▪️داستانی درباره‌ی سیب‌ها

▪️ست‌گادین ۲۹ دی ۱۴۰۰


با توجه به اینکه طبقه‌بندی، کار سختی است، نصف جعبه سیب سالم، بسیار باارزش‌تر از یک جعبه‌ سیب فاسد است.

در حالیکه یک سیب فاسد می‌تواند کل سیب‌های سالم درون جعبه را فاسد کند.

ما بهای خیلی زیادی در ازای چیزهایی که از قبل سوا شده‌اند، مطمئن هستند و شامل گارانتی می‌شوند، پرداخت می‌کنیم.

طبقه‌بندی، ارزش‌آفرین است.



.

▪️ترس از غریبه‌ها

▪️ست‌گادین ۳۰ دی ۱۴۰۰



چرا ما به احتمال زیادی در میان گروهی از دوستان در مهمانی، ماسک‌هایمان را بر می‌داریم یا از فاصله‌گرفتن از همدیگر پرهیز می‌کنیم ولی با غریبه‌ها در مترو چنین کاری نمی‌کنیم؟

چرا در یک محله‌ی جدید، نسبت به محله‌ی خودمان، با احتیاط بیشتری رانندگی می‌کنیم؟

چرا به توصیه‌ی پزشکی که شبیه ماست یا پزشکی که هم‌مدرسه‌ای ما بوده است، اعتماد می‌کنیم؟

ترجیح تکاملی ما در گرایش به افراد آشنا، در اغلب اوقات، نتیجه‌ی معکوس می‌دهد. علائم زیادی وجود دارند که درباره‌ی مولد‌بودن یا ایمن‌بودن یک موقعیت، اطلاعات مفیدی در اختیار ما می‌گذارند. ولی شبکه‌های اجتماعی که از قبل وجود داشته‌اند، احتمالاً بهترین نوع آن علائم نباشند.


.

▪️اولویت‌بندی کنترل برای شما

▪️ست‌گادین ۱ بهمن ۱۴۰۰


[ تا چه حدی ترجیح می‌دهید کنترل اوضاع را در دست داشته باشید؟ م ]


می‌خواهید فیلم‌نامه بنویسید، فیلم‌نامه بخوانید، فیلم تماشا کنید یا نقد فیلم بنویسید؟

وقتی کسی با قطار مسافرت می‌کند، کنترل سفر را از دست می‌دهد. از یک طرف به این معناست که نمی‌تواند فعالانه روی سرعت رسیدن قطار اثر بگذارد. از طرف دیگر به این معناست که مجبور نیست در تمام تصمیم‌گیری‌ها حاضر باشد.

در اولویت‌بندی آنچه می‌خواهیم در زندگی‌مان کنترل کنیم، تنوع بسیار زیادی وجود دارد. شاید شما نیاز دارید که بر روی کارتان کنترل داشته باشید ولی علاقه‌ای به کنترل‌کردن غذایی که برای شام می‌خورید نشان ندهید یا برعکس.

رستورانی در Bonex را بیاد می‌آورم که در آن، پیشخدمت از شما یک یا دو سوال درباره‌ی اینکه چه غذایی دوست دارید می‌پرسید و بعد می‌رفت و با مجموعه‌ای از بشقاب‌های غذا که انتظارش را نداشتید یا انتخاب نکرده بودید برمی‌گشت. عده‌ای از مردم واقعاً از این صحنه لذت می‌بردند و بقیه از اینکه کنترلی بر روی درخواست‌هایشان نداشتند، ناامید و سرخورده می‌شدند.

با اینکه شاید هر کدام از ما یک سو‌گرایی ذاتی نسبت به کنترل یا بر ضد آن داشته باشیم، کاملاً واضح است که اولویت‌بندی آنچه می‌خواهیم تحت کنترل‌مان باشد، یک مهارت آموختنی است و صنایع مختلف نیز بعنوان بخشی از سیستم سلسله‌مراتبی‌شان، کنترل را به افراد اختصاص می‌دهند. همچنین حقیقت دارد که فرهنگ‌های مختلف در مورد تخصیص و آموزش اولویت‌بندی کنترل، به روش‌های گوناگونی تکامل یافته‌اند. گاهی اولویت‌بندی کنترل، بر اساس جنسیت و طبقه‌ی اجتماعی است ولی آداب و رسوم فرهنگی نیز که توسط صنعت، اقتدارگرایی پدرسالارانه و حکومت تقویت شده‌اند، در تعیین اولویت کنترل، دخیل هستند.

