدیدی که سروکله‌شان از هر جایی پیدا می‌شود و در صدر جدول TikTok قرار می‌گیرند، سردرگم می‌شوند. آنها از قدرت زیاد این شرکت حرف می‌زنند.

ولی اینطور نیست. کار TikTok فقط گزارش ساده‌ی کارهایی است که مردم انجام می‌دهند، نه اینکه خود TikTok باعث انجام عملی توسط مردم شده باشد.

افراد قدرتمند، مهندسان گم‌نامی هستند که بدون آگاهی واضح از تأثیری که ممکن است بگذارند، دست به تغییر الگوریتم‌ها می‌زنند.

گوگل و آمازون، قبلاً از نویسندگان برای حرف‌زدن دعوت می‌کردند، آنهم با گرفتن پول از آنها. انگار که بسیار پرقدرتند و به افراد تأثیرگذار و گرانقیمتی دسترسی دارند. اما نویسندگان الگوریتم در آن اتاق مصاحبه حضور نداشتند. در نتیجه با کسانی وقت می‌گذراندید که فقط تظاهر به تأثیرگذاربودن می‌کنند ولی در واقع، گزارشگر آب‌وهوا بودند نه ایجادکنندگان تغییرات آب‌و‌هوا.

گزارشگر آب‌وهوا با تغییردهنده‌ی آب‌وهوا فرق دارد.

هنوز هم ایجادکنندگان تغییرات آب‌و‌هوای فرهنگی وجود دارند ولی شاید همان کسانی نباشند که ما فکر می‌کنیم.





.

◾چگونه بدون شما این کار را انجام دادند؟

◾ست‌گادین ۸ شهریور ۱۴۰۰



جایی، شاید همین نزدیکی‌ها، کاری خوب پیش رفت.

یک دورهمی خانوادگی با تمام جزئیاتش به خوبی برگزار شد.

یک پروژه در Kickstarter راه‌اندازی شد و به موفقیت رسید.

شخصی استخدام شد که انتخاب خوبی بود.

دوره‌ها و شرایط، بروزرسانی شدند و هیچ اشتباهی رخ نداد.

می‌توانیم از ضروری‌بودن حضورمان به عنوان نقطه‌ی قوت در حرف‌زدن و ارتباطات استفاده کنیم. این کار مهمی است. ولی این امکان هم وجود دارد که همان غریزه، نتیجه‌ی معکوس بدهد. یعنی به این باور برسیم که بدون ما، کاری از پیش نمی‌رود.

بعید است این‌طور باشد.




.

◾انگار همیشه ایده‌های عالی، خیلی زودتر از موعد خلق می‌شوند

◾ست‌گادین ۹ شهریور ۱۴۰۰



چنین احساس می‌شود که ایده‌های خوب، زود‌هنگام‌اند.

ایده‌های دیرهنگام، توسط اکثر منتقدان، با نظراتی که واقعاً اهمیتی ندارند تحسین می‌شوند.

بخشی از چالش ما این است که ایده‌های سطح پایین، قبل از راه‌اندازی، دقیقاً همان پاسخی را می‌گیرند که ایده‌های عالی باید بگیرند.

اگر صبر کنید تا بازار دقیقاً به شما بگوید که چه می‌خواهد، قطعاً خیلی دیر می‌شود.

از طرفی، اگر منابعی گیر بیاورید که بتوانید کار را تا آخرین‌نفس در جاده‌ی شک و تردید پیش ببرید، به کشف اینکه ایده‌ی شما خوب یا بد بود، نزدیک خواهید شد.

بهترین راه میانبر، طولانی‌ترین راه رو‌به‌جلو است.





.

