▪️قابل اعتماد
▪️ست‌گادین ۲ مرداد ۱۴۰۱
قابل اعتمادبودن، یک مهارت متمایزکننده است. چیزی می‌تواند قابل اعتماد باشد بدون اینکه خارق‌العاده، کمیاب یا حتی با‌ارزش باشد.
همچنین قابل اعتمادبودن، یکی از ساده‌ترین مهارت‌های آموختنی است و اگر به آن پایبند باشید، اغلب بسیار ارزشمند است.
قابل اعتمادبودن نه تنها یک فضیلت بلکه یک ضرورت است.
.
▪️ست‌گادین ۲ مرداد ۱۴۰۱
قابل اعتمادبودن، یک مهارت متمایزکننده است. چیزی می‌تواند قابل اعتماد باشد بدون اینکه خارق‌العاده، کمیاب یا حتی با‌ارزش باشد.
همچنین قابل اعتمادبودن، یکی از ساده‌ترین مهارت‌های آموختنی است و اگر به آن پایبند باشید، اغلب بسیار ارزشمند است.
قابل اعتمادبودن نه تنها یک فضیلت بلکه یک ضرورت است.
.
▪️هزار راه نرفته
▪️ست‌گادین ۳ مرداد ۱۴۰۱
«و» در قیاس با «یا».
رهبری یک پروژه، به معنای نابودکردن یک میلیون «و» است.
به خاطر حرکت‌نکردن نفر جلوی صف، یک صف طولانی برای خرید بستنی شکل گرفته بود. انتخاب‌های مشتری به یکی از چهار طعم بستنی محدود شده بود. ولی آنها دچار فلج انتخاب شده بودند و نمی‌توانستند تصمیم بگیرند.
نه به این خاطر که برخی از طعم‌ها خوب نبودند. آنها همگی خوب بودند. بلکه به این خاطر که انتخاب یک طعم، به معنای از دست‌دادن طعم‌های دیگر بود. خرید بستنی به کلنجاررفتن با یک حس پشیمانی تبدیل شده بود.
شما نمی‌توانید یک ماشین لوکس بسازید که ارزان هم باشد «و» قابل رانندگی در کوه و دشت هم باشد «و» خیلی سریع و پرشتاب هم باشد «و» فوق‌العاده ایمن هم باشد. شما نمی‌توانید رویدادی ترتیب دهید که همزمان، صمیمی، آزاد برای عموم، قابل استناد، قابل اجرا در هر شرایط آب و هوایی و در فضای باز «و» منحصر به فرد باشد.
ما هنگام قرارگرفتن در موقعیت تصمیم‌گیری و موقعی که برای متعهد‌شدن به چیزی دودل هستیم، روی ناامیدی ناشی از فقدان یک «و» متمرکز می‌شویم. و روی محدودیت‌هایی که قبلاً پذیرفته‌ایم، حساس می‌شویم چون سرعت ما را پایین می‌آورند و بر ترس‌هایمان اضافه می‌کنند.
ما به جای تمرکز روی چیزی که در حال ساختنش هستیم، روی راه‌هایی که دیگر به رویمان باز نیستند متمرکز می‌شویم.
اصلاً اگر قصد داریم چیزی را خلق کنیم، کاری را تحویل دهیم، مسیر مثبت پیش روی ما، گشتن به دنبال محدودیت‌ها و قاپیدن آنهاست. هدف، همین محدودیت‌ها هستند. بدون محدودیت، پروژه‌ای وجود نخواهد داشت. اگر محدودیت‌ها را به عنوان نشانه‌گذاری‌های مسیر کار دلخواهمان ببینیم، دیگر آنها مسئله نیستند، راهنمای ما هستند.
مدیریت پروژه، یعنی مهارت انتخاب این «یا» آن. اغلب اوقات، «و» چیز خوشایندی نیست. چون «و» یک تله است.
.
▪️ست‌گادین ۳ مرداد ۱۴۰۱
«و» در قیاس با «یا».
رهبری یک پروژه، به معنای نابودکردن یک میلیون «و» است.
به خاطر حرکت‌نکردن نفر جلوی صف، یک صف طولانی برای خرید بستنی شکل گرفته بود. انتخاب‌های مشتری به یکی از چهار طعم بستنی محدود شده بود. ولی آنها دچار فلج انتخاب شده بودند و نمی‌توانستند تصمیم بگیرند.
نه به این خاطر که برخی از طعم‌ها خوب نبودند. آنها همگی خوب بودند. بلکه به این خاطر که انتخاب یک طعم، به معنای از دست‌دادن طعم‌های دیگر بود. خرید بستنی به کلنجاررفتن با یک حس پشیمانی تبدیل شده بود.
شما نمی‌توانید یک ماشین لوکس بسازید که ارزان هم باشد «و» قابل رانندگی در کوه و دشت هم باشد «و» خیلی سریع و پرشتاب هم باشد «و» فوق‌العاده ایمن هم باشد. شما نمی‌توانید رویدادی ترتیب دهید که همزمان، صمیمی، آزاد برای عموم، قابل استناد، قابل اجرا در هر شرایط آب و هوایی و در فضای باز «و» منحصر به فرد باشد.
ما هنگام قرارگرفتن در موقعیت تصمیم‌گیری و موقعی که برای متعهد‌شدن به چیزی دودل هستیم، روی ناامیدی ناشی از فقدان یک «و» متمرکز می‌شویم. و روی محدودیت‌هایی که قبلاً پذیرفته‌ایم، حساس می‌شویم چون سرعت ما را پایین می‌آورند و بر ترس‌هایمان اضافه می‌کنند.
ما به جای تمرکز روی چیزی که در حال ساختنش هستیم، روی راه‌هایی که دیگر به رویمان باز نیستند متمرکز می‌شویم.
اصلاً اگر قصد داریم چیزی را خلق کنیم، کاری را تحویل دهیم، مسیر مثبت پیش روی ما، گشتن به دنبال محدودیت‌ها و قاپیدن آنهاست. هدف، همین محدودیت‌ها هستند. بدون محدودیت، پروژه‌ای وجود نخواهد داشت. اگر محدودیت‌ها را به عنوان نشانه‌گذاری‌های مسیر کار دلخواهمان ببینیم، دیگر آنها مسئله نیستند، راهنمای ما هستند.
مدیریت پروژه، یعنی مهارت انتخاب این «یا» آن. اغلب اوقات، «و» چیز خوشایندی نیست. چون «و» یک تله است.
.
▪️سایه‌ها و روشنایی
▪️ست‌گادین
سوالاتی متقاعدکننده، برخی آسان و برخی بسیار سخت. ولی همگی ارزش اندیشیدن را دارند:
اگر در نزدیکی اقیانوس، خانه‌ای با چشم‌انداز زیبا داشته باشید، آیا کسی می‌تواند با خریدن زمینی بسیار نزدیک‌تر به ساحل، خانه‌ای در آنجا بسازد؟
اگر نیاز باشد که شما روغن کثیف سرخ‌شده‌ی رستوران‌تان را در حاشیه‌ی پیاده‌رو خالی کنید و این باعث سُر‌خوردن و تصادف دوچرخه‌سواران شود، مشکلی ندارد؟
اگر نقاش، هنگام رنگ‌آمیزی ماشین شما، مقداری از رنگ قرمز را به روی ماشین سفید بغل‌دستی پرت کند، آیا شما مسئول هستید؟
آیا کسب درآمد از ساختن اسباب‌بازی‌هایی که دارای آهن‌رباهای قوی هستند اشکالی ندارد؟ اگر کودکی قطعه‌ای از آن را ببلعد و دچار آسیب داخلی شود چه؟
آیا کارخانه باید مواد سمی در رودخانه بریزد؟ حتی اگر قانونی باشد؟
اگر روغن سرخ‌شده‌تان را در آب‌رو ظرفشویی یا در رودخانه بریزید، اشکالی ندارد؟
آیا معمار یک آسمان‌خراش می‌تواند از شیشه‌های آیینه‌ای استفاده کند درحالیکه انعکاس نور خورشید باعث آزار ساختمان‌های مجاور می‌شود؟
در مورد ساختن یک آسمان‌خراش بزرگ که تمام روز، سایه بر پارک کنار ساختمان می‌اندازد چه؟
و... آیا رفتن به اسکاتلند با جت شخصی درحالیکه دود اگزوز آن باعث ناراحتی افراد بی‌شماری می‌شود که انتخاب‌شان این نبوده است اشکالی ندارد؟ حتی اگر این عوارض، مدت‌ها بعد ظاهر شوند؟
پاسخ‌ها آسان نیستند. اما باید به پرسیدن سوالات، ادامه دهیم.