یکی از چیزهایی که قطعاً روی آن کنترل داریم، تصمیم‌گیری‌ در این‌باره است که آیا می‌خواهیم روزهایمان را تحت کنترل خودمان داشته باشیم یا نه. امکان دارد در این راه، مجبور به فداکاری شویم، ولی این احساس به خودمان بستگی دارد.


[قسمت اول از یک مجموعه‌ی سه قسمتی]



.

🟥 ...... فرصت خرید کتاب ...... 🟥




▪️«ست‌گادین» نویسنده‌ی خلاقی است که توصیه می‌کند: کارهایی بکنید که ممکن است جواب ندهد!

▪️او سی سال است که درباره یادگیری، بازاریابی و تغییر، ایده‌پردازی می‌کند.

▪️شما با خواندن این کتاب، نه تنها با رهنمودهای مستقیم ست‌گادین، به حل مسئله‌تان نزدیک‌تر می‌شوید بلکه مهمتر از همه، مسیری که او را به این نتایج درخشان رسانده و مدل ذهنی‌اش را یاد می‌گیرید.



▪️فرصت خرید کتاب «روزنوشت‌های ست‌گادین» در بهمن ۱۴۰۰

با ۲۰٪ تخفیف

▪️قیمت: ۳۶ هزار تومان
▪️ارسال رایگان


🟥 کتاب «روزنوشت‌های ست‌گادین»


▪️اولین مجموعه از بهترین نوشته‌های معلم محبوبِ دنیای بازاریابی و برندینگ.


▪️اگر می‌خواهید جهان اطراف‌تان تغییر کند، از سرمایه‌گذاری روی خودتان شروع کنید.



خرید کتاب «روزنوشت‌های ست‌گادین» از دومین نمایشگاه مجازی کتاب تهران



.

▪️اولویت‌بندی مسئولیت‌پذیری برای شما

▪️ست‌گادین ۲ بهمن ۱۴۰۰



وقتی اوضاع، درست پیش نمی‌رود، آیا به طور غریزی، به امید اینکه کسی متوجه شما نشود، به گوشه‌ای می‌خزید یا به طور غریزی، به سمت این موقعیت می‌روید و بطور شفاف مشخص می‌کنید که خوب‌نبودن اوضاع به شما بستگی دارد؟

عده‌ای از گفتن این عبارت پرهیز می‌کنند: «من این قضیه را برای خودم حل کرده‌ام.». عبارتی که گفتن آن در محل کار، فوق‌العاده با ارزش است یا در روابط شخصی باعث عمیق‌شدن ارتباط می‌شود.

فیلم‌ها پر از قهرمانانی است که مسئولیت می‌پذیرند. سازمان‌ها موقعِ دادنِ اختیارات، خست به خرج می‌دهند ولی اغلب آنها مشتاق توجه‌کردن و احترام‌گذاشتن به هر کسی هستند که می‌خواهد مسئولیت بپذیرد.

مثل اولویت‌بندی کنترل برای شما، مسئولیت‌پذیری نیز یک مهارت آموختنی است. شما ممکن است ذاتاً مسئولیت‌پذیر باشید ولی در اغلب موارد، مسئولیت‌پذیری به ما آموزش‌داده می‌شود یا ما انتخاب می‌کنیم که آن را یاد بگیریم.

متاسفانه در متن هر رزومه‌ای که من تا به حال دیده‌ام، این خط وجود ندارد. به نظر می‌رسد که سوگرایی‌داشتن نسبت به مسئولیت‌پذیری، یکی از مهم‌ترین چیزهایی است که هنگام استخدام یک فرد، پیدا‌کردن یک پزشک یا ساختن یک تیم، باید به دنبالش باشیم.


[قسمت دوم از یک مجموعه‌ی سه قسمتی]



.

تصویر مربوط به ماتریس کنترل/ مسولیت‌پذیری





.

▪️ماتریس کنترل/ مسؤلیت‌پذیری

▪️ست‌گادین ۳ بهمن ۱۴۰۰



افراد درباره‌ی اولویت‌بندی کنترل و مسئولیت‌پذیری برای خودشان، دست به انتخاب می‌زنند. وقتی این حق انتخاب‌ها را باهم ترکیب کنیم، به یک ماتریس ساده می‌رسیم.

