▪️مسوولیت بپذیرید
▪️ست‌گادین ۱۳ تیر ۱۴۰۱
خیلی از مردم بر روی داشتنِ استقلال و آزادی پافشاری می‌کنند.
در عوض، تعداد بسیار نادری از افراد که اثربخشی بیشتری هم دارند، مسوولیت می‌پذیرند.
گفتنِ عبارت: « من از عهده‌ی این کار بر‌میایم و انجامش خواهم داد.» می‌تواند شما را تا مدت‌های طولانی جلو براند.
.
▪️ست‌گادین ۱۳ تیر ۱۴۰۱
خیلی از مردم بر روی داشتنِ استقلال و آزادی پافشاری می‌کنند.
در عوض، تعداد بسیار نادری از افراد که اثربخشی بیشتری هم دارند، مسوولیت می‌پذیرند.
گفتنِ عبارت: « من از عهده‌ی این کار بر‌میایم و انجامش خواهم داد.» می‌تواند شما را تا مدت‌های طولانی جلو براند.
.
Seth's Blog
Demand responsibility
Plenty of people insist on freedom and independence. More rare and far more effective is to claim responsibility instead. “I’ve got this,” can go a long way.
▪️موانع معنادار
▪️ست‌گادین ۱۴ تیر ۱۴۰۱
اگر نقشه، ایده یا هنر شما در مسیر رو به جلوی خود، هیچ مانع مهم و معناداری ندارد، شاید ارزش چندانی هم نداشته باشد.
اگر کار راحتی بود، همه انجامش می‌دادند.
تاکتیک یعنی به دنبال راهی باشید برای دیدن و فهمیدن موانع مهم و معناداری که باعث می‌شوند بقیه از انجام آن کار بپرهیزند. و بعد با آن موانع به رقص درآیید.
موانع، مسئله نیستند، یک ویژگی‌اند.
.
▪️ست‌گادین ۱۴ تیر ۱۴۰۱
اگر نقشه، ایده یا هنر شما در مسیر رو به جلوی خود، هیچ مانع مهم و معناداری ندارد، شاید ارزش چندانی هم نداشته باشد.
اگر کار راحتی بود، همه انجامش می‌دادند.
تاکتیک یعنی به دنبال راهی باشید برای دیدن و فهمیدن موانع مهم و معناداری که باعث می‌شوند بقیه از انجام آن کار بپرهیزند. و بعد با آن موانع به رقص درآیید.
موانع، مسئله نیستند، یک ویژگی‌اند.
.
Seth's Blog
Significant hurdles
If your plan, your idea or your art doesn’t involve any significant hurdles in moving forward, it’s probably not worth that much. If it were easy, everyone would do it. The tactic is to…
▪️«آیا نقشه‌ای در سر دارید؟»
▪️ست‌گادین ۱۵ تیر ۱۴۰۱
در ابتدا توافق کنیم که اینجا مساله‌ای وجود دارد.
شاید من چنین فکر کنم که ما با چیزی جدی، هزینه‌بر و فوری طرف هستیم و شما اینطور فکر نکنید.
ما می‌توانیم باهم و بدون نگرانی از وجود راه حلی آسان یا مطمئن، یک گفتگوی صادقانه درباره‌ی مسأله داشته باشیم.
همچنین می‌توانیم در این‌باره گفتگو کنیم که آیا با یک «مسأله» سر و کار داریم (که دارای راه حل است ) یا فقط با یک «موقعیت»، مثل جاذبه طرفیم که مجبوریم با آن زندگی کنیم.
به محض توافق روی وجود یک مسأله، «وضعیت موجود» ظاهر می‌شود. «وضعیت موجود» با همه‌ی ابزارهایی که در اختیار دارد، چنین استدلال می‌کند که هر راهی به جز راه فعلی، بسیار پرخطر، بسیار هزینه‌بر و بسیار پر درد و رنج خواهد بود. «وضعیت موجود» از پذیرش تغییر، طفره خواهد رفت. «وضعیت موجود» از تحقیقات و مطالعات، دلیل خواهد آورد و بر درد و رنج کسانی مثل ما که بخاطر بهبود اوضاع برای همه تلاش می‌کنیم، خواهد افزود.
و معمولاً «وضعیت موجود» برنده می‌شود. به این دلیل که حالا سازندگانش در نقش دفاعی بازی می‌کنند و مجبورند همه‌ی تصمیماتشان را توجیه کنند و ناراحتی‌ها را رفع کنند.
شاید راه رو به جلوی مفیدتری وجود داشته باشد.
ما با توافق بر سر اینکه مساله‌ای وجود دارد شروع می‌کنیم.
و بعد، لازم است که هر طرف و تک‌تک افراد، طرحی ارائه کنند. طرحی که به مسائل رسیدگی کند یا مسوولیت عدم رسیدگی به مسائل را بر عهده گیرد.
ما می‌توانیم نتایج احتمالی هر طرح را در نظر بگیریم و در مورد هر طرحی بپرسیم: «آیا جواب خواهد داد؟» و ادامه دهیم: «چرا؟» و «چطور؟».
شاید به نظر شما این قضیه، مسئله‌ای نیست که سزاوار حل‌شدن باشد. ولی مهم است که این را اعلام کنید. قبل از آنکه ما از شما بخواهیم طرحی ارائه دهید.
ممکن است به تأخیرانداختن، بهترین گزینه باشد. ولی پس از آن، اجازه دهید صادقانه به جای شانه‌خالی‌کردن از حل مسأله، آن را اعلام کنیم.
.
▪️ست‌گادین ۱۵ تیر ۱۴۰۱
در ابتدا توافق کنیم که اینجا مساله‌ای وجود دارد.
شاید من چنین فکر کنم که ما با چیزی جدی، هزینه‌بر و فوری طرف هستیم و شما اینطور فکر نکنید.
ما می‌توانیم باهم و بدون نگرانی از وجود راه حلی آسان یا مطمئن، یک گفتگوی صادقانه درباره‌ی مسأله داشته باشیم.
همچنین می‌توانیم در این‌باره گفتگو کنیم که آیا با یک «مسأله» سر و کار داریم (که دارای راه حل است ) یا فقط با یک «موقعیت»، مثل جاذبه طرفیم که مجبوریم با آن زندگی کنیم.
به محض توافق روی وجود یک مسأله، «وضعیت موجود» ظاهر می‌شود. «وضعیت موجود» با همه‌ی ابزارهایی که در اختیار دارد، چنین استدلال می‌کند که هر راهی به جز راه فعلی، بسیار پرخطر، بسیار هزینه‌بر و بسیار پر درد و رنج خواهد بود. «وضعیت موجود» از پذیرش تغییر، طفره خواهد رفت. «وضعیت موجود» از تحقیقات و مطالعات، دلیل خواهد آورد و بر درد و رنج کسانی مثل ما که بخاطر بهبود اوضاع برای همه تلاش می‌کنیم، خواهد افزود.
و معمولاً «وضعیت موجود» برنده می‌شود. به این دلیل که حالا سازندگانش در نقش دفاعی بازی می‌کنند و مجبورند همه‌ی تصمیماتشان را توجیه کنند و ناراحتی‌ها را رفع کنند.
شاید راه رو به جلوی مفیدتری وجود داشته باشد.
ما با توافق بر سر اینکه مساله‌ای وجود دارد شروع می‌کنیم.
و بعد، لازم است که هر طرف و تک‌تک افراد، طرحی ارائه کنند. طرحی که به مسائل رسیدگی کند یا مسوولیت عدم رسیدگی به مسائل را بر عهده گیرد.
ما می‌توانیم نتایج احتمالی هر طرح را در نظر بگیریم و در مورد هر طرحی بپرسیم: «آیا جواب خواهد داد؟» و ادامه دهیم: «چرا؟» و «چطور؟».
شاید به نظر شما این قضیه، مسئله‌ای نیست که سزاوار حل‌شدن باشد. ولی مهم است که این را اعلام کنید. قبل از آنکه ما از شما بخواهیم طرحی ارائه دهید.
ممکن است به تأخیرانداختن، بهترین گزینه باشد. ولی پس از آن، اجازه دهید صادقانه به جای شانه‌خالی‌کردن از حل مسأله، آن را اعلام کنیم.
.
Seth's Blog
“Do you have a plan?”
First, let’s agree that there’s a problem. It may be that I think we’re facing something serious, something costly, something urgent–and you don’t. We can have an hone…
▪️اثر تمرین
▪️ست‌گادین ۱۶ تیر ۱۴۰۱
دو نوع مهارت، منابع و ابزار وجود دارد:
آنها که با استفاده‌کردن، از کار می‌افتند و تمام می‌شوند.
آنها که وقتی مورد استفاده قرار گیرند، بهتر می‌شوند.
هیچ‌کس نمی‌خواهد در یک روز صاف آفتابی در پیست اسکی، ازدحام جمعیت وجود داشته باشد.(چون افراد زیادی می‌خواهند از برف جدید استفاده کنند.)
از آن طرف، رقص در کلابی که فقط خودتان در آن تنها باشید، هیچ لطفی ندارد.
نقاشی یا آهنگی که افراد بیشتری آن را تجربه کنند، ارزش بیشتری پیدا می‌کند. وقتی یک نجار روی پروژه‌های جدید کار کند، مهارت‌هایش بالا می‌رود. از آن طرف، اگر از یک چاقوی تیز، زیاد استفاده شود، کند‌تر می‌شود...
اگر مهارت، منابع یا ابزاری دارید که با استفاده‌کردن، تمرین‌کردن و اجتماعی‌شدن بهتر می‌شود، از آن استفاده کنید و آن را به اشتراک بگذارید.
.
▪️ست‌گادین ۱۶ تیر ۱۴۰۱
دو نوع مهارت، منابع و ابزار وجود دارد:
آنها که با استفاده‌کردن، از کار می‌افتند و تمام می‌شوند.
آنها که وقتی مورد استفاده قرار گیرند، بهتر می‌شوند.
