▪️کسانی که کمک نکردند

▪️ست‌گادین ۱۹ اردیبهشت ۱۴۰۱



اگر دو درصد از جمعیت، عمل هماهنگ‌شده‌ای را انجام دهند، تفاوت ایجاد می‌کند. اگر این به پنج درصد جمعیت برسد، می‌تواند همه چیز را تغییر دهد.

در ضمن، این محاسبه‌ی ساده به معنای آن است که خیلی از مردم به ندرت کاری انجام می‌دهند. شاید برایشان مهم نیست. شاید هم می‌ترسند حرفی بزنند و متعهد شوند. و شاید فقط برایشان راحت‌تر است که از دیگران، سواری رایگان بگیرند.

البته ناراحت‌کننده است که دوستان و همکارانی که روی کمک‌شان حساب می‌کردیم، طفره می‌روند و قایم می‌شوند. ولی هر کس روایت خودش را دارد. هرکس مسایل خودش را دارد و هرکس ترس‌های خودش را دارد. ما می‌توانیم بگوییم: «اگر من جای تو بودم...» ولی ما جای آنها نیستیم. آنها جای خودشان هستند.

با تمرکز روی کسانی که کمکی نکردند، داریم کارمان را ضعیف می‌کنیم. این بمنزله‌ی یک حواس‌پرتی و زیان است.

از کسانی که اعتقادی [به کمک‌رساندن] ندارند، بپرهیزید. کسانی را که نیت خوبی دارند ولی اقدامی نمی‌کنند، رها کنید. به جای آن، ما شانسِ یافتن، برقراری ارتباط و خوشامدگویی به افرادی را داریم که به اندازه‌ی کافی برای ایجاد تفاوت، اهمیت قائل‌اند.

پیش به سوی بهترشدن.



.

▪️«... در اینصورت، دیگری این کار را خواهد کرد.»

▪️ست‌گادین ۲۱ اردیبهشت ۱۴۰۱



این جمله، بهانه‌ای عالی برای سقوط است.

شرکت‌های قدرتمند به پیش می‌تازند و از مشتریان، کسب منفعت می‌کنند. « خب، اگر ما این کار را نکنیم، یک رقیب انجامش خواهد داد.»

بازارهای عمومی نمی‌خواهند که شرکت‌ها اصول موفقیت‌شان را کنار بگذارند. در واقع آنها به شرکت‌هایی که خلاف این عمل کنند، پاداش هم می‌دهند.

افراد از آسیب‌پذیری‌های موجود در سیستم‌ها بهره‌کشی می‌کنند یا با کمی احساس خطر، کنار می‌کشند. چون گذشته از همه‌ی این‌ها، این یک دنیای رقابتی است و اگر این کار را نکنند، دیگری انجامش خواهد داد.

ولی واقعاً این‌طور نیست.

فرهنگ بشر، دارای سابقه‌ی طولانی از استانداردهای وضع‌شده توسط افرادی است که چنین استدلال‌هایی را قبول ندارند. نتیجه‌ی وضع این استانداردها آن است که فرد دیگری هم انجامش نمی‌دهد.



.

▪️برخورد بعد از دوران صنعتی‌شدن

▪️ست‌گادین ۲۲ اردیبهشت ۱۴۰۱




بسیاری از کارمندان اقتصاد دانش‌بنیان اظهار می‌کنند که دلیل اصلی نارضایتی از کار، فقدان عاملیت(agency) است. فقدان کنترل ما بر روی زمان، تصمیمات و خروجی کار، تحقیرآمیز است و افراد را به چرخ‌دنده تبدیل می‌کند.

همگام با بروز تغییرات در ماهیت کار، نسبت به رقابت شدید کنترل صنعتی، این ابتکارات و گروه‌های کوچکند که ارزش‌آفرینی خیلی بیشتری دارند.

بنابراین مردم به خواسته‌ی خود می‌رسند: خودمختاری، مسئولیت‌پذیری به جای اقتدارگرایی. شانس حرف‌زدن و شنیده‌شدن و بیشتر از همه، فرصت گیر‌افتادن.

تعجب‌آور نیست که برخی از مردم، بویژه آنهایی که با مدل‌ذهنی صنعتی عجین شده‌اند، از این وضعیت خوششان نمی‌آید.

آنها نمی‌توانند درخواست کنند که « فقط به من بگو چه کار باید بکنم؟» و سپس جستجو برای یک الف، امید به برگزیده‌شدن توسط یک مسئول، آرزوی رسیدن به مدارج بالا و مشغول‌شدن به انکارهایی که مستلزم پیروی از چنین ساختارهایی است. دیگر از این خبرها نیست.

مراقب‌باش که چه آرزویی می‌کنی.



.

▪️داده‌ها، اطلاعات و تصمیمات

▪️ست‌گادین ۲۴ اردیبهشت ۱۴۰۱


داده‌ها همه جا پیدا می‌شوند ولی تبدیل آنها به اطلاعات، رایگان نیست.

این کار نیازمند تمرکز، تلاش، مشورت و زمان است.

اطلاعاتِ بیشتر فقط وقتی مفید است که به شما در تصمیم‌گیری کمک کند. دانستن دمای هوا در سیاره‌ی زحل، مفید نیست. حتی دانستن دقیق‌تر دما در زحل، کمتر مفید است. چرا که ما تصمیمی نمی‌گیریم که دمای سایر کرات در آن دخیل باشد.