◾هرچه مدل تجاری بخواهد، ما همان را انجام می‌دهیم

◾ست‌گادین ۱۰ شهریور ۱۴۰۰




مدل تجاری برای تلویزیون در دهه ۱۹۶۰، سه شبکه‌ی اصلی با پشتیبانی تبلیغاتی وسیع بود. بنابراین شوهایی که تولید شده بودند، مبتذل، کاهنده‌ی نگرانی و نسبتا ارزان بودند. هدف این بود که بیننده را از تماشای دو کانال دیگر منصرف کنند.

در دوران Netflix، مدل تجاری اساساً متفاوت است. چرا که Netflix، شامل چندین کانال پخش جاری جهت بدست‌آوردن سهم بازار از میان مخاطبان مرفه با حق انتخاب زیاد است. در نتیجه محتوا تولید می‌شود.

این‌طور نیست که تلویزیون‌بین‌ها ناگهان عوض شده باشند، بلکه مدل اقتصادی برای ارائه عوض شد.

مدل تجاری برای اخبار عوض شده است. اخبار هم تغییر کرده‌ است. اخبار، آنچه در دنیا اتفاق می‌افتد نیست. بلکه همان نحوه‌ی گزارش اینترنت است.

مدل تجاری برای همه‌ی سبک‌های زندگی(سلامتی، شایعه‌پراکنی و غیره) که می‌بینیم هم تغییر کرده است و این داستان همچنان ادامه دارد.

و برای خیلی از مردم، بزرگترین تغییر این است: مدل تجاری شبکه‌های اجتماعی، جایگزین حضوری ساده در جامعه شده است.




.

◾تغییر سریع فرهنگ

◾ست‌گادین ۱۱ شهریور ۱۴۰۰



فرهنگ، زیاد تغییر نمی‌کند. عناصر فرهنگ، در صدهزار سال گذشته، ثابت مانده‌اند. در واقع، ثبات، کلید موفقیت در ماندگاریِ فرهنگ است:

«امثال ما، کارهایی از این‌دست انجام می‌دهند.»

در ۱۰ سال اخیر، فرهنگ به طرز چشمگیری تغییر کرده است. ما با جابجایی‌هایی(shift) به مراتب سریع‌تر و گسترده‌تر از قبل روبرو هستیم.

رسانه‌ها، بیماری‌ها، تکنولوژی و تغییرات آب‌و‌هوایی، دست‌دردست هم، تغییرات را هفته به هفته رقم می‌زنند.

حتی معتادان به اخبار و کسانی که هر چیز تازه‌ای را امتحان می‌کنند نیز در برابر این همه فراوانی فرسوده شده‌اند.

و این جابه‌جایی مداوم در بنیان‌های فرهنگی‌مان، اراده و قدرت بیان کسانی را تقویت می‌کند که می‌خواهند همه‌چیز همانطور که آنها تصور می‌کنند، ثابت باقی بماند.

گفتگوها و بحث‌های ما درباره‌ی نحوه‌ی واکنش‌ به تغییرات فرهنگ، تأثیر کمی بر روی نیروهای شکل‌دهنده‌ به آینده‌ی ما دارند. خواه‌ناخواه، تغییر ادامه دارد. آرزوکردن و اصرارکردن، ما را به دوران ثباتِ جهان بازنمی‌گرداند.

پاسخ ما به تغییر، در اغلب اوقات، تنها اهرم کنترل در دست‌مان است. و این واکنش ماست که چرخه و احتمالات بعدی فرهنگی را خلق می‌کند.




.

◾هزینه‌ی نهایی منفی

◾ست‌گادین ۱۲ شهریور ۱۴۰۰




هزینه‌ی نهایی‌(marginal cost) یعنی برای خدمات‌رسانی به یک مشتری بیشتر، به چقدر هزینه‌کردن اضافی نیاز داریم؟

هزینه‌ی نهایی برای یک ساندویچ هات‌داگ، خیلی کم است. اگر مجبور نیستید اجاره‌بها، کارگر، بیمه و بقیه‌ی چیزها را در نظر بگیرید، یک هات‌داگ دیگر، ممکن است فقط ۱۵ سنت هزینه بردارد.