هیچ‌کس نمی‌خواهد در یک روز صاف آفتابی در پیست اسکی، ازدحام جمعیت وجود داشته باشد.(چون افراد زیادی می‌خواهند از برف جدید استفاده کنند.)
از آن طرف، رقص در کلابی که فقط خودتان در آن تنها باشید، هیچ لطفی ندارد.
نقاشی یا آهنگی که افراد بیشتری آن را تجربه کنند، ارزش بیشتری پیدا می‌کند. وقتی یک نجار روی پروژه‌های جدید کار کند، مهارت‌هایش بالا می‌رود. از آن طرف، اگر از یک چاقوی تیز، زیاد استفاده شود، کند‌تر می‌شود...
اگر مهارت، منابع یا ابزاری دارید که با استفاده‌کردن، تمرین‌کردن و اجتماعی‌شدن بهتر می‌شود، از آن استفاده کنید و آن را به اشتراک بگذارید.
.
Seth's Blog
The practice effect
There are two kinds of skills, resources and tools: Ones that get used up as you use them. And ones that get better when you do. Nobody wants there to be a crowd at the ski area on a bluebird powde…
▪️شایعه‌پراکنی در محل کار
▪️ست‌گادین ۱۷ تیر ۱۴۰۱
بشر قبل از کشف آتش، خانه‌سازی یا کشاورزی، شایعه می‌ساخت و بدگویی می‌کرد. شایعه‌سازی، سخن‌چینی و بدگویی در فرهنگ ما و شاید در DNA ماست.
شایعه، خبر از فرهنگ میدهد و قادر است بر روابط و سلسله‌مراتب اثر گذاشته و در بسیاری از جوامع، اثر مخرب داشته باشد.
اگر غیبت و شایعه‌سازی در محل کار به شما و کسانی که با آنها کار می‌کنید بهره‌ای می‌رساند، خوش به حالتان. ولی اگر شما را به سمت استرس، عقب‌گرد یا کاهش سطح رضایت سوق میدهد، شاید زمان آن رسیده است که درباره‌ی آن کاری کنید.
دو پیشنهاد:
پیشنهاد اول، تعیین یک حد و مرز ساده است. درباره‌ی هیچ‌کس از افراد تیم حرفی نزنید مگر اینکه خودش هم حضور داشته باشد.
گفتن این حرف، ساده است ولی انجام آن به طرز غافلگیرکننده‌ای سخت است. حرف‌زدن پشت سر مردم، با کار مدیریتی عجین شده است. درضمن، سوخت اصلی برای شایعه‌سازی توسط کارمندانی است که جلوی آبسردکن‌ها باهم پچ‌پچ می‌کنند.
وقتی یک رئیس، رئیس دیگر را ملاقات می‌کند تا باهم درباره‌ی یک کارمند حرف بزنند، دلیلی برای غیبت و بهت‌زدگی‌شان به وجود می‌آید.
با فراگیرشدن تماس‌های Zoom، دیگر هیچ دلیل منطقی و تدارکاتی(logistical) برای کنارگذاشتن افراد در گفتگوها باقی نمی‌ماند و شما در وضعیتی قرار دارید که در آن، اگر می‌ارزد که درباره‌ی کسی حرفی بزنید، پس ارزشش را دارد که آن شخص، خودش هم حین گفتگو حضور یابد.
به محض اینکه این روش را تمرین کردید، دیگر حرف‌زدن بر اساس حدس و گمان، سخت‌تر می‌شود.
پیشنهاد دوم تا وقتی که شما بطور مداوم، اولی را انجام ندهید، عملی نمی‌شود: هر بار که در محل کارتان موقعیتی برای بدگویی و شایعه پیش می‌آید، از انجام آن سرپیچی کنید. مثلاً هنگامی که پیام‌ها پشت‌سر هم در Slack از راه می‌رسند یا وقتی در گروه‌های دوستانه هستید. شایعه‌پراکنی و بدگویی پشت سر دیگران، سازمانی را که در حال ساختن آن هستید از پایه ویران می‌کند. همانطور که دزدی یا بدرفتاری با مشتریانتان را تحمل نمی‌کنید، نباید شایعه‌سازی را هم تحمل کنید. آنچه تحمل کنید به فرهنگ تبدیل می‌شود.
غیبت‌کردن از بین نمی‌رود. نمی‌تواند از بین برود. ولی اگر برای افراد پُرکار تیم، شفاف‌سازی کنید که اینجا خبری از غیبت و شایعه‌پراکنی نیست و روی حرف‌تان تأکید داشته باشید، پیامی از جانب شما برای ایجاد تمرکز و فرهنگ در تیمی که سخت در حال تلاش برای ساختن آن هستید، ارسال می‌شود.
.
▪️ست‌گادین ۱۷ تیر ۱۴۰۱
بشر قبل از کشف آتش، خانه‌سازی یا کشاورزی، شایعه می‌ساخت و بدگویی می‌کرد. شایعه‌سازی، سخن‌چینی و بدگویی در فرهنگ ما و شاید در DNA ماست.
شایعه، خبر از فرهنگ میدهد و قادر است بر روابط و سلسله‌مراتب اثر گذاشته و در بسیاری از جوامع، اثر مخرب داشته باشد.
اگر غیبت و شایعه‌سازی در محل کار به شما و کسانی که با آنها کار می‌کنید بهره‌ای می‌رساند، خوش به حالتان. ولی اگر شما را به سمت استرس، عقب‌گرد یا کاهش سطح رضایت سوق میدهد، شاید زمان آن رسیده است که درباره‌ی آن کاری کنید.
دو پیشنهاد:
پیشنهاد اول، تعیین یک حد و مرز ساده است. درباره‌ی هیچ‌کس از افراد تیم حرفی نزنید مگر اینکه خودش هم حضور داشته باشد.
گفتن این حرف، ساده است ولی انجام آن به طرز غافلگیرکننده‌ای سخت است. حرف‌زدن پشت سر مردم، با کار مدیریتی عجین شده است. درضمن، سوخت اصلی برای شایعه‌سازی توسط کارمندانی است که جلوی آبسردکن‌ها باهم پچ‌پچ می‌کنند.
وقتی یک رئیس، رئیس دیگر را ملاقات می‌کند تا باهم درباره‌ی یک کارمند حرف بزنند، دلیلی برای غیبت و بهت‌زدگی‌شان به وجود می‌آید.
با فراگیرشدن تماس‌های Zoom، دیگر هیچ دلیل منطقی و تدارکاتی(logistical) برای کنارگذاشتن افراد در گفتگوها باقی نمی‌ماند و شما در وضعیتی قرار دارید که در آن، اگر می‌ارزد که درباره‌ی کسی حرفی بزنید، پس ارزشش را دارد که آن شخص، خودش هم حین گفتگو حضور یابد.
به محض اینکه این روش را تمرین کردید، دیگر حرف‌زدن بر اساس حدس و گمان، سخت‌تر می‌شود.
پیشنهاد دوم تا وقتی که شما بطور مداوم، اولی را انجام ندهید، عملی نمی‌شود: هر بار که در محل کارتان موقعیتی برای بدگویی و شایعه پیش می‌آید، از انجام آن سرپیچی کنید. مثلاً هنگامی که پیام‌ها پشت‌سر هم در Slack از راه می‌رسند یا وقتی در گروه‌های دوستانه هستید. شایعه‌پراکنی و بدگویی پشت سر دیگران، سازمانی را که در حال ساختن آن هستید از پایه ویران می‌کند. همانطور که دزدی یا بدرفتاری با مشتریانتان را تحمل نمی‌کنید، نباید شایعه‌سازی را هم تحمل کنید. آنچه تحمل کنید به فرهنگ تبدیل می‌شود.
غیبت‌کردن از بین نمی‌رود. نمی‌تواند از بین برود. ولی اگر برای افراد پُرکار تیم، شفاف‌سازی کنید که اینجا خبری از غیبت و شایعه‌پراکنی نیست و روی حرف‌تان تأکید داشته باشید، پیامی از جانب شما برای ایجاد تمرکز و فرهنگ در تیمی که سخت در حال تلاش برای ساختن آن هستید، ارسال می‌شود.
.
Seth's Blog
Office gossip
Humans gossipped before we figured out fire, housing or farming. It’s built into our culture and possibly our DNA. Gossip informs culture and can influence connection and hierarchies. And in …
▪️به/برای/ با
▪️ست‌گادین ۱۸ تیر ۱۴۰۱
تعاملات ما اکثراً در یکی از دسته‌بندی‌های زیر قرار می‌گیرند:
- استراتژی ما برای بازی، شامل انجام کارهایی است که به(to) نفع تیم دیگر انجام می‌دهیم.
- خیلی از کسب و کارهای خدماتی با ایده‌ی انجام کارهایی برای(for) بیماران یا مشتریانشان به راه افتاده‌اند.
- روابط سودآور دوجانبه‌ی بلندت که با(with) همدیگر می‌سازیم.
زمانی مشکل به وجود می‌آید که یک طرف، انتظار رابطه‌ای متفاوت با انتظارات طرف مقابل داشته باشد.
.
▪️ست‌گادین ۱۸ تیر ۱۴۰۱
تعاملات ما اکثراً در یکی از دسته‌بندی‌های زیر قرار می‌گیرند:
- استراتژی ما برای بازی، شامل انجام کارهایی است که به(to) نفع تیم دیگر انجام می‌دهیم.
- خیلی از کسب و کارهای خدماتی با ایده‌ی انجام کارهایی برای(for) بیماران یا مشتریانشان به راه افتاده‌اند.
- روابط سودآور دوجانبه‌ی بلندت که با(with) همدیگر می‌سازیم.
زمانی مشکل به وجود می‌آید که یک طرف، انتظار رابطه‌ای متفاوت با انتظارات طرف مقابل داشته باشد.
.
Seth's Blog
With/for/to
Most of our interactions fall into one of these categories. Our strategy for the game involves doing something to the other team. Many service businesses are aligned around the idea of doing things…
▪️بهترین تاکنون
▪️ست‌گادین ۱۹ تیر ۱۴۰۱
این تله‌ای است که باید از آن پرهیز کرد.