رهبر، ترکیبی ایده‌آل است. کسی که کنترل و اختیار در دست اوست و در عین حال، وقتی اوضاع، خوب پیش نمی‌رود، مسئولیت بر عهده می‌گیرد. این کار، یک چرخه‌ی مفید ایجاد می‌کند، چون واقعاً رهبران می‌توانند درباره‌ی مشکلاتی که به وجود آورده‌اند، کاری کنند.

در سمتِ افراد نق و ناله‌کن، فاجعه‌ای در شرف وقوع است. کسانی که به طرز شکننده‌ای، خودشان را قدرتمند و مقتدر می‌پندارند. کسی مثل Robert Moses که قریب به یک قرن، بدون توجه به اسکان مردم و سایر موضوعات مربوط به عدالت اجتماعی، به ساخت و ساز در نیویورک مشغول بود ولی هرگز مسؤلیت‌ تأثیرات هیچ کدام از کارهایش را برعهده نگرفت. افرادی که کنترل را به دست می‌گیرند و از مسئولیت‌پذیری اجتناب می‌کنند، در اغلب اوقات، به راحتی شناسایی می‌شوند. چون وقت زیادی را صرف نق‌زدن و ناله‌کردن می‌کنند.

کسی که در راه عقیده‌ای کشته می‌شود، واقعاً به این چیزها اهمیت می‌دهد. این گونه افراد، همدلی بسیار زیادی را در موقعیت‌های خاص تزریق می‌کنند و به دیگران کمک می‌کنند که احساس کنند دیده شده‌اند. افسوس، چرا که آنها قدرتی ندارند یا قدرتی برای آنها در نظر گرفته نشده یا خودشان از قبول قدرت اجتناب می‌کنند. تمایل آنها برای قبول مسئولیت، توهمی بیش نیست. این یکی از دلایل فرسودگی اغلب کارگرانی است که در خط مقدم هستند و به دریافت عواطف و همدلی درکارشان نیاز دارند.

و بالاخره در بیشتر موقعیت‌ها، اکثر افراد، جزو قربانیان هستند. سیستم، ما را وادار می‌کند که چرخ‌دنده باشیم و به هرچه که به ما داده می‌شود راضی باشیم و در مقابل، در سیستم گیر نیافتیم و هیچ مسئولیتی را در قبال اتفاقات بعدی بر عهده نگیریم.

ما در خیلی از موقعیت‌ها، آزادیم که انتخاب کنیم. ما می‌توانیم یکی از این گروه‌ها را انتخاب کنیم یا انتخابمان این باشد که مشارکت نکنیم. و اگر خوش‌شانس باشیم یا برایمان مهم باشد، قادریم انتخاب کنیم که به چه کسی رأی دهیم، برای چه کسی کار کنیم و به کدام سمت برویم.



[قسمت سوم از یک مجموعه‌ی سه‌قسمتی]


.

▪️سرعت شخصی

▪️ست‌گادین ۴ بهمن ۱۴۰۰



چرا وقتی دوچرخه‌ها را می‌رانید، متعادل می‌مانند (و وقتی آنها را نگه می‌دارید، زمین می‌افتند)؟

یک دلیل کوچک، تعادل ژیروسکوپی دوچرخه‌ها‌ست، ولی دلیل واقعی، حرکت رو به جلوی دوچرخه‌سوار است. و ما همان روز اول که سوار دوچرخه می‌شویم، یاد می‌گیریم که حرکت رو به جلو، اساس کار ماست وگرنه به مشکل برخواهیم خورد.

در جهان شتاب‌زده‌ای که داریم، براحتی می‌توان به «سرعت شخصی» وابسته شد. ایمیل‌هایت را چک کردی؟ آیا در ۱۰ ثانیه‌ی قبل، کسی شما را فالو کرد؟ وضعیت آخرین پست‌تان در هر لحظه چیست؟

شاید سریع‌تر حرف بزنیم، وسط حرف دیگران بپریم، حرف‌مان را قطع کنیم، اختراع کنیم، تجزیه‌تحلیل کنیم، نقد کنیم و سپس به سمت کار بعدی برویم. بوم، بوم، بوم.

نمی‌خواهیم از دوچرخه به زمین بیافتیم.

ولی زندگی یک دوچرخه نیست. زندگی وقتی خوب می‌چرخد که زمان و فضای کافی در اختیار نفر بعدی بگذاریم تا حرفش را بزند.

