▪️«می‌توانست بهتر از این باشد»

▪️ست‌گادین ۲ تیر ۱۴۰۱



این کلمات، دروازه‌های بینش، فهم و پیشرفت هستند.

بحث من درباره‌ی حق‌شناسی یا پذیرش شرایط موجود نیست. حرف‌زدن درباره‌ی اینکه چگونه می‌شود چیزی را ارتقاء داد، به معنای بی‌وفایی و ضدیت با وطن‌پرستی نیست. بلکه وقتی چیزی آنقدر برایمان مهم است که می‌گوییم: «می‌توانست بهتر از این باشد.»، در واقع خودمان را در موقعیت خلق‌کردن قرار می‌دهیم. شما باید به حد کافی برای چیزی اهمیت قائل شوید تا بتوانید پیشرفت و ارتقاء آن را توصیف کنید.

زیرا هنگامی که اعلام کردید که چگونه چیزی می‌تواند بهتر از این باشد، فرصتی پیدا می‌کنید تا نشان دهید که این کار، شدنی‌ است.


.

▪️جایزه‌ی مهربانی

▪️ست‌گادین ۳ تیر ۱۴۰۱




عبارت «لطفاً مهربان باشید.» شبیه یک توصیه‌ی اخلاقی است. از برخی جهات هم همینطور است.

ولی در پسِ نظریه‌ی استحکام جوامع موفق، یک عنصر کلیدی وجود دارد که به طرز چشمگیری باعث بهره‌وری بیشتر می‌شود و آن هم وجود تعاملات مهربانانه است.

وقتی مردم احساس کنند که دیده می‌شوند و مورد احترام هستند، به جای احساس تحقیر یا گرفتن حالت تدافعی، بیش از پیش روی کارهایی که لازم است انجام شود تمرکز می‌کنند.

وقتی راه‌ها و فرصت‌ها را برای دیگران فراهم می‌کنیم، آنها می‌توانند با اصطکاک کمتری پیشرفت کنند.

و زمانی که از روزهایمان لذت می‌بریم، وضعیتی ایجاد کرده‌ایم که سرایت می‌کند و پخش می‌شود.

قرار نیست با مهربانی هاکی بازی کنیم ولی مثل هر چیز دیگری اگر آرنج به سمت حریف پرت نکنیم، بازی، بهتر جواب می‌دهد.


.

▪️ولی بودجه‌ی شما چقدر است؟

▪️ست‌گادین ۴ تیر ۱۴۰۱


این سوال راحتی نیست. نه به این دلیل که هیچ یک از ما زمان و پول نامحدودی نداریم، بلکه به این خاطر که این سوال ما را در معرض انتخاب راه‌های معدودی قرار می‌دهد:

۱- آیا می‌توانید پروژه را چنان خوب درک کنید که محدودیت‌هایی پیرامون آن قرار دهید؟ اگر نمی‌توانید، آیا به قدر کافی آگاه هستید که اعلام کنید برای انجام این کار، نیازمند یادگیری چه چیزی هستید؟

۲- آیا مایلید برای مدیریت کار، وارد میدان شوید؟ چون باعث خواهد شد کارها را سر وقت و بر اساس بودجه انجام دهید.

۳- آیا با فروشندگان و تیم خود به اندازه‌ی کافی راحت هستید که مسئولیت کاری را که از آنها خواسته‌اید انجام دهند بپذیرید؟

۴- آیا چنان کمال‌گرا هستید که نمی‌خواهید کار را تحویل دهید تا وقتی که بالاخره مخاطب چنان درمانده، افسرده و شکسته شود که کار را به زور از دست شما بیرون بکشد؟

۵- برعکس، آیا می‌توانید این واقعیت را بپذیرید که هیچ پروژه‌ای بی‌نقص نیست و با اقدام به بودجه‌بندی، تحت فشار محدودیت‌ها خواهید آموخت و این باعث می‌شود که به یک فرد حرفه‌ای هنگام انجام کار تبدیل شوید؟

خیلی وقت‌ها ترجیح می‌دهیم بگوییم:
- هر موقع اوضاع را ببینم، خودم متوجه می‌شوم.
- توافق‌داشتن خیلی مهم است.
- شما دارید همه‌ی لذتِ کار را از آن می‌گیرید.
- پیمانکاران بر اساس بودجه کار نمی‌کنند.
- آیا نمی‌خواهید کار، خوب از آب دربیاید؟

ولی بهترین کار، کاریست که منظم، سر وقت و مطابق بودجه تحویل داده شود.