.
▪️ست‌گادین
سوالاتی متقاعدکننده، برخی آسان و برخی بسیار سخت. ولی همگی ارزش اندیشیدن را دارند:
اگر در نزدیکی اقیانوس، خانه‌ای با چشم‌انداز زیبا داشته باشید، آیا کسی می‌تواند با خریدن زمینی بسیار نزدیک‌تر به ساحل، خانه‌ای در آنجا بسازد؟
اگر نیاز باشد که شما روغن کثیف سرخ‌شده‌ی رستوران‌تان را در حاشیه‌ی پیاده‌رو خالی کنید و این باعث سُر‌خوردن و تصادف دوچرخه‌سواران شود، مشکلی ندارد؟
اگر نقاش، هنگام رنگ‌آمیزی ماشین شما، مقداری از رنگ قرمز را به روی ماشین سفید بغل‌دستی پرت کند، آیا شما مسئول هستید؟
آیا کسب درآمد از ساختن اسباب‌بازی‌هایی که دارای آهن‌رباهای قوی هستند اشکالی ندارد؟ اگر کودکی قطعه‌ای از آن را ببلعد و دچار آسیب داخلی شود چه؟
آیا کارخانه باید مواد سمی در رودخانه بریزد؟ حتی اگر قانونی باشد؟
اگر روغن سرخ‌شده‌تان را در آب‌رو ظرفشویی یا در رودخانه بریزید، اشکالی ندارد؟
آیا معمار یک آسمان‌خراش می‌تواند از شیشه‌های آیینه‌ای استفاده کند درحالیکه انعکاس نور خورشید باعث آزار ساختمان‌های مجاور می‌شود؟
در مورد ساختن یک آسمان‌خراش بزرگ که تمام روز، سایه بر پارک کنار ساختمان می‌اندازد چه؟
و... آیا رفتن به اسکاتلند با جت شخصی درحالیکه دود اگزوز آن باعث ناراحتی افراد بی‌شماری می‌شود که انتخاب‌شان این نبوده است اشکالی ندارد؟ حتی اگر این عوارض، مدت‌ها بعد ظاهر شوند؟
پاسخ‌ها آسان نیستند. اما باید به پرسیدن سوالات، ادامه دهیم.
.
▪️مدیریت عامدانه
▪️ست‌گادین ۵ مرداد ۱۴۰۱
صد سال پیش، وقتی Frederic Taylor، مکتب مدیریت علمی را به جهان ارائه کرد، معنای مدیریت یک کارخانه را تغییر داد. زمان‌بندی با کورنومتر و راه‌اندازی خط مونتاژ، نسبت به رویکرد تکه‌تکه‌ی سنتی، بوضوح بهتر عمل کرد.
آقای Henry Ford، مقاله‌ای چهار صفحه‌ای برای Encyclopedia Britannica نوشت درباره‌ی اینکه چطور سازمان‌ها می‌توانند به استقبال مدل جدید بروند و تمرکز روی این قضیه، باعث کاهش ۸۰ درصدی یا بیشتر در قیمت خودرو شد.
من مطمئن هستم شرکت‌های خودرو‌سازی مثل Dusenberg و Pierce Arrow احساس می‌کردند که رویکرد نوین، در رتبه‌ی نازل‌تری قرار دارد. شاید آنها استدلال‌های متفکرانه‌ای درباره‌ی احساس غرور و روحیه‌ی تیمی بالا(esprit de corps) و جادوی یک خودروی دست‌ساز در سر می‌پروراندند. ولی امروزه از بین رفته‌اند.
کنفرانس‌های ویدیویی، همه‌گیری کرونا و تغییرات و جابجایی‌های قدرتمند که به خاطر کار علمی و اینترنت پدید آمده است، حداقل به اندازه‌ی تأثیرگذاری کورنومتر، اثر چشمگیری در تغییر مدل کارکردن ایجاد کرده است.
و با اینحال، «واشنگتن‌پست» طی یادداشتی به گزارشگران خود می‌گوید که اگر سه روز در هفته به اداره نیایند، اخراج خواهند شد!
دلیلش آن است که یک مدیر اجرایی در آنجا تصمیم گرفته است که «اداره» و «کار»، یک چیز باشند. حتی اگر گزارشگران، عموماً گزارش تهیه کنند و تهیه‌ی گزارش، عموماً در جایی غیر از اداره انجام شود.
آیا چای‌خوردن در اداره یا دیدن همکاران در سالن‌های اداره و سخن‌چینی‌های تکراریِ هر روزه کنار آبسردکن اداره، امتیاز و ارزش خاصی دارد؟ البته. ولی این چیزها عوارض جانبی کار خوب هستند ولی عامل خوب‌کارکردن نیستند.
اگر یک مدیر می‌گوید: «تنها راهی که می‌توانم ارتباطات، وفاداری و احساس هدفمندی ایجاد کنم، اینست که افراد را با اجبار به اداره بکشانم.»، این حرف، نشانه‌ی تنبلی آن مدیر است. قطعاً می‌توانیم راهی بهتر از حضور ساده پیدا کنیم.
اگر حضور طراح فوق‌العاده‌ی شما برای بازدید از کار معماران جوان اهمیت دارد، عامدانه این کار را انجام دهید. برای آن برنامه‌ریزی کنید و به تلاش و تمرکزشان ارزش قائل شوید. اگر باور دارید که وقتی افراد، بدون نشستن پشت مانیتور کامپیوتر، تعاملات فیزیکی منظم برقرار می‌کنند و وفاداری و ارتباطات‌شان افزایش می‌یابد، این روش را در برنامه قرار دهید تا انجام شود و فقط منتظر نمانید تا بطور تصادفی اتفاق بیفتد.
با اینکه کار علمی به سبک «اولویت با انجام کار از راه دور»( remote first ) تغییر پیدا کرده است، اکثر سازمان‌ها بوضوح کار بدی انجام داده‌اند و آن هم ایجاد عامدانه‌ی فرهنگ مورد علاقه‌ی خودشان است: اجبار کارمندان به حضور فیزیکی که باعث شده آنها بتوانند پشت مانیتورهای کامپیوترشان در اداره قایم شوند و این یعنی تنبلی.
بله، فرهنگ قدیمی در طول دهه‌ها و به صورت ارگانیک اتفاق افتاده است. نخیر، بعید است شما به فرهنگ جدید دلخواهتان برسید، درحالیکه بسادگی وانمود می‌کنید که چیزی تغییر نکرده است.
.
▪️ست‌گادین ۵ مرداد ۱۴۰۱
صد سال پیش، وقتی Frederic Taylor، مکتب مدیریت علمی را به جهان ارائه کرد، معنای مدیریت یک کارخانه را تغییر داد. زمان‌بندی با کورنومتر و راه‌اندازی خط مونتاژ، نسبت به رویکرد تکه‌تکه‌ی سنتی، بوضوح بهتر عمل کرد.