ما با داده‌هایی محاصره شده‌ایم که صفحات پهن یا شبکه‌ها یا گروه‌ها می‌خواهند از آنها آگاه باشیم: دیروز چند نفر کلیک کردند؟ فلانی در کامنت چه نوشت؟ چه کتابی از فهرست، فروش رفت؟ یا مقایسه‌ی تردد افراد به این فروشگاه با آن فروشگاه چیست؟

ولی اگر شما قصد ندارید از داده‌ها برای تصمیم‌گیری استفاده کنید، برای قرار‌دادن خودتان در معرض آنها وقت نگذارید. این یعنی مقاومت در کار.

اگر نمی‌توانید کاری با داده‌ها انجام دهید، هرگز داده‌ها برای شما اطلاعات نمی‌شوند.



.

▪️همه این کار را می‌کنند

▪️ست‌گادین ۲۵ اردیبهشت ۱۴۰۱



خب نه همه. فقط اکثر مردم.

وقتی کاری را انجام می‌دهید که همه می‌کنند، همان چیزی را به دست می‌آورید که همه به دست می‌آورند.

ولی تقریباً در هر جمعیتی، کسانی که پیشقدم می‌شوند، اوضاع را تغییر می‌دهند، عجیب هستند یا وضعیت موجود را به چالش می‌کشند، توسط «همه»، کنار گذاشته می‌شوند. این گزینه‌ای است که به چشم نمی‌آید.

فرهنگ عمومی، فرهنگ عمومیِ بیشتری تحویل‌مان می‌دهد. این تنها گزینه برای انتخاب نیست.


.

▪️آدم‌های خودنما

▪️ست‌گادین ۲۸ اردیبهشت ۱۴۰۱



این گونه‌ای رایج از بازخورد/ انتقاد/ طوفان مغزی است و سزاوار یک نامگذاری است.

کسی که در لحظه‌ی آخر، وقتی که بیشتر کارها انجام شده و تقریباً زمان تحویل کار فرارسیده است، سروکله‌اش پیدا می‌شود.

او پیشنهادی می‌دهد که مستلزم اِعمال تغییرات زیادی در کارهای انجام‌شده است. حتی شاید پیشنهاد خوبی ارائه دهد ولی تشخیص آن مشکل است...

او بدون رعایت هیچ ساختار کاری و بدون ارائه‌ی شواهدی چشمگیری از جانب متخصصان و بی‌هیچ تمایلی برای قبول مسئولیت بابت وقایع بعدی، پیشنهادش را ارائه می‌دهد.

این کار شبیه فریادهای تماشاگران از سکو‌هاست.

این واقعیت که ایده‌ی شما بکر یا نوآورانه است، نقش مقاومت(Resistance) را تغییر نمی‌دهد*. این طرز پیشنهاددادن، جای خوبی برای پنهان‌شدن است. و اگر به پیشنهاد شما گوش ندهند، خب، تقصیر خودشان است.

آدم‌های خودنما می‌خواهند که بخشی از امور باشند ولی حاضر نیستند قسمت سخت کار را انجام دهند.

مثالی از این افراد خودنما، شاید آن مهمان باشد که نیم ساعت مانده به شام از راه می‌رسد و پیشنهاد تغییر منوی غذا را می‌دهد.

یا آن ناشری باشد که می‌خواهد در طراحی محصول، آنهم یک هفته مانده به انتشار، تأثیر مهمی بگذارد.

یا آن دوست خوبی باشد که با صدای بلند اظهار تعجب می‌کند که شما بعد از چهار سال رابطه که منجر به نامزدی شده است، بخواهید با شریک‌تان ازدواج کنید.

به جای خودنمایی، تظاهر و هوچی‌گری باید وارد میدان شوید. آموزش دهید. کارتان را به نمایش بگذارید. همان ابتدا متعهد شوید و نتایج را از آن خود کنید.

ما به این کار، بیشتر از هر زمان دیگری نیاز داریم.



.

▪️احتمال، شکننده است

▪️ست‌گادین


این یک تناقض است، چون هرچه احتمال به واقعیت نزدیکتر شود، بیشتر با مرزهای بی‌رحم دنیای واقعی، زمین‌گیر می‌شود.

وقتی شروع به تصورکردن چیز بهتری می‌کنیم، داشتن مقداری محافظت و اطمینان خاطر(insulation)، باورمندی و همچنین داشتنِ فرصتی برای پرکردن جای خالی قطعات گمشده، اهمیت پیدا می‌کنند.

اما بعد از آن، باید اجازه دهیم تا محدودیت‌های واقعیت با تصورات زیبا و جدید ما تلاقی پیدا کنند.

و اینجاست که همه‌ی تصورات ما به راحتی دود می‌شوند و به هوا می‌روند.

اما شکننده‌بودن احتمالات به معنای غیرممکن‌بودنشان نیست. اگر انعطاف‌پذیری و تکرار را در پیش بگیریم، احتمالات، امکان‌ها و شانس‌ها خودشان را در هر گوشه و کناری نشان می‌دهند.

بله ممکن است [رفتن به سراغ احتمالات و چیزهای ممکن]، جواب ندهد. ولی اگر از قبل تصمیم بگیریم که سراغش نرویم، ارزش محصولی که قرار است به دست مردم برسانیم، پایین می‌آید.