.

◾هر وقت خوشتان آمد

◾ست‌گادین ۵ تیر ۱۴۰۱



شاید بتوانیم زندگی ایجاد کنیم که در آن، هروقت که خوشمان آمد، وظایفی را انجام دهیم.

با این حال، به احتمال زیاد، کارمان به متعهد‌شدن می‌کشد. تعهدات و مسئولیت‌ها به ما نیاز دارند تا هروقت که آنها خوششان آمد، ما را به کاری بگمارند. صرفنظر از این که ما انجامش بدهیم یا ندهیم.

و بهترین انواع تعهدات، آنهایی هستند که یک چرخه‌ی مثبت ایجاد کنند. ما دقیقاً به این خاطر که تعهد داده‌ایم کاری را انجام دهیم، نگرش و انرژی‌مان را تغییر می‌دهیم.

اینکه تعطیلات طولانی می‌تواند ما را در حالت کُندی و کسالت قرار دهد، یک دلیلش همین است. اگر ما به حال خود رها شویم، به سمت رکود و سکون سوق پیدا می‌کنیم.


.

▪️چه چیز باعث می‌شود آن را حرفه بنامیم؟

▪️ست‌گادین ۶ تیر ۱۴۰۱


کم‌کاری یکی از ما به معنای کم‌کاری همه‌ی ماست.

یک شغل، وقتی به یک صنعت تبدیل می‌شود که بتواند تغییر کند.

در یک صنعت، مسئولیت بر عهده‌ی خریدار است(buyer beware)[ خریدار موظف است قبل از خرید، کالا را بررسی کند و مطمئن شود که معیوب نیست و مطابق نیاز اوست. م]. یعنی ماییم در برابر دیگران. یک مسیر بی‌سروصدای محافظه‌کارانه.

ولی در یک حرفه، خدمتی شفاف با استانداردهای معین در دسترس مخاطبان قرار می‌گیرد و آنچه اهمیت دارد، اعتماد است.



.

▪️دست‌زدن به مار

▪️ست‌گادین ۷ تیر ۱۴۰۱



دست‌زدن به مار، بسیار دشوارتر از مارگیری است.

دست‌زدن به مار، کاری رایج ولی خطرناک است و نیاز به تجهیزات سنگین دارد.

از آنطرف، اگر همدلی و صبر پیشه کنید، می‌توانید به جای دست‌زدن به مار، مارگیری را یاد بگیرید.[ با زبان خوش، مار را از سوراخ بیرون بکشید. م]


.

▪️«بعدش چی؟»

▪️ست‌گادین ۸ تیر ۱۴۰۱


ما در پیش‌بینی آینده، زیاد خوب عمل نمی‌کنیم.

ما خیلی‌خوب می‌دانیم که همین حالا چه کاری فوریت دارد و با نیازهای خویش در مواجهه با کارهای خیلی ضروری آشنا هستیم.

با این حال، ارزشش را دارد قبل از اینکه واکنشی نشان دهیم، پنج بار از خودمان بپرسیم: بعدش چی؟

پنج گام از اینجا تا آنجا...

اگر در هر گامی جواب این باشد: « و بعد، معجزه‌ای رخ می‌دهد.» یا « بعداً به آن کار رسیدگی می‌کنیم.»، در این صورت ارزشش را دارد که چند لحظه بیشتر وقت بگذاریم و در قدم اول‌، تجدیدنظر کنیم.


.

▪️شانس مرکب

▪️ست‌گادین ۹ تیر ۱۴۰۱



اگر من و شما باهم ورق بازی کنیم، برنده تا حد زیادی با شانس تعیین می‌شود. اگر کارت‌های خوبی گیرتان بیاید، برنده می‌شوید.

اگر من و شما صدبار تخته‌نرد بازی کنیم، بازیکن بهتر، برنده می‌شود. چون عامل «شانس» در انداختن تاس، به طور میانگین کم می‌شود و در پایان روز، «مهارت» به عنوان عامل تعیین‌کننده‌ی برتر باقی می‌ماند.