آقای Henry Ford، مقاله‌ای چهار صفحه‌ای برای Encyclopedia Britannica نوشت درباره‌ی اینکه چطور سازمان‌ها می‌توانند به استقبال مدل جدید بروند و تمرکز روی این قضیه، باعث کاهش ۸۰ درصدی یا بیشتر در قیمت خودرو شد.
من مطمئن هستم شرکت‌های خودرو‌سازی مثل Dusenberg و Pierce Arrow احساس می‌کردند که رویکرد نوین، در رتبه‌ی نازل‌تری قرار دارد. شاید آنها استدلال‌های متفکرانه‌ای درباره‌ی احساس غرور و روحیه‌ی تیمی بالا(esprit de corps) و جادوی یک خودروی دست‌ساز در سر می‌پروراندند. ولی امروزه از بین رفته‌اند.
کنفرانس‌های ویدیویی، همه‌گیری کرونا و تغییرات و جابجایی‌های قدرتمند که به خاطر کار علمی و اینترنت پدید آمده است، حداقل به اندازه‌ی تأثیرگذاری کورنومتر، اثر چشمگیری در تغییر مدل کارکردن ایجاد کرده است.
و با اینحال، «واشنگتن‌پست» طی یادداشتی به گزارشگران خود می‌گوید که اگر سه روز در هفته به اداره نیایند، اخراج خواهند شد!
دلیلش آن است که یک مدیر اجرایی در آنجا تصمیم گرفته است که «اداره» و «کار»، یک چیز باشند. حتی اگر گزارشگران، عموماً گزارش تهیه کنند و تهیه‌ی گزارش، عموماً در جایی غیر از اداره انجام شود.
آیا چای‌خوردن در اداره یا دیدن همکاران در سالن‌های اداره و سخن‌چینی‌های تکراریِ هر روزه کنار آبسردکن اداره، امتیاز و ارزش خاصی دارد؟ البته. ولی این چیزها عوارض جانبی کار خوب هستند ولی عامل خوب‌کارکردن نیستند.
اگر یک مدیر می‌گوید: «تنها راهی که می‌توانم ارتباطات، وفاداری و احساس هدفمندی ایجاد کنم، اینست که افراد را با اجبار به اداره بکشانم.»، این حرف، نشانه‌ی تنبلی آن مدیر است. قطعاً می‌توانیم راهی بهتر از حضور ساده پیدا کنیم.
اگر حضور طراح فوق‌العاده‌ی شما برای بازدید از کار معماران جوان اهمیت دارد، عامدانه این کار را انجام دهید. برای آن برنامه‌ریزی کنید و به تلاش و تمرکزشان ارزش قائل شوید. اگر باور دارید که وقتی افراد، بدون نشستن پشت مانیتور کامپیوتر، تعاملات فیزیکی منظم برقرار می‌کنند و وفاداری و ارتباطات‌شان افزایش می‌یابد، این روش را در برنامه قرار دهید تا انجام شود و فقط منتظر نمانید تا بطور تصادفی اتفاق بیفتد.
با اینکه کار علمی به سبک «اولویت با انجام کار از راه دور»( remote first ) تغییر پیدا کرده است، اکثر سازمان‌ها بوضوح کار بدی انجام داده‌اند و آن هم ایجاد عامدانه‌ی فرهنگ مورد علاقه‌ی خودشان است: اجبار کارمندان به حضور فیزیکی که باعث شده آنها بتوانند پشت مانیتورهای کامپیوترشان در اداره قایم شوند و این یعنی تنبلی.
بله، فرهنگ قدیمی در طول دهه‌ها و به صورت ارگانیک اتفاق افتاده است. نخیر، بعید است شما به فرهنگ جدید دلخواهتان برسید، درحالیکه بسادگی وانمود می‌کنید که چیزی تغییر نکرده است.
.
Seth's Blog
Management with intent
When Frederic Taylor brought the world Scientific Management a hundred years ago, it changed what it meant to run a factory. Stopwatches and assembly lines dramatically outperformed the traditional…
▪️زمانی که باید کارمان را نشان دهیم
▪️ست‌گادین ۶ مرداد ۱۴۰۱
اگر طرح پیشنهادی شما بر اساس واقعیت‌ها، روش علمی، محاسبات و میزان اثربخشی بنا شده است، لطفاً کارتان را نشان دهید و با اشتیاق، استدلال‌هایتان، منابع‌تان و اینکه چطور به این طرح پیشنهادی رسیده‌اید را به اشتراک بگذارید. حتی بهتر از آن، شرایطی مهیا کنید که کارتان را آماده‌ی ارتقاء و اصلاح کند. چون در نهایت، هدفِ طرح شما ایجاد تغییر است.
از آن طرف، اگر طرح پیشنهادی شما بر اساس باور و نظر شماست، این را هم به ما بگویید. شما حق دارید هر کدام از این دو مسیر را بروید و ما مجازیم که مخالفت کنیم.
ولی وقتی میان این دو روش، سردرگم شویم، استرس می‌گیریم. وقتی احساس می‌کنیم که برای حمایت از باورمان، نیاز به اثبات و ارائه‌ی مدرک داریم، هر دو روش را تضعیف می‌کنیم.
.
▪️ست‌گادین ۶ مرداد ۱۴۰۱
اگر طرح پیشنهادی شما بر اساس واقعیت‌ها، روش علمی، محاسبات و میزان اثربخشی بنا شده است، لطفاً کارتان را نشان دهید و با اشتیاق، استدلال‌هایتان، منابع‌تان و اینکه چطور به این طرح پیشنهادی رسیده‌اید را به اشتراک بگذارید. حتی بهتر از آن، شرایطی مهیا کنید که کارتان را آماده‌ی ارتقاء و اصلاح کند. چون در نهایت، هدفِ طرح شما ایجاد تغییر است.
از آن طرف، اگر طرح پیشنهادی شما بر اساس باور و نظر شماست، این را هم به ما بگویید. شما حق دارید هر کدام از این دو مسیر را بروید و ما مجازیم که مخالفت کنیم.
ولی وقتی میان این دو روش، سردرگم شویم، استرس می‌گیریم. وقتی احساس می‌کنیم که برای حمایت از باورمان، نیاز به اثبات و ارائه‌ی مدرک داریم، هر دو روش را تضعیف می‌کنیم.
.
▪️تمام آن چیزی که می‌دانیم، داستان‌های ما هستند
▪️ست‌گادین ۷ مرداد ۱۴۰۱
ما دوست داریم باور کنیم که تجربیات‌مان، منطبق با اتفاقات دنیای اطرافمان هستند.
نمی‌تواند این‌گونه باشد. هر چیزی که با آن مواجه می‌شویم از فیلتر دانسته‌های ما می‌گذرد و دانسته‌هایمان از فرهنگ‌های انسانیِ موجود در محل زندگی‌مان نشأت می‌گیرند.
وقتی شما را از شغلی رد می‌کنند، خود شما را رد نکرده‌اند. چطور چنین چیزی ممکن است؟ چون آنها شما را نمی‌شناسند. بلکه آنها درحال ردکردن داستان‌شان درباره‌ی شما هستند. یعنی درحال ردکردن بهترین و نزدیکترین تخمینی هستند که از شما داشتند و آن را با داستانی پیچیده از نیازها، رویاها و ترس‌هایشان ترکیب کرده بودند.
ما این داستان‌ها را دریافت و باهم ترکیب می‌کنیم. آنها را ارتقاء می‌دهیم، تکرارشان می‌کنیم و به نسخه‌ی بزرگتر و تقویت‌شده‌ای از جهان، آنطور که خودمان می‌بینیم نه آنطور که هست، تبدیل می‌کنیم.