آیا سریع می‌روید بدون اینکه به جایی برسید؟

ما در تله‌ی سیستم‌هایی می‌افتیم که می‌خواهند ما را گیر بیاندازند، پلتفرم‌هایی که تلاش ما، محصول آنها به حساب می‌آید و از عواطف ما برای رسیدن به هدف بعدی‌شان تغذیه می‌کنند.

انجام کاری جدید فقط به این دلیل که نگرانیم کار قدیمی که یک دقیقه قبل انجام دادیم، به اندازه‌ی کافی سریع انجام نشده باشد، عمل بیهوده‌ای است. ممکن است عوام از این قضیه لذت ببرند ولی در بلند مدت، این باعث کاهش همکاری و لذت ما خواهد شد.

من به راحتی می‌توانم درباره‌ی شخصی بنویسم که گیر افتاده است. او در اتاق پشتی نشسته و در گوشه‌ای از ZOOM، در جستجوی راهی برای دیده‌نشدن و پنهان‌ماندن است. این شخص بدون سرعت، دیگر همکاری را قطع کرده است و احتمالاً در همان درد و رنجی به سر می‌برد که شخصی دیگر، بدون انجام هیچ کاری و فقط با حفظ سرعت بالای شخصی به آن رنج دچار است.

مثل خیلی از کارها، در اینجا هم دوست داریم جایی میان این دو وضعیت باشیم.



.

▪️میگوی‌ دانه‌ای

▪️ست‌گادین ۵ بهمن ۱۴۰۰



میگوی دانه‌ای(ostracod) منقرض شده است. در طول میلیون‌ها سال، در هر گام، به دلایل خوبی تکامل یافت تا به موجودی تبدیل شود که بود.

و زمانیکه آن قدم‌های کوچک را جمع‌بندی می‌کنیم، به موجودی می‌رسیم که دیگر با محیط خود سازگار نبود.

سازمان‌ها این‌گونه تکامل می‌یابند. یعنی بر اساس عادات، سیستم‌های فرهنگی و «تا بوده همین بوده» کار می‌کنند.

من اطمینان دارم که برای همه‌ی گام‌های بیست سال قبل، دلایل واقعاً خوبی برای انجام کارهای امروزتان وجود داشته است ولی رقیب شما، کسی که از صفر شروع می‌کند، از روی خیلی از آنها رد می‌شود.

هر روز فرصت جدیدی برای شروع دوباره به دست می‌آوریم و اگر شما از این فرصت استفاده نکنید، دیگری از آن بهره خواهد برد.

[ بروزرسانی! از همه‌ی دوستداران میگوی دانه‌ای عذرخواهی می‌کنم. برخی از گونه‌ها از بین رفته‌اند و خیلی از آنها منقرض نشده‌اند. که برای من، خوشحال‌کننده است، هرچند که استعاره‌ی من را خراب می‌کند.]




.

▪️«دوباره شروع کنیم»

▪️ست‌گادین ۶ بهمن ۱۴۰۰



آیا فیلمنامه‌ای برای خودتان دارید؟ خیلی از ما داریم.

فرض کنید یک قطعه‌ی نرم‌افزاری جدید داریم. آیا فوراً سراغ خواندن دستورالعمل آن از بالا تا پایین می‌روید؟ در آن عمیق می‌شوید تا ببینید چگونه کار می‌کند؟ بخاطر احساس ترس و تنفر، دستپاچه و عصبی می‌شوید؟

کسی می‌خواهد به شما بازخورد دهد. آیا واکنش اولیه‌ی شما دفاعی است یا با حسن‌نیت به پیشنهادات او گوش می‌دهید؟

می‌خواهیم برای جلسه‌ای به جایی پرواز کنیم. آیا درباره‌ی آمادگی‌های لازم در فرودگاه، استرس دارید؟ آیا قبل از برگشتن‌مان، درباره‌ی وقت‌گذرانی عصر در یک شهر جدید، پر از کنجکاوی هستید؟

این فیلمنامه‌ها هر جایی پیدا می‌شوند. اگر فیلمنامه‌هایی دارید که به درد شما می‌خوردند، شما یک راه قابل اعتماد برای موفقیت و رضایت خودتان کشف کرده‌اید.

و گرنه، [فیلمنامه‌های ناکارآمد. م] ممکن است به بهای صرف انرژی برای رسیدن به چرخه‌ی بعدیِ «ای‌ کاش و افسوس» برای شما تمام شود.