طراحی یک بازی خوب، شامل ایجاد شرایطی است که در آن، شانس زودرس، بقیه‌ی بازی را خراب نکند. یک نقش خوب یا یک دست اول خوب در بازی، نباید فرصت دیگر بازیکنان را از بین ببرد. به همین علت است که انحصار(monopoly)، تفسیر اجتماعی دقیق‌تری است نسبت به اینکه بگوییم یک بازی خوب در جریان است.

وقتی مردم درباره‌ی زندگی می‌گویند: «چیزی به اسم شانس وجود ندارد.» احتمالا منظورشان این واقعیت است که در طولانی‌مدت، کسانی که آماده و پیگیر هستند و از منافع شک‌کردن بهره می‌برند، اغلب، خوب عمل می‌کنند. ولی چیزی که از قلم می‌اندازند این است که زندگی (و فرهنگ ما) مثل یک بازی طراحی نشده است که در آن به شانس زودرس جایزه داده نشود.

شانس زودرس، تأثیر فوق‌العاده زیادی دارد. جایی که در آن به دنیا آمده‌اید و طبقه‌ی اجتماعی که شما را در خود جا داده است، خواه جای مناسبی در سیستم‌های رتبه‌بندی اولیه‌ی مختلف داشته باشید، خواه نداشته باشید، همه‌ی این عوامل با هم ترکیب می‌شوند. «ملکوم گلدول» درباره‌ی نقش چشمگیر ماه تولد در بازی‌کردن افراد در لیگ کشوری هاکی(NHL) حرف زده است. چون جایی که یک بچه‌ی کانادایی از ۶سالگی می‌تواند هاکی بازی کند، تعداد این کودکان در طی دهه‌ها روی هم انباشته می‌شوند.

[ اگر طرفدار ورزش هستید، جمله‌ی فوق به این معناست که ما فقط با ایجاد سیستم لیگ‌های فرعی متفاوت برای کودکانی که شش ماه بعد به دنیا می‌آیند، می‌توانیم یک لیگ کشوری هاکی دوم با همین تعداد بازیکن ستاره‌ ایجاد کنیم.]

معمولاً ترکیب‌شدن شانس زودرس برای افرادی که شانس زودرس دارند، خوب است. چه غافلگیرکننده. ولی هم ناعادلانه است و هم یک مسئله‌ی استفاده از استعداد(talent utilization) ایجاد می‌کند که به همه آسیب می‌زند. وقتی شرایطی ایجاد نکنیم که افراد بتوانند تا زمان مواجهه با شانس، با انعطاف‌پذیری دوام بیاورند، همگی می‌بازیم.

سازمان‌ها فرصت سرمایه‌گذاری بلندمدت را دارند. آن‌ها می‌توانند از شانس زودرس، سودآوری داشته باشند و آنها را در مناطقی که قله‌ها ظاهر خواهد شد به کار گیرند. این راز موفقیت سرمایه‌گذاران خطرپذیر مثل Brad Feld و Fred Wilson است. داشتن یک سبد سهام، روشی ساده برای کاهش اثر شانس(خوب یا بد) در طول زمان است.

ولی ما همگی در سازمان‌ها هستیم. ما فرصتی داریم تا شانس زودرس را با مهارت، اشتباه نگیریم و قدم‌هایی برای ایجاد انعطاف‌پذیری کافی در سفر خویش برداریم تا با احتمال بیشتری به مقصد دلخواهمان برسیم.


.

▪️شروع با توافق

▪️ست‌گادین ۱۰ تیر ۱۴۰۱


سیستم‌های انعطاف‌پذیر بهتر از سیستم‌های شکننده هستند.

اردوگاه را بهتر از زمانی که در اختیار گرفتید، تحویل دهید.

هوای تمیز، بهتر از هوای کثیف است.

سرمایه‌گذاری روی چیزهایی که تأثیرات مثبتی در طول زمان ایجاد می‌کنند، قابل اعتمادتر هستند.

وقتی اعداد با هم جمع می‌شوند، به آنها اعتماد کنید.

کسانی که کارشان را به نمایش می‌گذارند، احتمال اینکه حق با آنها باشد بیشتر است.

بهتر است کار مهم، همین الان انجام شود، نه بعداً.

گفتگو درباره‌ی مشکلات‌مان، راه حل‌ها را قوی‌تر می‌کند.

بهتر است بعد از دیدن داده‌ها تصمیم نهایی را بگیرید، نه قبل از آن.

