▪️کارتان را برای ما نمایش دهید

▪️ست‌گادین ۱۴ اسفند ۱۴۰۰



درباره‌ی کسانی که رزومه‌ی مشهوری دارند، افسانه‌ها شنیده‌ایم. کسانی که برای برندهایی کار کرده‌اند که اسمشان به گوشمان خورده است و پروژه‌هایی را با موفقیت پشت سر گذاشته‌اند.

ما فایده‌ی شک‌کردن را نصیب کسی می‌کنیم که اقدام به «توسعه‌ی اپلیکیشن Slack» یا «فروش در گوگل» کرده است. ولی این افراد، عموماً کاری انجام نداده‌اند، بجز صبوری و عملکرد خیلی خوب در رفتن به جلسات.

کدهایی که نوشته‌اید را برای ما نمایش دهید. ارائه‌های دشواری را که ترتیب داده‌اید برایمان نمایش دهید. بیش از همه‌ی این‌ها، کارهایی را به ما نمایش دهید که انجام داده‌اید، درحالیکه هیچ کس از شما درخواست نکرده بود که انجامش دهید. وقتی اختیار شما دست خودتان باشد، چه چیز آنقدر برایتان مهم است که شما را به حرکت درآورد؟

ما به کار گروهی نیاز داریم ولی به افرادی که می‌توانند استادانه با ابزارهایشان کار کنند و امور را پیش ببرند هم نیاز داریم.



.

▪️جهش

▪️ست‌گادین ۱۵ اسفند ۱۴۰۰


بازاریابی، تغییر به وجود می‌آورد. و برای انسان‌ها، تغییر خطی، بندرت اتفاق می‌افتد. یک لحظه قبل و یک لحظه بعد از تصمیم‌گیری وجود دارد که عده‌ای از مردم، آن لحظه را هیجان‌انگیز می‌دانند و بقیه در آن لحظه، عصبی و ناراحت می‌شوند.

وقتی یک فروشنده، قدمی برای جهش‌ برنمی‌دارد، مشتری‌اش نیز خدمات خوبی دریافت نمی‌کند. درحالیکه «وضعیت موجود» با قدرت حفظ می‌شود و صاحب‌اختیار تغییر آن ماییم، ولی خیلی از ما در اقدام به تغییر «وضعیت موجود»، شکست خواهیم خورد.

از آن طرف، وقتی بازاریابی و فروشندگان، بیش از حد [برای تصمیم‌سازی] فشار می‌آورند، اعتماد مشتری سلب می‌شود. مردم با زور و فریب، کاری می‌کنند که نمی‌خواستند و بدین ترتیب، روابط از هم گسسته می‌شود.

زمانی پیشرفت اتفاق می‌افتد که اشخاص و سازمان‌ها تصمیم بگیرند که بدنبال امکان‌ها و فرصت‌ها باشند. و این کار بازاریاب‌هایی است که آماده‌اند تا به ایشان در پذیرش آن امکان‌ها و فرصت‌ها، یاری رسانند.



.

▪️اختلاف میلیون دلاری

▪️ست‌گادین ۱۶ اسفند ۱۴۰۰



ضبط یک آلبوم موسیقی خوب که بتواند جزو ۴۰ آلبوم برتر باشد، قبلاً یک میلیون دلار هزینه برمی‌داشت. حالا شما می‌توانید این کار را در اتاق خواب‌تان هم انجام دهید.

برای تولید یک آگهی بازرگانی تلویزیونی، هر دقیقه آگهی، حدود یک میلیون دلار هزینه داشت.

در سال ۱۹۹۶، یک میلیون دلار صرف ساختن یک ماشین ارسال ایمیل انبوه برای «بازاریابی مبتنی بر اجازه‌ی مشتری»(permission based marketing) می‌شد.

و شما برای ساختن یک وبسایت که می‌توانست با حفظ ترافیک زیاد، همچنان بالا بماند یا برای حضور به سبک یک رسانه‌ی اجتماعی با یک میلیون نفر کاربر، به یک میلیون دلار نیاز داشتید.

امروزه همه‌ی این‌ها به طرزی باورنکردنی ارزان شده‌اند.