اگر این روش برای ما جواب نمی‌دهد، بهترین کاری که می‌توانیم انجام دهیم، این است که دست به کار بسیار سختی بزنیم که همانا روایت یک داستان جدید، یک داستان بهتر و یک داستان مفیدتر است.
.
▪️ست‌گادین ۷ مرداد ۱۴۰۱
ما دوست داریم باور کنیم که تجربیات‌مان، منطبق با اتفاقات دنیای اطرافمان هستند.
نمی‌تواند این‌گونه باشد. هر چیزی که با آن مواجه می‌شویم از فیلتر دانسته‌های ما می‌گذرد و دانسته‌هایمان از فرهنگ‌های انسانیِ موجود در محل زندگی‌مان نشأت می‌گیرند.
وقتی شما را از شغلی رد می‌کنند، خود شما را رد نکرده‌اند. چطور چنین چیزی ممکن است؟ چون آنها شما را نمی‌شناسند. بلکه آنها درحال ردکردن داستان‌شان درباره‌ی شما هستند. یعنی درحال ردکردن بهترین و نزدیکترین تخمینی هستند که از شما داشتند و آن را با داستانی پیچیده از نیازها، رویاها و ترس‌هایشان ترکیب کرده بودند.
ما این داستان‌ها را دریافت و باهم ترکیب می‌کنیم. آنها را ارتقاء می‌دهیم، تکرارشان می‌کنیم و به نسخه‌ی بزرگتر و تقویت‌شده‌ای از جهان، آنطور که خودمان می‌بینیم نه آنطور که هست، تبدیل می‌کنیم.
اگر این روش برای ما جواب نمی‌دهد، بهترین کاری که می‌توانیم انجام دهیم، این است که دست به کار بسیار سختی بزنیم که همانا روایت یک داستان جدید، یک داستان بهتر و یک داستان مفیدتر است.
.
Seth's Blog
Our stories are all we really know
Joni wrote, “Rows and floes of angel hairAnd ice cream castles in the airAnd feather canyons everywhereI’ve looked at clouds that way But now they only block the sunThey rain and snow o…
▪️قدرتمند‌شدن از راه انعطاف‌پذیری
▪️ست‌گادین ۸ مرداد ۱۴۰۱
سیستم‌های شکننده، ضعیفند.
پیروزی‌های کوتاه‌مدت به مثابه نمایش اراده توسط کسانی است که به دنبال قدرتمند‌بودن هستند.
ولی تنها راه ما، فقط راه بلندمدت است.
وقتی رویکرد انعطاف‌پذیری، تجدید‌پذیری و تنوع را بپذیریم، پیشرفت واقعی را بوجود می‌آوریم.
.
▪️ست‌گادین ۸ مرداد ۱۴۰۱
سیستم‌های شکننده، ضعیفند.
پیروزی‌های کوتاه‌مدت به مثابه نمایش اراده توسط کسانی است که به دنبال قدرتمند‌بودن هستند.
ولی تنها راه ما، فقط راه بلندمدت است.
وقتی رویکرد انعطاف‌پذیری، تجدید‌پذیری و تنوع را بپذیریم، پیشرفت واقعی را بوجود می‌آوریم.
.
Seth's Blog
Strength through resilience
Brittle systems are weak. Short-term wins feel like a demonstration of will by those that seek to be strong. But the only run is the long run. When we embrace flexible, renewable and diverse approa…
▪️این کار چقدر طول خواهد کشید؟
▪️ست‌گادین ۱۰ مرداد ۱۴۰۱
بستگی دارد.
آیا بعد از اینکه کار را شروع کردیم، مشخصات کار تغییر خواهد کرد؟
آیا به منابع و ورودی‌هایی از جانب دیگران وابسته هستیم؟
آیا بودجه تغییر خواهد کرد؟
آیا این کار قبلاً توسط کسی انجام شده است؟
آیا این کار قبلاً توسط همین تیم انجام شده است؟
آیا اتمام سریع کار، مهمتر از انجام خوبِ کار یا انجام کار، متناسب با بودجه است؟
آیا می‌خواهید در این کار، شریک داشته باشید؟
انگیزه‌ی افرادی که روی پروژه کار می‌کنند چیست؟
چه افراد متفاوتی در این کار درگیرند؟
آیا همه‌ی افراد، بودجه‌ها و دارایی‌ها از قبل آماده شده‌اند؟
چه کسی ابزارها را انتخاب می‌کند؟
یافتن راه، بیشتر از دنبال‌کردن راه، طول می‌کشد. گفتگوها باعث ایجاد تغییراتی در مشخصات کار می‌شوند. همیشه وابستگی‌ها زمان را طولانی‌تر می‌کنند.
.
▪️ست‌گادین ۱۰ مرداد ۱۴۰۱
بستگی دارد.
آیا بعد از اینکه کار را شروع کردیم، مشخصات کار تغییر خواهد کرد؟
آیا به منابع و ورودی‌هایی از جانب دیگران وابسته هستیم؟
آیا بودجه تغییر خواهد کرد؟
آیا این کار قبلاً توسط کسی انجام شده است؟
آیا این کار قبلاً توسط همین تیم انجام شده است؟
آیا اتمام سریع کار، مهمتر از انجام خوبِ کار یا انجام کار، متناسب با بودجه است؟
آیا می‌خواهید در این کار، شریک داشته باشید؟
انگیزه‌ی افرادی که روی پروژه کار می‌کنند چیست؟
چه افراد متفاوتی در این کار درگیرند؟
آیا همه‌ی افراد، بودجه‌ها و دارایی‌ها از قبل آماده شده‌اند؟
چه کسی ابزارها را انتخاب می‌کند؟
یافتن راه، بیشتر از دنبال‌کردن راه، طول می‌کشد. گفتگوها باعث ایجاد تغییراتی در مشخصات کار می‌شوند. همیشه وابستگی‌ها زمان را طولانی‌تر می‌کنند.
.
Seth's Blog
How long will this take?
That depends. Will the spec change after we begin? Are we depending on supplies or inputs from other people? Will the budget change? Is this work that has been done by anyone before? Is this work t…
▪️گزینه‌های غیرقابل دسترس
▪️ست‌گادین ۱۱ مرداد ۱۴۰۱
«چه رنگ‌های دیگری دارید که فعلاً موجود نیست؟»
همیشه گزینه‌های بیشتری وجود دارند.
اگر هدف، کشف آنهاست، لطفاً کشف‌شان کنید. گاهی اوقات، موارد غیرقابل دسترس، به یک پیشرفت می‌انجامند.
ولی اگر فقط شغل‌تان انجام کاری معین است، احتمالاً ارزشش را دارد که وانمود کنید هیچ گزینه‌ی کشف‌نشده‌ای در این کار وجود ندارند.
.
▪️ست‌گادین ۱۱ مرداد ۱۴۰۱
«چه رنگ‌های دیگری دارید که فعلاً موجود نیست؟»
همیشه گزینه‌های بیشتری وجود دارند.
اگر هدف، کشف آنهاست، لطفاً کشف‌شان کنید. گاهی اوقات، موارد غیرقابل دسترس، به یک پیشرفت می‌انجامند.
ولی اگر فقط شغل‌تان انجام کاری معین است، احتمالاً ارزشش را دارد که وانمود کنید هیچ گزینه‌ی کشف‌نشده‌ای در این کار وجود ندارند.
.
Seth's Blog
Unavailable options
“What other colors do you have that are not currently in stock?” There are always more options. If exploring them is the goal, please explore. And sometimes, the unavailable can lead to…
▪️زمان و تمرکز و انرژی
▪️ست‌گادین ۱۲ مرداد ۱۴۰۱
دیر یا زود همه‌ی این‌ها تمام می‌شوند و این روش تخصیص زمان و انرژی عاطفی ماست که تعیین می‌کند چه کاری انجام می‌شود.