از آن طرف، هزینه‌ی نهایی یک جفت کفش سفارشی، خیلی بالاست. چون کارگر و مواد، گران هستند.

اینترنت، پدیده‌ای دگرگون‌کننده است. چون در آن، هزینه‌ی نهایی خیلی از چیزها صفر است. برای WordPress، اضافه‌کردن یک کاربر بیشتر، هیچ هزینه‌ای ندارد. برای من، داشتن یک خواننده‌ی وبلاگ بیشتر، هیچ هزینه‌ای ندارد.

ولی...

وقتی معجزه‌ی «اثر شبکه‌ای»(وقتی افراد بیشتری از چیزی استفاده کنند، آن چیز، بهتر کار می‌کند.) را حساب کنیم، معلوم می‌شود که هزینه‌ی نهایی صفر نیست. در واقع منفی است. به این معنا که برای یک سرویس آنلاین، داشتن کاربران کمتر است که گران تمام می‌شود.

حرکت از گران به سمت ارزان و از ارزان به سمت رایگان و از رایگان به سمت «تخفیف ویژه در ازای معرفی یک نفر دیگر»، اقتصاد و فرهنگ ما را برای همیشه تغییر می‌دهد.




.

◾راه‌های جایگزین

◾ست‌گادین ۱۳ شهریور ۱۴۰۰



یک رفتار جایگزینِ ساده، ممکن است یک عادت را تغییر دهد.

به جای خوردن یک میان‌وعده‌ی سرپایی مختصر، مسواک بزنید.

به جای چرت نیمروز، بروید پیاده‌روی کنید.

به جای نوشتن یک توییت زشت یا توهین‌آمیز، حرف‌تان را در یک دفترچه‌ی یادداشت شخصی بنویسید.

به جای آسانسور از راه‌پله استفاده کنید.

به جای تعقیب اخبار بد، پیامی زیبا و پُر مهر برای کسی بفرستید.

به جای ارسال یک ایمیلِ پر از خشم، به طرف زنگ بزنید.

به جای خرید برای شاد‌شدن، به خیریه کمک کنید.




.

◾چیزی بنویسید

◾ست‌گادین ۱۴ شهریور ۱۴۰۰



سپس آن را تکمیل کنید.

بعداً چیز دیگری بنویسید.

این فرآیند را تکرار کنید تا جایی که یک متن برای پُست‌کردن داشته باشید.

سپس آن را پُست کنید.

بعد، این فرایند را تکرار کنید.

چیزی به نام «سد نویسندگان» وجود ندارد، بلکه فقط ترس از بدنوشتن است. تاجایی که می‌توانید بد بنویسید. نوشته‌های خوب قطعاً خودشان را نشان خواهند داد.

در طول این مسیر، شما به شفاف‌اندیشیدن و تقویت دیدگاه‌تان خواهید رسید.

ولی قدم ساده‌ی اول را بردارید: چیزی بنویسید.



.

◾ابزارهای ارتباطی ساده

◾ست‌گادین



مدتی است که Rolodex و Filofax ناپدید شده‌اند ولی ما هنوز هم از ابزارهایی برای هماهنگ‌شدن آسانتر افراد و زمان استفاده می‌کنیم.

من از Calendly برای رزرو جلسات بحث‌ دو‌نفره از هر نوعی که باشد، استفاده می‌کنم. من این برنامه را طوری تنظیم کرده‌ام که در تقویم خودم، به پنجره‌ی اصلی دسترسی داشته باشم. سپس، یک لینک برای طرف می‌فرستم(مثلاً برای ۱۵ دقیقه تماس Zoom) و طرف مقابل، می‌تواند هر زمانی را که برایش مقدور باشد، انتخاب کند. تمام. بی‌برو برگرد.