وقتی تجربه‌های زندگی‌مان را مرور کنیم، آنچه معمولاً به چشم می‌آید، تغییر است. چه خودمان تغییر کرده باشیم، چه به فرد دیگری کمک کرده باشیم تا به جایگاه دلخواهش برسد.
و تغییر، زودگذر است. تغییر، تغییرمان میدهد. ما نمی‌توانیم دوبار به یک رودخانه وارد شویم چون بار دوم، رودخانه خودش هم تغییر کرده است.
فشاری که به خودمان وارد می‌کنیم تا هر پروژه‌ای را به «بهترین تاکنون» تبدیل کنیم، به جای اینکه تمرکزی مفیدتر و عمیق‌تر برای رخ‌دادن یک امکان و احتمال واقعی باشد، فقط یک رقابت سطحی و پرزرق و برق است.
تلاش برای رسیدن به رتبه، ما را از درک زمان حال، دور می‌کند. ما را به یک گزارشگر ورزشی، یک ناظر و یک آمارگیر تبدیل می‌کند. کارمان به جایی می‌کشد که به مقایسه‌ی آمار عروسی، آمار فروش فیلم یا توییت‌هایمان، نه با بهترینِ خودمان، بلکه با آمار دیگران مشغول می‌شویم.
بعید است که این تابستان، بهترین تابستان شما تاکنون باشد. ولی تابستان است و این به خود ما بستگی دارد که تصمیم بگیریم با آن چه کار کنیم.
اگر اجازه دهیم، هر پروژه‌ای ارزش همسفر‌شدن را دارد.
.
▪️ست‌گادین ۱۹ تیر ۱۴۰۱
این تله‌ای است که باید از آن پرهیز کرد.
وقتی تجربه‌های زندگی‌مان را مرور کنیم، آنچه معمولاً به چشم می‌آید، تغییر است. چه خودمان تغییر کرده باشیم، چه به فرد دیگری کمک کرده باشیم تا به جایگاه دلخواهش برسد.
و تغییر، زودگذر است. تغییر، تغییرمان میدهد. ما نمی‌توانیم دوبار به یک رودخانه وارد شویم چون بار دوم، رودخانه خودش هم تغییر کرده است.
فشاری که به خودمان وارد می‌کنیم تا هر پروژه‌ای را به «بهترین تاکنون» تبدیل کنیم، به جای اینکه تمرکزی مفیدتر و عمیق‌تر برای رخ‌دادن یک امکان و احتمال واقعی باشد، فقط یک رقابت سطحی و پرزرق و برق است.
تلاش برای رسیدن به رتبه، ما را از درک زمان حال، دور می‌کند. ما را به یک گزارشگر ورزشی، یک ناظر و یک آمارگیر تبدیل می‌کند. کارمان به جایی می‌کشد که به مقایسه‌ی آمار عروسی، آمار فروش فیلم یا توییت‌هایمان، نه با بهترینِ خودمان، بلکه با آمار دیگران مشغول می‌شویم.
بعید است که این تابستان، بهترین تابستان شما تاکنون باشد. ولی تابستان است و این به خود ما بستگی دارد که تصمیم بگیریم با آن چه کار کنیم.
اگر اجازه دهیم، هر پروژه‌ای ارزش همسفر‌شدن را دارد.
.
▪️آیا دانستن، کارها را آسان‌تر نمی‌کند؟
▪️ست‌گادین ۲۱ تیر ۱۴۰۱
کسی از شما خواهد پرسید. شاید قبلاً هم پرسیده باشند.
یک همکار، یک رئیس، یک سیاستمدار، یک کودک... آنها از شما درباره‌ی ثبات، آب و هوا، سرمایه‌گذاری‌ها و انتخاب‌های آینده خواهند پرسید.
این یک راهنمای مطالعه برای همان لحظه‌ی پرسش است.
ما هر روز، دست به انتخاب می‌زنیم. انتخاب‌هایی درباره‌ی اینکه چه چیزی بخریم؟ آیا چیزی را بازیافت بکنیم یا نه؟ چه وسیله‌ای برانیم؟ به چه کسی رأی بدهیم؟ چگونه تولید کنیم؟ آیا به دنبال چیزهای بیشتر باشیم یا چیزهای کمتر؟ ما اغلب با در نظرگرفتن عواقبی قابل‌توجه، درباره‌ی آینده دست به انتخاب می‌زنیم.
ولی سردرگم هستیم. اغلب اوقات توسط نیروهایی که عمداً ترجیح می‌دهند ما توان تصمیم‌گیری نهایی را نداشته باشیم و ترجیح می‌دهند آنچه را که احتیاج داریم، یاد نگیریم. گاهی اوقات ما فقط به عنوان عارضه‌ی جانبی یک وضعیت پیچیده که با انبوهی از نمودارها، جداول و نظرات، پیچیده‌تر هم می‌شوند، دچار سردرگمی می‌شویم.
ما باید تصمیم نهایی را خودمان بگیریم.
در طول ۹ ماه گذشته، من چیزهای بسیار زیادی یاد گرفتم. ذهنیتم را درباره‌ی چیزهایی که مطمئن بودم حقیقت دارند، عوض کردم. من تحلیل‌های متفکرانه و دروغ‌های بزرگی کشف کردم. وقتی برای کمک به سازماندهی Carbon Almanac داوطلب شدم، نمی‌دانستم که هزاران نفر در بیش از ۹۰ کشور جهان برای پیوستن به این پروژه، داوطلب شده‌اند و من از اینکه آنها این کار را کرده‌اند، خیلی خوشحالم.
و امروز روزی است که این کتاب در ایالات متحده و کانادا به دست مخاطب می‌رسد و ویرایش جهانی آن هم بزودی منتشر می‌شود. ( من از نسخه‌ی صوتی می‌گذرم که واقعاً طوری طراحی شده که قابلیت جستجو و اشتراک‌گذاری دارد.)
ما دو شعار داریم:
- حرف ما را [چشم‌بسته] قبول نکنید.
- هنوز دیر نشده است.
قبلاً از شما خواسته شده که تصمیم‌تان را بگیرید. دانستن آنچه در جریان است و توانایی جستجو در داده‌های معتبر، به شما این فرصت را میدهد که تصمیم خود را بگیرید. بیش از ۱۰۰۰ منبع آنلاین مرتب‌شده وجود دارد. بهتر نیست بدانیم و آگاه باشیم؟
برای اثرگذاری، زیاد هم دیر نشده است. ولی باید شروع کنیم. ما باید سیستم‌ها را ببینیم و تصمیم بگیریم که آیا این‌ها، همان سیستم‌هایی هستند که می‌خواهیم به دست فرزندانمان بسپاریم؟
من از هرکسی که در این تلاشِ داوطلبانه، همکاری کرده‌است متشکرم. از شما نیز بخاطر اهمیت‌دادن به یادگیری آنچه در حال رخ‌دادن است، سپاسگزارم. امیدوارم چند نسخه از کتاب به دستتان برسد، آنها را به اشتراک بگذارید و به افرادی که در سراسر جهان به یادگیری اتفاقات در حال وقوع می‌پردازند ملحق شوید.
متشکرم.
.
▪️ست‌گادین ۲۱ تیر ۱۴۰۱
کسی از شما خواهد پرسید. شاید قبلاً هم پرسیده باشند.
یک همکار، یک رئیس، یک سیاستمدار، یک کودک... آنها از شما درباره‌ی ثبات، آب و هوا، سرمایه‌گذاری‌ها و انتخاب‌های آینده خواهند پرسید.
این یک راهنمای مطالعه برای همان لحظه‌ی پرسش است.
ما هر روز، دست به انتخاب می‌زنیم. انتخاب‌هایی درباره‌ی اینکه چه چیزی بخریم؟ آیا چیزی را بازیافت بکنیم یا نه؟ چه وسیله‌ای برانیم؟ به چه کسی رأی بدهیم؟ چگونه تولید کنیم؟ آیا به دنبال چیزهای بیشتر باشیم یا چیزهای کمتر؟ ما اغلب با در نظرگرفتن عواقبی قابل‌توجه، درباره‌ی آینده دست به انتخاب می‌زنیم.
ولی سردرگم هستیم. اغلب اوقات توسط نیروهایی که عمداً ترجیح می‌دهند ما توان تصمیم‌گیری نهایی را نداشته باشیم و ترجیح می‌دهند آنچه را که احتیاج داریم، یاد نگیریم. گاهی اوقات ما فقط به عنوان عارضه‌ی جانبی یک وضعیت پیچیده که با انبوهی از نمودارها، جداول و نظرات، پیچیده‌تر هم می‌شوند، دچار سردرگمی می‌شویم.
ما باید تصمیم نهایی را خودمان بگیریم.
در طول ۹ ماه گذشته، من چیزهای بسیار زیادی یاد گرفتم. ذهنیتم را درباره‌ی چیزهایی که مطمئن بودم حقیقت دارند، عوض کردم. من تحلیل‌های متفکرانه و دروغ‌های بزرگی کشف کردم. وقتی برای کمک به سازماندهی Carbon Almanac داوطلب شدم، نمی‌دانستم که هزاران نفر در بیش از ۹۰ کشور جهان برای پیوستن به این پروژه، داوطلب شده‌اند و من از اینکه آنها این کار را کرده‌اند، خیلی خوشحالم.
و امروز روزی است که این کتاب در ایالات متحده و کانادا به دست مخاطب می‌رسد و ویرایش جهانی آن هم بزودی منتشر می‌شود. ( من از نسخه‌ی صوتی می‌گذرم که واقعاً طوری طراحی شده که قابلیت جستجو و اشتراک‌گذاری دارد.)
ما دو شعار داریم:
- حرف ما را [چشم‌بسته] قبول نکنید.
- هنوز دیر نشده است.
