▪️اهمیت پاسخ

▪️ست‌گادین ۵ اردیبهشت ۱۴۰۱



«زود باش، زود باش، بجنب...»

ما روی پایمان بند نمی‌شویم و بی‌صبرانه منتظر یک میانبر، یک روش یا یک تضمین هستیم. می‌گوییم که مقدمه و تحلیل را رد کنید تا برسیم به اینکه نظر شما چیست؟ با ما درباره‌ی ژانر و سبک و تاریخ حرف نزنید. برای این‌ها وقت نداریم. فقط بگویید الان چه باید بکنیم؟

شاید دلیل کشمکش‌هایمان در طول راه، آنست که فراموش کرده‌ایم به جای پاسخ‌ها بر روی پرسش‌ها متمرکز شویم. پاسخ‌های بیشتر، فقط سدی است بین ما و سوالاتی که واقعاً نیاز داریم روی آنها تمرکز کنیم.



.

▪️دو نوع کمک‌رسانی مفید

▪️ست‌گادین ۷ اردیبهشت ۱۴۰۱



نوع اول که رایج‌ است، زمانی است که کسی با نصیحت یا تلاش، برای به پایان‌رساندن کاری که قبلاً قصد کرده بودید، کمک‌تان می‌کند.

نوع دوم که نادرتر و مفیدتر است، زمانی است که کسی به شما کمک کند تا بفهمید، نقشه‌ی اولیه‌ی شما به آن خوبی که فکرش را می‌کردید نبوده و به شما کمک کند تا طرح و نقشه‌ی بهتری تهیه کنید.

شما به دنبال کدام نوع کمک‌رسانی هستید؟



.

▪️حوزه‌های تخصصی ما

▪️ست‌گادین ۸ اردیبهشت ۱۴۰۱



ما در روایت خویش، احساسات‌مان و تجربه‌ی زیسته‌ای که داشته‌ایم، بیش از همه متخصص هستیم. هیچ‌کس بجز ما آن‌ها را تجربه نکرده است و با اینکه ممکن است بررسی نشده‌ یا غریزی باشند، باز هم ما در آنها متخصص هستیم. تخصص در اینکه با چه کسانی در ارتباط باشیم یا چه باوری را انتخاب کنیم.

و خیلی از ما، متخصص کارهای روزمره‌مان هستیم. هنر و حرفه‌مان. چون مدت‌هاست که انجام‌شان می‌دهیم.

ناگهان با پیچ و خم رسانه‌ها، رخدادهای جهانی، علم و طیفی از چیزهایی که در آنها متخصص نیستیم مواجه می‌شویم. آمارها، تفکر بلندمدت، همه‌گیری‌شناسی، نشانه‌شناسی، قانون اساسی، فناوری، روش علمی، تاریخ و علوم محیط زیستی.

یک گزینه آن است که درباره‌ی هر کدام از این چیزها هوشمندانه رفتار کنیم. مثل مهارت‌های مهمی که در گذشته یادگرفته‌ایم. توجه و تواضع در مواجهه با ایده‌های جدید، نیازمند انرژی است و لازم است درک کنیم که ما هنوز درباره‌ی آنها متخصص نیستیم.

گزینه‌ی دیگر آن است که فقط وانمود کنیم که متخصص هستیم و احساساتی را که به خوبی کسب کرده‌ایم با تخصص واقعی ترکیب کنیم.

و گزینه‌ی سوم آن است که به راحتی شانه‌هایمان را بالا بیاندازیم و همه چیز را نادیده بگیریم.

یادگیریِ آن چه باید بیاموزیم، هرگز کار آسانی نبوده است و هرگز هم تا این حد فوری‌ و ضروری نبوده است.



.

▪️«بازار حرفش را زده است»

▪️ست‌گادین ۹ اردیبهشت ۱۴۰۱



چرا باید یک نفر سهامی را به قیمت ۹۴۵ دلار بخرد؟

یک دلیل، این می‌تواند باشد که او فکر می‌کند فردا می‌تواند آن را ۹۵۰ دلار بفروشد.

