▪️رانندگان کُند

▪️ست‌گادین ۲ آبان ۱۴۰۰



در نزدیکی خانه من، جاده‌ای است که در اوایل دوران اتومبیل ساخته شده است. این جاده طوری بود که پیشگامان استفاده از اتومبیل، کارهای مختلفی با ماشین‌شان در آن جاده انجام می‌دادند. یک بزرگراه که به جای خاصی منتهی نمی‌شد و برای رانندگان کُند و محتاط، عالی بود.

در طول مسیر، اصطلاح راننده‌ی کُند به یک انتقاد تبدیل شده است. راننده‌ی کُند یعنی راننده‌ای که بی‌هدف به هرطرف می‌پیچد. راننده‌ای که به جای توجه به جاده، مشغول تماشای مناظر جاده است. کسی که به رانندگان دیگر راه نمی‌دهد تا رد شوند و شاید اگر تعداد رانندگان دیگری که عجله دارند بیشتر شود، باعث تصادفات زیادی می‌شود.

ما دوران رانندگی کُند را پشت سر گذاشتیم. چون رفع موانع برای ما اهمیت داشت و جاده، قابل اشتراک‌گذاری نبود.

دنیای دیجیتالی که ما در آن زندگی می‌کنیم، برای رانندگان کُند ایجاد شد و از ایشان پُر گشت. دنیای دیجیتال، تنها در دو دهه‌ی گذشته، مثل شاهراهی برای تجارت و صنعت شد.

اینترنت‌های زیادی وجود دارد. یکی از آنها پُر از سرگرمی، ارتباطات و امکانات است. و گاهی اوقات، ما آنها را با هم اشتباه می‌گیریم و آن اینترنتی را که در مرکز زندگی تجاری‌مان قرار دارد، گم می‌کنیم.

بیشتر اوقات، اینترنت رانندگان کُند، مزاحم کسی نمی‌شود و شاید ما همگی بتوانیم درسی از آرمان‌گرایی و توانمندی رانندگان کُند بگیریم تا سفر زندگی‌مان، ارزش این همه تلاش را داشته باشد.



.

▪️بخش خدمات مشتریان، رایگان است

▪️ست‌گادین ۳ آبان ۱۴۰۰




(بخش خدمات مشتریان، گران تمام می‌شود)

البته که ارائه‌ی خدمات به مشتریان، گران و پرهزینه است. شما باید افرادی را استخدام کنید که تمایل به همدلی و مهربانی دارند. شما باید سیستم‌ها را تدارک ببینید، آموزش دهید و پشتیبانی کنید. باید از راه‌های میانبر، اجتناب کنید و با مردم، بهتر از حد معمول رفتار کنید. شما باید اطمینان حاصل کنید که کارمندان‌تان، کارشان را درست انجام می‌دهند.

اما همه‌ی این هزینه‌ها، ارزان‌ترین راه برای گسترش کار شما در جهان است.

بخش خدمات مشتریان وقتی عالی باشد، هزینه‌هایش را جبران می‌کند.

موقعیت‌های خیلی زیادی هم وجود دارند که در آنها هیچ خبری از بخش خدمات مشتریان نیست ولی باز هم پول‌ساز هستند. گوگل با خدمات فراوانی که ارائه می‌دهد، حتی یک سنت هم خرج کمک به مردم نمی‌کند و پولی را که درمی‌آورد، خرج چیز دیگری می‌کند تا رشد یابد.

بلاتکلیفی گاه و بیگاه در انتخاب میان خدمات مشتریان کم و خدمات مشتریان تقریباً کافی، فقط اتلاف وقت و پول است.

بزرگترین و تنها معامله‌ی بازاریابی، باقی‌ماندنِ یک مشتری است که آن مشتری تصمیم بگیرد مشتریان جدیدی برای ما بیاورد.



.

▪️سزاواربودن

▪️ست‌گادین ۴ آبان ۱۴۰۰



احساس استحقاق و لیاقت چیزی را داشتن، سخت به دست می‌آید.

شما برای رسیدن به این نقطه، رنج کشیدید. با شما بدرفتاری شد. به سختی کار کردید و با زحمت فراوان به اینجا رسیدید. با شما ناعادلانه رفتار شد. حالا نوبت شماست. عدالت، چنین حکم می‌کند. شما غمگین هستید یا شاید کار دشواری که انجام داده‌اید، چیزی جادویی و خاص است که کاملاً ارزش توجه مردم را دارد.