قبلاً از شما خواسته شده که تصمیم‌تان را بگیرید. دانستن آنچه در جریان است و توانایی جستجو در داده‌های معتبر، به شما این فرصت را میدهد که تصمیم خود را بگیرید. بیش از ۱۰۰۰ منبع آنلاین مرتب‌شده وجود دارد. بهتر نیست بدانیم و آگاه باشیم؟
برای اثرگذاری، زیاد هم دیر نشده است. ولی باید شروع کنیم. ما باید سیستم‌ها را ببینیم و تصمیم بگیریم که آیا این‌ها، همان سیستم‌هایی هستند که می‌خواهیم به دست فرزندانمان بسپاریم؟
من از هرکسی که در این تلاشِ داوطلبانه، همکاری کرده‌است متشکرم. از شما نیز بخاطر اهمیت‌دادن به یادگیری آنچه در حال رخ‌دادن است، سپاسگزارم. امیدوارم چند نسخه از کتاب به دستتان برسد، آنها را به اشتراک بگذارید و به افرادی که در سراسر جهان به یادگیری اتفاقات در حال وقوع می‌پردازند ملحق شوید.
متشکرم.
.
Seth's Blog
It’s easier when you know
Someone is going to ask you. They probably already have. A co-worker, a boss, a politician, a kid… they’ll ask you about sustainability, the climate, investments, choices to be made abo…
▪️طراحی هدفمند (و سیستم‌های پیچیده)
▪️ست‌گادین ۲۲ تیر ۱۴۰۱
طراحی هدفمند، پُربارترین نوع طراحی است. طراحی هدفمند با این سوالات اساسی شروع می‌شود: «این محصول به درد چه کسی می‌خورد؟» و «این محصول، به چه دردی می‌خورد؟»
سیستم‌های پیچیده در ادامه‌ی مسیر، طراحی را غیرشفاف می‌کنند. چون برای پاسخ به سوال بالا، «چه کسی»های خیلی زیادی وجود دارند.
به این ظرف ساده که در هتل هیلتون پیدا می‌شود و توسط بخشی از Sysco، شرکت بسیار بزرگ خدمات غذایی، طراحی و فروخته شده است، نگاه کنید. این محصول، اندکی بزرگتر از انگشت شست شماست...
اگر پاسخ سوال «این محصول، به چه دردی می‌خورد؟»، این است که به درد دوش‌گرفتن می‌خورد و پاسخ سوال «به درد چه کسی می‌خورد؟»، مهمان هتل باشد، این محصول از طرق بیشماری شکست می‌خورد.
خواندن نوشته‌های سفید روی بدنه‌ی ظرف، تقریباً غیرممکن است. اگر عینکی باشید یا بخار همه جا را گرفته باشد، خواندن آن غیرممکن است.
بازکردن آن هم تقریباً غیرممکن است. سر ظرف قطر بسیار کوچکی دارد و برای اکثر افراد، مخصوصاً زیر دوش، گرفتن آن در دست، دشوار است. به نظر می‌رسد که حتی سر آن، پیچ هم نمی‌خورد و فقط یک لبه‌ی تیز ظریف برای بازکردن دارد.
و حالا به مسائل سیستمیک می‌رسیم.
این محصول توسط مشتری خریداری نشده است. بلکه یک فرد اداری خوش‌نیت در هتل هیلتون با یک فروشنده‌ی خوش‌نیت در Sysco همکاری کرده است تا معامله جوش بخورد. هر دوی آنها تلاش می‌کردند تا دل رئیس‌شان را به دست بیاورند. این قضیه ممکن است فقط یک خرید ارزان‌قیمت تلقی شود ولی می‌تواند مربوط به جبران یک لطف، گزینه‌ای برای سرمایه‌گذاری یا کالایی با تحویل آسان هم باشد.
ولی صبر کنید. قضیه بدتر از این حرف‌هاست.
این ظرف با یکبار استفاده، دور انداخته می‌شود و تقریباً به طور قطع در یک دستگاه زباله‌سوز برای تولید برق می‌سوزد یا فقط به محل دفن زباله پرت می‌شود. جایی که قرار است برای یک میلیون سال باقی بماند. این ظرف، نه‌تنها از پلاستیک ساخته شده بلکه حداقل پنج‌بار ضخیم‌تر و سنگین‌تر از حد نیاز است.
یک پمپ قابل پُرکردنِ دوباره نیست که به دیوار بچسبد و چهار سال دیگر کار کند. شیشه‌ای یکبارمصرف است که تقریباً به همان اندازه‌ی زمان تولید، انرژی مصرف می‌کند و بیشتر از یک روز هم دوام نمی‌آورد.
و نتیجه نهایی، صدها هزار یا میلیون‌ها عدد از این بطری‌هاست که جهان ما را مسموم می‌کنند. فقط به این دلیل که یک طراح، سوال اشتباهی از خودش پرسیده است.
به این علت است که The Carbon Almanac باید در شرکت‌های معمولی مثل هیلتون برای کارمندان عادی به همان اندازه‌ی کارمندان پُرکار، به بخشی از گفتگوها تبدیل شود تا وقتی کارمندان عادی، مشتری افراد پُرکاری می‌شوند که طراح اولیه‌ی محصولات هم هستند، از این مسائل آگاه باشند. چون وقتی یک نفر محصولی را طراحی کرد، آن محصول در نهایت، یک میلیون بار بازتولید می‌شود و باعث ناامیدشدن صدها هزار نفر در زیر دوش حمام شده، هزاران تن کربن سمی نیز تولید و در هوا رها می‌کند.
در این اتفاق، هیچ‌کس برنده نیست. زمان، پول و نیت خوب، همگی هدر می‌روند. همه‌ی این‌ها به خاطر آنست که سیستم درباره‌ی این سوالات که «این محصول، به درد چه کسی می‌خورد؟» و «به چه دردی می‌خورد؟» جواب شفافی نداده است.
.
▪️ست‌گادین ۲۲ تیر ۱۴۰۱
طراحی هدفمند، پُربارترین نوع طراحی است. طراحی هدفمند با این سوالات اساسی شروع می‌شود: «این محصول به درد چه کسی می‌خورد؟» و «این محصول، به چه دردی می‌خورد؟»
سیستم‌های پیچیده در ادامه‌ی مسیر، طراحی را غیرشفاف می‌کنند. چون برای پاسخ به سوال بالا، «چه کسی»های خیلی زیادی وجود دارند.
به این ظرف ساده که در هتل هیلتون پیدا می‌شود و توسط بخشی از Sysco، شرکت بسیار بزرگ خدمات غذایی، طراحی و فروخته شده است، نگاه کنید. این محصول، اندکی بزرگتر از انگشت شست شماست...
اگر پاسخ سوال «این محصول، به چه دردی می‌خورد؟»، این است که به درد دوش‌گرفتن می‌خورد و پاسخ سوال «به درد چه کسی می‌خورد؟»، مهمان هتل باشد، این محصول از طرق بیشماری شکست می‌خورد.
خواندن نوشته‌های سفید روی بدنه‌ی ظرف، تقریباً غیرممکن است. اگر عینکی باشید یا بخار همه جا را گرفته باشد، خواندن آن غیرممکن است.
بازکردن آن هم تقریباً غیرممکن است. سر ظرف قطر بسیار کوچکی دارد و برای اکثر افراد، مخصوصاً زیر دوش، گرفتن آن در دست، دشوار است. به نظر می‌رسد که حتی سر آن، پیچ هم نمی‌خورد و فقط یک لبه‌ی تیز ظریف برای بازکردن دارد.
و حالا به مسائل سیستمیک می‌رسیم.
این محصول توسط مشتری خریداری نشده است. بلکه یک فرد اداری خوش‌نیت در هتل هیلتون با یک فروشنده‌ی خوش‌نیت در Sysco همکاری کرده است تا معامله جوش بخورد. هر دوی آنها تلاش می‌کردند تا دل رئیس‌شان را به دست بیاورند. این قضیه ممکن است فقط یک خرید ارزان‌قیمت تلقی شود ولی می‌تواند مربوط به جبران یک لطف، گزینه‌ای برای سرمایه‌گذاری یا کالایی با تحویل آسان هم باشد.
ولی صبر کنید. قضیه بدتر از این حرف‌هاست.
این ظرف با یکبار استفاده، دور انداخته می‌شود و تقریباً به طور قطع در یک دستگاه زباله‌سوز برای تولید برق می‌سوزد یا فقط به محل دفن زباله پرت می‌شود. جایی که قرار است برای یک میلیون سال باقی بماند. این ظرف، نه‌تنها از پلاستیک ساخته شده بلکه حداقل پنج‌بار ضخیم‌تر و سنگین‌تر از حد نیاز است.
یک پمپ قابل پُرکردنِ دوباره نیست که به دیوار بچسبد و چهار سال دیگر کار کند. شیشه‌ای یکبارمصرف است که تقریباً به همان اندازه‌ی زمان تولید، انرژی مصرف می‌کند و بیشتر از یک روز هم دوام نمی‌آورد.
و نتیجه نهایی، صدها هزار یا میلیون‌ها عدد از این بطری‌هاست که جهان ما را مسموم می‌کنند. فقط به این دلیل که یک طراح، سوال اشتباهی از خودش پرسیده است.
به این علت است که The Carbon Almanac باید در شرکت‌های معمولی مثل هیلتون برای کارمندان عادی به همان اندازه‌ی کارمندان پُرکار، به بخشی از گفتگوها تبدیل شود تا وقتی کارمندان عادی، مشتری افراد پُرکاری می‌شوند که طراح اولیه‌ی محصولات هم هستند، از این مسائل آگاه باشند. چون وقتی یک نفر محصولی را طراحی کرد، آن محصول در نهایت، یک میلیون بار بازتولید می‌شود و باعث ناامیدشدن صدها هزار نفر در زیر دوش حمام شده، هزاران تن کربن سمی نیز تولید و در هوا رها می‌کند.
در این اتفاق، هیچ‌کس برنده نیست. زمان، پول و نیت خوب، همگی هدر می‌روند. همه‌ی این‌ها به خاطر آنست که سیستم درباره‌ی این سوالات که «این محصول، به درد چه کسی می‌خورد؟» و «به چه دردی می‌خورد؟» جواب شفافی نداده است.
.