دلیل رایج‌تر آن است که کسی حاضر شده آن را یک ساعت پیش، ۹۴۰ دلار بخرد.

البته، این در بیشتر موارد، دور از انصاف است. چرا باید یک کیف Brikin را با قیمت بیش از ۲۵هزار دلار خرید؟ چون فرد دیگری هست که به این قیمت، آن را می‌خرد.

تنها چیزی که بدتر از باختن در یک مزایده بخاطر چند دلار است، برنده‌شدن در یک قرعه‌کشی است.

همه‌ی این‌ها با عقل جور در می‌آیند تا وقتی که خلافش ثابت شود. بازار درباره‌ی هر لحظه از زمان، بسیار هوشمندانه رفتار می‌کند ولی نه همیشه. مخصوصاً بازار درباره‌ی آینده، هوشمند نیست.



.

▪️تصمیم‌گیری‌های ما

▪️ست‌گادین ۱۰ اردیبهشت ۱۴۰۱



درباره‌ی مسائل بی‌اهمیت، پیروی ساده از دیگران یا هر رهبری، موثر و شاید مفید باشد.

ولی اگر مسئله‌ی مهمی داریم، لازم است که خودمان تصمیم بگیریم.

برای تصمیم‌گیری موثر، این‌ها را در نظر بگیرید:

- مطالعه کنید.
- نشان دهید چه کاری از شما برمی‌آید.
- از شنیدن صداهایی که غلط‌بودن‌شان مدتهاست ثابت شده است، بپرهیزید.
- از خود بپرسید: «بعدش چی؟».
- از خود بپرسید: «این تصمیم، چطوری جواب می‌دهد؟».
- از کسانی که با گفتن حرف‌های احمقانه برای جلب توجه، روزگار می‌گذرانند، روی‌گردان شوید.
- راهی را بروید که به آن اشتیاق دارید و از پذیرفتن مسئولیت در آن، خوشحالید.
- به این قضیه زیاد فکر کنید که چه کسی از این کار سود می‌برد و چرا آنها می‌خواهند که شما چیزی را باور کنید.
- تأثیر بلند‌مدتی را که تفکر کوتاه‌مدت دارد، در نظر بگیرید.

هیچکدام از این گام‌ها آسان نیست. و این می‌تواند دلیل برون‌سپاری تصمیم‌گیری‌هایمان به دیگری باشد.



.

▪️هزینه‌های هدررفته در کار

▪️ست‌گادین ۱۲ اردیبهشت ۱۴۰۱



هرگز برای کارمندانی که کارشان [ ایجاد، مدیریت و اشتراک‌گذاری] اطلاعات است، جابجایی شغلی، آسان‌تر یا پرسودتر نمی‌شود.

با این حال، تعداد بی‌شماری از مردم در جایگاه شغلی که هستند، باقی می‌مانند. بدون اینکه از خودشان بپرسند چرا مانده‌ایم؟

به عنوان مثال، در هفته‌ای که گذشت، صدها نفر از لیدرهای ارشد و مشارکت‌کنندگان توییتر، شغل‌شان را ترک نکردند. حتی با اینکه پشتوانه‌ی مالی و شهرت فنی دارند و با چشم‌انداز کار برای رییس جدیدی [ ایلان ماسک] مواجه شده‌اند که احترام کمی برای کاری که سال‌ها روی آن زحمت کشیده‌اند قائل است.

هزینه‌های هدر‌رفته، عامل قدرتمندی است.

عده‌ای در جایگاه قبلی‌شان باقی می‌مانند چون برای گزینه‌های بدست‌نیامده، ارزش قائل‌اند و تا حدودی به پتانسیل بالای خویش در یک جایگاه شغلی متفاوت، ارزش کمی می‌دهند.

برخی در جایگاه قبلی‌شان باقی می‌مانند چون برای رسیدن به جایی که هستند، سختی کشیده‌اند و نمی‌خواهند ریسک کنند.