.

▪️اندازه‌های غلط که واقعی به نظر می‌رسند

▪️ست‌گادین ۲۹ اردیبهشت ۱۴۰۱



فقط به این دلیل که اندازه‌گیری آنها آسان است، به معنای مهم‌بودنشان نیست.

اگر اندازه‌های غلط به صورت اعداد گردشده نشان‌داده شوند و به راحتی با سایرین مقایسه شوند، ما وسوسه می‌شویم که آنها را مقایسه کنیم.

اما ممکن است چیزی که به نظر می‌رسد معیار مفیدی است، این‌طور نباشد.

اگر با افرادی کار می‌کنید که اظهار می‌کنند اندازه‌گیری برایشان مهم است، شاید تلاش برای متقاعدکردن آنها برای توقف اندازه‌گیری، سودی نداشته باشد.

احتمالاً اگر به جای این کار، اعداد و ارقام مفیدی برای اندازه‌گیری در اختیارشان قرار دهید، منطقی‌تر است.



.

▪️قبل از تکمیل‌شدن، تغییر جهت دهید

▪️ست‌گادین ۳۰ اردیبهشت ۱۴۰۱



وقتی در سال ۱۹۹۳ روی یکی از اولین شرکت‌های اینترنتی سرمایه‌گذاری می‌کردم، هیچ شرکت تجاری متخصصی در این زمینه وجود نداشت. آنها سرمایه‌گذاران خطرپذیر(Venture Capital) از حوزه‌های متفاوتی بودند که به دنبال FedEx یا شرکت دارویی بعدی می‌گشتند.

من ده‌ها نفر از ایشان را غافلگیر و گیج کرده بودم و جواب ثابتی دریافت می‌کردم: «هر وقت ایده‌ی بسیار جذاب و وسوسه‌انگیزی داشتید، برگردید. البته که آن موقع، پاسخ ما مثبت خواهد بود.»

همین طرز فکر درباره‌ی خیلی از محصولات جدید وجود دارد. از برگرهای گیاهی گرفته تا خدمات آنلاین. هیچ‌کدام از آنها در ابتدا کامل و بی‌نقص نیستند. همه‌ی چیزهایی که امروزه به آنها وابسته هستیم هم در ابتدا بی‌نقص نبودند.

با این حال، عده‌ای پیشرو بودند. عده‌ای مثل Jerry و Fred ، یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر را شروع کردند که بازگشت سرمایه داشت. چون آنها روی شرکت‌های اینترنتی که هنوز ناقص بودند سرمایه‌گذاری کردند و برخی مشتریان، چیزهایی را از فروشگاه‌های محلی با اینترنت خریدند که نسخه‌ی ۵ آن هنوز کاملاً آماده نبود.

اگر می‌خواهید جهشی رو به جلو داشته باشید، باید محصولی را قبل از تکمیل‌شدن به دست دیگران برسانید. بیشتر به دست کسانی که می‌خواهند آنها را قبل از اینکه کامل شوند بخرند.



.

▪️اقلیت مخاطبان همیشگی

▪️ست‌گادین ۱ خرداد ۱۴۰۱




این پله‌ی ترقی‌ است، نه راهی برای کوتاه‌آمدن.

رسانه‌ها و فرهنگ‌مان، ساختن چیزی همگانی و پرهیز از حد مرزها و سرمایه‌گذاری روی زیرساخت‌های روبه‌توسعه را به ما تحمیل می‌کنند.

ولی معلوم شده است که کیفیت، قدرت جادویی و رضایت می‌تواند جای دیگری باشد. نه بخاطر اینکه نمی‌توانیم بزرگتر شویم بلکه به این خاطر که ما می‌توانیم بهتر شویم.

یکی از سه رستوران برتر نیویورک، فقط ۱۴ صندلی دارد. مخاطبان درست و فناوری بجا، این امکان را به سرآشپز می‌دهد که تجربه‌‌ای افتخارآمیز برای مشتریان فراهم کند. پایین خیابان، یک کافه‌ی فوق‌العاده وجود دارد که نسبت به همسایگانش در وسط شهر، اجاره‌ی کمی می‌پردازد. هر کسی نمی‌تواند آنجا را پیدا کند. تمرکز روی تجربه‌ی مشتری، چیزی خلق می‌کند که برخی افراد به دنبالش هستند.


؛ Eliot Peper کتاب‌هایی می‌نویسد که طرفدارانش از خواندن آنها سیر نمی‌شوند. کتابفروشی‌های آنلاین به او اجازه می‌دهند که بدون نیاز به بستن قرارداد فیلم یا نیاز به ناشری باکلاس، کتاب‌هایش را منتشر کند.

؛ Junior قادر است یک تجارت موفق تعمیر لوازم را بدون داشتن یک کامیون شیک یا یک دفتر مجلل و فقط با کسب شهرت در یک وبسایت بسیار خاص، راه‌اندازی کند.

تمرکز روی هنرهای تجسمی هم می‌تواند یک کسب و کار قابل توسعه ایجاد کند. PSAudio به مخاطبان زیادی دسترسی ندارد... ولی تمرکز تیم آنقدر دقیق و عمیق است که آنها یکی از بزرگترین و موفق‌ترین عملیات‌ها را در صنعت‌شان بوجود آورده‌اند.