اگر روزتان را با احتساب شش دقیقه بیشتر بررسی کنیم، چه چیزی پیدا می‌کنیم؟
واقعاً طبق ساعت، از زمانی که در اختیارتان بود ( و هر کدام از ما بطور مشابه ۲۴ ساعت زمان در اختیار داریم) چه مقدار صرف کار می‌شد و زمان مربوط به کار، چگونه با ارزش‌آفرینی دلخواهتان ارتباط پیدا می‌کرد؟
سوالی که اندازه‌گیری آن سخت‌تر ولی اثرگذاری‌اش خیلی بیشتر است، این است که از زمانی که تخصیص می‌دهید، تمرکز و انگیزه‌ی عاطفی شما روی چه چیزی است؟ بحران‌ها و هایلایت‌های روز یا هفته‌ی قبل شما چه چیزهایی بودند؟
عموماً بین آنچه ادعا می‌کنیم که در طول روز انجام می‌دهیم و آنچه واقعاً انجام می‌دهیم، فاصله وجود دارد. و حتی فاصله‌‌ی بیشتری بین امور ضروری و لحظات عاطفی و کارهایی که واقعاً می‌دانیم نتیجه می‌دهند وجود دارد.
وقتی روزمان را مجانی از دست می‌دهیم، آینده‌مان را از دست داده‌ایم.
.
▪️ست‌گادین ۱۲ مرداد ۱۴۰۱
دیر یا زود همه‌ی این‌ها تمام می‌شوند و این روش تخصیص زمان و انرژی عاطفی ماست که تعیین می‌کند چه کاری انجام می‌شود.
اگر روزتان را با احتساب شش دقیقه بیشتر بررسی کنیم، چه چیزی پیدا می‌کنیم؟
واقعاً طبق ساعت، از زمانی که در اختیارتان بود ( و هر کدام از ما بطور مشابه ۲۴ ساعت زمان در اختیار داریم) چه مقدار صرف کار می‌شد و زمان مربوط به کار، چگونه با ارزش‌آفرینی دلخواهتان ارتباط پیدا می‌کرد؟
سوالی که اندازه‌گیری آن سخت‌تر ولی اثرگذاری‌اش خیلی بیشتر است، این است که از زمانی که تخصیص می‌دهید، تمرکز و انگیزه‌ی عاطفی شما روی چه چیزی است؟ بحران‌ها و هایلایت‌های روز یا هفته‌ی قبل شما چه چیزهایی بودند؟
عموماً بین آنچه ادعا می‌کنیم که در طول روز انجام می‌دهیم و آنچه واقعاً انجام می‌دهیم، فاصله وجود دارد. و حتی فاصله‌‌ی بیشتری بین امور ضروری و لحظات عاطفی و کارهایی که واقعاً می‌دانیم نتیجه می‌دهند وجود دارد.
وقتی روزمان را مجانی از دست می‌دهیم، آینده‌مان را از دست داده‌ایم.
.
▪️انتظار معجزه دارید؟
▪️ست‌گادین ۱۳ مرداد ۱۴۰۱
هر سال ده‌ها هزار نفر وارد دانشگاه‌های مشهور منتخب‌شان می‌شوند. ورود به دانشگاه برای هیچ‌کس بعید نیست، ولی تضمینی وجود ندارد.
ورود به دانشگاه، معجزه نیست. فقط احتمالش کم است.
اگر روزی یک پوند به وزنه‌ی پا در باشگاه اضافه کنید، در آخر سال، می‌توانید ۲۵۰ پوند وزنه‌پا بزنید.
کار سخت و طاقت‌فرسایی است ولی احتمال موفقیت در آن بعید نیست.
وقوع نتایج فوق، نیازمند معجزه نیست. در مورد اول، ممکن است شانس کمی وجود داشته باشد و مورد دوم، نیاز به پشتکار دارد.
ولی معجزه چیزی است که قبلاً هرگز اتفاق نیفتاده است و نباید روی آن حساب کرد.
.
▪️ست‌گادین ۱۳ مرداد ۱۴۰۱
هر سال ده‌ها هزار نفر وارد دانشگاه‌های مشهور منتخب‌شان می‌شوند. ورود به دانشگاه برای هیچ‌کس بعید نیست، ولی تضمینی وجود ندارد.
ورود به دانشگاه، معجزه نیست. فقط احتمالش کم است.
اگر روزی یک پوند به وزنه‌ی پا در باشگاه اضافه کنید، در آخر سال، می‌توانید ۲۵۰ پوند وزنه‌پا بزنید.
کار سخت و طاقت‌فرسایی است ولی احتمال موفقیت در آن بعید نیست.
وقوع نتایج فوق، نیازمند معجزه نیست. در مورد اول، ممکن است شانس کمی وجود داشته باشد و مورد دوم، نیاز به پشتکار دارد.
ولی معجزه چیزی است که قبلاً هرگز اتفاق نیفتاده است و نباید روی آن حساب کرد.
.
Seth's Blog
Waiting for a miracle?
Every year, tens of thousands of people get into a famous college of their choice. It’s not unlikely that someone will get in, it’s simply not certain that you will. But someone will, s…
▪️چه چیزی را بشماریم
▪️ست‌گادین ۱۴ مرداد ۱۴۰۱
این‌همه انتخاب، این‌همه شاخص و نقد و اندازه‌گیری.
شاید شمارش چیزهایی با عقل جور در می‌آید که به ما می‌گویند چگونه می‌توانیم در نوبت بعد، بهتر عمل کنیم.
و نیز شمارش چیزهایی که به ما اجازه دهند تا بدانیم که دفعه‌ی بعد، چقدر ریسک می‌توانیم به جان بخریم.
یا شمارش چیزهایی که برای قلق‌گیری قضاوت‌مان درباره‌ی بازار به کارمان بیایند.
ولی شمردن چیزهایی که هیچ کنترلی روی آنها نداریم یا درباره‌ی آینده چیزی به ما یاد نمی‌دهند، اصلاً با عقل جور در نمی‌آید.
شمارش شانس‌هایمان( خوب یا بد) ما را خوش‌شانس‌تر نمی‌کند.
.
▪️ست‌گادین ۱۴ مرداد ۱۴۰۱
این‌همه انتخاب، این‌همه شاخص و نقد و اندازه‌گیری.
شاید شمارش چیزهایی با عقل جور در می‌آید که به ما می‌گویند چگونه می‌توانیم در نوبت بعد، بهتر عمل کنیم.
و نیز شمارش چیزهایی که به ما اجازه دهند تا بدانیم که دفعه‌ی بعد، چقدر ریسک می‌توانیم به جان بخریم.
یا شمارش چیزهایی که برای قلق‌گیری قضاوت‌مان درباره‌ی بازار به کارمان بیایند.
ولی شمردن چیزهایی که هیچ کنترلی روی آنها نداریم یا درباره‌ی آینده چیزی به ما یاد نمی‌دهند، اصلاً با عقل جور در نمی‌آید.
شمارش شانس‌هایمان( خوب یا بد) ما را خوش‌شانس‌تر نمی‌کند.
.
Seth's Blog
What to count
So many choices. So many sorts of metrics, critics and measures. Perhaps it makes sense to count things where the counting tells us how to do better next time. And to count things that let us know …
▪️جیرجیرک‌ها
▪️ست‌گادین ۱۵ مرداد ۱۴۰۱
وقتی زیر دوش آواز می‌خوانید، انتظار تشویق‌شدن ندارید. در واقع چنین انتظاری بسیار عجیب است.