و عده‌ای باقی می‌مانند چون با فکرکردن به گزینه‌های جایگزین، احساس خطر می‌کنند و این احساس، آنها را عقب می‌نشاند.

ولی با روش کارکردن از خانه، شبکه‌های قابل انتقال و مهارت‌های ارزشمند فناوری، میلیون‌ها نفر وجود دارند که ممکن است از فکرکردن عمیق درباره‌ی همکاری‌های آینده، منتفع شوند.

فردا دیر است. فرصتِ ساختنِ چیزی افتخارآمیز با تیمی که مشتاق کار با آنها هستید، یک امتیاز است و نادیده‌گرفتن این فرصت، شرم‌آور است.

ترک کار، دست کم گرفته شده است.



.

▪️موعظه برای گروه کُر کلیسا

▪️ست‌گادین ۱۳ اردیبهشت ۱۴۰۱



کنایه از اینکه حرف‌زدن برای کسانی که قبل از این هم با حرف‌های شما موافق بودند، اتلاف وقت است. چرا باید برای بازاریابی در مورد کسانی که از قبل در تیم ما هستند، خودمان را به زحمت بیاندازیم؟

واقعیت از این قرار است که کسانی که در این مسیر همراهتان نیستند، شما را نادیده می‌گیرند. آنها پذیرش بازاریابی، آموزش، حرف‌زدن یا سخنرانی شما را ندارند.

از آن طرف، افرادی که هم‌مسیر شما هستند، فرصت این که عضوی از تیم شما باشند را دارند.

و همین افراد هستند که سخن‌پراکنی می‌کنند و با تبلیغات دهان‌به‌دهان، فرهنگ ما را شکل می‌دهند و فرهنگ، جهان ما را شکل می‌دهد.

فرصتی که هر کس برای ایجاد تغییر دارد، عبارت است از تهیه‌ی لیستی از افراد هم‌مسیر و دادن انگیزه و ابزار به ایشان برای تعامل با اطرافیانشان.

اگر کار ارزشمندی انجام می‌دهید، حرف‌زدن برای کسانی که قبل از این هم با حرف‌های شما موافق بودند، کار ارزشمندی است.



.

▪️تمام و کمال

▪️ست‌گادین ۱۴ اردیبهشت ۱۴۰۱



هیجان‌انگیز است.

اینکه چیزی برای ذخیره نگذارید. همه چیز را به پای کارتان بریزید و چیزی پشت سر باقی نگذارید.

افتادن در این تله، آسان است.

و هرگز تجربه‌نکردن آن نیز آسان است.

اینترنت، ورود به هر دو مسیر را جذاب‌تر کرده است.

حضور تمام و کمال، می‌تواند در یک رقابت جهانی، علیه رقبا و ورودی‌های تمام‌نشدنی و وضعیتی که در آن، اهداف به نظر دست‌یافتنی‌اند ولی هرگز به آنها نمی‌رسیم، موتور ما را همیشه روشن نگه دارد.

ولی همچنین می‌تواند ما را در احساس اطمینان کاذبی از کلیک‌ها، لایک‌ها، تحویل کالاها در درب منزل و در حد یک ناظر نگه دارد.

در نهایت، هیچ یک از این‌ها مولد یا سالم نیستند.

فرصت(opportunity) یعنی یافتن موقعیت‌های محدود که تلاش کامل شما در آن اهمیت دارد و می‌توانید بعد از انجام کار، آن موقعیت را نه با احساس شکست بلکه با احساس رضایتی ناشی از تولید یک چیز با ارزش، ترک کنید.

ما برای یک زندگی که در آن، همه چیزمان را فدای یک کار بکنیم یا یک زندگی که در آن، هیچ فعالیتی نکنیم، تکامل نیافته‌ایم. همین گذارها و تغییرات هستند که به سلامت، رفاه و توانایی ما کمک می‌کنند.




.

▪️تعریف دشمن

▪️ست‌گادین ۱۷ اردیبهشت ۱۴۰۱




بنظر می‌رسد برخی موقعیت‌ها دعوتی است برای داشتن یک حریف مخالف.