Seth's Blog
Intentional design (and complicated systems)
Intentional design is the most productive kind. It begins with “who’s it for?” and “what’s it for?” as foundational questions. Along the way, complicated systems…
▪️همبستگی
▪️ست‌گادین ۲۴ تیر ۱۴۰۱
امکان دارد بین آنچه انجام می‌دهید، آنچه به دست می‌آورید و آنچه می‌خواهید، همبستگی ۱۰۰ درصد وجود داشته باشد.( مثلاً اگر سعی می‌کنید برای دوی صدمتر تمرین کنید.)
هر چیزی که سرعت حرکت شما را بیشتر کند، با هدف شما که برنده‌شدن در مسابقه است، همبستگی دارد.
از آن طرف، همیشه بامزه‌بودن یک کمدین با ثروتمند‌بودن و مشهوربودنش، همبستگی ندارد. بامزه‌ترین‌بودن در کمدی، به سریع‌ترین‌بودن در مسابقه‌ی دوی سرعت، شباهتی ندارد.
و اکثر کارهایی که برای آنها زمان می‌گذاریم، به مثال کمدی نزدیک‌ترند تا مثال دوی سرعت. باورهای مهم، مفید یا اخلاقی ما، همیشه با شاخص‌هایی که بازار روی آن متمرکز است، مرتبط نیست.
بخشی از آن به این دلیل است که ما فقط با چیزی مثل کورنومتر در ورزش، سنجیده نمی‌شویم. به این خاطر ممکن است که آنچه دیگران بدنبالش هستند با آنچه ما آن را هدف می‌پنداریم، منطبق نباشد.
کشف اینکه آیا میان آنچه می‌خواهید انجام دهید با کاری که برخی از افراد خیال می‌کنند می‌خواهید انجام دهید، همبستگی وجود دارد یا نه، مهم است.
این کار برای خیلی از ما، سخت‌تر از چیزی است که به نظر می‌رسد.
.
▪️ست‌گادین ۲۴ تیر ۱۴۰۱
امکان دارد بین آنچه انجام می‌دهید، آنچه به دست می‌آورید و آنچه می‌خواهید، همبستگی ۱۰۰ درصد وجود داشته باشد.( مثلاً اگر سعی می‌کنید برای دوی صدمتر تمرین کنید.)
هر چیزی که سرعت حرکت شما را بیشتر کند، با هدف شما که برنده‌شدن در مسابقه است، همبستگی دارد.
از آن طرف، همیشه بامزه‌بودن یک کمدین با ثروتمند‌بودن و مشهوربودنش، همبستگی ندارد. بامزه‌ترین‌بودن در کمدی، به سریع‌ترین‌بودن در مسابقه‌ی دوی سرعت، شباهتی ندارد.
و اکثر کارهایی که برای آنها زمان می‌گذاریم، به مثال کمدی نزدیک‌ترند تا مثال دوی سرعت. باورهای مهم، مفید یا اخلاقی ما، همیشه با شاخص‌هایی که بازار روی آن متمرکز است، مرتبط نیست.
بخشی از آن به این دلیل است که ما فقط با چیزی مثل کورنومتر در ورزش، سنجیده نمی‌شویم. به این خاطر ممکن است که آنچه دیگران بدنبالش هستند با آنچه ما آن را هدف می‌پنداریم، منطبق نباشد.
کشف اینکه آیا میان آنچه می‌خواهید انجام دهید با کاری که برخی از افراد خیال می‌کنند می‌خواهید انجام دهید، همبستگی وجود دارد یا نه، مهم است.
این کار برای خیلی از ما، سخت‌تر از چیزی است که به نظر می‌رسد.
.
Seth's Blog
The correlation
There might be a 100% correlation between what you do and what you get and what you want (if you’re trying to train for the hundred-meter dash.) Anything that makes you go faster is correlate…
▪️چهارراه
▪️ست‌گادین ۲۵ تیر ۱۴۰۱
از چه راهی برویم؟
ما در جهانی زندگی می‌کنیم که مشخصه‌ی آن، بی‌اعتمادی، بیماری، عدم قطعیت اقتصادی، آسیب‌های نژادی، تغییر نسل و بحران وجودی ناشی از کربن است. ناگفته نماند که استرس و فروپاشی ارکان سنتی مثل آموزش رسمی، فضای اداری و اجتماعات زنده هم وجود دارد.
و ما در جهانی با فناوری هیجان‌انگیز پزشکی، هوش مصنوعی، همگام‌سازی فراگیر و سریع فرهنگی، کشاورزی کارآمد، دوری از حرص و طمع و شروع یک فناوری سبز زندگی می‌کنیم. و همچنین یادگیری خودمحور، پروژه‌های فرهنگی گوناگون و استراتژی دم بلند.
امروزه بیش از هر زمانی، فرصت برای رهبران باز شده است. شما پیشقدم شوید.
.
▪️ست‌گادین ۲۵ تیر ۱۴۰۱
از چه راهی برویم؟
ما در جهانی زندگی می‌کنیم که مشخصه‌ی آن، بی‌اعتمادی، بیماری، عدم قطعیت اقتصادی، آسیب‌های نژادی، تغییر نسل و بحران وجودی ناشی از کربن است. ناگفته نماند که استرس و فروپاشی ارکان سنتی مثل آموزش رسمی، فضای اداری و اجتماعات زنده هم وجود دارد.
و ما در جهانی با فناوری هیجان‌انگیز پزشکی، هوش مصنوعی، همگام‌سازی فراگیر و سریع فرهنگی، کشاورزی کارآمد، دوری از حرص و طمع و شروع یک فناوری سبز زندگی می‌کنیم. و همچنین یادگیری خودمحور، پروژه‌های فرهنگی گوناگون و استراتژی دم بلند.
امروزه بیش از هر زمانی، فرصت برای رهبران باز شده است. شما پیشقدم شوید.
.
Seth's Blog
The crossroads
Which way to head? We live in a world characterized by mistrust, ill health, economic uncertainty, inflicted racial trauma, generational shift and the existential crisis caused by carbon. Not to me…
▪️آگهی‌های کوچک
▪️ست‌گادین ۲۶ تیر ۱۴۰۱
در بزرگراه وست‌ساید منهتن، همواره بیلبوردی برای تبلیغ نوعی مکمل دارونما وجود دارد که در گوشه‌ای از آن، یک بارکد برای دریافت اطلاعات بیشتر هم هست.
هیچ راهی در دنیا برای دریافت آن اطلاعات وجود ندارد مگر برای کسانی که تلفن دوربین‌دار دارند.
بقول دوست فقید من Jay Levinson موثرترین آگهی آنست که می‌گوید: «قهوه‌ی مجانی، خروجی بعدی»: دعوت به اقدام، مرتبط با ببینده، آسان برای دیدن و قابل فهم.
بیلبوردهای واقعی، یک گروه کامل رسانه‌ای هستند ولی در حال حاضر ما با نوع جدیدی از آگهی‌های کوچکتر، بسرعت محوشونده و رایج احاطه شده‌ایم: پست‌های شبکه‌های اجتماعی. احتمالاً روزانه هزاران آگهی از این نوع به چشم‌مان می‌خورد.
رسانه‌های اجتماعی برای بروزسانی متن، از انسانی به انسان دیگر شروع به کار کردند ولی به لطف امکان اشتراک‌گذاری عکس، برخی از پست‌ها به چیزی کاملاً متفاوت تبدیل شدند. به فرصتی برای ایجاد یادآوری مداوم، عملی و شفاف از آنچه هستید و چیزی که از آن طرفداری می‌کنید.
با در نظرگرفتن قانون Jay، این آگهی‌ها وقتی بهترین کارکردشان را دارند که به همان اندازه که درباره‌ی بینندگان هستند، درباره‌ی خود شما هم باشند. زمانی بهتر جواب می‌دهند که از راه دور، قابل دیدن و فهمیدن باشند. و وقتی «شبیه خود شما» باشند، بهتر جواب می‌دهند.
در اینجا نمونه‌ای از ده‌ها آگهی که همکاران داوطلب برای Almanac ساخته‌اند را ببینید. این آگهی‌ها مرا را حیرت‌زده کرده‌اند. واقعاً مثل «قهوه‌ی رایگان».
.
▪️ست‌گادین ۲۶ تیر ۱۴۰۱
در بزرگراه وست‌ساید منهتن، همواره بیلبوردی برای تبلیغ نوعی مکمل دارونما وجود دارد که در گوشه‌ای از آن، یک بارکد برای دریافت اطلاعات بیشتر هم هست.
هیچ راهی در دنیا برای دریافت آن اطلاعات وجود ندارد مگر برای کسانی که تلفن دوربین‌دار دارند.
بقول دوست فقید من Jay Levinson موثرترین آگهی آنست که می‌گوید: «قهوه‌ی مجانی، خروجی بعدی»: دعوت به اقدام، مرتبط با ببینده، آسان برای دیدن و قابل فهم.
بیلبوردهای واقعی، یک گروه کامل رسانه‌ای هستند ولی در حال حاضر ما با نوع جدیدی از آگهی‌های کوچکتر، بسرعت محوشونده و رایج احاطه شده‌ایم: پست‌های شبکه‌های اجتماعی. احتمالاً روزانه هزاران آگهی از این نوع به چشم‌مان می‌خورد.
رسانه‌های اجتماعی برای بروزسانی متن، از انسانی به انسان دیگر شروع به کار کردند ولی به لطف امکان اشتراک‌گذاری عکس، برخی از پست‌ها به چیزی کاملاً متفاوت تبدیل شدند. به فرصتی برای ایجاد یادآوری مداوم، عملی و شفاف از آنچه هستید و چیزی که از آن طرفداری می‌کنید.
با در نظرگرفتن قانون Jay، این آگهی‌ها وقتی بهترین کارکردشان را دارند که به همان اندازه که درباره‌ی بینندگان هستند، درباره‌ی خود شما هم باشند. زمانی بهتر جواب می‌دهند که از راه دور، قابل دیدن و فهمیدن باشند. و وقتی «شبیه خود شما» باشند، بهتر جواب می‌دهند.