یا شکلات یا نرم‌افزار یا غذاهای آماده یا...

استراتژی «اقلیت مخاطبان همیشگی» شما را به حال خودتان رها نمی‌کند، بلکه برعکس. شما نمی‌توانید بگویید: «خب ما منتظر مشتریِ گذریِ بعدی می‌مانیم تا ما را پیدا کند.» به جای آن، شما باید مشتریانتان را انتخاب کنید. باید از خودتان بپرسید که این محصول به درد چه کسی می‌خورد و برای چیست؟ وقتی مشتریان خود را شناختید، فرصت/تقاضا اینجاست که آنقدر لذت و رابطه با مشتری خلق کنید که آنها تصمیم بگیرند شما را برای همفکرانشان تبلیغ کنند.

نه همه، بلکه یک نفر. و آشکار شده است که به دست آوردن یک نفر، به آن آسانی که به نظر می‌رسد نیست. وقتی شعار «شما می‌توانید هر کسی را انتخاب کنید و ما هرکسی هستیم.» را کنار می‌گذارید، باید دشواری این تعهد را به جان بخرید و ارائه‌دهنده‌ای شوید که اگر نباشید، مردم دلشان برای شما تنگ شود. کار آسانی نیست ولی برای رسیدن با این نوع تمرکز، راه دیگری وجود ندارد.

چاره‌ی کار، خاص‌بودن است. هیچ ربطی به توسعه‌پذیری محض ندارد بلکه کاملاً به این ربط دارد که چقدر در مورد کاری که واقعاً می‌خواهید انجام دهید شفاف و روراست هستید و چه استانداردی برای محصول‌تان تنظیم می‌کنید که مردم با آن ارتباط بگیرند و با آن تغییر کنند.

چه چیزی بهتر از این؟



.

▪️نگاهی به مالیات‌ها

▪️ست‌گادین ۳ خرداد ۱۴۰۱


مردم با پرداخت مالیات، مخالفت‌اند. تا بوده همین بوده.

اگر مالیات را به عنوان یک «بار غیرمولد روی دوش فعالیت‌هایمان» تعریف کنیم، با عقل جور در می‌آید و لازم نیست که فقط پرداخت به دولت را مالیات به حساب بیاوریم.

آیا پرداخت قبض برق، یک مالیات است؟ بیشتر مردم به پرداخت قبض برق اهمیتی نمی‌دهند. چون برق، زندگی آنها را ایمن‌تر و شادتر می‌کند و کمک می‌کند که بهره‌وری شغل‌شان را به طرز چشمگیری بالا ببرند.

بنابراین پرداخت پول نیست که مالیات محسوب می‌شود بلکه غیرمولدبودن است که آنرا مالیات می‌کند.

وقتی سیستم‌های صنعتی از راه می‌رسند، معمولاً مورد پذیرش قرار می‌گیرند چون تراکنش‌ها و معاملات مولدی ارائه می‌دهند. وقتی وال‌مارت وارد شهری می‌شود، دستمزد همه در مدت کوتاهی افزایش می‌یابد چون هزینه‌ی خرید چیزهایی که دلمان می‌خواست(want) و احتیاج(need) داشتیم، پایین می‌آید. وقتی یک فناوری یا سیستم جدید، راهی برای ذخیره‌سازی زمان و پول مردم در کوتاه‌مدت ارائه می‌دهد، اغلب مورد استقبال قرار می‌گیرد چون یک گزینه‌ی رایگان و مولد است.

اما بعد، قوانین شروع به تغییر می‌کنند.

انحصارها مالیات هستند. آنها حق انتخاب را محدود و قیمت را بالا می‌برند. در نتیجه ما بطور منظم، مالیات‌ چیزهایی مثل پهنای باند و لوازم یدکی را می‌پردازیم چون چاره‌ی دیگری نداریم.


فقدان بازارهای خرده‌فروشی محلی، یک مالیات است. وقتی کسب و کارهای محلی از بین می‌روند، شغل‌ها نابود می‌شوند، حق انتخاب‌ها کم می‌شوند و شالوده‌ی جامعه از هم می‌پاشد.

لابی‌گری، مالیات است. صنایع بزرگ جهت در دست گرفتن کنترل دولت، سرمایه‌گذاری پولی می‌کنند و تک‌تک ما هزینه‌ی آن را می‌پردازیم حتی اگر این کار فقط به نفع لابی‌‌گران تمام شود.

یارانه‌ها و عوارض، مالیات هستند. سال قبل، آمریکایی‌ها ۵۰ میلیارد دلار یارانه خرج صنعت گوشت گاو کردند. محدودیت‌های تجاری، مالیات نامیده نمی‌شوند ولی هستند.


ترافیک، یک مالیات است. زمانی که صرف انتظارکشیدن برای یک قطار یا نشستن در ترافیک می‌کنیم به ما برنمی‌گردد و برای ما، سرمایه‌گذاری‌هایی که روی زیرساخت‌های حمل و نقل عمومی انجام نشده است، نسبت به کارهایی که کرده‌ایم، بسیار گران‌تر تمام می‌شود.


فقدان سیستم‌های بهداشت همگانی، مالیات است. ناتوانی برای یافتن آب پاک یا چشم‌انداز ابتلا به بیماری، یک هزینه‌ی واقعی است.