اگر با آنچه بر سر آن توافق داریم شروع کنیم، کارها بهتر جلو می‌رود.

البته همیشه این راه جایگزین وجود دارد.



.

▪️ده بار تکرار

▪️ست‌گادین ۱۱ تیر ۱۴۰۱



اگر یک بار بتوانید انجامش دهید، احتمالاً قادر خواهید بود آن را ده بار هم انجام دهید.

و اگر ده بار انجامش دهید، به یک مهارت و تمرین تبدیل خواهد شد. در نتیجه طبیعی‌تر و بیشتر انجامش می‌دهید.

فرستادن یک یادداشت، تغییردادن فکرتان، پرتاب یک توپ، بیان یک کلمه‌ی محبت‌آمیز، وزنه‌زدن با پا.

ده بار تکرار، یک نقطه‌ی شروع عالی است.


.

▪️دو نوع آشپز خوب

▪️ست‌گادین ۱۲ تیر ۱۴۰۱


یکی از آنها در رعایت دستور پخت غذا خیلی ماهر است. او کنترل کیفیت، ثبات و پشتکار دارد.

دیگری می‌داند که دستور پخت غذا چگونه کار می‌کند. الگوها و فرصت‌ها را می‌بیند و دستور پخت را طوری تغییر می‌دهد که راه حلی متناسب با مساله ارائه دهد. استعاره بعلاوه‌ی فرایند.

هر دو مفید هستند.

اگر فکر می‌کنید این پُست درباره‌ی آشپزی است، احتمالاً یک آشپز از نوع اول هستید.



.

▪️مسوولیت بپذیرید

▪️ست‌گادین ۱۳ تیر ۱۴۰۱


خیلی از مردم بر روی داشتنِ استقلال و آزادی پافشاری می‌کنند.

در عوض، تعداد بسیار نادری از افراد که اثربخشی بیشتری هم دارند، مسوولیت می‌پذیرند.

گفتنِ عبارت: « من از عهده‌ی این کار بر‌میایم و انجامش خواهم داد.» می‌تواند شما را تا مدت‌های طولانی جلو براند.


.

▪️موانع معنادار

▪️ست‌گادین ۱۴ تیر ۱۴۰۱



اگر نقشه، ایده یا هنر شما در مسیر رو به جلوی خود، هیچ مانع مهم و معناداری ندارد، شاید ارزش چندانی هم نداشته باشد.

اگر کار راحتی بود، همه انجامش می‌دادند.

تاکتیک یعنی به دنبال راهی باشید برای دیدن و فهمیدن موانع مهم و معناداری که باعث می‌شوند بقیه از انجام آن کار بپرهیزند. و بعد با آن موانع به رقص درآیید.

موانع، مسئله نیستند، یک ویژگی‌اند.



.

▪️«آیا نقشه‌ای در سر دارید؟»

▪️ست‌گادین ۱۵ تیر ۱۴۰۱



در ابتدا توافق کنیم که اینجا مساله‌ای وجود دارد.

شاید من چنین فکر کنم که ما با چیزی جدی، هزینه‌بر و فوری طرف هستیم و شما اینطور فکر نکنید.

ما می‌توانیم باهم و بدون نگرانی از وجود راه حلی آسان یا مطمئن، یک گفتگوی صادقانه درباره‌ی مسأله داشته باشیم.

همچنین می‌توانیم در این‌باره گفتگو کنیم که آیا با یک «مسأله» سر و کار داریم (که دارای راه حل است ) یا فقط با یک «موقعیت»، مثل جاذبه طرفیم که مجبوریم با آن زندگی کنیم.

به محض توافق روی وجود یک مسأله، «وضعیت موجود» ظاهر می‌شود. «وضعیت موجود» با همه‌ی ابزارهایی که در اختیار دارد، چنین استدلال می‌کند که هر راهی به جز راه فعلی، بسیار پرخطر، بسیار هزینه‌بر و بسیار پر درد و رنج خواهد بود. «وضعیت موجود» از پذیرش تغییر، طفره خواهد رفت. «وضعیت موجود» از تحقیقات و مطالعات، دلیل خواهد آورد و بر درد و رنج کسانی مثل ما که بخاطر بهبود اوضاع برای همه تلاش می‌کنیم، خواهد افزود.