امروزه یک بازاریاب کهنه‌کار در واکنش به این ارزانی ابزارها، احساس آرامش می‌کند.

ولی در واقع کاهش هزینه‌ها به این معناست که دیگر قیمت، مانعی بحساب نمی‌آید و وقتی نوبت به تولید پیام‌تان، فیلم‌تان، آهنگ‌تان، وبسایت‌تان و کتاب‌تان می‌رسد، دیگر همه می‌توانند به همان خوبی، همان کار را انجام دهند.

با اینکه بیش از یک دهه از کاهش چشمگیر این اختلاف گذشته، بازاریاب‌های بزرگ و بازیگران صنعت، هنوز هم طوری رفتار می‌کنند که انگار اختلاف فاحشی وجود دارد و محصول «حرفه‌ای» آنها فقط در حال رقابت با دیگران بر سر جلب توجه است.

فراوانی، نوع جدیدی از کمبود را ایجاد می‌کند.




.

▪️سه معضل در مراقبت‌های بهداشتی

▪️ست‌گادین ۱۷ اسفند ۱۴۰۰



فناوری/علم
منابع
اطلاعات

مدت‌های زیادی بود که سرنخی در دست نداشتیم. چیزی درباره‌ی میکروب‌ها و ویروس‌ها نمی‌دانستیم. فکر می‌کردیم که زخم‌ها توسط ساندویچ پاسترامی ایجاد می‌شوند! برای حجامت‌کردن به سلمانی می‌رفتیم و ژن‌ها و تکامل را درک نمی‌کردیم.

فناوری در پزشکی، علم درک و مداخله، جهش بزرگی به وجود آورده است. بیشترین عوامل بیماری‌زا، بخوبی شناخته شده‌اند.

ما همگام با افزایش فهم فناوری، به طرز چشمگیری اقدام به افزایش تعداد منابع لازم در مراقبت‌های بهداشتی کرده‌ایم. مخصوصاً در قسمت‌های پیشرفته‌ی جهان و همچنین در همه‌ی دنیا، نسبت به گذشته، هزینه‌های بیشتری صرف فراهم‌کردن آب تمیز، داروها، جراحی و غیره کرده‌ایم.

در حال حاضر، مسئله‌ی واقعی در مراقبت‌های بهداشتی، اطلاعات است. ما متخصصان خوش‌نیت در مراقبت‌های بهداشتی را با تحمیل فرم‌ها، اسکن‌ها و فرآیندها زمین‌گیر کرده‌ایم. چرا که نظام پزشکی، راهی بهتر برای جمع‌آوری و اشتراک‌گذاری اطلاعات بلد نیست. ما از دست کلاهبردارها، هتاک‌ها و شارلاتان‌ها رنج می‌کشیم. چون روشی سیستمیک و قابل اعتماد برای اشتراک‌گذاری کارهای قبلی‌مان در زمینه‌ی سلامت نداریم. و همگی، سبک زندگی مضری انتخاب کرده‌ایم که سلامت جهان را خیلی بیشتر از هر بیماری دیگری فرسوده و ضعیف می‌کند.

اطلاعات درباره‌ی فناوری و منابع، کلید بکارگیری ابزارهای قبلی ماست. چه کسی به کمک نیاز دارد؟ چه موقع نیاز دارد و چه کمکی نیاز دارد؟ ما در این امور ضعیف عمل می‌کنیم.

از یک منظر، داشتن مساله‌ای بنام اطلاعات، خبر خوبی است. چون مدام در اطلاعات، بهتر می‌شویم. ما در عرض دو دهه، از کتابخانه‌ها به گوگل کوچ کرده‌ایم. ما در چند سال گذشته، نسبت به همه‌ی تاریخ ثبت‌شده‌ی قبلی، به علوم بیشتر، مکان‌های بیشتر، اطلاعات تاریخی بیشتر و بینش رفتاری بیشتری دسترسی پیدا کرده‌ایم.