و تغییرات آب و هوایی، مالیاتی واضح و احمقانه است. پول و عدم بهره‌وری که قبلاً هزینه کرده‌ایم و مقادیر فوق‌العاده زیادی که قرار است در آینده خرج کنیم، بار غیر‌مولدی بر دوش اهداف و زندگی ما می‌گذارد.


بیابان‌های متروک، هیچ مالیات دولتی ندارند ولی تصور زندگی یا کار در آنجا تقریباً غیر ممکن است.




.

▪️موسیقی کلاسیک و مستندها

▪️ست‌گادین ۴ خرداد ۱۴۰۱



نگاهی به رتبه‌بندی‌ها بیندازید. در هر مجله یا وبسایتی که انتخاب کنید، موسیقی کلاسیک و فیلم‌های مستند، تقریباً همیشه ستاره‌های بیشتری می‌گیرند و در رتبه‌های بالاتری نسبت به موسیقی پاپ و فیلم‌های سینمایی قرار می‌گیرند.

دلیلش ساده است: کسانی که اینجور چیزها را دوست دارند، سراغشان می‌روند.

«اقلیت مخاطبان همیشگی» برای یک ژانر خاص، به وضوح قابل تشخیص هستند. این امر به سازندگان اجازه می‌دهد که تخصصی رفتار کنند و محصولی مطابق انتظارات تحویل مخاطبانشان دهند.

هر چه دامنه‌ی چیزی که ارائه می‌دهید گسترده‌تر باشد، احتمال اینکه میان مردمی سوق داده شوید که اهمیتی به کارتان نمی‌دهند، منظور شما را درک نمی‌کنند یا فقط راضی نمی‌شوند هم بیشتر می‌شود.

ضبط یک سمفونی، کار راحتی نیست. ولی احتمال اینکه زحمات شما با جلب رضایت مخاطبان، جبران شود بیشتر است.



.

▪️تعویض موتور جستجوی شما

▪️ست‌گادین ۵ خرداد ۱۴۰۱



تصمیم بگیرید که از گوگل ارتقاء پیدا کنید.

این کار، دلایل خوب زیاد و جنبه‌های منفی کمی دارد.

این کار را به خاطر کاراییِ خودتان، برای سلامتی محیط وب و همچنین سلامتی زمین انجام دهید.

اول یک شفاف‌سازی سریع لازم است. چون لزوم انجام این کار برای خیلی از مردم، گیج‌کننده است. چیزی که شما از آن برای مرور اینترنت استفاده می‌کنید، یک موتور جستجو نیست. کروم، فایرفاکس، بریو و سافاری، مرورگر اینترنت هستند. مرورگر، نرم‌افزاری است که به شما اجازه می‌دهد که به هر صفحه‌ای از وب نگاه کنید و شرکت‌ها اغلب با فروختن توجه شما به موتور جستجویی که بیشترین قیمت پیشنهادی را بدهد، کسب درآمد می‌کنند. اپل از گوگل بابت هدایت شما به موتور جستجوی آنها، سالانه میلیاردها دلار پول دریافت می‌کند. [+]

و دلیل اینکه گوگل، قیمت خیلی زیادی را پیشنهاد می‌دهد، آنست که درآمد دیوانه‌کننده‌ای دارد. میلیاردها دلار در سال از خدمات تبلیغاتی و داده‌های جمع‌آوری‌شده از جستجو‌هایتان. بالاخره این پول باید از جایی بیاید.

شما می توانید موتور جستجویتان را با چند کلیک، تعویض کنید. این ویدیو‌ی کوتاه را ببینید و لینک‌ها از اینجا دریافت کنید.

تعویض موتور جستجویتان به Ecosia، باعث می‌شود:

۱- شما به نتایج سریع‌تر، منظم‌تر و با تبلیغات خیلی کمتر دست پیدا کنید.

۲- شما تنوع را به فضای وب می‌آورید که باعث می‌شود هک‌های SEO نتوانند براحتی اوضاع را کنترل کنند. Adam Savage در این‌‌باره حرف زده‌ است.

۳- شما داده‌های خیلی کمتری درباره‌ی خودتان ارائه می‌دهید و از حریم شخصی‌تان بیشتر محافظت می‌شود.

۴- شما از طریق یک شرکت غیرانتفاعی معتبر، اقدام به کاشت درخت خواهید کرد. تاکنون بیش از یکصد میلیون درخت، کاشته شده است.

اگر خوشتان نیامد، می‌توانید در عرض دو دقیقه به موتور جستجوی قبلی‌تان برگردید.

سریع‌تر، رایگان و راحت‌تر.

اگر موتور جستجویتان را عوض کنید و این پیام را به ۵ نفر دیگر برسانید و آنها هم عوض کنند، احتمالاً یکصد میلیون درخت دیگر را در سال بعد خواهیم کاشت. این رقم خیلی زیادی است. اگر شما موتور جستجویتان را عوض کنید و این کار را برای دیگران تبلیغ کنید، نتایج جستجو در Ecosia بهتر خواهد شد و گوگل با آگاهی از اینکه دیگر انحصاری در کار نیست، عملکردش را بهتر خواهد کرد.

اگر شما موتور جستجویتان را عوض کنید، ما همگی جلو می‌آییم و کنارتان هستیم. اگر سوال یا تجربه‌ای دارید در اینجا به اشتراک بگذارید و من در پست بعدی آنها را منتشر می‌کنم.