ممکن است این موقعیت به خاطر شخصیت ما، ساختار تعامل یا نحوه‌ی تربیت ما ایجاد شود، ولی بنظر می‌رسد داشتن یک دشمن، به تمرکز اشخاص و گروه‌ها می‌انجامد.

آمریکا برای ۵۰ سال تصمیم گرفت که اتحاد جماهیر شوروی، دشمن باشد و زمان، توجه و هزینه‌ی زیادی را صرف حفظ این تهدید کرد.

برای خیلی از مردم، رئیس، دشمن محسوب می‌شود. کسی که اقتدار مدیریتی کنترل‌شده دارد. وی حریفی است که باید در میزان کار، تلاش و اشتیاق، او را شکست دهند.

و برای برخی از افراد، شاید حریف فقط یک تیم ورزشی باشد که امشب مقابلش بازی می‌کنند.

دشمن خود را انتخاب کنید تا آینده‌تان را رقم بزنید.



.

▪️بازارهای انعطاف‌پذیر

▪️ست‌گادین ۱۸ اردیبهشت ۱۴۰۱



«بازار آزاد»، کمی به افسانه شبیه است. به استثنای وقتی که روی کاغذ توصیف می‌شود، در زندگی واقعی، خبری از آن نیست.

ما با اشتیاق درباره‌ی چیزهایی مثل کالاهای خطرناک، کلاهبرداری، تجارت داخلی، ضمانت تجاری، علائم تجاری، ریختن سم در منبع آب، فروش هروئین به بچه‌ها و غیره، مقررات وضع می‌کنیم.

همه‌ی این حد و مرزها برای ایجاد بازارهای انعطاف‌پذیرتر طراحی شده‌اند. بازارهایی که به تازه‌واردان به همان خوبی خدمت می‌کنند که به قدیمی‌های بازار. بازارهایی که در نهایت به فرهنگ خدمت می‌کنند.

با اینکه زیاد در این کار خوب نیستیم ولی تلاش‌مان را می‌کنیم، چون تنها راه پیشرفت‌مان است. پرسش صحیح، این نیست که «چگونه باید مقررات‌زدایی کنیم؟». ممکن است پرسش صحیح، این باشد که «چگونه باید به مرور زمان، این بازار را انعطاف‌پذیرتر کنیم؟»



.

▪️کسانی که کمک نکردند

▪️ست‌گادین ۱۹ اردیبهشت ۱۴۰۱



اگر دو درصد از جمعیت، عمل هماهنگ‌شده‌ای را انجام دهند، تفاوت ایجاد می‌کند. اگر این به پنج درصد جمعیت برسد، می‌تواند همه چیز را تغییر دهد.

در ضمن، این محاسبه‌ی ساده به معنای آن است که خیلی از مردم به ندرت کاری انجام می‌دهند. شاید برایشان مهم نیست. شاید هم می‌ترسند حرفی بزنند و متعهد شوند. و شاید فقط برایشان راحت‌تر است که از دیگران، سواری رایگان بگیرند.

البته ناراحت‌کننده است که دوستان و همکارانی که روی کمک‌شان حساب می‌کردیم، طفره می‌روند و قایم می‌شوند. ولی هر کس روایت خودش را دارد. هرکس مسایل خودش را دارد و هرکس ترس‌های خودش را دارد. ما می‌توانیم بگوییم: «اگر من جای تو بودم...» ولی ما جای آنها نیستیم. آنها جای خودشان هستند.

با تمرکز روی کسانی که کمکی نکردند، داریم کارمان را ضعیف می‌کنیم. این بمنزله‌ی یک حواس‌پرتی و زیان است.

از کسانی که اعتقادی [به کمک‌رساندن] ندارند، بپرهیزید. کسانی را که نیت خوبی دارند ولی اقدامی نمی‌کنند، رها کنید. به جای آن، ما شانسِ یافتن، برقراری ارتباط و خوشامدگویی به افرادی را داریم که به اندازه‌ی کافی برای ایجاد تفاوت، اهمیت قائل‌اند.