انسان‌ها در مواجهه با مسائل مربوط به سلامت، همیشه به سمت ترس و خرافات کشیده می‌شوند. احتمالاً ما همچنان در دام عادات بد و انتخاب‌هایی از روی ترس گرفتار خواهیم شد. شاید پاسخ مساله، یک پیشرفت علمی یا صرف پول بیشتر برای ساختن یک وسیله‌ی جدید نباشد. شاید پاسخ مساله، در اجازه‌دادن به پزشکان ماهر برای بکارگیری مهارت مراقبتی و بینش‌شان روی افراد درست در لحظه‌ی مناسب باشد.



.

▪️محاسبه‌ی دقیقه‌ی ۹۰

▪️ست‌گادین ۱۸ اسفند ۱۴۰۰



شاید خریدن لباس مخصوص رقص برای جشن فارغ التحصیلی، آنهم در ۱۲ سالگی فکر خوبی نباشد. چون نه تنها از اندازه و سبک لباسی که در آینده خواهید پوشید مطمئن نیستید، حتی نمی‌دانید که اصلاً به آن جشن خواهید رفت یا نه؟

از آن طرف، پرکردن فرم اظهارنامه‌ی مالیاتی، یک ساعت مانده به مهلت پایانی، ریسکی غیر قابل جبران است.

ما برای انجام کارها، به آسانی به صبرکردن تا دقیقه‌ی ۹۰ عادت می‌کنیم. به محض اینکه روی بحران‌های [ احتمالی در آینده] تمرکز کنید، می‌فهمید که صرف تمرکز و انرژی برای طراحی یک نقشه‌ی راه، واقعاً دشوار است. با اینحال، صبرکردن تا دقیقه‌ی ۹۰ می‌تواند پرریسک و پرهزینه باشد.

- اگر یک اتفاق، بسیار دور از شماست
- بعید است رخ بدهد
- اگر اتفاق بیفتد، خرج چندانی ندارد
- برنامه‌ریزی پیشرفته هم اثری روی نتایج آن ندارد

احتمالاً صبرکردن تا دقیقه‌ی ۹۰ ، استراتژی هوشمندانه‌ای باشد.

از آن طرف، اتفاقاتی که ترکیبی از موارد زیر هستند:

- قطعی‌اند
- متغیرهای شناخته‌شده‌ای دارند
- اگر اتفاق بیفتند، پرخرج‌اند( و اگر در حال حاضر به آنها رسیدگی شود، کم‌خرج هستند)

در این صورت باید برای آنها برنامه‌ریزی دقیقی صورت گیرد...



.

▪️خودتان را گیر بیاندازید

▪️ست‌گادین ۱۹ اسفند ۱۴۰۰


چه ترسناک! نکته همینجاست.

یک تاریخ دقیق تعیین کنید: دیگر گیرافتادید!

نوع خاصی از مشتری را برای خودتان تعیین و توصیف کنید یا حتی یکی را به نام انتخاب کنید.

به طور واقعاً شفاف مشخص کنید که به دنبال ایجاد کدام تغییر هستید؟

از نام خودتان استفاده کنید.

قیمت منصفانه‌ای اعلام کنید.

ادعا کنید که چیزی برای گفتن دارید.

بدانید که چه کاری می‌کنید و آگاهانه دست به اقدام بزنید.

از فریب‌کاری و ایجاد هیاهو بپرهیزید.

این‌ها همگی راه‌هایی هستند تا خودتان را گیر بیاندازید(زیر بار مسئولیت بروید). برای گیر‌افتادن، چه جایی بهتر از این‌ها؟



.

▪️اندازه‌گیری‌های آسان

▪️ست‌گادین ۲۱ اسفند ۱۴۰۰




سیستم تنبل است و روی چیزهایی تمرکز می‌کند که اندازه‌گیری‌شان آسان باشد: سرعت تایپ شما، امتیاز شما در آزمون، تعداد فالوورهایتان.

یک راه پیشرفت، یادگیری بصیرت است. شما می‌توانید ارزشی را که نادیده گرفته شده است کشف کنید. آنهم با اندازه‌گیری چیزی که اندازه‌گیری آن سخت باشد.

کسب انرژی و تعهد برای انجام کارهایی که دیگران ممکن است نتوانند در کوتاه‌مدت آن را به آسانی اندازه بگیرند، بهترین راه برای ایجاد تفاوت است.