و معمولاً «وضعیت موجود» برنده می‌شود. به این دلیل که حالا سازندگانش در نقش دفاعی بازی می‌کنند و مجبورند همه‌ی تصمیماتشان را توجیه کنند و ناراحتی‌ها را رفع کنند.

شاید راه رو به جلوی مفیدتری وجود داشته باشد.

ما با توافق بر سر اینکه مساله‌ای وجود دارد شروع می‌کنیم.

و بعد، لازم است که هر طرف و تک‌تک افراد، طرحی ارائه کنند. طرحی که به مسائل رسیدگی کند یا مسوولیت عدم رسیدگی به مسائل را بر عهده گیرد.

ما می‌توانیم نتایج احتمالی هر طرح را در نظر بگیریم و در مورد هر طرحی بپرسیم: «آیا جواب خواهد داد؟» و ادامه دهیم: «چرا؟» و «چطور؟».

شاید به نظر شما این قضیه، مسئله‌ای نیست که سزاوار حل‌شدن باشد. ولی مهم است که این را اعلام کنید. قبل از آنکه ما از شما بخواهیم طرحی ارائه دهید.

ممکن است به تأخیرانداختن، بهترین گزینه باشد. ولی پس از آن، اجازه دهید صادقانه به جای شانه‌خالی‌کردن از حل مسأله، آن را اعلام کنیم.



.

▪️اثر تمرین

▪️ست‌گادین ۱۶ تیر ۱۴۰۱



دو نوع مهارت، منابع و ابزار وجود دارد:

آنها که با استفاده‌کردن، از کار می‌افتند و تمام می‌شوند.

آنها که وقتی مورد استفاده قرار گیرند، بهتر می‌شوند.

هیچ‌کس نمی‌خواهد در یک روز صاف آفتابی در پیست اسکی، ازدحام جمعیت وجود داشته باشد.(چون افراد زیادی می‌خواهند از برف جدید استفاده کنند.)

از آن طرف، رقص در کلابی که فقط خودتان در آن تنها باشید، هیچ لطفی ندارد.

نقاشی یا آهنگی که افراد بیشتری آن را تجربه کنند، ارزش بیشتری پیدا می‌کند. وقتی یک نجار روی پروژه‌های جدید کار کند، مهارت‌هایش بالا می‌رود. از آن طرف، اگر از یک چاقوی تیز، زیاد استفاده شود، کند‌تر می‌شود...

اگر مهارت، منابع یا ابزاری دارید که با استفاده‌کردن، تمرین‌کردن و اجتماعی‌شدن بهتر می‌شود، از آن استفاده کنید و آن را به اشتراک بگذارید.


.

▪️شایعه‌پراکنی در محل کار

▪️ست‌گادین ۱۷ تیر ۱۴۰۱




بشر قبل از کشف آتش، خانه‌سازی یا کشاورزی، شایعه می‌ساخت و بدگویی می‌کرد. شایعه‌سازی، سخن‌چینی و بدگویی در فرهنگ ما و شاید در DNA ماست.

شایعه، خبر از فرهنگ می‌دهد و قادر است بر روابط و سلسله‌مراتب اثر گذاشته و در بسیاری از جوامع، اثر مخرب داشته باشد.

اگر غیبت و شایعه‌سازی در محل کار به شما و کسانی که با آنها کار می‌کنید بهره‌ای می‌رساند، خوش به حالتان. ولی اگر شما را به سمت استرس، عقب‌گرد یا کاهش سطح رضایت سوق می‌‌دهد، شاید زمان آن رسیده است که درباره‌ی آن کاری کنید.

دو پیشنهاد:

پیشنهاد اول، تعیین یک حد و مرز ساده است. درباره‌ی هیچ‌کس از افراد تیم حرفی نزنید مگر اینکه خودش هم حضور داشته باشد.

گفتن این حرف، ساده است ولی انجام آن به طرز غافلگیرکننده‌ای سخت است. حرف‌زدن پشت سر مردم، با کار مدیریتی عجین شده است. درضمن، سوخت اصلی برای شایعه‌سازی توسط کارمندانی است که جلوی آبسردکن‌ها باهم پچ‌پچ می‌کنند.

وقتی یک رئیس، رئیس دیگر را ملاقات می‌کند تا باهم درباره‌ی یک کارمند حرف بزنند، دلیلی برای غیبت و بهت‌زدگی‌شان به وجود می‌آید.