ولی وقتی آنلاین هستید و هر کسی ممکن است کلیک کند، تماشا کند یا به اشتراک بگذارد، اگر کارتان را به جهان عرضه کنید و چیزی نشنوید، اتفاق ناامیدکننده‌ای است.
مثل سیاه‌چاله‌ای که بهترین اثرتان را جذب می‌کند و هیچ پاسخی به شما نمی‌دهد.
اگر این اتفاق، بارها و بارها رخ دهد، می‌تواند شما را سرخورده کند.
وسوسه می‌شوید که سطح کارتان را پایین بیاورید یا به سراغ یک میانبر یا یک حرکت سریع بروید.
بدتر از همه، ممکن است بسادگی تسلیم شوید.
لطفاً این کار را نکنید.
ساختاری که شما در حال ایجاد آن هستید، در طول زمان روی هم چیده می‌شود. ثبات و همدلی در بینشِ شما، راه نفوذش را خواهد یافت. ذره ذره چیزی خلق خواهید کرد که ارزش توجه‌کردن را داشته باشد.
کلید واژه، همدلی(empathy) است. در حالیکه فقط بخاطر خودتان سراغ انجام کاری می‌روید، پیشرفت‌تان در کشف این نکته نهفته است که این محصول به درد چه کسی می‌خورد و شما برای ایجاد چه تغییری تلاش می‌کنید. خودتان را جای دیگران بگذارید، نه اینکه از آنها بخواهید تلاش کنند تا بفهمند شما در حال انجام چه کاری هستید.
دیر یا زود، جیرجیرک‌ها [ نماد‌های صبر و استقامت و فداکاری! ] موفقیت‌های بیشتری طلب خواهند کرد...
.
▪️ست‌گادین ۱۵ مرداد ۱۴۰۱
وقتی زیر دوش آواز می‌خوانید، انتظار تشویق‌شدن ندارید. در واقع چنین انتظاری بسیار عجیب است.
ولی وقتی آنلاین هستید و هر کسی ممکن است کلیک کند، تماشا کند یا به اشتراک بگذارد، اگر کارتان را به جهان عرضه کنید و چیزی نشنوید، اتفاق ناامیدکننده‌ای است.
مثل سیاه‌چاله‌ای که بهترین اثرتان را جذب می‌کند و هیچ پاسخی به شما نمی‌دهد.
اگر این اتفاق، بارها و بارها رخ دهد، می‌تواند شما را سرخورده کند.
وسوسه می‌شوید که سطح کارتان را پایین بیاورید یا به سراغ یک میانبر یا یک حرکت سریع بروید.
بدتر از همه، ممکن است بسادگی تسلیم شوید.
لطفاً این کار را نکنید.
ساختاری که شما در حال ایجاد آن هستید، در طول زمان روی هم چیده می‌شود. ثبات و همدلی در بینشِ شما، راه نفوذش را خواهد یافت. ذره ذره چیزی خلق خواهید کرد که ارزش توجه‌کردن را داشته باشد.
کلید واژه، همدلی(empathy) است. در حالیکه فقط بخاطر خودتان سراغ انجام کاری می‌روید، پیشرفت‌تان در کشف این نکته نهفته است که این محصول به درد چه کسی می‌خورد و شما برای ایجاد چه تغییری تلاش می‌کنید. خودتان را جای دیگران بگذارید، نه اینکه از آنها بخواهید تلاش کنند تا بفهمند شما در حال انجام چه کاری هستید.
دیر یا زود، جیرجیرک‌ها [ نماد‌های صبر و استقامت و فداکاری! ] موفقیت‌های بیشتری طلب خواهند کرد...
.
Seth's Blog
Crickets
When we sing in the shower, we hardly expect applause. In fact, that would be awfully weird. But online, when just about anyone might be clicking, watching or sharing, it’s disappointing to p…
▪️مطلق و نسبی
▪️ست‌گادین ۱۷ مرداد ۱۴۰۱
مهم نیست که این یک مسابقه‌ی سوپربال یا جام جهانی نیست. برای این نوجوان ۱۲ساله، بازی فردا بازی بزرگی است. بزرگترین بازی دوران. احساسات او در اوج است.
مهم نیست که این بیماری در چند روز آینده باعث مرگ یا زندگی فردی نخواهد شد. برای این بیمار، احساس مواجهه با موقعیت مرگ یا زندگی را دارد.
اکثر چیزهایی که با آنها مواجه می‌شویم، از طرق احساساتمان ما را برانگیخته می‌کنند و احساساتمان همیشه نسبی‌اند. وقتی در حال خرید خودرو یا خرید یک آووکادو هستیم، همان احساسی را می‌خریم که به ما می‌دهد، نه احساسی که در دیگران ایجاد می‌کند.
.
▪️ست‌گادین ۱۷ مرداد ۱۴۰۱
مهم نیست که این یک مسابقه‌ی سوپربال یا جام جهانی نیست. برای این نوجوان ۱۲ساله، بازی فردا بازی بزرگی است. بزرگترین بازی دوران. احساسات او در اوج است.
مهم نیست که این بیماری در چند روز آینده باعث مرگ یا زندگی فردی نخواهد شد. برای این بیمار، احساس مواجهه با موقعیت مرگ یا زندگی را دارد.
اکثر چیزهایی که با آنها مواجه می‌شویم، از طرق احساساتمان ما را برانگیخته می‌کنند و احساساتمان همیشه نسبی‌اند. وقتی در حال خرید خودرو یا خرید یک آووکادو هستیم، همان احساسی را می‌خریم که به ما می‌دهد، نه احساسی که در دیگران ایجاد می‌کند.
.
Seth's Blog
Absolute and relative
It doesn’t matter that it’s not the Super Bowl or the World Cup. For this twelve-year old, tomorrow’s game is the big game, the biggest ever, and the emotional stakes are just as …
▪️غیر قابل جایگزین یا غیر قابل تعویض
▪️ست‌گادین ۱۸ مرداد ۱۴۰۱
هزار دبیرستان دیگر وجود دارد و هرکدام یک معاون مدیر دارند که آن فرد، شما نیستید.
نخیر شما غیر قابل تعویض نیستید.
در واقع هیچ‌کس غیر قابل تعویض نیست.
اما اگر روی این قضیه کار کنیم، ممکن است غیر قابل جایگزین شویم. یک مهره‌ی حیاتی، کسی که اگر صحنه را ترک کند، جایش پُر نمی‌شود.
.
▪️ست‌گادین ۱۸ مرداد ۱۴۰۱
هزار دبیرستان دیگر وجود دارد و هرکدام یک معاون مدیر دارند که آن فرد، شما نیستید.
نخیر شما غیر قابل تعویض نیستید.
در واقع هیچ‌کس غیر قابل تعویض نیست.
اما اگر روی این قضیه کار کنیم، ممکن است غیر قابل جایگزین شویم. یک مهره‌ی حیاتی، کسی که اگر صحنه را ترک کند، جایش پُر نمی‌شود.
.
Seth's Blog
Indispensable or irreplaceable
There are 1,000 other high schools, and each one has a vice principal who isn’t you. No, you’re not irreplaceable. No one is, not really. But if we work at it, we might become indispens…
▪️«چه موقع نوبت به بازاریابی می‌رسد؟»
▪️ست‌گادین ۱۹ مرداد ۱۴۰۱
وقتی محصول جدیدی در حال توسعه بود، شخصی همین سوال را پرسید.
مطمئن نیستم که معنای کلمه «بازاریابی»، همان چیزی است که شما فکر می‌کنید.
تبلیغات کوتاه‌مدت(promotion) یا بلندمدت(advertising)، در مرحله‌ی بعد قرار دارند.