.

▪️به همه پاسخ دهید

▪️ست‌گادین ۲۲ اسفند ۱۴۰۰



چه کسی تصمیم گرفت که پاسخ‌دادن به همه، راه خوبی برای تعامل در یک گروه است؟

این روش، بدترین عناصر گفتگوی همزمان و غیرهمزمان را یکجا دارد. این کار باعث می‌شود که سرعت در پاسخ‌دهی نسبت به عقلانیت در پاسخ‌دهی، اولویت پیدا کند و نوعی شهود و تصمیم‌گیری غیر‌هماهنگ ایجاد شود که به سختی قابل مدیریت است.

اگر حرفی هست که ارزشش را دارد تا وقت تیم را بگیرید، پس ارزشش را هم دارد که آن حرف را به صورت یک سند نوشتاری یا در زمان حقیقی( بی‌درنگ: real time) با گروه به اشتراک بگذارید. هیچ‌کدام از این دو راه، آسان نیست و نیازمند تفکر زیاد برای یافتن راه‌هایی برای پیشرفت است.



.

▪️فرض نکنید که دیگران نیز همان شرایط را دارند

▪️ست‌گادین ۲۳ اسفند ۱۴۰۰


هر شرایطی را هم که در نظر بگیرید، بازهم احتمالاً چنین فرضی اشتباه است.

آنچه را که شما می‌دانید، دیگران نمی‌دانند، به آنچه شما باور دارید، آنها باور ندارند، از چیزی که می‌ترسید، نمی‌ترسند. آنها به یک اندازه ماهر، به یک اندازه سریع و به یک اندازه مجهز به امکانات نیستند.

گفتن جمله‌ی « اگر من جای تو بودم...»، چندان مفید نیست.



.

▪️با آرزوی بهترین‌ها

▪️ست‌گادین ۲۴ اسفند ۱۴۰۰



مقایسه‌ی‌کیفی(Benchmarking) یعنی مشاهده‌ی همه‌ی عناصر ارایه‌شده توسط شما و مقایسه‌ی آنها با عالی‌ترین عناصر ارایه‌شده توسط رقبایتان.

یعنی آیا دستگیره‌ای که شما ساخته‌اید به خوبی دستگیره‌ی اتومبیل Audi است یا نه؟ یا پدال ترمز شما، به خوبی پدال ترمز Volvo است یا نه؟

این کار وسوسه‌کننده‌ای است. کیست که بخواهد یکی از محصولاتش در رده‌ای پایین‌تر از محصول رقیب قرار بگیرد؟

و کماکان...

این کار تقریباً هرگز باعث نمی‌شود که محصولی به چشم بیاید...

عاملی که باعث می‌شود یک محصول به چشم بیاید و توجه‌ها را بخود جلب کند، ترکیبی از همکاری داخلی(internal synergy) یعنی همکاری اجزا باهم بعنوان یک کل و عدم تعادل (imbalance) است. چیزی که ارزشش را داشته باشد تا درباره‌اش حرف بزنیم. چیزی که پیدا کردنش سخت باشد. چیزی که صحبت‌کردن درباره‌ی آن، به ما در رسیدن به اهداف‌مان کمک کند.

این طرز توجه نامتعادل به کیفیت محصولی که ارایه می‌دهیم، برخلاف روش مقایسه‌ی کیفی(Benchmarking) با محصول رقباست. نقطه‌ی قوت خویش را پیدا کنید و به دقت، روی آن تمرکز کنید.


.

▪️چگونه باید روز شما را جشن بگیریم؟

▪️ست‌گادین ۲۶ اسفند ۱۴۰۰



اگر امروز را به افتخار شما تعطیل اعلام کنیم، دوست دارید به چه دلیلی آن را جشن بگیریم؟

اگر همه‌ی روزهایتان، همه‌ی کارهایتان، تاثیراتی که گذاشته‌اید و شهرتی که دارید را بررسی کنیم، چه کاریکاتور مثبتی از شما خواهیم کشید؟ کدام شعار، بنر یا متن تبریکی را برای گرامیداشت شما و کارتان به کار ببریم؟

البته که خلاصه‌کردن یک سازمان یا کار یک فرد در یکی دو جمله، کار دقیقی نیست. ولی به هر حال، ما این کار را انجام می‌دهیم.