همانطور که گفتم، شما حق دارید. حق دارید ناراحت باشید، سخنرانی کنید یا حتی به سادگی، خودتان را از فایده‌ی شک‌کردن بهره‌مند کنید.

افسوس که احساس لیاقت و شایستگی‌، برایمان کمک‌کننده نیست.

داشتن این احساس که «حق من این نیست»، باعث نمی‌شود که دیگران به شما گوش دهند، به خواسته‌ی شما عمل کنند یا به شما احترام بگذارند. احساس استحقاق، باعث فروش محصول‌تان یا تسهیل پیوستن شما به خیل عظیم فروشندگان نمی‌شود. فرقی نمی‌کند که چقدر با این احساس منتظر بمانید.

پس بله، شما استحقاق دارید. همه‌ی ما دیر یا زود به این احساس می‌رسیم.

ولی احساس استحقاق و سزاوار چیزی‌بودن و تقاضا از دیگران که بفهمند ما سزاوار چیزی هستیم، کاملاً بی‌فایده است. حتی ممکن است مانع از کاری شود که امیدواریم انجامش دهیم.



.

▪️تلاش در راستای کیفیت

▪️ست‌گادین ۵ آبان ۱۴۰۰



کیفیت یعنی مطابقت دائمی با مشخصات تعیین‌شده. وفادارماندن به وعده‌ای که داده شده است و قابل اندازه‌گیری است.

تلاش یعنی فراتر از سرعت معمولِ خودمان حرکت کنیم. یعنی جان‌کندن و تکاپوی جسمی یا کار عاطفی و تمرکز روی چیزی خارج از روال عادی. تلاش، متضاد شل‌گرفتنِ اوضاع است.

اغلب به ما آموخته‌اند که کیفیت، میوه‌ی تلاش است و اگر بیشتر تلاش کنید، به مشخصات تعیین‌شده برای کیفیت، نزدیک‌تر می‌شوید. به همین سادگی.

و هنوز هم وقتی به سازمان‌ها یا برندها و اشخاصی که به کیفیت مشهور هستند نگاه می‌کنیم، اصلاً مشخص نیست که آنها با تلاشِ بیشتر به اینجا رسیده باشند. به این دلیل ساده که تلاش، چیز قابل تحملی نیست.

در پایان روز، کسانی که در کارخانه‌ی لکسوس کار می‌کنند، نسبت به کسانی که در کارخانه‌ی کادیلاک Escalade کار می‌کنند، خسته‌تر نیستند. اینجا تلاش مطرح نیست. این قضیه درباره‌ی Dabbawalla که همیشه تحویل غذا را بی‌نقص انجام می‌دهد هم صادق است. در واقع، تمرکز روی تلاش( و تلاش تیم‌تان)، تقریباً تضمین می‌کند که مشکل کیفیت شما ادامه خواهد یافت.

مشکلات ادامه‌دار کیفیت، یک مسأله‌ی سیستمیک است و اگر شما روی سیستم‌تان کار نکنید، نخواهید توانست آن را بهبود دهید.

این سوال که «چگونه این کار را انجام دهیم؟»، خیلی بهتر از این سوال است: «چه کسی به اندازه‌ی کافی تلاش نمی‌کند؟»


.

▪️قبل از خالی‌شدن، پُر کنید

▪️ست‌گادین ۶ آبان ۱۴۰۰



وقتی هزینه‌ی پُرکردن باتری یا تانکر آب، کمتر از خطر فاجعه‌آمیز خالی‌شدن آن است، می‌ارزد که از قبل این کار را انجام دهید.

هدف از داشتن تانکر آب، همین است و بس. اگر علیرغم هشدار «نزدیک به تمام‌شدن»، باز هم ادامه دهید، در مقایسه با انجام عملی پیشگیرانه برای کاهش شدت فاجعه، کارتان هیچ اثربخشی نخواهد داشت. موارد اورژانسی‌ برنامه‌هایتان را در نظر داشته باشید.



.

▪️اوج نقطه‌ی کلیدی

▪️ست‌گادین ۷ آبان ۱۴۰۰



بهترین راه برای بهبود عملکرد یک استودیوی فیلم‌سازی، جذب و تشویق فیلم‌سازان صاحب‌نظر، باانگیزه و متعهد به کار است.

با این حال، مدیران اجرایی اصلی، ممکن است وقتشان را صرف تمرکز و تلاش بر روی تهیه‌ی تیتراژ پایانی فیلم بعدی یا راه‌اندازی یک مصاحبه‌ی مطبوعاتی کنند!