پیش به سوی بهترشدن.



.

▪️«... در اینصورت، دیگری این کار را خواهد کرد.»

▪️ست‌گادین ۲۱ اردیبهشت ۱۴۰۱



این جمله، بهانه‌ای عالی برای سقوط است.

شرکت‌های قدرتمند به پیش می‌تازند و از مشتریان، کسب منفعت می‌کنند. « خب، اگر ما این کار را نکنیم، یک رقیب انجامش خواهد داد.»

بازارهای عمومی نمی‌خواهند که شرکت‌ها اصول موفقیت‌شان را کنار بگذارند. در واقع آنها به شرکت‌هایی که خلاف این عمل کنند، پاداش هم می‌دهند.

افراد از آسیب‌پذیری‌های موجود در سیستم‌ها بهره‌کشی می‌کنند یا با کمی احساس خطر، کنار می‌کشند. چون گذشته از همه‌ی این‌ها، این یک دنیای رقابتی است و اگر این کار را نکنند، دیگری انجامش خواهد داد.

ولی واقعاً این‌طور نیست.

فرهنگ بشر، دارای سابقه‌ی طولانی از استانداردهای وضع‌شده توسط افرادی است که چنین استدلال‌هایی را قبول ندارند. نتیجه‌ی وضع این استانداردها آن است که فرد دیگری هم انجامش نمی‌دهد.



.

▪️برخورد بعد از دوران صنعتی‌شدن

▪️ست‌گادین ۲۲ اردیبهشت ۱۴۰۱




بسیاری از کارمندان اقتصاد دانش‌بنیان اظهار می‌کنند که دلیل اصلی نارضایتی از کار، فقدان عاملیت(agency) است. فقدان کنترل ما بر روی زمان، تصمیمات و خروجی کار، تحقیرآمیز است و افراد را به چرخ‌دنده تبدیل می‌کند.

همگام با بروز تغییرات در ماهیت کار، نسبت به رقابت شدید کنترل صنعتی، این ابتکارات و گروه‌های کوچکند که ارزش‌آفرینی خیلی بیشتری دارند.

بنابراین مردم به خواسته‌ی خود می‌رسند: خودمختاری، مسئولیت‌پذیری به جای اقتدارگرایی. شانس حرف‌زدن و شنیده‌شدن و بیشتر از همه، فرصت گیر‌افتادن.

تعجب‌آور نیست که برخی از مردم، بویژه آنهایی که با مدل‌ذهنی صنعتی عجین شده‌اند، از این وضعیت خوششان نمی‌آید.

آنها نمی‌توانند درخواست کنند که « فقط به من بگو چه کار باید بکنم؟» و سپس جستجو برای یک الف، امید به برگزیده‌شدن توسط یک مسئول، آرزوی رسیدن به مدارج بالا و مشغول‌شدن به انکارهایی که مستلزم پیروی از چنین ساختارهایی است. دیگر از این خبرها نیست.

مراقب‌باش که چه آرزویی می‌کنی.



.

▪️داده‌ها، اطلاعات و تصمیمات

▪️ست‌گادین ۲۴ اردیبهشت ۱۴۰۱


داده‌ها همه جا پیدا می‌شوند ولی تبدیل آنها به اطلاعات، رایگان نیست.

این کار نیازمند تمرکز، تلاش، مشورت و زمان است.

اطلاعاتِ بیشتر فقط وقتی مفید است که به شما در تصمیم‌گیری کمک کند. دانستن دمای هوا در سیاره‌ی زحل، مفید نیست. حتی دانستن دقیق‌تر دما در زحل، کمتر مفید است. چرا که ما تصمیمی نمی‌گیریم که دمای سایر کرات در آن دخیل باشد.

ما با داده‌هایی محاصره شده‌ایم که صفحات پهن یا شبکه‌ها یا گروه‌ها می‌خواهند از آنها آگاه باشیم: دیروز چند نفر کلیک کردند؟ فلانی در کامنت چه نوشت؟ چه کتابی از فهرست، فروش رفت؟ یا مقایسه‌ی تردد افراد به این فروشگاه با آن فروشگاه چیست؟

ولی اگر شما قصد ندارید از داده‌ها برای تصمیم‌گیری استفاده کنید، برای قرار‌دادن خودتان در معرض آنها وقت نگذارید. این یعنی مقاومت در کار.