چه جمله‌ای مناسب شماست؟



.

▪️داخل حباب

▪️ست‌گادین ۲۷ اسفند ۱۴۰۰



هر زمان که حبابی تشکیل شود(چه حباب قیمتی، چه حباب فرهنگی)، زندگی در داخل حباب، منطقی و نرمال به نظر می‌رسد.

چنین می‌شود که هنرمندان گالری Basel در میامی، درباره‌ی تبدیل آثارشان به توکن‌های غیرقابل معاوضه(NFTs) حرف می‌زند. نه به این خاطر که از توکن سر در می‌آورند یا واقعاً از آن سود می‌برند. بلکه به این خاطر که روال زندگی در داخل حباب، چنین ایجاب می‌کند.

و فرض می‌شود، کسانی که بیرون از حباب هستند، از قافله عقب مانده‌اند و این به زندگی در داخل حباب، جان می‌بخشد.

وقتی یک فرهنگ سازمانی شروع به ایزوله‌شدن(insular) می‌کند یا یک جامعه، شروع به رفتارهای فرقه‌مانند می‌کند، همین اتفاق می‌افتد‌.

فرهنگ یعنی «روشی که کارها را انجام می‌دهیم». ذات اصلی حباب، تعریف یک داخل، یک خارج و رواج یک واقعیت تحریف‌شده است تا به افراد داخل حباب، اطمینان دهد که روش‌شان برای انجام کارها، منطقی و نرمال است.

اگر مطمئن هستید که قرار است حباب تا مدت‌ها پابرجا بماند، شاید حق را به شما بدهیم.

ولی وقتی حباب بترکد( که همیشه این اتفاق می‌افتد)، باید برای روبروشدن با واقعیتی که خلاف ادعاهای شماست، آماده باشید.

بقول Jean Dubuffet: «هنر در جایی که برایش ساخته شده، آرام نمی‌گیرد. تا نامی از او بُرده شود، فرار می‌کند. هنر دوست دارد ناشناس بماند. بهترین اوقات برای هنر، زمان‌هاییست که نامی را که بر او نهاده‌اند، فراموش می‌کند.»




.

▪️چیزهایی که نمی‌توانید ببینید

▪️ست‌گادین ۲۹ اسفند ۱۴۰۰



آیا همه‌ی قسمت‌هایی را که قبلاً به آنها توجه نکرده بودید، یادتان هست؟

مثلاً جوری که الان، چیدمان تصویری حروف(typography) را می‌بینید، [ آیا قبلاً هم این‌گونه می‌دیدید؟ ] یا طوری که به کوک یک ارکستر توجه می‌کنید. یا همترازی پایه‌های دیوار یک خانه را بررسی می‌کنید یا به صدای یک موتور توجه می‌کنید...( یا جوری که به قراردادن یک u در کلمه‌ی moulding دقت می‌کنید)

تخصص، درباره‌ی یادگیری روش‌های جدید برای توجه‌کردن است‌.

اغلب، به محض اینکه دیدن را یاد می‌گیریم، فرض می‌کنیم که من خودم همیشه این را می‌دانستم. این فرض به ما اجازه می‌دهد تا باور کنیم که چیزهایی که نمی‌توانیم ببینیم، بعد از این هم هرگز قادر به دیدن‌شان نخواهیم شد.

ولی این روش جواب نمی‌دهد، مگراینکه زیادی از خودمان راضی باشیم.

همیشه چیزی آن زیر هست، عناصری که بیشتر مردم، متوجه آنها نمی‌شوند. ولی ما اگر بخواهیم، می‌توانیم آنها را ببینیم.


.