ولی درحال حاضر، کلاً در مرحله‌ی بازاریابی هستیم:
محصول، گارانتی، انتخاب رنگ‌ها، قیمت‌گذاری، احساسی که محصول در شما ایجاد می‌کند، عجله‌ای که برای معرفی محصول به دوستانمان داریم ...
اگر منتظر شده‌اید که ابتدا کارتان را تکمیل کنید و بعد شروع به بازاریابی کنید، انتظار شما خیلی‌خیلی طولانی شده است.
.
▪️ست‌گادین ۱۹ مرداد ۱۴۰۱
وقتی محصول جدیدی در حال توسعه بود، شخصی همین سوال را پرسید.
مطمئن نیستم که معنای کلمه «بازاریابی»، همان چیزی است که شما فکر می‌کنید.
تبلیغات کوتاه‌مدت(promotion) یا بلندمدت(advertising)، در مرحله‌ی بعد قرار دارند.
ولی درحال حاضر، کلاً در مرحله‌ی بازاریابی هستیم:
محصول، گارانتی، انتخاب رنگ‌ها، قیمت‌گذاری، احساسی که محصول در شما ایجاد می‌کند، عجله‌ای که برای معرفی محصول به دوستانمان داریم ...
اگر منتظر شده‌اید که ابتدا کارتان را تکمیل کنید و بعد شروع به بازاریابی کنید، انتظار شما خیلی‌خیلی طولانی شده است.
.
Seth's Blog
“When do we get to the marketing part?”
It was early in the development of a new product, and someone asked this question. I’m not sure the word “marketing” means what you think it means. Later, we will get to the promo…
▪️نقدکننده‌ها ( و کلاهبردارها)
▪️ست‌گادین ۲۱ مرداد ۱۴۰۱
نیروی مخالف(oppositional energy) به راحتی ایجاد و پخش می‌شود. وقتی عده‌ای را به عنوان «آنها» برگزیدید، مخالفت‌کردن با هر آنچه «آنها» پیشنهاد می‌دهند، کار ساده‌ای است. این یک راه میانبر از روی تنبلی است، جداسازی می‌کند، شیطان می‌سازد و باعث می‌شود که ما جلوی حرکت غریزی‌مان به سمت بهتر‌شدن را بگیریم.
این روش در بازاریابی تیم ورزشی، فوق‌العاده خوب جواب می‌دهد ولی در خیلی از حوزه‌های دیگر مفید نیست.
قسمت مخالف، کلاهبردارها را جذب می‌کند. افراد متقلب، کلاهبردار یا شارلاتان که احتمالاً نمی‌توانند با بررسی‌های دقیقِ عاقلانه کار کنند، توهین و جر و بحث را در پیش می‌گیرند که روشی آسان جهت دورزدن آزمون‌های عادی برای بررسی گزینه‌های واقعیِ در دسترس است.
این قضیه فقط در مورد فروش خانه‌به‌خانه‌ی دارو‌های بدون نسخه(patent medicine) صادق نیست بلکه موسسات بزرگ تجاری، لابی‌کنندگان صنعتی، طراحان شرکت‌های هرمی، کسانی که از اصطلاحات فنی غیرقابل درک استفاده می‌کنند(technobabbler) و دیگران نیز هستند.
دیر یا زود کسی خاطرنشان می‌شود که اینجا، یک کلاهبرداری در جریان است. امیدوارم قبل از اینکه خیلی دیر شود آن روز را ببینیم.
.
▪️ست‌گادین ۲۱ مرداد ۱۴۰۱
نیروی مخالف(oppositional energy) به راحتی ایجاد و پخش می‌شود. وقتی عده‌ای را به عنوان «آنها» برگزیدید، مخالفت‌کردن با هر آنچه «آنها» پیشنهاد می‌دهند، کار ساده‌ای است. این یک راه میانبر از روی تنبلی است، جداسازی می‌کند، شیطان می‌سازد و باعث می‌شود که ما جلوی حرکت غریزی‌مان به سمت بهتر‌شدن را بگیریم.
این روش در بازاریابی تیم ورزشی، فوق‌العاده خوب جواب می‌دهد ولی در خیلی از حوزه‌های دیگر مفید نیست.
قسمت مخالف، کلاهبردارها را جذب می‌کند. افراد متقلب، کلاهبردار یا شارلاتان که احتمالاً نمی‌توانند با بررسی‌های دقیقِ عاقلانه کار کنند، توهین و جر و بحث را در پیش می‌گیرند که روشی آسان جهت دورزدن آزمون‌های عادی برای بررسی گزینه‌های واقعیِ در دسترس است.
این قضیه فقط در مورد فروش خانه‌به‌خانه‌ی دارو‌های بدون نسخه(patent medicine) صادق نیست بلکه موسسات بزرگ تجاری، لابی‌کنندگان صنعتی، طراحان شرکت‌های هرمی، کسانی که از اصطلاحات فنی غیرقابل درک استفاده می‌کنند(technobabbler) و دیگران نیز هستند.
دیر یا زود کسی خاطرنشان می‌شود که اینجا، یک کلاهبرداری در جریان است. امیدوارم قبل از اینکه خیلی دیر شود آن روز را ببینیم.
.
▪️همگام‌سازی می‌تواند باعث حواس‌پرتی شود
▪️ست‌گادین ۲۲ مرداد ۱۴۰۱
هر دو فیلم «رستگاری در شاوشنگ» و «لبوفسکی بزرگ» نابود شدند. البته اگر منظورمان از نابودی، چند هفته اول اکران باشد. چون ابتدا کسی برای تماشای آنها نرفت. از آن زمان تاکنون، ده‌ها میلیون نفر این فیلم‌ها را دیده‌اند و درباره‌ی آنها حرف زده‌اند.
اولین آلبوم Tommy James نیز ابتدا شکست خورد. چون تا ماه‌ها کسی به آنها گوش نداد و سپس یک نفر در پنسیلوانیا که مهمانی‌ها را تدارک می‌دید، شروع به پخش متعدد آلبوم کرد و آهنگ‌ها را رواج داد و در ادامه، هفتمین آهنگ از ۱۰ آهنگ برتر شد.
ما آماده‌ایم که به اتفاقات شگفت‌انگیز و غیرمنتظره توجه کنیم.
ولی رویدادهایی که فرهنگ ما را تغییر می‌دهند، اغلب به تدریج اتفاق می‌افتند و در میان جمعیت بسیار کوچک و غیرقابل توجهی پخش می‌شوند.
گروه Grateful Dead سال‌ها بیشتر از بقیه‌ی گروه‌ها در اجرای زنده مقام اول را داشتند و با این حال، فقط یکی از آهنگ‌هایشان جزو ۴۰ آهنگ برتر بود. برای آنها ارتباط(connection)، ارزشمند‌تر از همگام‌سازی گسترده و سطحی بود.
اولین چالش، تمرکز و شکیبایی برای کار روی پذیرش ناهمزمان ایده‌های مهم است. دومین چالش این است که در خلال هیجان‌زدگی‌ها برای برخورداری از شانس موفقیت، هدف بزرگتر را قربانی نکنید.
قطره‌ها هستند که یک موج را می‌سازند.
.
▪️ست‌گادین ۲۲ مرداد ۱۴۰۱
هر دو فیلم «رستگاری در شاوشنگ» و «لبوفسکی بزرگ» نابود شدند. البته اگر منظورمان از نابودی، چند هفته اول اکران باشد. چون ابتدا کسی برای تماشای آنها نرفت. از آن زمان تاکنون، ده‌ها میلیون نفر این فیلم‌ها را دیده‌اند و درباره‌ی آنها حرف زده‌اند.