در اینجا نمونه‌ای از ده‌ها آگهی که همکاران داوطلب برای Almanac ساخته‌اند را ببینید. این آگهی‌ها مرا را حیرت‌زده کرده‌اند. واقعاً مثل «قهوه‌ی رایگان».
.
Seth's Blog
Little billboards
On the West Side Highway in Manhattan, there’s currently a billboard for some sort of placebo supplement. In the corner is a QR code for more information. Unless the person in the passenger s…
▪️شغل‌ها از کجا می‌آیند؟
▪️ست‌گادین ۲۷ تیر ۱۴۰۱
تصادفی نیست که تقریباً به اندازه‌ی کافی شغل برای همه وجود دارد. یک میلیارد شغل بیشتر نسبت به نسل قبلی.
بیکاری امری ناتوان‌کننده و یک مسئله‌ی واقعی است. ولی حتی میزان بیکاری بالا در خیلی از کشورها، هنوز هم به این معناست که بیشتر مردم شغل دارند. بسیاری از اوقات، شغل‌هایی دارند که قبلاً وجود نداشت.
شغل‌ها به این دلیل وجود دارند که افراد، مولد هستند. وقتی بهره‌وری افراد، ارزش بیشتری نسبت به پولی که به آنها پرداخت می‌شود ایجاد کند، دو نفر این تفاوت را حفظ می‌کنند: مشتری که مقداری از منفعت به او می‌رسد و کارآفرین که بقیه‌ی منفعت مال اوست.
با نگاهی به این روش، به راحتی می‌توان دید که شغل‌ها، پُست‌های اداری خالی و منتظر پُرشدن نیستند. شغل‌ها فرصتی برای ارزش‌آفرینی هستند.
ببینید ارزش کجاست، شغل همانجاست.
.
▪️ست‌گادین ۲۷ تیر ۱۴۰۱
تصادفی نیست که تقریباً به اندازه‌ی کافی شغل برای همه وجود دارد. یک میلیارد شغل بیشتر نسبت به نسل قبلی.
بیکاری امری ناتوان‌کننده و یک مسئله‌ی واقعی است. ولی حتی میزان بیکاری بالا در خیلی از کشورها، هنوز هم به این معناست که بیشتر مردم شغل دارند. بسیاری از اوقات، شغل‌هایی دارند که قبلاً وجود نداشت.
شغل‌ها به این دلیل وجود دارند که افراد، مولد هستند. وقتی بهره‌وری افراد، ارزش بیشتری نسبت به پولی که به آنها پرداخت می‌شود ایجاد کند، دو نفر این تفاوت را حفظ می‌کنند: مشتری که مقداری از منفعت به او می‌رسد و کارآفرین که بقیه‌ی منفعت مال اوست.
با نگاهی به این روش، به راحتی می‌توان دید که شغل‌ها، پُست‌های اداری خالی و منتظر پُرشدن نیستند. شغل‌ها فرصتی برای ارزش‌آفرینی هستند.
ببینید ارزش کجاست، شغل همانجاست.
.
Seth's Blog
Where do jobs come from?
It must be more than a coincidence that there are almost enough jobs for everyone–a billion more jobs on Earth than there were a generation ago. Unemployment is debilitating and a real proble…
▪️برند (یا شخص) دوست‌داشتنی
▪️ست‌گادین ۲۹ تیر ۱۴۰۱
دوست‌داشتنی‌بودن، کیفیت عجیبی است. بسیاری از مردم، طرفدار Aretha Franklin یا Bob Dylan هستند، اما نه به این دلیل که آنها زمان زیادی را صرف ارسال کارت‌های تبریک عید برای طرفداران خویش کرده‌اند یا با طرفدارانشان صمیمی بوده‌اند.
گوگل [برای اینکه دوست‌داشتنی شود] پشتیبانی فنی نمی‌کند و بسیاری از رستوران‌های گران‌قیمت و پرطرفدار با دشوارکردن رزرو و عدم استقبال از مشتریان جدید، راهی برای محبوبیت پیدا کرده‌اند.
یکی از دلایل ما برای دوست‌داشتن آنها این است که ما می‌توانیم با این کار، بینش یا رتبه‌ی خودمان را تأیید کنیم.
اما مسیر متفاوتی هم وجود دارد، مسیری که تداوم و پیشروی در آن، بسیار آسان‌تر است. ساده است: مشتریان خود را دوست داشته باشید و آنها نیز به احتمال زیاد، شما را دوست خواهند داشت.
این یکی از دلایلی است که Beatles بعد از اولین تور ایالات متحده، تمرکز فعالیت‌های خود را تغییر داد (و در نهایت تور را متوقف کرد). آنها نمی‌توانستند بفهمند که چگونه باید طرفداران جوان پرشور و ناپخته‌شان را دوست بدارند. بنابراین به نوشتن و تولید موسیقی [بیشتر و بهتر] برای آنها روی آوردند.
اگر می‌خواهید بیشتر دوست‌داشته شوید، با دوست‌داشتن دیگران شروع کنید.
.
▪️ست‌گادین ۲۹ تیر ۱۴۰۱
دوست‌داشتنی‌بودن، کیفیت عجیبی است. بسیاری از مردم، طرفدار Aretha Franklin یا Bob Dylan هستند، اما نه به این دلیل که آنها زمان زیادی را صرف ارسال کارت‌های تبریک عید برای طرفداران خویش کرده‌اند یا با طرفدارانشان صمیمی بوده‌اند.
گوگل [برای اینکه دوست‌داشتنی شود] پشتیبانی فنی نمی‌کند و بسیاری از رستوران‌های گران‌قیمت و پرطرفدار با دشوارکردن رزرو و عدم استقبال از مشتریان جدید، راهی برای محبوبیت پیدا کرده‌اند.
یکی از دلایل ما برای دوست‌داشتن آنها این است که ما می‌توانیم با این کار، بینش یا رتبه‌ی خودمان را تأیید کنیم.
اما مسیر متفاوتی هم وجود دارد، مسیری که تداوم و پیشروی در آن، بسیار آسان‌تر است. ساده است: مشتریان خود را دوست داشته باشید و آنها نیز به احتمال زیاد، شما را دوست خواهند داشت.
این یکی از دلایلی است که Beatles بعد از اولین تور ایالات متحده، تمرکز فعالیت‌های خود را تغییر داد (و در نهایت تور را متوقف کرد). آنها نمی‌توانستند بفهمند که چگونه باید طرفداران جوان پرشور و ناپخته‌شان را دوست بدارند. بنابراین به نوشتن و تولید موسیقی [بیشتر و بهتر] برای آنها روی آوردند.
اگر می‌خواهید بیشتر دوست‌داشته شوید، با دوست‌داشتن دیگران شروع کنید.
.
Seth's Blog
The likable brand (or person)
Likability is a weird quality. Plenty of people are fans of Aretha Franklin or Bob Dylan, but it’s not because either of them spent a lot of time mailing out Christmas cards or being particul…
▪️گیرکردن در نام‌گذاری
▪️ست‌گادین ۳۰ تیر ۱۴۰۱
نام برند، نام کوچک، برچسب،. ...
آیا «کشتن مرغ مقلد»، عنوان خوبی است؟ براساس اکثر معیارهای مؤسسات، قطعاً خیر. ولی با اینحال، به طور واضح و قطعی جواب داد.
استارباکس [نام شرکت کافی‌شاپ‌های بین‌المللی زنجیره‌ای]، هیچ ربطی به رمان «نهنگ سفید» ندارد. [ استارباکس نام یکی از شخصیت‌های رمان نهنگ سفید است و بصورت اتفاقی بعنوان نام کافی‌شاپ‌های استارباکس انتخاب شده است]. Nike ممکن است به راحتی اشتباه تلفظ شود.
عنوان یا نام، فقط چیزی است که شما موقع حرف‌زدن درباره‌ی چیزی با دیگران، آن را به زبان می‌آورید.
نامِ یک چیز، خودِ آن چیز نیست.
.
▪️ست‌گادین ۳۰ تیر ۱۴۰۱
نام برند، نام کوچک، برچسب،. ...
آیا «کشتن مرغ مقلد»، عنوان خوبی است؟ براساس اکثر معیارهای مؤسسات، قطعاً خیر. ولی با اینحال، به طور واضح و قطعی جواب داد.
استارباکس [نام شرکت کافی‌شاپ‌های بین‌المللی زنجیره‌ای]، هیچ ربطی به رمان «نهنگ سفید» ندارد. [ استارباکس نام یکی از شخصیت‌های رمان نهنگ سفید است و بصورت اتفاقی بعنوان نام کافی‌شاپ‌های استارباکس انتخاب شده است]. Nike ممکن است به راحتی اشتباه تلفظ شود.
عنوان یا نام، فقط چیزی است که شما موقع حرف‌زدن درباره‌ی چیزی با دیگران، آن را به زبان می‌آورید.
نامِ یک چیز، خودِ آن چیز نیست.
.
Seth's Blog
Getting stuck on the title
The brand name, the first name, the label… Is To Kill a Mockingbird a good title? By most measures of most committees, definitely not. And yet, it clearly and most definitely worked. Starbuck…
▪️من به چیزهایی باور دارم که واقعیت ندارند
▪️ست‌گادین ۳۱ تیر ۱۴۰۱
اکثر ما چنین می‌کنیم.
چالش جالبی که وجود دارد این است که مغز ما در اغلب اوقات برای تفکیک باورها از واقعیت‌های آزموده‌شده به عنوان دو چیز متفاوت، تمایلی نشان نمی‌دهد. تقریباً انگار که «واقعیت» و «باور» فقط در گذشته‌ی اخیر ما تفکیک شده‌اند.
از آنجایی که اقدامات ما تا زمان توقف توسط واقعیت، ادامه پیدا می‌کنند و فرهنگ ما تعاملات چشمگیر بیشتری میان دو یا چند نفر با پیشینه‌های متفاوت ایجاد می‌کند، این نقطه‌ضعف می‌تواند به یک مشکل واقعی تبدیل شود.
.
▪️ست‌گادین ۳۱ تیر ۱۴۰۱
اکثر ما چنین می‌کنیم.