▪️خدمات مشتریان و مدل ذهنی مهمان‌نوازی را به اوج برسانید

▪️ست‌گادین ۱ فروردین ۱۴۰۱




آیا ارزان‌تر، بهتر است؟

آیا سود، تنها چیزی است که باید به حداکثر ممکن برسد؟

شرکت خدمات پستی Federal Express [ تأسیس در سال ۱۹۷۱ که در سال ۲۰۰۰ به FedEx تغییر نام داد ]، در اولین دهه‌ی عمر خویش، «خدمات مشتریان» را به عنوان یک ابزار بازاریابی پذیرفت. آنها در حال رقابت با خدمات پستی بودند ولی بیشتر، سعی می‌کردند تا مخصوصاً میان کسب و کارها، عادتی ایجاد کنند که تحویل ۲۵ سنتی را به تحویل ۲۰ دلاری تبدیل کنند.

آنها با اولین زنگ تلفن، گوشی را برمی‌داشتند.

آنها افرادی را استخدام کردند که به «تجربه‌ی مشتری» اهمیت می‌دادند و ابزارهایی در اختیارشان گذاشتند تا به وعده‌های خود عمل کنند.

آنها منافع کوتاه‌مدت را به پای ساختن یک برند(Brand)، قربانی کردند تا مردم بتوانند به آن برند، اعتماد کنند.

برخی از سازمان‌ها، این صفات را عمیقاً نهادینه می‌کنند و تا مدت‌های زیادی به آن پایبند می‌مانند. آن‌ها یک مدل ذهنی مهمان‌نوازی(hospitality mindset) دارند. خدمات، فقط ابزاری برای تأمین سود نیست. بلکه در درجه‌ی اول، علت اصلی وجود شماست.

در دهه‌ی اخیر، FedEx تصمیم گرفت تا مسیر متفاوتی را در پیش بگیرد.

آنها به این راحتی، جواب تلفن را نمی‌دهند. وقتی هم جواب می‌دهند، چنان کارمندان کم‌درآمدشان را درگیر دستورالعمل‌ها و سیاست‌های کاری کرده‌اند که دیگر جایی برای تعامل انسانی برای آنها باقی نمی‌گذارد. آنها Dropbox‌های کم سود را حذف و ساعات pickup را کم می‌کنند. وقتی بسته‌ای به آدرس اشتباه می‌رود، کار زیادی برای ترمیم اعتماد مخدوش‌شده انجام نمی‌دهند....

همه‌ی این مراحل در کوتاه‌مدت، باعث افزایش سود می‌شوند. و شاید در طول زمان، باعث شوند تا کسانی که واقعاً به این چیزها اهمیت می‌دهند(مشتریان مشکل‌پسند؟)، ارائه‌دهندگان خدمات‌شان را عوض کنند. ولی هزینه‌ی واقعی توسط افرادشان، مأموریت‌شان و فرهنگی که می‌خواستند ایجاد کنند پرداخته می‌شود.

مهمان‌نوازی صرفاً یک تاکتیک نیست. یک انتخاب است.

امکان ساختن سازمانی که کارش، باعث افتخار شما و کارمندانش باشد، وجود دارد. کارمندانی که به مشتری اهمیت می‌دهند، مسائل او را حل می‌کنند و با مشتری، رابطه می‌سازند.




.

▪️کاربران خاموش

▪️ست‌گادین ۲ فروردین ۱۴۰۱



برای لیدرهای اینترنتی، کاربران خاموش و تماشاچی‌های منفعل(lurker)، ناامیدکننده‌اند.

اگر همه‌ی کسانی که ادعا می‌کنند مشارکت‌کننده/ عضو/ حامی/ طرفدار یا مشتری بلند‌مدت هستند، در صحنه حضور می‌یافتند، اتفاقات بزرگی رخ می‌داد.

به همین خاطر، ما زمان بسیار زیادی را صرف تحریک کاربران خاموش می‌کنیم تا دست به اقدام بزنند. دوباره پست می‌گذاریم! انگیزه‌های بیشتری ایجاد می‌کنیم! سطح موضوع را پایین می‌آوریم تا همه‌فهم شود! و بیشتر از همه، روی اورژانسی‌کردن موضوع تمرکز می‌کنیم!

در واقع، این راه پیشرفت نیست.

تقریباً همیشه ۹۵٪ کاربران خاموش، خاموش باقی خواهند ماند. مشکلی نیست.