من از Streamyard برای گفتگو با یک یا دو نفر استفاده می‌کنم که می‌تواند ضبط شود یا در رسانه‌های اجتماعی به صورت زنده پخش شود. این یک جایگزین عالی برای جلسات زنده‌ی Zoom است که شما از همه‌ی اعضای تیم می‌خواهید که یک گفتگو را به محض اتفاق‌افتادن تماشا کنند. به جای این کار و با ضبط‌کردن گفتگو، اعضای تیم می‌توانند گفتگو را هر زمانی که راحتند و حتی با سرعت پخش بالا تماشا کنند یا حتی دوباره ببینند.

من متوجه شده‌ام که Doodle، وقتی سعی می‌کنید که ۵ یا ۱۰ نفر را برای یک جلسه‌ی همکاری یا یک تماس زنده، باهمدیگر هماهنگ کنید، باعث صرفه‌جویی بسیار زیادی در زمان می‌شود. به جای چرخه‌ی تمام‌نشدنی مهمانان‌، یک غربال ساده انجام می‌دهد و افراد به آنچه قابلیت کارکردن داشته باشد، رأی می‌دهند. این برنامه هنوز بدون اشکال نیست ولی جواب می‌دهد.

فضاهای کاری مشترک شبیه Google Drive و Lucid، چنان ارتقاء چشمگیری در زمینه‌ی ارسال مدارک و عملیات رفت و برگشت اسناد به وجود آورده‌اند که واقعاً قابل مقایسه با قبل نیستند.

و Zapier سطح بعدی است. وقتی نوبت به انتقال اطلاعات به صورت منظم از یک انبار دیجیتال به انباری دیگر می‌رسد. تنظیماتش چند دقیقه وقت‌تان را می‌گیرد ولی بعد، زمان بسیار زیادی صرفه‌جویی می‌شود که به شما اجازه می‌دهد که به سر کاری که واقعاً به خاطرش آنجا هستید برگردید.

همچنین Figma که عموماً برای گسترش وبسایت‌ها به کار می‌رود ولی ابزار قدرتمندی برای همکاری در زمینه‌ی گرافیک است.

نباید Discourse را فراموش کنید. مخصوصاً وقتی که یک گروه آماده دارید و به طور جدی در زمینه‌ی توسعه‌ی ایده‌ها و بحث درباره‌ی روش‌های قابل گسترش، باهم کار می‌کنید.

هر روز بر اهمیت همکاری، ارتباط و قدرت هماهنگ‌شدن، افزوده می‌شود. ما باهم، بهتر کار می‌کنیم.




.

◾خلاقیت و رهبری

◾ست‌گادین ۱۵ شهریور ۱۴۰۰



خلاقیت و رهبری(Leadership)، باهم مرتبط هستند.

ولی مدیریت، نه.

مدیریت از قدرت و اقتدار استفاده می‌کند تا افراد را به انجام وظایفی بگمارد که از قبل می‌داند آنها قادر به انجامش هستند. مدیریت لازم است ولی کافی نیست.

رهبری، کاری داوطلبانه است. هم رهبری کاری داوطلبانه است و هم فالوکردن کاری داوطلبانه است. اگر اصراری در کار باشد، می‌شود مدیریت‌کردن.

و خلاقیت، فعالیت انسانی معجزه‌آسایی است برای انجام کاری که ممکن است جواب ندهد. اگر بدانید که جواب خواهد داد، پس نام این کار مدیریت است.

؛Akimbo ثابت کرده است که خلاقیت و رهبری، قابل یادگیری هستند. خلاقیت و رهبری با اقدام‌کردن یاد گرفته می‌شوند، نه با سخنرانی...




.