پی‌نوشت: درخواستی برای انتشار این پست دریافت نکرده‌ام یا پولی از کسی نگرفته‌ام. ۹ ماه قبل، موتور جستجوی خودم را عوض کردم و از این کار خوشحالم.



.

▪️چگونه تغییر رخ می‌دهد؟

▪️ست‌گادین ۶ خرداد ۱۴۰۱



به آرامی و بعد، در یک لحظه.

تغییر فرهنگی برای مردمی که توجه نمی‌کنند یا فعالانه درگیر تغییرات نیستند، می‌تواند چنین به نظر برسد که یک رخداد ناگهانی است. تغییرات بزرگ، یکی پس از دیگری.

در واقع همیشه تغییر فرهنگی، به نسبت، کند اتفاق می‌افتد. از فردی به فرد دیگر، از گفتگویی به گفتگوی دیگر، به مرور انتظارات تثبیت می‌شوند، نقش‌ها تعیین می‌شوند و سیستم‌ها ساخته می‌شوند.

از زیربنا.

افرادی که در اخبار و پشت تریبون حضور دارند، همه‌ی توجهات را به خودشان جلب می‌کنند. ولی آنها نشانه‌اند و معمولاً علت نیستند. مردم در زندگی روزمره، کم‌اهمیت نیستند، آنها ریشه‌ها، زیربناها و درست، منبع فرهنگ هستند. فرهنگ ماییم و آن را تغییر می‌دهیم یا توسط فرهنگ تغییر می‌کنیم.

سینه به سینه.

تغییر به صورت افقی رخ می‌دهد: از دیگران چه انتظاری داریم؟ درباره‌ی چه چیز حرف می‌زنیم؟ از چه کسی تقلید می‌کنیم یا چه کسی را فالو یا حمایت می‌کنیم؟ چه کاری روال عادی شده است؟

وقتی می‌گوییم: آدم‌هایی مثل ما اهل چنین کارهایی هستند.

روز به روز، هفته به هفته، سال به سال.

معامله‌گران در فرهنگ ما با شرکت در تجمعات روزانه، انجام اقداماتی اجتماعی سیاسی در فضای آنلاین از روی تنبلی(slacktivism) و پریدن از کارهای فوری(urgency) روی کارهای اضطراری(emergency)، مسیر فرهنگ را بالا پایین می‌کنند و بازی می‌دهند. ولی حواس کسانی که فرهنگ را مدام و فعالانه تغییر می‌دهند، به این راحتی‌ها پرت نمی‌شود. آنها با یک اقدام کوچک بیشتر، یک گفتگوی بیشتر یا تثبیت یک استاندارد بیشتر، کارشان را پیش می‌برند.

اینترنت مایل است که ما روی اتفاقی که پنج دقیقه قبل رخ داده است تمرکز کنیم. این فرهنگ است که می‌فهمد آنچه در پنج سال قبل رخ داده است اهمیت دارد.

اقدام متمرکز و باثباتِ جامعه است که نحوه‌ی تغییر سیستم‌ها را تعیین می‌کند. و سیستم‌ها، هنجارهای فرهنگی را مشخص و اجرا می‌کنند.

اگر [تغییر فرهنگ] برای شما مهم است، به صحبت‌کردن ادامه دهید. به اقدام‌کردن ادامه دهید. متمرکز بمانید و خسته نشوید.


.

▪️مسئولیت شخصی

▪️ست‌گادین ۹ خرداد ۱۴۰۱




امر پیچیده‌ای است. چون ما آن را پیچیده می‌کنیم.

فرهنگ ما بر این اساس ساخته شده است که افراد، مسئول کارهایی هستند که انجام می‌دهند.

و سپس برای گسترش مسئولیت‌پذیری، زمان می‌گذاریم و تلاش می‌کنیم.

اگر شما برای یک شرکت کار کنید و فقط سرتان به کار خودتان باشد، آیا مسئولیتی به گردن شماست؟

اگر مؤسس شرکت باشید چه؟

اگر سرمایه‌گذار آن باشید چه؟

آیا بازاریاب‌ها مسئولیتی در قبال عوارض جانبی منفی ناشی از مصرف‌گرایی افسارگسیخته دارند؟

اگر شرکت‌ها کار خودشان را می‌کنند، بازاریابی کار خودش را می‌کند، اوضاع روبراه است، اگر اتفاقی بیفتد، چه کسی مسئول است؟

اگر چیزی را به رودخانه می‌اندازیم، آیا بابت آنچه برای افراد پایین رودخانه رخ می‌دهد، مسئولیتی داریم؟

اگر از کسی که چیزی در رودخانه می‌ریزد، خرید کنیم چه؟

آیا مسئولیتی در قبال اقدامات عوامل مورد حمایت‌مان و کسانی که به آنها رأی می‌دهیم داریم؟

درباره اموری که حمایت نمی‌شوند چه؟ آیا درباره‌ی اتفاقات بدی که به دلیل بی‌تفاوتی ما رخ می‌دهند، مسئولیتی داریم؟

دنیا کوچک‌تر از آن است که فکرش را می‌کنیم.



.

▪️تأخیر

▪️ست‌گادین ۱۰ خرداد ۱۴۰۱


گاهی اوقات ما آنقدرها با زمان، خوب نیستیم.