جایی که باید روی آن تمرکز کرد، آن ۵٪ است. چون تغییر وقتی اتفاق می‌افتد که پیگیری، پشتکار و سخاوتمندی آن ۵٪ ، قطره‌قطره جمع‌ گردد. این باعث می‌شود که کاربران خاموش هم به آنها ملحق شوند. حتی ممکن است کاربران خاموش را فعال کند که اگر احساس نیاز کردند، خودشان را به آنها برسانند.

وجود کاربران خاموش، اشکالی ندارد. آنها به صورت بالقوه، آماده‌ی اقدام هستند.

پس فعلاً تمرکز، انرژی و قدرت‌شناسی ما، معطوف به افرادی است که از قبل حضور داشتند.




.

▪️بینش پودرکیک

▪️ست‌گادین ۳ فروردین ۱۴۰۱



وقتی Betty Crocker( این نام واقعی او نیست) برای اولین بار شروع به فروش پودر کیک کرد، فقط کافی بود که پودر را با آب مخلوط می‌کردید. آن‌ها شکست خوردند.

ولی وقتی دستور پخت را عوض کردند و از مشتریان خواستند که روغن و یک تخم‌مرغ را هم به پودر اضافه کنند، نرخ فروش بالا رفت.

چون مردم دوست دارند احساس کنند که خودشان کیک را درست می‌کنند. کار با پودر کیک، تبدیل به فعالیتی شد که احساس ساختن یک خانه را ایجاد می‌کرد.

اگر یک ارّه‌ میزی سفارش دهید( که باید این کار را بکنید تا به خودتان صدمه نزنید)، ممکن است تعداد زیادی پیچ و مهره برای نصب پیدا کنید. این‌ها به عنوان جایزه به شما داده می‌شوند و فقط به درد سوارکردن آخرین قطعه‌ای که حس می‌کنید ارزشمند است می‌خورند.

شاید خودتان اوج داستان را حدس زده باشید. پس من دیگر چیزی نمی‌گویم.

وقتی خودتان چیزی را مونتاژ می‌کنید...



.

▪️قدرت TK

▪️ست‌گادین ۴ فروردین ۱۴۰۱



ریشه‌ی TK در ویراستاری، معلوم نیست که از کجاست. وقتی در جایی از ویرایش متن، نیاز به دریافت یک واقعیت یا اطلاعات بیشتر در آینده وجود داشته باشد، همانجا ویراستار TK را درج می‌کند تا بعداً به آن برگردد. یعنی به جای متوقف‌کردن همه چیز، فقط TK را تایپ می‌کند تا بداند که بایستی بعداً برای اصلاح به آنجا برگردد...

جادوی TK جالب‌تر از این حرفهاست. وجود TK به این معناست که ما نباید همه چیز را متوقف کرده و منتظر شویم تا اوضاع‌مان عالی و کامل شود و بعد ادامه دهیم.

اگر کفپوش آشپزخانه هنوز از راه نرسیده است، TK، به کاغذدیواری اتاق غذاخوری می‌پردازیم.

زندگی ما پر از لحظات TK است. به موقع درستش خواهیم کرد. نیازی به منتظر‌شدن یا متوقف‌کردن بقیه‌ی زندگی نیست.



.

▪️مقایسه‌ی تخصص با طرز رفتار

▪️ست‌گادین ۶ فروردین ۱۴۰۱



وبسایت‌های معمولی کاریابی آنلاین، فهرستی از میلیون‌ها شغل را ارائه می‌دهند که تقریباً همه‌ی آنها شامل تقاضای شدید برای یک تخصص است.

شرکت‌ها از عنوان گرفته تا مقررات، به دنبال استخدام متخصص هستند.

از نظر منطقی می‌توان فهمید که فقط یک نفر از هر ده نفر جزو ۱۰٪ برتر در تخصص خودشان است. و این بدان معناست که بیشتر شرکت‌ها به کسانی که به اندازه‌ی کافی خوب باشند هم راضی می‌شوند. اگر سازمان‌ به افراد متخصصی که جزو برترین‌ها هستند نیاز داشته باشد، مجبور است خیلی بیشتر خرج کند و خیلی بیشتر تلاش کند تا آنها را به دست آورد و نگه دارد.