با فراگیرشدن تماس‌های Zoom، دیگر هیچ دلیل منطقی و تدارکاتی(logistical) برای کنارگذاشتن افراد در گفتگوها باقی نمی‌ماند و شما در وضعیتی قرار دارید که در آن، اگر می‌ارزد که درباره‌ی کسی حرفی بزنید، پس ارزشش را دارد که آن شخص، خودش هم حین گفتگو حضور یابد.

به محض اینکه این روش را تمرین کردید، دیگر حرف‌زدن بر اساس حدس و گمان، سخت‌تر می‌شود.

پیشنهاد دوم تا وقتی که شما بطور مداوم، اولی را انجام ندهید، عملی نمی‌شود: هر بار که در محل کارتان موقعیتی برای بدگویی و شایعه پیش می‌آید، از انجام آن سرپیچی کنید. مثلاً هنگامی که پیام‌ها پشت‌سر هم در Slack از راه می‌رسند یا وقتی در گروه‌های دوستانه‌ هستید. شایعه‌پراکنی و بدگویی پشت سر دیگران، سازمانی را که در حال ساختن آن هستید از پایه ویران می‌کند. همانطور که دزدی یا بدرفتاری با مشتریانتان را تحمل نمی‌کنید، نباید شایعه‌سازی را هم تحمل کنید. آنچه تحمل کنید به فرهنگ تبدیل می‌شود.

غیبت‌کردن از بین نمی‌رود. نمی‌تواند از بین برود. ولی اگر برای افراد پُرکار تیم، شفاف‌سازی کنید که اینجا خبری از غیبت و شایعه‌پراکنی نیست و روی حرف‌تان تأکید داشته‌ باشید، پیامی از جانب شما برای ایجاد تمرکز و فرهنگ در تیمی که سخت در حال تلاش برای ساختن آن هستید، ارسال می‌شود.



.

▪️به/برای/ با

▪️ست‌گادین ۱۸ تیر ۱۴۰۱



تعاملات ما اکثراً در یکی از دسته‌بندی‌های زیر قرار می‌گیرند:

- استراتژی ما برای بازی، شامل انجام کارهایی است که به(to) نفع تیم دیگر انجام می‌دهیم.

- خیلی از کسب و کارهای خدماتی با ایده‌ی انجام کارهایی برای(for) بیماران یا مشتریانشان به راه افتاده‌اند.

- روابط سودآور دوجانبه‌ی بلندت که با(with) همدیگر می‌سازیم.

زمانی مشکل به وجود می‌آید که یک طرف، انتظار رابطه‌ای متفاوت با انتظارات طرف مقابل داشته باشد.



.

▪️بهترین تاکنون

▪️ست‌گادین ۱۹ تیر ۱۴۰۱


این تله‌ای است که باید از آن پرهیز کرد.

وقتی تجربه‌های زندگی‌مان را مرور کنیم، آنچه معمولاً به چشم می‌آید، تغییر است. چه خودمان تغییر کرده باشیم، چه به فرد دیگری کمک کرده باشیم تا به جایگاه دلخواهش برسد.

و تغییر، زودگذر است. تغییر، تغییرمان می‌دهد. ما نمی‌توانیم دوبار به یک رودخانه وارد شویم چون بار دوم، رودخانه خودش هم تغییر کرده است.

فشاری که به خودمان وارد می‌کنیم تا هر پروژه‌ای را به «بهترین تاکنون» تبدیل کنیم، به جای اینکه تمرکزی مفیدتر و عمیق‌تر برای رخ‌دادن یک امکان و احتمال واقعی باشد، فقط یک رقابت سطحی و پرزرق و برق است.

تلاش برای رسیدن به رتبه، ما را از درک زمان حال، دور می‌کند. ما را به یک گزارشگر ورزشی، یک ناظر و یک آمارگیر تبدیل می‌کند. کارمان به جایی می‌کشد که به مقایسه‌ی آمار عروسی، آمار فروش فیلم یا توییت‌هایمان، نه با بهترینِ خودمان، بلکه با آمار دیگران مشغول می‌شویم.

بعید است که این تابستان، بهترین تابستان شما تاکنون باشد. ولی تابستان است و این به خود ما بستگی دارد که تصمیم بگیریم با آن چه کار کنیم.