بهترین راه برای یک تیم بازاریابی جهت افزایش فروش و سهم از بازار، کمک به طراحی محصولی است که از اثر شبکه‌‌ای( وقتی تعداد افراد بیشتری از یک محصول یا خدمت استفاده کنند، آن محصول، بهتر جواب می‌دهد. م ) بهره می‌برد و جذابیت و گیرایی کالا را درست سر جای خودش بنا می‌کند.

با این حال، تیم بازاریابی فقط ۳ ساعت را صرف بحث بر سر محل فیلمبرداری پیام بازرگانی بعدی می‌کند!

شاید کسب و کارهای کوچک از طریق ایجاد درصد فروش ماهانه‌(sell through) یا خلق تقاضا در بازار برای محصول جدیدشان، بتوانند در آینده بیشترین تغییر را در خود ایجاد کنند ولی ضروری‌ترین کار آنها، تمرکز روی جلوگیری از تأخیر در حمل و نقل کالاست. حتی اگر درگیر یک زنجیره‌ی تأمین‌(supply chain) غیرقابل اصلاح باشند.

این قصه سر دراز دارد. برای یافتن شغل‌، در قیاس با پیش‌بردن پروژه‌ی شخصی‌تان، اصلاح رزومه‌تان هیچ اهمیتی ندارد. برای یک رستوران، ایجاد دلیلی برای مشتری تا با دوستانش دوباره به آنجا برگردد، مهمتر از درست‌انجام‌دادن کارهای عادی است و...

ما تا متوجه این مسائل نباشیم، نمی‌توانیم اصلاح‌شان کنیم. پس می‌بایست با خودمان و همکاران‌مان درباره‌ی نقطه‌ی کلیدی‌مان(leverage)، روراست و شفاف باشیم.


.

▪️تلنگر ساده اما دشوار بازاریابی

▪️ست‌گادین ۸ آبان ۱۴۰۰


از: «توجه کنید، دلم می‌خواهد چیزی را که ساخته‌ام، بخرید.»

به: « من توجه کرده‌ام و فکر می‌کنم همان چیزی را که دلتان می‌خواهد، می‌توانم به شما ارائه دهم.»



.

▪️مسائل جدید، مسائل قدیمی

▪️ست‌گادین ۹ آبان ۱۴۰۰



بسیاری از چالش‌هایی که با آنها روبه‌رو می‌شویم، همان‌هایی هستند که قبلاً هم با آنها برخورد داشته‌ایم. ممکن است یک موقعیت شخصی یا مسئله‌ای کاری باشند. ولی چیز جدیدی نیستند.

اگر طرز برخورد شما با آن مسائل، قبلاً جواب داده بود که دیگر آنها مسئله‌ی امروز نمی‌شدند.

اگر هم مجبور به سرکردن با آنها هستید چون ناچارید، دیگر مسئله به حساب نمی‌آیند. بلکه یک موقعیت‌اند.

ولی اگر فکر می‌کنید که با یک مسئله روبرو هستید، انتخاب سختی در پیش دارید و آن هم امتحان‌کردن راهی جدید است. راهی که خلاف روش آشنا ولی ناموفق قدیمی باشد.

این کار هیچ شباهتی به نحوه‌ی برخورد با یک مسئله‌ی جدید ندارد.

یک مسئله‌ی جدید، نیازی به جستجوی راه حلی تازه و بهتر(fresh thinking) ندارد، بلکه نیازمند شفاف‌اندیشیدن است.

ما می‌توانیم با اعتراف به وجود یک مسئله، شناسایی محدودیت‌ها، مرزها و آگاهی به داشته‌هایمان که به مسئله مربوط است، کارمان را شروع کنیم.

و بعد می‌توانیم سراغ حل مسئله برویم.

چون در نهایت، کار ما همین است. حل مسائل جالب.


.

▪️«یا با ما هستید یا علیه ما»

▪️ست‌گادین



این باور، تقریباً هرگز درست نیست.

درباره‌ی هر موضوع، رفتار، شرکت یا جنبشی و درباره‌ی بخش بسیار بزرگی از اکثریت مردم هم درست نیست. ممکن است مردم ناآگاه باشند یا در آن مورد، نگران نباشند یا ممکن است اولویت‌های متفاوتی برای خودشان داشته باشند.

پیشرفت، حاصل دو چیز است:

اول، ایجاد اقدام هماهنگ و مداوم میان کسانی که با شما هستند.

دوم، ایجاد راهی برای پیوستن افرادی که هنوز تصمیم نگرفته‌اند چه راهی را بروند.