اگر افراد، یک ساعت بعد از کشیدن اولین سیگار دچار سرفه‌های شدید و بیماری مزمن می‌شدند، دیگر بعید بود خیلی‌ها سیگار بکشند.

اگر زلزله‌ها یک روز بعد از حفاری برای گاز به روش fracking رخ می‌داد، شاید آنها کارشان را متوقف می‌کردند.

اگر کارآفرینان می‌توانستند احساس آزادی، رضایت و لذت مشتری را یک هفته بعد از شروع پروژه‌ها به دست آوردند، افراد بیشتری به سراغ کارآفرینی می‌رفتند.

اکثر ما می‌توانیم به یک حلقه‌ی بازخورد در کوتاه‌مدت، پاسخ دهیم. فرصت و چالش واقعی آنجاست که در تشخیص حلقه‌های بلند‌مدت، بتوانیم خیلی بهتر عمل کنیم.



.

▪️در جستجوی ریاکاران

▪️ست‌گادین ۱۱ خرداد ۱۴۰۱



چرا انتظار داریم قبل از اینکه فرصتی برای بهترکردن امور در اختیار کسی قرار دهیم، او به انسان کاملی تبدیل شود.


هر کدام از ما بخشی از یک سیستم هستیم. ما چرخ‌دنده‌هایی هستیم که در یک فرآیند با ورودی‌های متغیر، برای اقدامات خاصی پاداش می‌گیریم.

وقتی سیستم خراب می‌‌شود، برخی از افراد بسیار تأثیرگذار، آگاه و صاحب بینش، متوجه قضیه می‌شوند. البته چون خودشان بخشی از این سیستم‌اند، از آن سیستم تأثیر پذیرفته‌اند. [ و نباید این را به دورویی آنها تعبیر کرد. م]

این افراد، شرایط ایده‌آلی برای حرف‌زدن و بهترکردن سیستم دارند.

یک راه برای حفظ وضعیت موجود، تشویق مردم به ساکت‌ماندن از ترس متهم‌شدن به دورویی و ریاکاری است.


.

▪️جالب‌بودن در مقایسه با جلب توجه‌کردن

▪️ست‌گادین ۱۴ خرداد ۱۴۰۱



البته که شما جالب هستید. چیزی در رفتار، گفتار و ظاهر شما وجود دارد که شما را در جهان، جالب می‌کند.

ولی به این معنا نیست که توجه مردم را هم جلب می‌کنید.

هر کدام از ما ندایی در سر داریم، فهرستی داریم از کارهایی که باید انجام دهیم و چیزی فوری داریم که توجه‌مان را به خود جلب ‌می‌کند. بنابراین میزان توجهی که دریافت می‌کنید (یا نمی‌کنید) به این که چقدر جالب هستید، ارتباط کمی دارد و بیشتر به این ربط دارد که مخاطبان شما، خیلی پیش از آنکه شما وارد عرصه شوید، چطور اولویت‌هایشان را سازماندهی کرده‌اند.



.

▪️پرداخت هزینه‌ی اضافی

▪️ست‌گادین ۱۷ خرداد ۱۴۰۱



بمدت ۶ سال، اگر یک ماشین برقی می‌خواستید، باید هزینه‌ی بیشتری پرداخت می‌کردید. بیشتر از ماشین‌های معمولی.

البته اگر تصمیم به خرید داشتید، هزینه‌ی اضافی پرداخت نمی‌کردید. بلکه شما در حال خرید ثبات، آگاهی اجتماعی، ویژگی، موقعیت، ایمنی، آرامش و احساس پیشرو بودن بودید.

هرگز مردم هزینه‌ی اضافی نمی‌پردازند.

آنها چیزی را می‌خرند که احساس کنند قیمت منصفانه‌ای برایشان دارد.

در چند سال آینده، ماشین‌های برقی واقعاً ارزان‌تر از برادران آلاینده‌ترشان خواهند شد. و این به معنای آن است که هر خریداری که می‌خواهد بیشتر هزینه کند باید برای سفارش کیفیت، خدمات و طراحی، احساس ارزشمندی، هزینه‌ی اضافی بپردازد.

امرار معاش [تولیدکننده/فروشنده]، بدون درنظرگرفتن هزینه‌ی اضافی، بسیار دشوار است.

کار سخت آن است که روی این تعهدتان بایستید که پرداخت این هزینه‌ی اضافی [توسط مشتری]، به هیچ‌وجه اضافه نیست.


.

▪️بزرگ‌شدن در مقایسه با سرعت: چرا سازمان‌ها کُند می‌شوند

▪️ست‌گادین ۱۸ خرداد ۱۴۰۱




اگر استارباکس ۱۰ سال قبل را با فعلی مقایسه کنید، همان است. اگر با استارباکس‌های اولیه‌ی اصلی در سیاتل مقایسه کنید، تفاوت از زمین تا آسمان است.

همین قضیه درباره‌ی طراحی یک مک‌دونالد معمولی هم صدق می‌کند.

اپل، محصول Mac را با کار حدود دوازده کارمند تمام‌وقت توسعه داد. امروزه آنها بیش از ۱۰۰۰ برابر آن زمان، مهندس در اختیار دارند ولی مدتی است که محصول نوآورانه‌ای ارائه نکرده‌اند.

درباره‌ی google و Slack هم وضع به همین منوال است.