اگر نمی‌توانید کاری با داده‌ها انجام دهید، هرگز داده‌ها برای شما اطلاعات نمی‌شوند.



.

▪️همه این کار را می‌کنند

▪️ست‌گادین ۲۵ اردیبهشت ۱۴۰۱



خب نه همه. فقط اکثر مردم.

وقتی کاری را انجام می‌دهید که همه می‌کنند، همان چیزی را به دست می‌آورید که همه به دست می‌آورند.

ولی تقریباً در هر جمعیتی، کسانی که پیشقدم می‌شوند، اوضاع را تغییر می‌دهند، عجیب هستند یا وضعیت موجود را به چالش می‌کشند، توسط «همه»، کنار گذاشته می‌شوند. این گزینه‌ای است که به چشم نمی‌آید.

فرهنگ عمومی، فرهنگ عمومیِ بیشتری تحویل‌مان می‌دهد. این تنها گزینه برای انتخاب نیست.


.

▪️آدم‌های خودنما

▪️ست‌گادین ۲۸ اردیبهشت ۱۴۰۱



این گونه‌ای رایج از بازخورد/ انتقاد/ طوفان مغزی است و سزاوار یک نامگذاری است.

کسی که در لحظه‌ی آخر، وقتی که بیشتر کارها انجام شده و تقریباً زمان تحویل کار فرارسیده است، سروکله‌اش پیدا می‌شود.

او پیشنهادی می‌دهد که مستلزم اِعمال تغییرات زیادی در کارهای انجام‌شده است. حتی شاید پیشنهاد خوبی ارائه دهد ولی تشخیص آن مشکل است...

او بدون رعایت هیچ ساختار کاری و بدون ارائه‌ی شواهدی چشمگیری از جانب متخصصان و بی‌هیچ تمایلی برای قبول مسئولیت بابت وقایع بعدی، پیشنهادش را ارائه می‌دهد.

این کار شبیه فریادهای تماشاگران از سکو‌هاست.

این واقعیت که ایده‌ی شما بکر یا نوآورانه است، نقش مقاومت(Resistance) را تغییر نمی‌دهد*. این طرز پیشنهاددادن، جای خوبی برای پنهان‌شدن است. و اگر به پیشنهاد شما گوش ندهند، خب، تقصیر خودشان است.

آدم‌های خودنما می‌خواهند که بخشی از امور باشند ولی حاضر نیستند قسمت سخت کار را انجام دهند.

مثالی از این افراد خودنما، شاید آن مهمان باشد که نیم ساعت مانده به شام از راه می‌رسد و پیشنهاد تغییر منوی غذا را می‌دهد.

یا آن ناشری باشد که می‌خواهد در طراحی محصول، آنهم یک هفته مانده به انتشار، تأثیر مهمی بگذارد.

یا آن دوست خوبی باشد که با صدای بلند اظهار تعجب می‌کند که شما بعد از چهار سال رابطه که منجر به نامزدی شده است، بخواهید با شریک‌تان ازدواج کنید.

به جای خودنمایی، تظاهر و هوچی‌گری باید وارد میدان شوید. آموزش دهید. کارتان را به نمایش بگذارید. همان ابتدا متعهد شوید و نتایج را از آن خود کنید.

ما به این کار، بیشتر از هر زمان دیگری نیاز داریم.



.

▪️احتمال، شکننده است

▪️ست‌گادین


این یک تناقض است، چون هرچه احتمال به واقعیت نزدیکتر شود، بیشتر با مرزهای بی‌رحم دنیای واقعی، زمین‌گیر می‌شود.