ممکن است اصرار کردن به افراد برای انتخاب یک طرف، چنین حسی به ما بدهد که کاری رضایت‌بخش و فوری را انجام داده‌ایم ولی به ندرت در آن افراد، منجر به پیوستن و اقدام می‌شود.


.

▪️چه کسی از رؤیاهایتان انتقاد خواهد کرد؟

▪️ست‌گادین ۱۳ آبان ۱۴۰۰


امیدوارم رویاهایی در سر داشته باشید. رویاها ارزشمندند و دروازه‌ای رو به اتفاقات بعدی می‌گشایند.

بعضی از رویاها تاکتیکی‌اند یعنی شامل مشخصات بسیار خاص اجرایی برای آینده‌ای احتمالی‌اند. رویاهای تاکتیکی برای خلق نوعی خوشبختی قطعی در آینده طراحی شده‌اند.

و برخی از رویاها استراتژیک هستند که خصوصیات اندکی دارند ولی به ما کمک می‌کنند تا بفهمیم که دقیقاً می‌خواهیم چه تغییراتی در جهان ایجاد کنیم و این تغییرات ممکن است چه احساسی به ما بدهند.

اگر رویای شما تبدیل‌شدن به ستاره‌ی صحنه‌های نمایش است، رویایی خاص و تاکتیکی است.

از طرفی، اگر رویای شما پیگیری مهارت‌تان در مقابل مخاطبی است که قدر کارتان را می‌داند و امکان تکرار کارتان را فراهم می‌کند، این یک رویای استراتژیک است.

هرچه بیشتر درباره‌ی آنها حرف بزنیم، تاکتیکی‌تر می‌شوند. انگار که یک رویا فقط وقتی رویاست که رخ دادنش قریب‌الوقوع باشد.

ولی انجام صحیحِ بخش استراتژیک یک رویا، کار بسیار مهمتری است. استراتژی، آن چیزی نیست که از روی رزومه‌تان به نظر می‌رسد. رویای استراتژیک، احساساتی است که بخرج می‌دهید و مشارکتی است که حاضرید برای تحقق رویایتان انجام دهید.

مشکل اینجاست که مردم، اغلب هیچ کمکی به تحقق رویاهایتان نمی‌کنند.

شاید شانس بیاورید و کسی را پیدا کنید که به اندازه‌ی کافی به شما اهمیت دهد و با خوشرویی، بازخوردهایی مفید و پیشنهادهایی درباره‌ی رویاهای تاکتیکی‌تان بدهد. چه نعمت ارزشمندی! چنین افرادی همزمان با اینکه به سفر شما احترام قائل‌اند، در ضمن، کمک‌تان می‌کنند که برای بهبود انتخاب‌های تاکتیکی‌تان، بینش پیدا کنید.

رویاهای تاکتیکی تقریباً به طور قطع، هرگز آنطور که امیدواریم، جواب نمی‌دهند. همه‌ی ما برای فهمیدن اینکه واقعاً باید به انجام چه کاری امیدوار باشیم و اصلاً چرا باید امیدوار باشیم، نیاز به دریافت کمک داریم. ما باید یاد بگیریم تا استراتژیِ پشت پرده‌ی تاکتیک‌هایی که انتخاب کرده‌ایم را ببینیم. چون با انتخاب استراتژی که برای خودمان و مخاطبان خاص‌مان جواب می‌دهد، تاکتیک‌های ما نیز می‌توانند به مرور زمان تغییر کنند.

خیلی از اوقات، باور داریم که اولین گروه از تاکتیک‌هایی که انتخاب کرده‌ایم، خواسته‌‌های واقعی‌مان و تنها راه برای به نتیجه‌رساندن رویاهایمان هستند. این باور، ما را به تله می‌اندازد و باعث می‌شود از کسانی دوری کنیم که ممکن است به ما کمک کنند تا بفهمیم که واقعاً باید روی چه چیز تمرکز کنیم.

از آن طرف، افرادی که از رویاهای استراتژیک شما انتقاد می‌کنند، ممکن است نیت خوبی داشته باشند ولی احتمالاً جلوی تأثیرگذاری واقعی شما را می‌گیرند. آنها به جای محافظت، شما را پایین می‌کشند. امیدوارند که در هر کاری از شکست خوردنتان جلوگیری کنند ولی کارشان برای شما مفید نیست.

صرفنظر از اینکه چقدر تاکتیک‌های ما واقع‌بینانه باشند، اگر به امید تشویق‌ مردم بمانیم، به راحتی سردرگم می‌شویم.