ممکن است این فیلمنامه، تقصیر شما نباشد. شاید واقعاً زمان زیادی برده تا اینچنین تثبیت شود. شاید هم در راه تثبیت‌شدن است.

چه می‌شد اگر فیلمنامه را فقط همین یکبار پشت سر می‌گذاشتید؟ این کار، تمرکز و تلاش زیادی نیاز دارد و به طرز باورنکردنی، ممکن است دشوار باشد ولی احتمالاً همین یکبار انجام شود.

چیزی که ما را گیر انداخته، خودمان نیستیم. فیلمنامه‌ای است که ما تصمیم گرفته‌ایم تنها گزینه‌مان باشد.

فیلمنامه‌تان را فرا بخوانید. درک کنید که این تنها گزینه‌ی شما نیست. همیشه یک فیلمنامه، احساسِ داشتنِ یک حق انتخاب را به ما نمی‌دهد ولی تا زمانی که متوجه نباشیم در حال اجرای یک فیلمنامه هستیم، احتمال اینکه بتوانیم عملِ دشوارِ تغییرِ فیلمنامه را انجام دهیم، کم است.

فیلمنامه را بازنویسی کنید تا نتیجه بازنویسی شود.



.

▪️بازارهای شلوغ

▪️ست‌گادین ۸ بهمن ۱۴۰۰



در نگاه اول، پرهیز از یک بازار شلوغ، با عقل جور در می‌آید. بهتر است خدمات و محصولات‌تان را در جایی بفروشید که فقط خودتان باشید.

ولی در عین حال، بازارهای شلوغ، مشتریان زیادی دارند.

یک فهم دوطرفه از آنچه باید انتظارش را داشت.

مردم برای حل مسئله‌شان، حاضرند پول بپردازند.

دهان به دهان.

و رقبایی که از مردم یاد می‌گیرند.

اگر می‌توانید با ورودی چشمگیر( که ارزش صحبت‌کردن درباره‌ی آن وجود داشته باشد) و با منابعی پایدار در طول زمان، وارد یک بازار شلوغ شوید، احتمالاً در جای درستی هستید.



.

▪️قیمت پیشنهادی

▪️ست‌گادین ۹ بهمن ۱۴۰۰


اعلام قیمت پیشنهادی برای فروش، کار درستی است ولی در عین حال، توهمی بیش نیست.

اگر یک پیشنهاد شغلی به شما شده باشد و بر سر افزایش حقوق به میزان ۱۰ درصد بیشتر از آنچه در ابتدا پیشنهاد داده بودند، مذاکره می‌کنید، خوب است ولی ربطی به این ندارد که ارزش واقعی شما چقدر است.

اگر خانه‌ای را به میزان ۱۵ درصد بالاتر از قیمت پیشنهادی می‌خرید، به معنای آن نیست که بیش از حد، پول پرداخت کرده‌اید.

قیمت پیشنهادی، یک علامت است. راهی برای رساندن پیام انتظارات و شروع یک مذاکره. این فقط یک حدس درباره‌ی آینده است که توسط کسی که اول شروع به پیشنهاد قیمت می‌کند، ایجاد می‌شود.

قیمت پیشنهادی می‌تواند طرز تفکر ما را تثبیت کند ولی اگر مواظب نباشیم، می‌تواند سقوط ما را تضمین کند.



.

▪️طبق برنامه

▪️ست‌گادین ۱۱ بهمن ۱۴۰۰



ما با قبول‌کردن یک تعهد ساده، منفعت بسیار زیادی می‌بریم:

عمل به ضرب‌الاجل‌ها(deadline) را فراموش نکنید.

مزیتِ موافقت با یک ضرب‌العجل، آن است که دیگر مجبور نیستیم نگران آن باشیم. دیگر مجبور نیستیم درباره‌ی آن مذاکره کنیم، بهانه بیاوریم یا حتی دچار استرس شویم.

تحویل کار(ship) به خاطر کامل‌شدن کار انجام نخواهد شد.

تحویل کار انجام خواهد شد چون ما گفته‌ایم.

زمانی که ضرب‌العجل مشخص می‌شود، کیفیت کاری که تحویل می‌دهیم، بالا می‌رود. به جای صرف وقت و انرژی برای علت‌یابی، بهانه‌تراشی یا انکار، ما فقط کار را انجام می‌دهیم.