◾رابطه‌ی آگاهانه در دفتر دیجیتال

◾ست‌گادین ۱۶ شهریور ۱۴۰۰



بدبین‌های فضای مجازی می‌گویند که ما نمی‌توانیم کارها را کاملاً به صورت کنترل از راه دور انجام دهیم. چون دستاوردهای تصادفی مفید(serendipity)، در رابطه‌ی شخصی، بسیار مهم‌اند. این همان نظریه‌ای است که ادعا می‌کند حرف‌های خاله‌زنکی در محل کار و برخورد اتفاقی آدم‌ها داخل آسانسور، به تقویت پیوندهای عاطفی می‌انجامد. اتفاقات همزمان شادی‌بخشی مثل گوش‌دادن به یک گفتگو که شما هم حرفی به آن می‌پرانید یا دیدن چیزی در صفحه‌ی مانیتور یک همکار و موردی که برای برگرداندن افراد به دفتر کار ایجاد شده است را نیز به بقیه اضافه کنید.

البته، چیزی که نادیده گرفته می‌شود این است که در هر ساختمانی با ابعاد بزرگتر از ۶۰ متر مربع، شما فقط با بخش کوچکی از افرادی که با آنها کار می‌کنید، برخورد دارید. اگر این افراد در طبقه‌‌ای دیگر یا آن طرف خیابان باشند، میزان دستاوردهای تصادفی مفید در موردشان، درست مثل آن زمانی است که در یک کشور دیگر باشند.

[ اخیراً با یک مدیر عامل حرف زدم که از دست داستان‌های داغ‌شده توسط رسانه‌ها به خشم آمده بود. عصبانیت وی در مورد کسانی بود که حین دورکاری، با حیله‌گری، صاحب دو شغل تمام وقت شده‌اند. ظاهراً اگر شما زمان زیادی را صرف مدیریت تقویم کاری‌تان کنید، تماس‌های Zoom خود را جعل کنید و در ترس زندگی کنید، می‌توانید راهی برای دوشغله‌شدن از طریق دورکاری پیدا کنید. شاید یک‌درهزار موفق شوید. با این حساب، به نظرم بهتر است نگران اختلاس‌گران باشیم. چون اگر کسی برای موفقیت در دو‌شغله‌شدن، تا این اندازه‌ تمرکز می‌کند، احتمالاً می‌داند که بهتر است این همه انرژی را جای دیگری خرج کند. از موضوع دور شدم...]

چالش واقعی این نیست که دورکاری، به نحوی دستاوردهای تصادفی مفید و رازآلود ناشی از برخوردهای انسانی جادویی را در یک دفتر از بین می‌برد. بلکه مسئله این است که دیجیتالی‌کردن روابط، نیازمند ثبت‌نام و تلاش فرد است. اگر با اراده و خواست خودمان انجامش دهیم، واقعاً رابطه‌ی ایجادشده، «بهتر» جواب می‌دهد.

ما می‌توانیم بی‌درنگ با کسانی که هرگز قادر به ملاقات رودررو با آنها نیستیم، بر روی اسنادی که به اشتراک گذاشته‌ایم همکاری کنیم.

ما می‌توانیم یک جلسه‌ی طوفان فکری شش‌دقیقه‌ای فی‌البداهه برگزار کنیم و نتیجه را به صورت یک سند به اشتراک بگذاریم. البته هر زمانی که جرأت آن را بیابیم که افراد درست را در یک پلتفرم درست، دورهم جمع کرده، فرمان حرکت را صادر کنیم.

ما می‌توانیم هر جا گیر کردیم، محتوای صفحه‌ی نمایشگرمان را با کسی به اشتراک بگذاریم و از او راهنمایی بگیریم. آنهم نه با نزدیکترین دوست‌مان بلکه با بهترین افراد در آن زمینه.

و بله، ما می‌توانیم موقع کارکردن، پنج دقیقه را صرف یک گفتگوی دو نفره با کسی کنیم و در مورد چیز خاصی هم صحبت نکنیم.

جادوی واقعی روابط کاری این بود که ما این روابط را بدون تلاش به دست می‌آوردیم. نه به این معنا که آن روابط، بهتر بودند، بلکه صرفاً به این خاطر که نیازی به تلاش‌کردن نداشتند.