ولی اگر اطرافیان‌تان از نقد هر رویایی که دارید می‌ترسند، به احتمال زیاد به زودی خودتان را در میان یک معضل تاکتیکی خواهید یافت.



.

▪️حقیقت سخت به دست می‌آید ولی صریح و شفاف است

▪️ست‌گادین ۱۴ آبان ۱۴۰۰


تقریباً به طور قطع در سایر سیارات جهان، حیات وجود دارد.

و طبق تعریف، تشخیص چیزهای پرنده کار سختی است.

ولی به این معنا نیست که چیزهای پرنده‌ی ناشناس، سفینه‌های فضایی با موجودات بیگانه‌اند.

قطعاً دوروبر ما پر از توطئه است.

و طبق تعریف، سازمان‌ها اغلب کارهایی می‌کنند که به سختی می‌توان آنها را توضیح داد.

ولی به این معنا نیست که همه‌ی اقدامات‌شان نتیجه‌ی یک توطئه است.

دوران مدرن بشقاب‌پرنده‌شناسی در سال ۱۹۴۷ آغاز شد. بشقاب‌پرنده‌ها مثل فضایی‌های بیگانه‌ی داخل سفینه‌ها، هنوز هم ناشناخته‌اند. از ۷۰ سال قبل که بیگانه‌های فضایی وارد صحنه شده‌اند، توان عکاسی ما به طور چشمگیری افزایش یافته و کیفیت عکس‌ها و ویدیوها قابل مقایسه با قبل نیست.

با این حال، عکس‌های بهتری از بشقاب پرنده‌ها گرفته نمی‌شود.

مردمی که قبلاً چیزهایی را در روز روشن و در حیاط خانه‌شان می‌دیدند، به محض اینکه صاحب گوشی آیفون شدند، ناگهان دیگر آنها را نمی‌بینند!

یکی از راه‌های تشخیص علم ابطال‌پذیر(falsifiable science) از یک داستان، آن است که وقتی شواهد روی میز گذاشته شود، داستان تغییر کند. (علم ابطال‌پذیر یعنی می‌توان نادرست‌بودن آن را ثابت کرد. «من به یک اسب تک‌شاخ فکر می‌کنم.» قابل ابطال نیست زیرا اگر لازم باشد، می‌توانم داستانم را تغییر دهم.)

چرا که ما انسان هستیم و انسان‌ها عاشق داستان هستند. دلایل خوب بیشماری وجود دارد تا باور کنیم که احتمالاً بشقاب‌پرنده و سایر توطئه‌ها وجود دارند. ولی وجود شواهد قابل بررسی و اصل Occam's razo ( از میان دو یا چند توضیح برای یک پدیده، ساده‌ترین توضیح، صحیح‌ترین است.) جزو آن دلایل نیست.

وقتی آزمونی ثابت کند که باور ما غلط است، اگر برای تغییر طرز فکرمان آمادگی نداشته باشیم، به داستان‌پردازی پناه می‌بریم.
حلقه‌های کشتزار، پاگنده و هیولای لُخ‌نس، داستان‌های مفیدی‌اند ولی همچنان مشغول فرارکردن از دست توانایی کشف ما هستند. اگر هر بار که اطلاعات بهتری درباره‌ی پزشکی یا سایر تکنولوژی‌های مفید به دست می‌آوریم، کسی پیدا می‌شود که بهانه جدیدی بیاورد، نشانه‌ی آن است که در حال داستان‌پردازی است و بحث علمی در کار نیست.

حقیقت‌یابی سخت است. حقیقت وقتی نمایان می‌شود، فهمیدنش دشوار است. حقیقت برای فرار از دست ما تلاشی نمی‌کند. حقیقت معمولاً سر جایش می‌ماند تا وقتی که ما آن را پیدا کنیم.



.

▪️دقت تصمیم‌گیری مناسب یعنی چه؟

▪️ست‌گادین ۱۵ آبان ۱۴۰۰


اگر نپرسید، احتمالاً جوابی هم نخواهید گرفت.

دستگاه مایکروویو در دفترم دکمه‌ای دارد که می‌گوید: «یک دقیقه اضافه کن.» ولی این به درد نمی‌خورد. چرا که موارد زیادی وجود دارد که زمان ۳۰ ثانیه یا ۹۰ ثانیه لازم دارند ولی تنها کاری که از دستتان بر‌می‌آید، اضافه‌کردن یک دقیقه است. از آن طرف، «۵ ثانیه اضافه کن.» هم اتلاف وقت است. چون هیچ کس دلش نمی‌خواهد آن دکمه را ۱۸ بار فشار دهد. دقت تصمیم‌گیری مناسب(resolution) برای یک مایکروویو، ۱۵ ثانیه و یا ۳۰ ثانیه است.