و در طول زمان، یاد می‌گیریم که بهتر است به چه ضرب‌الاجل‌هایی متعهد شویم. چون ما کسی هستیم که اگر قول دهیم، کار را تحویل می‌دهیم.



.

▪️دست به کار شوم یا نه

▪️ست‌گادین ۱۶ بهمن ۱۴۰۰



اغلب از رنجی که بلاتکلیفی و تردید به ما تحمیل می‌کند غافل هستیم.

یا وارد شوید یا خارج شوید. زمانی که به خاطر ترس از تصمیم‌گیری به هدر می‌رود، بسیار بیشتر از زمان و احساساتی است که صرف دست‌به‌کار‌شدنِ متعهدانه در یک کار می‌شود.



.

▪️در دفاع از رسانه‌های غیر تعاملی

▪️ست‌گادین ۱۷ بهمن ۱۴۰۰


یک رسانه‌ی غیر تعاملی، جوابتان را نمی‌دهد، بوق نمی‌زند، خودش را بروزرسانی نمی‌کند یا از شما کلیک نمی‌خواهد. بر اساس اینکه مصرف‌کننده چه کسی است، تغییر نمی‌کند. کلام شما را قطع نمی‌کند و می‌خواهد که کلامش قطع نشود.

چنین چیزی کمیاب‌تر از هر زمانی است و گاهی اوقات، ما به آن نیاز داریم.


.

▪️چراغ سبز موقت

▪️ست‌گادین ۱۸ بهمن ۱۴۰۰



فرض کنید در حال رانندگی در یک جاده‌ی خلوت هستید و از دور، چشم‌تان به یک چراغ راهنمایی می‌افتد. چراغ از قبل سبز بود و به زودی قرار است قرمز شود.

آیا باید سریع‌تر برانید تا قبل از زردشدن، از چراغ رد شوید...

یا باید از سرعت خود بکاهید تا با اطمینان و آرامش متوقف شوید؟

بستگی دارد.

اگر با یک چراغ راهنمایی واقعی طرفید، قطعاً باید از سرعت خود بکاهید. این کار ایمن‌تر است. زیاد وقت نمی‌گیرد چراکه موتور ماشین در اختیار شماست.

اگر با یک چراغ سبز استعاری سر و کار دارید، یعنی یک پنجره‌ی فرصت به روی‌تان گشوده شده است، مثل یک تغییر فرهنگ که می‌توانید گذرا بودنش را حس کنید، احتمالاً بسیار به نفع شماست که سرعت‌تان را بیشتر کنید. چون این تلاش اضافیِ شما با مصونیتی که از جانب مخاطبان‌تان دریافت می‌کنید، ترکیب خواهد شد.

تعلل و انتظارکشیدن تا دقیقه‌ی نود، هیچوقت به نفع‌تان نیست اما وقتی می‌بینید که دنیا در حال تغییر و تحول است، احتمالاً بهانه‌ی خوبی است تا تلاش‌هایتان را دو برابر کنید.



.

▪️نامحدود

▪️ست‌گادین ۱۹ بهمن ۱۴۰۰


بی‌نهایت‌بودن، ایده‌ی بزرگی است. ولی به استثنای مشغولیت‌های ریاضی، فقط یک ایده‌ است، همین.

هر چیز دیگری در دنیای ما، دارای محدودیت‌ است. محدودیت‌ها هستند که دنیا را جالب می‌کنند. محدودیت‌هایی که باعث برتری ما هستند و به ما توان مقابله می‌دهند.

احتمالاً بجای انکار محدودیت‌های موجود و تعادلی که همراه با محدودیت‌ها می‌آید، کار مفیدتر آنست که شروع کنیم به فهم محدودیت‌ها یا حداقل، فهم چیزهایی که دیگران فکر می‌کنند محدودیت است.



.

▪️انجام آن آسان است (اگر بدانید چطور انجامش دهید)

▪️ست‌گادین ۲۰ بهمن ۱۴۰۰



این معضلی است که هر طراح بازی، خالق فُرم و هر معلمی با آن روبه‌روست.

نوشتن یک کتابچه‌ی راهنما، انجام یک بررسی و ایجاد یک نقشه، به خاطر نیاز به ترجمه، همگی کارهای سختی هستند. شخصی که این کار را انجام می‌دهد، از قبل می‌داند که در تلاش است چه چیزی را آموزش دهد. ولی شخصی که با کتابچه‌ی راهنما سر و کار دارد، این را نمی‌داند.