بنابراین اکثر شرکت‌ها تلاشی به خرج نمی‌دهند. آنها مشاغلی ایجاد می‌کنند که بتواند به خوبی توسط افرادی با تخصص معمولی هم اداره شود.

یعنی چیزی که تقریباً در هر شغلی تفاوت واقعی را ایجاد می‌کند، طرز رفتار و نگرش(attitude) افراد است. از لوله‌کش گرفته تا نجار، رادیولوژیست و داروساز، کسی بهتر عمل خواهد کرد که صاحب مهارت‌های نرم(soft skills) فوق‌العاده‌ای باشد: صداقت، تعهد، دلسوزی، انعطاف‌پذیری، مشارکت در پیشبرد امور، همدلی، تمایل به داشتن مربی...

اگر حقیقت اینقدر آشکار است، پس چرا سازمان‌ها افراد را به خاطر طرز رفتار و نگرش‌شان استخدام نمی‌کنند و برای جذب متخصص آموزش می‌بینند؟



.

▪️اصلاح دوباره‌ی استانداردها

▪️ست‌گادین ۸ فروردین ۱۴۰۱



وقتی یک کارآفرین، بودجه دریافت می‌کند، اغلب برای او سخت است که این پول را خرج دارایی‌های شرکت کند[ پس‌انداز یا سرماگذاری در سهام و ...]. دیگر برای او محدودیت‌های قدیمی به آرامی محو می‌شوند. آنچه قبلاً کار هوشمندانه‌ای بود، حالا بی‌معنی به نظر می‌رسد. آنچه قبلاً کاری پرخطر محسوب می‌شد، حالا کار ایمنی است.

وقتی کسی پیرتر می‌شود یا آسیبی می‌بیند، یکی از خطرات این است که متوجه نباشد که دیگر قادر نیست کارهایی را که قبلا انجام می‌داد، دقیقاً به همان روش انجام دهد.

و فارغ‌التحصیل‌شدن از دانشگاه به این معناست که احتمالا دیگر نمی‌توانید به سبک زندگی قبلی‌تان ادامه دهید...

هیچ کدام از این تغییرات به منزله‌ی شکست نیست. بلکه فقط گام‌هایی در مسیر زندگی‌اند.

ما تغییر می‌کنیم. این بخشی از معامله است.

بدون اصلاح استانداردها(calibration)، داشتن یک زندگی خوب، بعید بنظر می‌رسد.




.

▪️تفاوت سیستم‌های مهمان‌نواز

▪️ست‌گادین ۹ فروردین ۱۴۰۱



سازمان شما از نظر خدمات مشتریان، چه فرقی با بقیه دارد؟

آیا مشتری می‌تواند بگوید که در سازمان شما یک کارمند متعهد خوش‌رفتار، می‌تواند از پس کاری برآید که الان توسط یک کارمند بداخلاق مریض در حال انجام است؟

یک فلسفه وجود دارد که مایل به پرکردن این فاصله‌ی خوش‌رفتاری و بدرفتاری، تا رساندن آن به حداقل ممکن است. ایجاد سیستم‌هایی که تضمین کنند همیشه تجربه‌ی مشتری در سطح خیلی خوبی باقی خواهد ماند. تضمین کمترین مغایرت میان شعارهایی که می‌دهید با سیاست‌هایی که دنبال می‌کنید، گروه‌هایی که با تماس تلفنی به آنها اطلاع‌رسانی می‌کنید و اشتباهات مدیریتی که سهواً مرتکب می‌شوید.

فلسفه‌ی دیگر این است که افراد فوق‌العاده‌ای استخدام شوند و به آنها فرصتی داده شود تا بدرخشند. با قبول همه‌ی تغییر و تحولاتی که مستلزم این روش است.

پیاده‌سازی همزمان هر دو روش، تقریباً غیر ممکن است.

اگر می‌خواهید سیستم خدماتی چشمگیری ایجاد کنید، فقط باید به افراد‌تان و خودتان اعتماد داشته باشید.

قهرمانان از سیستم‌ها سود می‌برند، نه این که توسط سیستم‌ها زمین‌گیر شوند.



.