از طرف دیگر، اگر دقت یک دوربین سرعت‌سنج در حد یک دهم کیلومتر بر ساعت باشد، به درد نمی‌خورد. برای اثبات سرعت در جاده، دقت ۵ کیلومتر بر ساعت خوب است.

آیا باید عملکرد تعاملی تیم مرکز تماس خود را در مقیاس ۱ تا ۱۰۰ اندازه‌گیری کنید یا مقیاس یک تا پنج معقول‌تر است؟

اغلب ما حتی به خودمان، زحمتِ پرسیدن این سوال را هم نمی‌دهیم.



.

▪️انواع پروژه‌ها

▪️ست‌گادین ۱۶ آبان ۱۴۰۰



ما در ابتدا نیروی کارمان را می‌فروختیم. ده‌هزار سال از تاریخ‌مان، اینگونه سپری شد. معامله‌ی کار سخت در برابر غذا.

بالاخره مردم فهمیدند که می‌توانند یک سازمان درست کنند. سازمان، چیزهایی را می‌سازد که دیگری می‌تواند آن را بخرد. با مقداری تکنولوژی، ماشین‌ها و بهره‌وری، کار بالا می‌گیرد. چرخش امور بهتر می‌شود و سود به دست می‌آید. سرمایه‌داری صنعتی یعنی همین. این نوعی پروژه است که بیشتر مردم وقتی می‌گویند: «می‌خواهم کسب‌وکاری راه بیاندازم.» منظورشان این نوع پروژه است.

ولی گزینه‌های دیگری هم وجود دارند.

لینوکس، ویکی‌پدیا و بازار کشاورزان محلی، همگی پروژه هستند. آنها ممکن است برای هر کسی که درگیرشان شود، سود برسانند یا نرسانند. ولی در واقع، آنها نهادهای متمایزی هستند که استعدادهای گوناگون و ورودی‌های سیستم را سازماندهی می‌کنند و برای مشتریان‌شان ارزش می‌آفریند.

ریشه‌کن‌کردن تغییرات آب و هوایی، توقف گسترش بیماری‌ها و مبارزه با پدیده‌ی بی‌خانمانی، هرکدام یک پروژه‌اند. شاید هماهنگ‌کننده یا نهاد واحدی نداشته باشند ولی ترکیبی از ایده‌ها، افراد و ابتکارات را در هماهنگی با فرهنگ، ارائه می‌دهند.

بیت‌کوین یک پروژه‌ی چند تریلیون دلاری است که هیچ مسئولی در رأس آن نیست.

به تدریج که دنیای ما بیشتر به هم متصل می‌شود، پروژه‌هایی که شما را تغییر می‌دهند، بیشتر و بیشتر به شکلی نمایان می‌شوند که به سختی توسط نسل قبل قابل شناسایی باشند. اما درحال حاضر، اختراع، انتخاب و پشتیبانی از این پروژه‌ها به خود ما بستگی دارد و کارمان از اینجا شروع می‌شود که اصلاً وجود چنین پروژه‌هایی را تشخیص دهیم.



.

▪️خوشبینی یک ابزار است

▪️ست‌گادین ۱۷ آبان ۱۴۰۰



ما به طور عمومی در پاسخ (یا واکنش) به اتفاقات بیرونی، یکی از حالات خوش‌بینی یا بدبینی را اتخاذ می‌کنیم. ما نسبت به روند امور و انتظاری که از شرایط داریم تصمیم می‌گیریم. ما احساس می‌کنیم که باید پاسخی توجیه‌پذیر بر اساس واقعیت‌های زمینی نشان دهیم.

ولی در عمل، روشن نیست که چرا افراد مختلف با دریافت اطلاعات مشابه، ممکن است به یکی از خلق‌و‌خوهای خوش‌بینی یا بدبینی رو بیاورند.

در واقع ما خلق‌وخو را انتخاب می‌کنیم و این انتخاب است که تعیین می‌کند چگونه رفتار کنیم.

خوشبینی ابزاری است که به ما اجازه می‌دهد، مسائل را به طور موثرتری حل کنیم. اگر از خوش‌بینی، هوشمندانه استفاده شود، شور و نشاط و الهام و امید را برای پروژه‌های سودآور به ارمغان می آورد.

[ و بدبینی هم یک ابزار است که می‌تواند به شما در بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی و پروژه‌های دیگر یاری رساند. و اگر بدبینی برای شما جواب می‌دهد، عالی است. از ابزارتان هوشمندانه استفاده کنید.]