فقط برندهای بزرگ و مشهور این‌گونه نیستند. هر سازمانی به نقطه‌‌ای می‌رسد که از آن به بعد هرچه بزرگ‌تر می‌شود، سرعت نوآوری‌اش کُندتر می‌شود.

این اتفاق، چند دلیل دارد و دو راه برای مقابله با آن موجود است:

دلایل:

۱- بدهی‌ فنی(technical debt) [ یعنی استفاده از راه‌حل‌های آسان و کوتاه‌مدت و به تعویق انداختن تغییرات فنی مفید، لازم و بلندمدت برای تکمیل پروژه که باعث می‌شود نیازها روی هم انباشته شوند و پیشبرد پروژه را در آینده دشوارتر کنند. م ]. در حال حاضر بدهی فنی، محصول میانبرهایی است که برای انجام کارها استفاده می‌شوند. این میانبرها باعث می‌شوند که نرم‌افزار( یا سخت‌افزار) به این راحتی‌ها برای نیازهای آتی قابل توسعه نباشند.

۲- دست‌دادن برای بیشتر افراد، حاوی یک قانون ساده است. دو نفر نیاز به یکبار دست‌دادن دارند تا به هم معرفی شوند. از طرف دیگر، ۹ نفر نیاز به ۳۶ بار دست‌دادن دارند. افرادِ بیشتر، نیازمند ملاقات‌های بیشتر، تأیید گرفتن‌های بیشتر و هماهنگی‌های بیشتر هستند.

۳- تعهد‌داشتن به مشتری(customer commitment)، یک دارایی محسوب می‌شود ولی در عین حال، یک ترمز در مسیر نوآوری است. چون مشتریان قبلی‌تان، لزوماً برای ایجاد تغییر در شرایط موجود به شما ملحق نشده‌اند.

۴- ترجیحات شرکا(partner preferences) نیز شبیه تعهدداشتن به مشتریست. شرکایی که با آنها کار می‌کنید، اهداف و سرعت خودشان را دارند. آسان‌ترین مخرج مشترک همه‌ی این‌موارد عبارتست از اینکه: «کندتر می‌شوید».

۵- ترس وال‌استریت امری معمول ولی ناواضح است. اجتناب سرمایه‌گذارن از ناشناخته‌ها، غریزی است...

۶- اضطراب مدیریتی(managerial anxiety) زمانی اتفاق می‌افتد که بروکراسی جای رهبری جسورانه را بگیرد. در چنین وضعیتی، افراد به این خاطر ارتقاء پیدا می‌کنند که در عمل به شغل‌شان خوب هستند. در این‌صورت، نوآوری یک فرصت نیست، یک تهدید است‌.

پس چه باید کرد؟ نادیده‌گرفتن موارد فوق، جواب نمی‌دهد. اگر هم بخواهید وظایف و کارهای زیادی بر دوش افرادتان بگذارید تا دیدگاهشان را عوض کنید، مثل نقض قوانین فیزیک، جواب نمی‌دهد. هر بار شکست خواهید خورد.

دو گزینه‌ی مفید پیش رو دارید:

۱- ملال‌آور بودن(boring) به عنوان یک استراتژی از طرف اپل و چند برند بزرگ و مشهور انتخاب شده است. هنگامی که می‌خواهید شکاف مشتریان نوخواه و سنتی را پُر کنید، با حجم بزرگی از مشتریان جدیدتان روبرو می‌شوید که اصلاً تمایلی به نوآوری ندارند. آنها فقط از شما می‌خواهند که پای وعده‌هایتان بایستید، غافلگیرشان نکنید و قیمت‌هایی منطقی و محصولی کارآمد تحویل‌شان دهید. اگر طبق یک برنامه‌ی منظم پیشرفت کنید و محصولی که ارائه می‌دهید قابل پیش‌بینی‌ باشد، به تعداد بسیار بیشتری از مردم دسترسی پیدا می‌کنید و تأثیر بزرگتری خواهید گذاشت. ابتکارات کوچک به یک سازمان اجازه می‌دهد که زیاد از رقابت‌های نوآورانه عقب نیفتند. این کار می‌تواند دهه‌ها به طول بیانجامد البته تا جاییکه شکاف چنان زیاد شود که به یک مسئله تبدیل شود و آنگاه شما می‌شوید Yahoo یا Chrysler یا Carvel.

۲- ورشکستگی ساختاری(structural bankruptcy) یک راه جایگزین شجاعانه است. یعنی یک بخش توسعه و نوآوری(skunk works) ایجاد کنید. کد‌های خود را از اول بازنویسی کنید و کسب و کار سودده‌تان را تقسیم‌بندی کرده، برای شروع یک کار جدید، تیم جمع‌ کنید. احتمالاً کارهای جدید در ابتدا جواب نخواهند داد ولی اگر به اندازه‌ی کافی به کارتان ادامه دهید، تجربه و پشتکار شما نتیجه خواهد داد.

من بارها در زندگی حرفه‌ای خودم با این انتخاب‌ها روبرو شده‌ام. انتخاب‌هایی که نه راحت و نه آشکار هستند. ولی نباید خودِ انتخاب، پشت گوش انداخته شود. اگر فقط به حصول بهترین نتیجه امیدوار باشید، به احتمال زیاد فرسوده می‌شوید. ضمناً از کسانی که با آنها کار می‌کنید یا به آنها خدمات می‌دهید، ناامید خواهید شد‌.


.