اگر اجازه دهیم، هر پروژه‌ای ارزش همسفر‌شدن را دارد.


.

▪️آیا دانستن، کارها را آسان‌تر نمی‌کند؟

▪️ست‌گادین ۲۱ تیر ۱۴۰۱



کسی از شما خواهد پرسید. شاید قبلاً هم پرسیده باشند.

یک همکار، یک رئیس، یک سیاستمدار، یک کودک... آنها از شما درباره‌ی ثبات، آب و هوا، سرمایه‌گذاری‌ها و انتخاب‌های آینده خواهند پرسید.

این یک راهنمای مطالعه برای همان لحظه‌ی پرسش است.

ما هر روز، دست به انتخاب می‌زنیم. انتخاب‌هایی درباره‌ی اینکه چه چیزی بخریم؟ آیا چیزی را بازیافت بکنیم یا نه؟ چه وسیله‌ای برانیم؟ به چه کسی رأی بدهیم؟ چگونه تولید کنیم؟ آیا به دنبال چیزهای بیشتر باشیم یا چیزهای کمتر؟ ما اغلب با در نظرگرفتن عواقبی قابل‌توجه، درباره‌ی آینده دست به انتخاب‌ می‌زنیم.

ولی سردرگم هستیم. اغلب اوقات توسط نیروهایی که عمداً ترجیح می‌دهند ما توان تصمیم‌گیری نهایی را نداشته باشیم و ترجیح می‌دهند آنچه را که احتیاج داریم، یاد نگیریم. گاهی اوقات ما فقط به عنوان عارضه‌ی جانبی یک وضعیت پیچیده که با انبوهی از نمودارها، جداول و نظرات، پیچیده‌تر هم می‌شوند، دچار سردرگمی می‌شویم.

ما باید تصمیم نهایی را خودمان بگیریم.

در طول ۹ ماه گذشته، من چیزهای بسیار زیادی یاد گرفتم. ذهنیتم را درباره‌ی چیزهایی که مطمئن بودم حقیقت دارند، عوض کردم. من تحلیل‌های متفکرانه و دروغ‌های بزرگی کشف کردم. وقتی برای کمک به سازماندهی Carbon Almanac داوطلب شدم، نمی‌دانستم که هزاران نفر در بیش از ۹۰ کشور جهان برای پیوستن به این پروژه، داوطلب شده‌اند و من از اینکه آنها این کار را کرده‌اند، خیلی خوشحالم.

و امروز روزی است که این کتاب در ایالات متحده و کانادا به دست مخاطب می‌رسد و ویرایش جهانی آن هم بزودی منتشر می‌شود. ( من از نسخه‌ی صوتی می‌گذرم که واقعاً طوری طراحی شده که قابلیت جستجو و اشتراک‌گذاری دارد.)

ما دو شعار داریم:

- حرف ما را [چشم‌بسته] قبول نکنید.
- هنوز دیر نشده است.

قبلاً از شما خواسته شده که تصمیم‌تان را بگیرید. دانستن آنچه در جریان است و توانایی جستجو در داده‌های معتبر، به شما این فرصت را می‌دهد که تصمیم خود را بگیرید. بیش از ۱۰۰۰ منبع آنلاین مرتب‌شده وجود دارد. بهتر نیست بدانیم و آگاه باشیم؟

برای اثرگذاری، زیاد هم دیر نشده است. ولی باید شروع کنیم. ما باید سیستم‌ها را ببینیم و تصمیم بگیریم که آیا این‌ها، همان سیستم‌هایی هستند که می‌خواهیم به دست فرزندانمان بسپاریم؟

من از هرکسی که در این تلاشِ داوطلبانه، همکاری کرده‌است متشکرم. از شما نیز بخاطر اهمیت‌دادن به یادگیری آنچه در حال رخ‌دادن است، سپاسگزارم. امیدوارم چند نسخه از کتاب به دستتان برسد، آنها را به اشتراک بگذارید و به افرادی که در سراسر جهان به یادگیری اتفاقات در حال وقوع می‌پردازند ملحق شوید.

متشکرم.


.