صرفنظر از نیت خوب، در اینجا همدلی شماست که عده‌ی زیادی [ از آموزش‌گیرندگان] را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

گذشته از همه‌ی این‌ها، کسی که راهنمایی‌اش می‌کنید، هنوز از دانسته‌های شما آگاه نیست. ممکن است از راهی که شما آموخته‌اید، نیاموزد. ممکن است شما نیز از راه متفاوتی به دانشی که دارید رسیده باشید.

شاید سه عنصر طراحی آموزش موفق از این قرار باشند:

اعتراف کنید که برقراری ارتباط با دانسته‌هایتان، کار سختی است.

با افرادی که هنوز دانسته‌های شما را نمی‌دانند، همدلی کنید.

در اغلب موارد، کاری را که طراحی کرده‌اید، بیازمایید.

تواضع در طراحی، با تکبر ناشی از این باور که ما می‌توانیم به افراد کمک کنیم تا پیشرفت کنند، در کشمکش هستند.




.

▪️«ما اشتباه کردیم»

▪️ست‌گادین ۲۲ بهمن ۱۴۰۰


گروه‌ها به ندرت این جمله را می‌گویند.

آنها اغلب (و با صدای بلند) می‌گویند «حق با ماست». ولی وقتی مثل همیشه، آینده از راه می‌رسد، نباید از اینکه بسیاری از طرح‌ها و پیش‌بینی‌ها اشتباه از آب در می‌آیند غافلگیر شد.

وقتی سیگارکشیدن در رستوران‌ها و بارهای نیویورک ممنوع شد، انجمن‌های صنفی به شدت اعتراض کردند و اصرار داشتند که این ممنوعیت، کسب و کار آنها را نابود خواهد کرد. ولی در عوض، به نفع آنها تمام شد.

تنها چیزی که می‌توانیم به آن امیدوار باشیم، آن است که شخصی بگوید «بر اساس اطلاعات جدید، تصمیم جدیدی گرفته‌ام.»

با اینکه ممکن است اعتراف عمومی «یک گروه» درباره‌ی چیزهایی که یادگرفته است، رضایت‌بخش باشد، ولی اگر چنین انتظاری از «یک گروه» دارید، فقط دارید وقت و انرژی‌تان را هدر می‌دهید. بجای این کار، باید به «یک شخص» کمک کرد تا تصمیم جدیدی اتخاذ کند.



.

▪️«ما اهمیتی نمی‌دهیم»( چون اجازه‌اش را به ما نمی‌دهید)

▪️ست‌گادین ۲۳ بهمن ۱۴۰۰



بخش خدمات مشتریان یک شرکت حمل‌و‌نقل باری که چند ماه قبل به خانه‌ی ما آمده بود، واقعاً افتضاح بود. آنها نه تنها هیچ اهمیتی به کارها نمی‌دادند، بلکه به شدت می‌خواستند که کوچکترین اهمیتی ندهند. هر تعاملی، ناخوشایند و غیرموثر بود.

این نتیجه‌ی طبقه‌بندی بر اساس قیمت است.

بسیاری از حمل‌ونقل‌های باربری از طریق یک واسط عمل می‌کنند. نرم‌افزاری که به طور خودکار، همه‌ی گزینه‌های در دسترس را اسکن می‌کند و ارزانترین‌شان را انتخاب می‌کند.

این یعنی برندها اهمیتی ندارند، بازخورد مشتریان اهمیتی ندارد و نقدها اهمیتی ندارند. مسئولیت‌ شرکت و رضایت کارمندان هم همین‌طور.

تنها چیزی که مهم است، قیمت پرداختی برای حمل بار است و در نهایت، هزینه‌ی انبارداری مهم است.

طبقه‌بندی بر اساس قیمت، تولیدکننده را از مشتری جدا می‌کند. وقتی فقط به یک شاخص پناه می‌بریم، به آنچه مد نظرمان است می‌رسیم ولی عوارض جانبی‌اش نیز روی هم انباشته می‌شوند.

رفته‌رفته انتخاب‌ها بیشتر به این سمت می‌روند که: « شما تخفیف خواهید گرفت و کمتر از آنچه پرداخته‌اید، گیرتان خواهد آمد.» و/ یا « شما با پرداخت اندکی بیشتر، بیشتر از آنچه پرداخته‌اید، به دست خواهید آورد.»


.