ولی آن روابط برای همه و با یک روش، جواب نمی‌داد و در اغلب موارد، نقش‌ها و امتیازاتِ طرفین را در تنگنا قرار می‌داد. آن روابط به طور نامنظم رخ می‌دادند و همیشه در موقع لزوم به آنها دسترسی نداشتیم. این باعث بوجودآمدن لایه‌ی جدیدی از استرس برای خیلی از افراد می‌شد.

نه، ما پیراشکی به اشتراک نمی‌گذاریم ولی اگر تلاش کنیم، بیش از این‌ها را به اشتراک خواهیم گذاشت.




.

◾برنامه‌ی درسی مدرن

◾ست‌گادین ۱۷ شهریور ۱۴۰۰



ما ۱۳۰ سال صرف آموزش کودکان با یک ساختار یکسان کرده‌ایم. حال با ورود برخی از ما به دوران پس از قرنطینه‌ی کرونا، میل دارم راهی مفید(که برخی ممکن است بگویند ایده‌ای رادیکال است)، برای تجسم مجدد برنامه‌ی درسی، پیشنهاد دهم.

یک قرن از زیست‌شناسی، شیمی، حساب، مطالعات اجتماعی و بقیه‌ی موارد گذشته است. زمان زیادی از عمر ساختمان‌هایی که به عنوان موهبتی دیده شده‌اند که قابل تردید یا اصلاح نیستند می‌گذرد. در واقع ساختار بسیار مستحکم برنامه‌ی درسی، مانع از آن می‌شود که مدرسه، کارکردی شایسته داشته باشد.

من فکر می‌کنم، یک جابجایی چشمگیر به تأخیر افتاده است. یکی از موارد زیر می‌تواند برای کودکان از ۶ سالگی جواب دهد. این موارد، اصول تحصیل‌کرده‌بودن را نابود نمی‌کنند ولی همه‌ی عوامل مرتبط با برنامه‌ی درسی را در نظر می‌گیرند(put into context). مهم‌تر اینکه کودکان بجای اینکه تحت فشار و اجبار باشند، به خاطر خودگردان‌ بودن و پروژه‌محور بودن این برنامه‌ی درسی، می‌توانند یادگیری را «انتخاب» کنند.

ما در عصر یک دایرةالمعارف جهانیِ همیشه‌متصل و واقعیات بروزشونده‌ی لحظه‌ای و ماشین‌های تدریس به نام Net زندگی می‌کنیم. به این معنا که میل(want) به دانستن جواب و دانستن نحوه‌ی جستجوی جواب، اهمیت بیشتری نسبت به ازبرکردن جواب(مثل دوران هفت‌سالگی ما) پیدا کرده است. تعداد بسیار زیادی از افراد بخاطر قرارگرفتن در وضعیت انتخاب بین اتلاف وقت و یادگیری، چنان شستشوی مغزی شده‌اند که خیال می‌کنند یادگیری، کاری سخت و پر زحمت است.




◾معرفی برنامه‌ی درسی مدرن
________________________

اساس این ساختار، پروژه‌های دانش‌آموزمحور و خودگردان هستند که برای یادگیریِ روش حل مسائل جالب و نحوه‌ی رهبری و همچنین نحوه‌ی فالوکردن می‌باشند. دوره‌های تحصیلی برای حمایت از این پروژه‌ها بوده، به منزله‌ی ابزارهایی عملی‌اند که دانش‌آموزان می‌توانند در پروژه‌هایشان از آنها استفاده کنند.



◾آمار: شفاف‌دیدن جهان اطراف‌مان و درک تفاوت‌های ظریف، نتایج مشابه و یادگیری رده‌بندی کامپیوتری بر اساس تشابه گونه‌ها(taxometrics). فهمیدن اینکه هرکس و هرچیز در یک جعبه‌ی ساده نمی‌گنجد. یادگیری دیدنِ خطرِ برچسب‌زدن‌های نادرست و پروپاگاندا. و قدرتِ دیدنِ این که چگونه چیزها توزیع شده‌اند.