▪️طراحی هدفمند (و سیستم‌های پیچیده)

▪️ست‌گادین ۲۲ تیر ۱۴۰۱



طراحی هدفمند، پُربارترین نوع طراحی است. طراحی هدفمند با این سوالات اساسی شروع می‌شود: «این محصول به درد چه کسی می‌خورد؟» و «این محصول، به چه دردی می‌خورد؟»

سیستم‌های پیچیده در ادامه‌ی مسیر، طراحی را غیرشفاف می‌کنند. چون برای پاسخ به سوال بالا، «چه کسی»‌های خیلی زیادی وجود دارند.

به این ظرف ساده که در هتل هیلتون پیدا می‌شود و توسط بخشی از Sysco، شرکت بسیار بزرگ خدمات غذایی، طراحی و فروخته شده است، نگاه کنید. این محصول، اندکی بزرگتر از انگشت شست شماست...

اگر پاسخ سوال «این محصول، به چه دردی می‌خورد؟»، این است که به درد دوش‌گرفتن می‌خورد و پاسخ سوال «به درد چه کسی می‌خورد؟»، مهمان هتل باشد، این محصول از طرق بیشماری شکست می‌خورد.

خواندن نوشته‌های سفید روی بدنه‌ی ظرف، تقریباً غیرممکن است. اگر عینکی باشید یا بخار همه جا را گرفته باشد، خواندن آن غیرممکن است.

بازکردن آن هم تقریباً غیرممکن است. سر ظرف قطر بسیار کوچکی دارد و برای اکثر افراد، مخصوصاً زیر دوش، گرفتن آن در دست، دشوار است. به نظر می‌رسد که حتی سر آن، پیچ هم نمی‌خورد و فقط یک لبه‌ی تیز ظریف برای بازکردن دارد.

و حالا به مسائل سیستمیک می‌رسیم.

این محصول توسط مشتری خریداری نشده است. بلکه یک فرد اداری خوش‌نیت در هتل هیلتون با یک فروشنده‌ی خوش‌نیت در Sysco همکاری کرده است تا معامله جوش بخورد. هر دوی آنها تلاش می‌کردند تا دل رئیس‌شان را به دست بیاورند. این قضیه ممکن است فقط یک خرید ارزان‌قیمت تلقی شود ولی می‌تواند مربوط به جبران یک لطف، گزینه‌ای برای سرمایه‌گذاری یا کالایی با تحویل آسان هم باشد.

ولی صبر کنید. قضیه بدتر از این حرف‌هاست.

این ظرف با یکبار استفاده، دور انداخته می‌شود و تقریباً به طور قطع در یک دستگاه زباله‌سوز برای تولید برق می‌سوزد یا فقط به محل دفن زباله پرت می‌شود. جایی که قرار است برای یک میلیون سال باقی بماند. این ظرف، نه‌تنها از پلاستیک ساخته شده بلکه حداقل پنج‌بار ضخیم‌تر و سنگین‌تر از حد نیاز است.

یک پمپ قابل پُرکردنِ دوباره نیست که به دیوار بچسبد و چهار سال دیگر کار کند. شیشه‌ای یکبارمصرف است که تقریباً به همان اندازه‌ی زمان تولید، انرژی مصرف می‌کند و بیشتر از یک روز هم دوام نمی‌آورد.

و نتیجه نهایی، صدها هزار یا میلیون‌ها عدد از این بطری‌هاست که جهان ما را مسموم می‌کنند. فقط به این دلیل که یک طراح، سوال اشتباهی از خودش پرسیده است.

به این علت است که The Carbon Almanac باید در شرکت‌های معمولی مثل هیلتون برای کارمندان عادی به همان اندازه‌ی کارمندان پُرکار، به بخشی از گفتگو‌ها تبدیل شود تا وقتی کارمندان عادی، مشتری افراد پُرکاری می‌شوند که طراح اولیه‌ی محصولات هم هستند، از این مسائل آگاه باشند. چون وقتی یک نفر محصولی را طراحی کرد، آن محصول در نهایت، یک میلیون بار بازتولید می‌شود و باعث ناامیدشدن صدها هزار نفر در زیر دوش حمام شده، هزاران تن کربن سمی نیز تولید و در هوا رها می‌کند.

در این اتفاق، هیچ‌کس برنده نیست‌. زمان، پول و نیت خوب، همگی هدر می‌روند. همه‌ی این‌ها به خاطر آنست که سیستم درباره‌ی این سوالات که «این محصول، به درد چه کسی می‌خورد؟» و «به چه دردی می‌خورد؟» جواب شفافی نداده است.


.