چالش جالبی که وجود دارد این است که مغز ما در اغلب اوقات برای تفکیک باورها از واقعیت‌های آزموده‌شده به عنوان دو چیز متفاوت، تمایلی نشان نمی‌دهد. تقریباً انگار که «واقعیت» و «باور» فقط در گذشته‌ی اخیر ما تفکیک شده‌اند.
از آنجایی که اقدامات ما تا زمان توقف توسط واقعیت، ادامه پیدا می‌کنند و فرهنگ ما تعاملات چشمگیر بیشتری میان دو یا چند نفر با پیشینه‌های متفاوت ایجاد می‌کند، این نقطه‌ضعف می‌تواند به یک مشکل واقعی تبدیل شود.
.
▪️قابل اعتماد
▪️ست‌گادین ۲ مرداد ۱۴۰۱
قابل اعتمادبودن، یک مهارت متمایزکننده است. چیزی می‌تواند قابل اعتماد باشد بدون اینکه خارق‌العاده، کمیاب یا حتی با‌ارزش باشد.
همچنین قابل اعتمادبودن، یکی از ساده‌ترین مهارت‌های آموختنی است و اگر به آن پایبند باشید، اغلب بسیار ارزشمند است.
قابل اعتمادبودن نه تنها یک فضیلت بلکه یک ضرورت است.
.
▪️ست‌گادین ۲ مرداد ۱۴۰۱
قابل اعتمادبودن، یک مهارت متمایزکننده است. چیزی می‌تواند قابل اعتماد باشد بدون اینکه خارق‌العاده، کمیاب یا حتی با‌ارزش باشد.
همچنین قابل اعتمادبودن، یکی از ساده‌ترین مهارت‌های آموختنی است و اگر به آن پایبند باشید، اغلب بسیار ارزشمند است.
قابل اعتمادبودن نه تنها یک فضیلت بلکه یک ضرورت است.
.
▪️هزار راه نرفته
▪️ست‌گادین ۳ مرداد ۱۴۰۱
«و» در قیاس با «یا».
رهبری یک پروژه، به معنای نابودکردن یک میلیون «و» است.
به خاطر حرکت‌نکردن نفر جلوی صف، یک صف طولانی برای خرید بستنی شکل گرفته بود. انتخاب‌های مشتری به یکی از چهار طعم بستنی محدود شده بود. ولی آنها دچار فلج انتخاب شده بودند و نمی‌توانستند تصمیم بگیرند.
نه به این خاطر که برخی از طعم‌ها خوب نبودند. آنها همگی خوب بودند. بلکه به این خاطر که انتخاب یک طعم، به معنای از دست‌دادن طعم‌های دیگر بود. خرید بستنی به کلنجاررفتن با یک حس پشیمانی تبدیل شده بود.
شما نمی‌توانید یک ماشین لوکس بسازید که ارزان هم باشد «و» قابل رانندگی در کوه و دشت هم باشد «و» خیلی سریع و پرشتاب هم باشد «و» فوق‌العاده ایمن هم باشد. شما نمی‌توانید رویدادی ترتیب دهید که همزمان، صمیمی، آزاد برای عموم، قابل استناد، قابل اجرا در هر شرایط آب و هوایی و در فضای باز «و» منحصر به فرد باشد.
ما هنگام قرارگرفتن در موقعیت تصمیم‌گیری و موقعی که برای متعهد‌شدن به چیزی دودل هستیم، روی ناامیدی ناشی از فقدان یک «و» متمرکز می‌شویم. و روی محدودیت‌هایی که قبلاً پذیرفته‌ایم، حساس می‌شویم چون سرعت ما را پایین می‌آورند و بر ترس‌هایمان اضافه می‌کنند.
ما به جای تمرکز روی چیزی که در حال ساختنش هستیم، روی راه‌هایی که دیگر به رویمان باز نیستند متمرکز می‌شویم.
اصلاً اگر قصد داریم چیزی را خلق کنیم، کاری را تحویل دهیم، مسیر مثبت پیش روی ما، گشتن به دنبال محدودیت‌ها و قاپیدن آنهاست. هدف، همین محدودیت‌ها هستند. بدون محدودیت، پروژه‌ای وجود نخواهد داشت. اگر محدودیت‌ها را به عنوان نشانه‌گذاری‌های مسیر کار دلخواهمان ببینیم، دیگر آنها مسئله نیستند، راهنمای ما هستند.
مدیریت پروژه، یعنی مهارت انتخاب این «یا» آن. اغلب اوقات، «و» چیز خوشایندی نیست. چون «و» یک تله است.
.
▪️ست‌گادین ۳ مرداد ۱۴۰۱
«و» در قیاس با «یا».
رهبری یک پروژه، به معنای نابودکردن یک میلیون «و» است.
به خاطر حرکت‌نکردن نفر جلوی صف، یک صف طولانی برای خرید بستنی شکل گرفته بود. انتخاب‌های مشتری به یکی از چهار طعم بستنی محدود شده بود. ولی آنها دچار فلج انتخاب شده بودند و نمی‌توانستند تصمیم بگیرند.
نه به این خاطر که برخی از طعم‌ها خوب نبودند. آنها همگی خوب بودند. بلکه به این خاطر که انتخاب یک طعم، به معنای از دست‌دادن طعم‌های دیگر بود. خرید بستنی به کلنجاررفتن با یک حس پشیمانی تبدیل شده بود.
شما نمی‌توانید یک ماشین لوکس بسازید که ارزان هم باشد «و» قابل رانندگی در کوه و دشت هم باشد «و» خیلی سریع و پرشتاب هم باشد «و» فوق‌العاده ایمن هم باشد. شما نمی‌توانید رویدادی ترتیب دهید که همزمان، صمیمی، آزاد برای عموم، قابل استناد، قابل اجرا در هر شرایط آب و هوایی و در فضای باز «و» منحصر به فرد باشد.
ما هنگام قرارگرفتن در موقعیت تصمیم‌گیری و موقعی که برای متعهد‌شدن به چیزی دودل هستیم، روی ناامیدی ناشی از فقدان یک «و» متمرکز می‌شویم. و روی محدودیت‌هایی که قبلاً پذیرفته‌ایم، حساس می‌شویم چون سرعت ما را پایین می‌آورند و بر ترس‌هایمان اضافه می‌کنند.
ما به جای تمرکز روی چیزی که در حال ساختنش هستیم، روی راه‌هایی که دیگر به رویمان باز نیستند متمرکز می‌شویم.
اصلاً اگر قصد داریم چیزی را خلق کنیم، کاری را تحویل دهیم، مسیر مثبت پیش روی ما، گشتن به دنبال محدودیت‌ها و قاپیدن آنهاست. هدف، همین محدودیت‌ها هستند. بدون محدودیت، پروژه‌ای وجود نخواهد داشت. اگر محدودیت‌ها را به عنوان نشانه‌گذاری‌های مسیر کار دلخواهمان ببینیم، دیگر آنها مسئله نیستند، راهنمای ما هستند.
مدیریت پروژه، یعنی مهارت انتخاب این «یا» آن. اغلب اوقات، «و» چیز خوشایندی نیست. چون «و» یک تله است.
.
▪️سایه‌ها و روشنایی
▪️ست‌گادین
سوالاتی متقاعدکننده، برخی آسان و برخی بسیار سخت. ولی همگی ارزش اندیشیدن را دارند:
اگر در نزدیکی اقیانوس، خانه‌ای با چشم‌انداز زیبا داشته باشید، آیا کسی می‌تواند با خریدن زمینی بسیار نزدیک‌تر به ساحل، خانه‌ای در آنجا بسازد؟
اگر نیاز باشد که شما روغن کثیف سرخ‌شده‌ی رستوران‌تان را در حاشیه‌ی پیاده‌رو خالی کنید و این باعث سُر‌خوردن و تصادف دوچرخه‌سواران شود، مشکلی ندارد؟
اگر نقاش، هنگام رنگ‌آمیزی ماشین شما، مقداری از رنگ قرمز را به روی ماشین سفید بغل‌دستی پرت کند، آیا شما مسئول هستید؟
آیا کسب درآمد از ساختن اسباب‌بازی‌هایی که دارای آهن‌رباهای قوی هستند اشکالی ندارد؟ اگر کودکی قطعه‌ای از آن را ببلعد و دچار آسیب داخلی شود چه؟
آیا کارخانه باید مواد سمی در رودخانه بریزد؟ حتی اگر قانونی باشد؟
اگر روغن سرخ‌شده‌تان را در آب‌رو ظرفشویی یا در رودخانه بریزید، اشکالی ندارد؟
آیا معمار یک آسمان‌خراش می‌تواند از شیشه‌های آیینه‌ای استفاده کند درحالیکه انعکاس نور خورشید باعث آزار ساختمان‌های مجاور می‌شود؟
در مورد ساختن یک آسمان‌خراش بزرگ که تمام روز، سایه بر پارک کنار ساختمان می‌اندازد چه؟
و... آیا رفتن به اسکاتلند با جت شخصی درحالیکه دود اگزوز آن باعث ناراحتی افراد بیشماری می‌شود که انتخاب‌شان این نبوده است اشکالی ندارد؟ حتی اگر این عوارض، مدت‌ها بعد ظاهر شوند؟
پاسخ‌ها آسان نیستند. اما باید به پرسیدن سوالات، ادامه دهیم.
.