وقتی شروع به تصورکردن چیز بهتری می‌کنیم، داشتن مقداری محافظت و اطمینان خاطر(insulation)، باورمندی و همچنین داشتنِ فرصتی برای پرکردن جای خالی قطعات گمشده، اهمیت پیدا می‌کنند.

اما بعد از آن، باید اجازه دهیم تا محدودیت‌های واقعیت با تصورات زیبا و جدید ما تلاقی پیدا کنند.

و اینجاست که همه‌ی تصورات ما به راحتی دود می‌شوند و به هوا می‌روند.

اما شکننده‌بودن احتمالات به معنای غیرممکن‌بودنشان نیست. اگر انعطاف‌پذیری و تکرار را در پیش بگیریم، احتمالات، امکان‌ها و شانس‌ها خودشان را در هر گوشه و کناری نشان می‌دهند.

بله ممکن است [رفتن به سراغ احتمالات و چیزهای ممکن]، جواب ندهد. ولی اگر از قبل تصمیم بگیریم که سراغش نرویم، ارزش محصولی که قرار است به دست مردم برسانیم، پایین می‌آید.



.

▪️اندازه‌های غلط که واقعی به نظر می‌رسند

▪️ست‌گادین ۲۹ اردیبهشت ۱۴۰۱



فقط به این دلیل که اندازه‌گیری آنها آسان است، به معنای مهم‌بودنشان نیست.

اگر اندازه‌های غلط به صورت اعداد گردشده نشان‌داده شوند و به راحتی با سایرین مقایسه شوند، ما وسوسه می‌شویم که آنها را مقایسه کنیم.

اما ممکن است چیزی که به نظر می‌رسد معیار مفیدی است، این‌طور نباشد.

اگر با افرادی کار می‌کنید که اظهار می‌کنند اندازه‌گیری برایشان مهم است، شاید تلاش برای متقاعدکردن آنها برای توقف اندازه‌گیری، سودی نداشته باشد.

احتمالاً اگر به جای این کار، اعداد و ارقام مفیدی برای اندازه‌گیری در اختیارشان قرار دهید، منطقی‌تر است.



.

▪️قبل از تکمیل‌شدن، تغییر جهت دهید

▪️ست‌گادین ۳۰ اردیبهشت ۱۴۰۱



وقتی در سال ۱۹۹۳ روی یکی از اولین شرکت‌های اینترنتی سرمایه‌گذاری می‌کردم، هیچ شرکت تجاری متخصصی در این زمینه وجود نداشت. آنها سرمایه‌گذاران خطرپذیر(Venture Capital) از حوزه‌های متفاوتی بودند که به دنبال FedEx یا شرکت دارویی بعدی می‌گشتند.

من ده‌ها نفر از ایشان را غافلگیر و گیج کرده بودم و جواب ثابتی دریافت می‌کردم: «هر وقت ایده‌ی بسیار جذاب و وسوسه‌انگیزی داشتید، برگردید. البته که آن موقع، پاسخ ما مثبت خواهد بود.»

همین طرز فکر درباره‌ی خیلی از محصولات جدید وجود دارد. از برگرهای گیاهی گرفته تا خدمات آنلاین. هیچ‌کدام از آنها در ابتدا کامل و بی‌نقص نیستند. همه‌ی چیزهایی که امروزه به آنها وابسته هستیم هم در ابتدا بی‌نقص نبودند.

با این حال، عده‌ای پیشرو بودند. عده‌ای مثل Jerry و Fred ، یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر را شروع کردند که بازگشت سرمایه داشت. چون آنها روی شرکت‌های اینترنتی که هنوز ناقص بودند سرمایه‌گذاری کردند و برخی مشتریان، چیزهایی را از فروشگاه‌های محلی با اینترنت خریدند که نسخه‌ی ۵ آن هنوز کاملاً آماده نبود.

اگر می‌خواهید جهشی رو به جلو داشته باشید، باید محصولی را قبل از تکمیل‌شدن به دست دیگران برسانید. بیشتر به دست کسانی که می‌خواهند آنها را قبل از اینکه کامل شوند بخرند.



.