به عنوان یک پیش‌فرض جهانی، هر کدام از این دو، قطعاً به تحریف انرژی و تصمیم‌گیری ضعیف می‌انجامند. ولی اگر بتوانیم متفکرانه به خوش‌بینی به عنوان تاکتیک بیاندیشیم، تمرکز و انرژی که از خوش‌بینی نصیبمان می‌شود، می‌تواند مسائلی را حل کند که احتمالاً دیگران به سادگی از کنارشان رد می‌شوند.

احتمالاً بدبینی‌مان، تشخیص دقیقی از گذشته‌ی ما به دست نمی‌دهد. شاید فقط یک ابزار است که ما برای تولید آینده‌ای که با آن خوشحال نیستیم از آن استفاده می‌کنیم.



.

▪️مدرسه، بر ضد پیشرفت است

▪️ست‌گادین ۱۹ آبان ۱۴۰۰



«آیا این سوال در امتحان خواهد آمد؟» این پرسشی است که توسط اهالی صنعت به وجود آمده است و در مقیاس بزرگ، سنگ‌بنای مدارس سنتی است. چون روش تلقین بسیار موثری بر روی کودکان برای تبدیل‌کردن آنها به چرخ دنده‌های سیستم است.

تقریباً اگر پیشرفتی هم داریم، تصادفی است چون که زمان خیلی زیادی را صرف تشویق شهروندان به حفظ وضعیت موجود می‌کنیم.

تقلیدکردن، بر ضد رهبری‌کردن است.

کپی‌کاری، بر ضد نوآوری است.

قدرت‌طلبی، بر ضد مسئولیت‌پذیری است.

رقابت، بر ضد همکاری است.

عمل‌کردن طبق دستور، بر ضد اختراع‌کردن است.

جواب‌دادن، بر ضد پرسیدن است.

قطعیت، بر ضد توجه به احتمالات است.

سازمان‌هایی با رشد سریع و رهبران برجسته، در پی استخدام کسانی هستند که در لیست بالا، صاحب مهارت دوم باشند. در حالی که ما به امیدِ رسیدن به اولی، سخت تلاش می‌کنیم.

سابقه‌ی شما چه چیزی را نشان می‌دهد؟


.

▪️درجستجوی poka-yoke

▪️ست‌گادین ۲۳ آبان ۱۴۰۰




تا وقتی که درب مایکروویو کاملاً بسته نشود، نمی‌توانید آن را روشن کنید. یک کلید قطع‌کننده وجود دارد که اجازه‌ی این کار را نمی‌دهد.

از آن طرف، هیچ چیز مانع از آن نمی‌شود که یک کاسه‌ی بزرگ نقره‌ای را به همراه یک قوطی اسپری رنگ در مایکروویو قرار دهید و خانه‌تان را منفجر کنید!

احتمالاً تا وقتی پدال ترمز را فشار نداده‌اید، اتومبیل‌تان اجازه‌ی روشن‌کردن و راندن به شما ندهد. ولی از آنجایی که افرادی توجه نکرده و با این تصور که در حال فشاردادن پدال ترمز هستند، پدال گاز را فشار داده‌اند و اتومبیل آئودی‌شان را به دیوار گاراژ کوبیده‌اند، بنابراین شرکت آئودی، یک poka-yoke (سیستم پیشگیری از اشتباه سهوی) در اتومبیل نصب کرد. این کار، آسان‌تر از آن است که به مردم آموزش دهیم که چگونه پدال‌ها را طبق خواسته‌شان فشار دهند.

فرستادن یک نسخه‌ی دست‌نویس از کتاب‌تان برای یک ویرایشگر فریلنسر، قبل از اینکه آن را برای ناشرتان ارسال کنید نیز به معنی ایجاد یک poka-yoke است. مثل تحویل کلیدها به پارتنرتان، قبل از اینکه به مهمانی بروید. (تا پشت در نماند!)

شما می‌توانید یک poka-yoke را تقریباً به هر سیستمی که پر از جزئیات است یا هر سیستمی که به خروجی آن حساس هستید اضافه کنید.



.

▪️دانه‌های برف و اثر انگشت‌ها

▪️ست‌گادین ۲۴ آبان ۱۴۰۰


همه می‌دانند که هر گردی، گردو نیست.

اگر در یک مقیاس مناسب توجه کنیم، درمی‌یابیم که این اصل در مورد همه‌ی چیزهای طبیعی در جهان صادق است.

همه با هم متفاوت‌اند.