▪️ست‌گادین
سوالاتی متقاعدکننده، برخی آسان و برخی بسیار سخت. ولی همگی ارزش اندیشیدن را دارند:
اگر در نزدیکی اقیانوس، خانه‌ای با چشم‌انداز زیبا داشته باشید، آیا کسی می‌تواند با خریدن زمینی بسیار نزدیک‌تر به ساحل، خانه‌ای در آنجا بسازد؟
اگر نیاز باشد که شما روغن کثیف سرخ‌شده‌ی رستوران‌تان را در حاشیه‌ی پیاده‌رو خالی کنید و این باعث سُر‌خوردن و تصادف دوچرخه‌سواران شود، مشکلی ندارد؟
اگر نقاش، هنگام رنگ‌آمیزی ماشین شما، مقداری از رنگ قرمز را به روی ماشین سفید بغل‌دستی پرت کند، آیا شما مسئول هستید؟
آیا کسب درآمد از ساختن اسباب‌بازی‌هایی که دارای آهن‌رباهای قوی هستند اشکالی ندارد؟ اگر کودکی قطعه‌ای از آن را ببلعد و دچار آسیب داخلی شود چه؟
آیا کارخانه باید مواد سمی در رودخانه بریزد؟ حتی اگر قانونی باشد؟
اگر روغن سرخ‌شده‌تان را در آب‌رو ظرفشویی یا در رودخانه بریزید، اشکالی ندارد؟
آیا معمار یک آسمان‌خراش می‌تواند از شیشه‌های آیینه‌ای استفاده کند درحالیکه انعکاس نور خورشید باعث آزار ساختمان‌های مجاور می‌شود؟
در مورد ساختن یک آسمان‌خراش بزرگ که تمام روز، سایه بر پارک کنار ساختمان می‌اندازد چه؟
و... آیا رفتن به اسکاتلند با جت شخصی درحالیکه دود اگزوز آن باعث ناراحتی افراد بیشماری می‌شود که انتخاب‌شان این نبوده است اشکالی ندارد؟ حتی اگر این عوارض، مدت‌ها بعد ظاهر شوند؟
پاسخ‌ها آسان نیستند. اما باید به پرسیدن سوالات، ادامه دهیم.
.
▪️مدیریت عامدانه
▪️ست‌گادین ۵ مرداد ۱۴۰۱
صد سال پیش، وقتی Frederic Taylor، مکتب مدیریت علمی را به جهان ارائه کرد، معنای مدیریت یک کارخانه را تغییر داد. زمان‌بندی با کورنومتر و راه‌اندازی خط مونتاژ، نسبت به رویکرد تکه‌تکه‌ی سنتی، بوضوح بهتر عمل کرد.
آقای Henry Ford، مقاله‌ای چهار صفحه‌ای برای Encyclopedia Britannica نوشت درباره‌ی اینکه چطور سازمان‌ها می‌توانند به استقبال مدل جدید بروند و تمرکز روی این قضیه، باعث کاهش ۸۰ درصدی یا بیشتر در قیمت خودرو شد.
من مطمئن هستم شرکت‌های خودرو‌سازی مثل Dusenberg و Pierce Arrow احساس می‌کردند که رویکرد نوین، در رتبه‌ی نازل‌تری قرار دارد. شاید آنها استدلال‌های متفکرانه‌ای درباره‌ی احساس غرور و روحیه‌ی تیمی بالا(esprit de corps) و جادوی یک خودروی دست‌ساز در سر می‌پروراندند. ولی امروزه از بین رفته‌اند.
کنفرانس‌های ویدیویی، همه‌گیری کرونا و تغییرات و جابجایی‌های قدرتمند که به خاطر کار علمی و اینترنت پدید آمده است، حداقل به اندازه‌ی تأثیرگذاری کورنومتر، اثر چشمگیری در تغییر مدل کارکردن ایجاد کرده است.
و با اینحال، «واشنگتن‌پست» طی یادداشتی به گزارشگران خود می‌گوید که اگر سه روز در هفته به اداره نیایند، اخراج خواهند شد!
دلیلش آن است که یک مدیر اجرایی در آنجا تصمیم گرفته است که «اداره» و «کار»، یک چیز باشند. حتی اگر گزارشگران، عموماً گزارش تهیه کنند و تهیه‌ی گزارش، عموماً در جایی غیر از اداره انجام شود.
آیا چای‌خوردن در اداره یا دیدن همکاران در سالن‌های اداره و سخن‌چینی‌های تکراریِ هر روزه کنار آبسردکن اداره، امتیاز و ارزش خاصی دارد؟ البته. ولی این چیزها عوارض جانبی کار خوب هستند ولی عامل خوب‌کارکردن نیستند.
اگر یک مدیر می‌گوید: «تنها راهی که می‌توانم ارتباطات، وفاداری و احساس هدفمندی ایجاد کنم، اینست که افراد را با اجبار به اداره بکشانم.»، این حرف، نشانه‌ی تنبلی آن مدیر است. قطعاً می‌توانیم راهی بهتر از حضور ساده پیدا کنیم.
اگر حضور طراح فوق‌العاده‌ی شما برای بازدید از کار معماران جوان اهمیت دارد، عامدانه این کار را انجام دهید. برای آن برنامه‌ریزی کنید و به تلاش و تمرکزشان ارزش قائل شوید. اگر باور دارید که وقتی افراد، بدون نشستن پشت مانیتور کامپیوتر، تعاملات فیزیکی منظم برقرار می‌کنند و وفاداری و ارتباطات‌شان افزایش می‌یابد، این روش را در برنامه قرار دهید تا انجام شود و فقط منتظر نمانید تا بطور تصادفی اتفاق بیفتد.
با اینکه کار علمی به سبک «اولویت با انجام کار از راه دور»( remote first ) تغییر پیدا کرده است، اکثر سازمان‌ها بوضوح کار بدی انجام داده‌اند و آن هم ایجاد عامدانه‌ی فرهنگ مورد علاقه‌ی خودشان است: اجبار کارمندان به حضور فیزیکی که باعث شده آنها بتوانند پشت مانیتورهای کامپیوترشان در اداره قایم شوند و این یعنی تنبلی.
بله، فرهنگ قدیمی در طول دهه‌ها و به صورت ارگانیک اتفاق افتاده است. نخیر، بعید است شما به فرهنگ جدید دلخواه‌تان برسید، درحالیکه بسادگی وانمود می‌کنید که چیزی تغییر نکرده است.
.
▪️ست‌گادین ۵ مرداد ۱۴۰۱
صد سال پیش، وقتی Frederic Taylor، مکتب مدیریت علمی را به جهان ارائه کرد، معنای مدیریت یک کارخانه را تغییر داد. زمان‌بندی با کورنومتر و راه‌اندازی خط مونتاژ، نسبت به رویکرد تکه‌تکه‌ی سنتی، بوضوح بهتر عمل کرد.
آقای Henry Ford، مقاله‌ای چهار صفحه‌ای برای Encyclopedia Britannica نوشت درباره‌ی اینکه چطور سازمان‌ها می‌توانند به استقبال مدل جدید بروند و تمرکز روی این قضیه، باعث کاهش ۸۰ درصدی یا بیشتر در قیمت خودرو شد.
من مطمئن هستم شرکت‌های خودرو‌سازی مثل Dusenberg و Pierce Arrow احساس می‌کردند که رویکرد نوین، در رتبه‌ی نازل‌تری قرار دارد. شاید آنها استدلال‌های متفکرانه‌ای درباره‌ی احساس غرور و روحیه‌ی تیمی بالا(esprit de corps) و جادوی یک خودروی دست‌ساز در سر می‌پروراندند. ولی امروزه از بین رفته‌اند.
کنفرانس‌های ویدیویی، همه‌گیری کرونا و تغییرات و جابجایی‌های قدرتمند که به خاطر کار علمی و اینترنت پدید آمده است، حداقل به اندازه‌ی تأثیرگذاری کورنومتر، اثر چشمگیری در تغییر مدل کارکردن ایجاد کرده است.
و با اینحال، «واشنگتن‌پست» طی یادداشتی به گزارشگران خود می‌گوید که اگر سه روز در هفته به اداره نیایند، اخراج خواهند شد!
دلیلش آن است که یک مدیر اجرایی در آنجا تصمیم گرفته است که «اداره» و «کار»، یک چیز باشند. حتی اگر گزارشگران، عموماً گزارش تهیه کنند و تهیه‌ی گزارش، عموماً در جایی غیر از اداره انجام شود.
آیا چای‌خوردن در اداره یا دیدن همکاران در سالن‌های اداره و سخن‌چینی‌های تکراریِ هر روزه کنار آبسردکن اداره، امتیاز و ارزش خاصی دارد؟ البته. ولی این چیزها عوارض جانبی کار خوب هستند ولی عامل خوب‌کارکردن نیستند.
اگر یک مدیر می‌گوید: «تنها راهی که می‌توانم ارتباطات، وفاداری و احساس هدفمندی ایجاد کنم، اینست که افراد را با اجبار به اداره بکشانم.»، این حرف، نشانه‌ی تنبلی آن مدیر است. قطعاً می‌توانیم راهی بهتر از حضور ساده پیدا کنیم.
اگر حضور طراح فوق‌العاده‌ی شما برای بازدید از کار معماران جوان اهمیت دارد، عامدانه این کار را انجام دهید. برای آن برنامه‌ریزی کنید و به تلاش و تمرکزشان ارزش قائل شوید. اگر باور دارید که وقتی افراد، بدون نشستن پشت مانیتور کامپیوتر، تعاملات فیزیکی منظم برقرار می‌کنند و وفاداری و ارتباطات‌شان افزایش می‌یابد، این روش را در برنامه قرار دهید تا انجام شود و فقط منتظر نمانید تا بطور تصادفی اتفاق بیفتد.
با اینکه کار علمی به سبک «اولویت با انجام کار از راه دور»( remote first ) تغییر پیدا کرده است، اکثر سازمان‌ها بوضوح کار بدی انجام داده‌اند و آن هم ایجاد عامدانه‌ی فرهنگ مورد علاقه‌ی خودشان است: اجبار کارمندان به حضور فیزیکی که باعث شده آنها بتوانند پشت مانیتورهای کامپیوترشان در اداره قایم شوند و این یعنی تنبلی.
بله، فرهنگ قدیمی در طول دهه‌ها و به صورت ارگانیک اتفاق افتاده است. نخیر، بعید است شما به فرهنگ جدید دلخواه‌تان برسید، درحالیکه بسادگی وانمود می‌کنید که چیزی تغییر نکرده است.
.
Seth's Blog
Management with intent
When Frederic Taylor brought the world Scientific Management a hundred years ago, it changed what it meant to run a factory. Stopwatches and assembly lines dramatically outperformed the traditional…