▪️اقلیت مخاطبان همیشگی

▪️ست‌گادین ۱ خرداد ۱۴۰۱




این پله‌ی ترقی‌ است، نه راهی برای کوتاه‌آمدن.

رسانه‌ها و فرهنگ‌مان، ساختن چیزی همگانی و پرهیز از حد مرزها و سرمایه‌گذاری روی زیرساخت‌های روبه‌توسعه را به ما تحمیل می‌کنند.

ولی معلوم شده است که کیفیت، قدرت جادویی و رضایت می‌تواند جای دیگری باشد. نه بخاطر اینکه نمی‌توانیم بزرگتر شویم بلکه به این خاطر که ما می‌توانیم بهتر شویم.

یکی از سه رستوران برتر نیویورک، فقط ۱۴ صندلی دارد. مخاطبان درست و فناوری بجا، این امکان را به سرآشپز می‌دهد که تجربه‌‌ای افتخارآمیز برای مشتریان فراهم کند. پایین خیابان، یک کافه‌ی فوق‌العاده وجود دارد که نسبت به همسایگانش در وسط شهر، اجاره‌ی کمی می‌پردازد. هر کسی نمی‌تواند آنجا را پیدا کند. تمرکز روی تجربه‌ی مشتری، چیزی خلق می‌کند که برخی افراد به دنبالش هستند.


؛ Eliot Peper کتاب‌هایی می‌نویسد که طرفدارانش از خواندن آنها سیر نمی‌شوند. کتابفروشی‌های آنلاین به او اجازه می‌دهند که بدون نیاز به بستن قرارداد فیلم یا نیاز به ناشری باکلاس، کتاب‌هایش را منتشر کند.

؛ Junior قادر است یک تجارت موفق تعمیر لوازم را بدون داشتن یک کامیون شیک یا یک دفتر مجلل و فقط با کسب شهرت در یک وبسایت بسیار خاص، راه‌اندازی کند.

تمرکز روی هنرهای تجسمی هم می‌تواند یک کسب و کار قابل توسعه ایجاد کند. PSAudio به مخاطبان زیادی دسترسی ندارد... ولی تمرکز تیم آنقدر دقیق و عمیق است که آنها یکی از بزرگترین و موفق‌ترین عملیات‌ها را در صنعت‌شان بوجود آورده‌اند.

یا شکلات یا نرم‌افزار یا غذاهای آماده یا...

استراتژی «اقلیت مخاطبان همیشگی» شما را به حال خودتان رها نمی‌کند، بلکه برعکس. شما نمی‌توانید بگویید: «خب ما منتظر مشتریِ گذریِ بعدی می‌مانیم تا ما را پیدا کند.» به جای آن، شما باید مشتریانتان را انتخاب کنید. باید از خودتان بپرسید که این محصول به درد چه کسی می‌خورد و برای چیست؟ وقتی مشتریان خود را شناختید، فرصت/تقاضا اینجاست که آنقدر لذت و رابطه با مشتری خلق کنید که آنها تصمیم بگیرند شما را برای همفکرانشان تبلیغ کنند.

نه همه، بلکه یک نفر. و آشکار شده است که به دست آوردن یک نفر، به آن آسانی که به نظر می‌رسد نیست. وقتی شعار «شما می‌توانید هر کسی را انتخاب کنید و ما هرکسی هستیم.» را کنار می‌گذارید، باید دشواری این تعهد را به جان بخرید و ارائه‌دهنده‌ای شوید که اگر نباشید، مردم دلشان برای شما تنگ شود. کار آسانی نیست ولی برای رسیدن با این نوع تمرکز، راه دیگری وجود ندارد.

چاره‌ی کار، خاص‌بودن است. هیچ ربطی به توسعه‌پذیری محض ندارد بلکه کاملاً به این ربط دارد که چقدر در مورد کاری که واقعاً می‌خواهید انجام دهید شفاف و روراست هستید و چه استانداردی برای محصول‌تان تنظیم می‌کنید که مردم با آن ارتباط بگیرند و با آن تغییر کنند.

چه چیزی بهتر از این؟



.