قراردادن افراد در گروه‌ها و دسته‌ها کار راحتی است و اگر این کار برای شما مفید است، به آن ادامه دهید. ولی فقط به این دلیل که راحت است فرض کنیم افراد باهم مشابه‌اند، به این معنا نیست که این فرض، حقیقت دارد.


.

▪️هل‌دادن، کشیدن و رهبری

▪️ست‌گادین ۲۵ آبان ۱۴۰۰



معمولاً قایق‌های یدک‌کش، چیزی را نمی‌کشند، هل می‌دهند.

چون از نظر مکانیکی، بهره‌وریِ هل‌دادن، بیشتر از کشیدن است. وقتی ما چیزی را می‌کشیم، طناب‌ها شل و سفت می‌شوند و اتصال بین کسی که می‌کشد و چیزی که کشیده می‌شود، نوسان می‌کند.

ولی این استعاره وقتی جالب‌تر می‌شود که ما به رهبری فکر کنیم.

پرنده‌ای که در رأس پرنده‌های گروهش قرار گرفته است، می‌تواند آنها را رهبری کند. در حالی که پرنده‌ی رهبر، حتی نمی‌تواند یکی از آن پرنده‌ها را بکشد یا هل دهد، چه برسد به همه‌ی آنها!



.

▪️به آنها ثابت کنید که در مسیر درست هستند یا به آنها ثابت کنید که اشتباه می‌کنند

▪️ست‌گادین ۲۷ آبان ۱۴۰۰




یکی از راه‌هایی که باعث پیشرفت می‌شود، آن است که به افراد کمک کنیم تا ببینند که در تمام این مدت، حق با آنها بوده است.

«شخصی که امیدوار بودی استخدامش کنی، من هستم.»

«اتومبیلی که امیدوار بودی بخری، همین است.»

راه دیگر برای پیشرفت، آن است که سعی کنیم کسی را متقاعد کنیم، آنچه قبلاً فکر می‌کرد می‌خواهد، صحیح نیست. این کار تغییر واقعی ایجاد می‌کند. رهبری‌کردن‌(leadership) یعنی همین، نه ایجاد رضایت از تأمین یک نیاز ثابت در دیگران.

ولی برای این کار، باید چیزی را در آرزو‌ها و اعتقادات کسی پیدا کنیم که لازم نیست تغییر کند. «شما همیشه می‌خواستید کار درست را انجام دهید و فکر می‌کردید که الف کار درست است، ولی حالا من این امیدواری را به شما می‌دهم کار درست، ب است. شما اشتباه نمی‌کردید، فقط به همه‌ی اطلاعات دسترسی نداشتید...»



.

▪️مدیرعامل شما

▪️ست‌گادین ۲۸ آبان ۱۴۰۰



مدیران عامل شرکت‌های بزرگ، حقوق‌های نجومی دیوانه‌کننده‌ای دریافت می‌کنند ولی البته مدیران خوب، کاری می‌کنند که اکثر ما از آن کار اجتناب می‌کنیم.

آنها تصمیم می‌گیرند.

در واقع هسته‌ی اصلی کار، تصمیم‌گیری است. چه تصمیم برای تعطیلی یک کارخانه باشد، چه بازکردن یک فروشگاه یا ایجاد یک شعبه یا سرمایه‌گذاری در یک تکنولوژی جدید و...

تصمیم‌گیری، بخشی از کار است که بیشترین ارزش را می‌آفریند‌.

وقتی ما به سر کار می‌رویم، خیلی از ما فقط به سر کار می‌رویم! کارمان را انجام می‌دهیم، به رخدادها واکنش نشان می‌دهیم، مهارت‌مان را تقویت می‌کنیم، کمی هم چیز می‌فروشیم.

تصمیم‌گیری را عقب می‌اندازیم یا به کلی نادیده می‌گیریم.

با این حال، تصمیمات استراتژیک هستند که می‌توانند هم اثرگذاری شغلی‌مان(arc of our career) و هم رضایت شغلی‌مان را تغییر دهند.

در اینجا لیست ساده‌ای از سوالات وجود دارد: پنج تصمیم بزرگی که در حال حاضر روی میز شما قرار دارند، کدامند؟ آیا افراد دیگری که در موقعیت شما قرار دارند، لیست متفاوتی دارند؟ چقدر از روزتان، صرف یادگیری نیازمندی‌هایتان برای آن تصمیم‌گیری‌ها می‌شود؟ آیا می‌توانید لیست تصمیمات‌تان را تا ۳ روز دیگر تکمیل کنید؟


.