◾بازی‌ها: بازی‌های محدود و بازی‌های تمام‌نشدنی، الگوریتم‌ها، ساختارهای کسب‌و‌کار، روابط بین فردی، مذاکره، چرا جواب می‌دهند و چه موقع جواب نمی‌دهند. ما همگی این بازی‌ها را انجام می‌دهیم، حتی وقتی اسم‌شان را بازی نگذاریم.

◾ارتباط: گوش‌دادن و حرف‌زدن، خواندن و نوشتن، ارائه‌ها، بررسی نقادانه و همدلی. آیا می‌توانید برای تولید محتوا مطالعه کنید؟ آیا می‌توانید طوری بنویسید که فهمیده شود؟ آیا می‌توانید بلند شوید و خودتان را توصیف کنید و آرام بنشینید و به کسی که تلاش می‌کند تا شنیده شود، گوش فرا دهید؟ وقتی می‌فهمیم که هیچ‌کس دقیقاً مثل ما نیست، چه می‌شود؟




ادامه...



.

ادامه‌ی «برنامه‌ی درسی مدرن»





◾ تاریخ و پروپاگاندا: چه رخ داده است و ما چگونه درباره‌ی آن رخداد حرف می‌زنیم؟ تأکید بیشتر روی «چرا»ها، نسبت به «کِی»ها. جریان‌های اصلی وقایع بشری در طول زمان.

◾شهروندی: مشارکت، رهبری، پرسش‌گری و پاسخگویی به سوالات خوب. چه بعنوان رأی‌دهنده و چه بعنوان شرکت‌کننده در هر سازمانی.

◾مهارت‌های واقعی: اندازه‌گیری این چیزها سخت است: صداقت، پشتکار، همدلی، عمل به وعده‌ها، اعتماد، کاریزما، کنجکاوی، حل مسئله و شوخ‌طبعی.

◾روش علمی: فهمیدن اینکه چه می‌دانیم و چگونه باید کشف بعدی را انجام دهیم. یادگیری مطالعه و نمایش کارتان. ازبرکردن چرخه‌ی کربس بی‌فایده است.

◾برنامه‌‌نویسی: تفکر کنترل‌شده و هدفمندی که یک کامپیوتر می‌تواند در آن به شما کمک کند. از اکسل و فتوشاپ گرفته تا زبان برنامه‌نویسی Cپلاس‌پلاس.

◾هنر: ابراز وجود با اشتیاق و ثبات و داشتنِ یک دیدگاه. نه به این خاطر که این شغل‌تان است بلکه به این خاطر که شما می‌توانید و این طرز ابراز وجود، اهمیت دارد. قدردانی از هنر پیشینیان و خلق هنر خودتان، در هر شکلی که باشد.

◾تصمیم‌گیری: استفاده از مهارت‌های بالا برای انتخاب‌های بهتر.

◾فراشناختی: فکرکردن درباره‌ی فکرکردن. خلق آگاهانه‌ی عادت‌ها.

سوال من اینجاست: که اگر می‌توانستید برای کسی کار کنید که مهارت‌های بالا را در طول یک دهه یا بیشتر در دوره‌های مدارس دولتی آموخته بود، آیا دوست داشتید با او کار کنید؟ نظرتان درباره‌ی کارکردن در کنار چنین افرادی یا کارکردن ایشان برای شما چیست؟ یا قرارگذاشتن با آنها؟ یا همسایگی با آنها؟ یا رأی‌دادن به ایشان؟

اگر این برنامه‌ی درسی، همان چیزی است که ما به آن نیازمندیم و برای آن ارزش قائلیم، چرا آن را تدریس نمی‌کنیم؟



.