اولین آلبوم Tommy James نیز ابتدا شکست خورد. چون تا ماه‌ها کسی به آنها گوش نداد و سپس یک نفر در پنسیلوانیا که مهمانی‌ها را تدارک می‌دید، شروع به پخش متعدد آلبوم کرد و آهنگ‌ها را رواج داد و در ادامه، هفتمین آهنگ از ۱۰ آهنگ برتر شد.
ما آماده‌ایم که به اتفاقات شگفت‌انگیز و غیرمنتظره توجه کنیم.
ولی رویدادهایی که فرهنگ ما را تغییر می‌دهند، اغلب به تدریج اتفاق می‌افتند و در میان جمعیت بسیار کوچک و غیرقابل توجهی پخش می‌شوند.
گروه Grateful Dead سال‌ها بیشتر از بقیه‌ی گروه‌ها در اجرای زنده مقام اول را داشتند و با این حال، فقط یکی از آهنگ‌هایشان جزو ۴۰ آهنگ برتر بود. برای آنها ارتباط(connection)، ارزشمند‌تر از همگام‌سازی گسترده و سطحی بود.
اولین چالش، تمرکز و شکیبایی برای کار روی پذیرش ناهمزمان ایده‌های مهم است. دومین چالش این است که در خلال هیجان‌زدگی‌ها برای برخورداری از شانس موفقیت، هدف بزرگتر را قربانی نکنید.
قطره‌ها هستند که یک موج را می‌سازند.
.
Seth's Blog
Synchronization can be distracting
Both The Shawshank Redemption and The Big Lebowski bombed. If “bombed” means that during the first few weeks, no one went to a theater to see them. Since then, tens of millions of peopl…
▪️مالکیت و مسئولیت‌پذیری
▪️ست‌گادین ۲۳ مرداد ۱۴۰۱
شما صاحب اتاق نشیمن و اتاق خواب خودتان هستید.
ما بخاطر همسایه‌هایمان از چمن جلوی خانه‌مان مراقبت می‌کنیم.
و زباله‌های ما(هر نوع زباله) متعلق به همه است.
.
▪️ست‌گادین ۲۳ مرداد ۱۴۰۱
شما صاحب اتاق نشیمن و اتاق خواب خودتان هستید.
ما بخاطر همسایه‌هایمان از چمن جلوی خانه‌مان مراقبت می‌کنیم.
و زباله‌های ما(هر نوع زباله) متعلق به همه است.
.
▪️یافتن سیستم‌های نامرئی پایدار
▪️ست‌گادین ۲۵ مرداد ۱۴۰۱
ظهور پلاستیک، اجتناب‌ناپذیر بود.
صدها سال زمان بُرد تا کامل شود ولی ما توانستیم سیستمی بر اساس سودآوری، آسایش، بهره‌وری و بازارها بسازیم.
بازارها در کشف مسائل قابل حل از طریق معاملات، بی‌نهایت خوب عمل می‌کنند. اگر مردم برای رفع نیازشان، به خرید چیزی اهمیت دهند، به احتمال زیاد، فرد دیگری هم پیدا می‌شود که سعی کند آن چیز را بسازد.
در طول مسیر، این مکانیسمِ حسگرِ نیاز-بازار، به احداث کارخانجات، ظهور خرده‌فروش‌ها و بازاریابی می‌انجامد. هیچ‌کس مسوول نیست، هیچ‌کس تا ابد در رأس نمی‌ماند و خروجی‌های سیستم، مدام تغییر می‌کنند - خیلی بیشتر از نیازی که بازارهای سرمایه، بخش‌هایی از بازار کار و مهمتر از همه، بازار مصارف روزمره(consumer market) دارند تغییر می‌کنند.
و بنابراین ظهور پلاستیک، اجتناب‌ناپذیر است.
پلاستیک باعث می‌شود تولید و ارسال کالاها آسان شود. پلاستیک می‌تواند بهره‌وری را افزایش دهد. می‌تواند هزینه‌ها را کم کند که موجب می‌شود فرآیند خرده‌فروشی خیلی راحت‌تر انجام گیرد. و مشتریان، راحتی را می‌پسندند.
سال گذشته، اهل زمین، یک تریلیون کیسه‌ی پلاستیکی تولید و استفاده کردند. تولید و دفع پلاستیک، برای مردم و جاهایی که در آن زندگی می‌کنیم، هزینهی بسیار زیادی دارد.
ولی پلاستیک به عنوان یک راه حل تجاری، بقا خواهد یافت. چون سیستم، نامرئی و انعطاف‌پذیر است و هر عضوی از سیستم، برای کاری که می‌کند، دلیل خوبی دارد.
شرکت Gaiam، تشک و بلوک یوگا تولید می‌کند. این شرکت توسط کسانی راه‌اندازی شده که به اثرگذاری‌شان بر چیزها اهمیت می‌دهند و مشتریان آنها نیز به اهمیت محیط زیست آگاهند. بلوک‌های یوگا از فوم نیمه‌سخت ساخته شده‌اند ولی مدت زمان زیادی عمر می‌کنند و اکثر مشتریانشان از این معامله راضی‌اند.
ولی بلوک‌ها داخل پلاستیک پیچیده می‌شوند و سپس با باندهای پلاستیکی نسبتاً ضخیم، بسته‌بندی می‌شوند تا نمایش آنها در ویترین فروشگاه آسان‌تر شود. و اگر شما بلوک‌ها را از آمازون خریداری کنید، آنها که از قبل، داخل پلاستیک و باندهای پلاستیکی بودند، برای ارسال، دوباره داخل کیسه‌ای پلاستیکی گذاشته می‌شوند.
شرکت Gaiam می‌گوید که دلش نمی‌خواهد چنین کند ولی خرده‌فروش‌هایی که به آنها وابسته‌اند، چنین درخواستی دارند. و خرده‌فروشان می‌گویند که آنها هم این را نمی‌خواهند ولی اگر مجبور شوند که کارمندان را مجاب به فروش بصورت دستی کنند، این کار باعث افزایش قیمت( و شاید کاهش فروش) می‌شود. و آمازون از کورنومتر و صفحات محاسباتی استفاده می‌کند تا بفهمد چه راهی ارزان‌تر و سریع‌تر است...
بنابراین، یک سیستم در جریان است.
پلاستیک فقط یک نمونه است.
همه‌ی سیستم‌های صنعتی و فرهنگی دوروبرمان با همه‌ی مشارکت‌کنندگان خود، در حال انجام کاری هستند که به انجامش تشویق می‌شوند و این‌گونه، کارِ سیستم را پیش می‌برند.
تقریباً هرگز سیستم‌ها به صورت داوطلبانه تغییر نمی‌کنند. آنها به ندرت تغییر می‌کنند چون تنها برخی از مشارکت‌کنندگان در سیستم، تصمیم می‌گیرند که قوانین جدید را در اولویت قرار دهند. سیستم‌ها وقتی تغییر می‌کنند که ورودی‌های آنها عوض شود و قوانین تغییر یابند.
در این مثال، به محض اینکه قیمت مناسبی برای پلاستیک تعیین کنیم که شامل هزینه‌های چشمگیر دفع و هزینهی تغییرات آب و هوایی باشد، سیستم متوجه خواهد شد و به درستی عمل خواهد کرد.
هر سیستمی که ما با آن زندگی می‌کنیم، قبلاً نسبت به نیازهای عده‌ای از افراد که تحت تأثیر سیستم بوده‌اند تغییر کرده است. با رشد تأثیرات، تعداد افراد تحت تأثیر هم بیشتر می‌شود.
مسائل سیستمی، نیازمند راه حل‌های سیستمی هستند.
.
▪️ست‌گادین ۲۵ مرداد ۱۴۰۱
ظهور پلاستیک، اجتناب‌ناپذیر بود.
صدها سال زمان بُرد تا کامل شود ولی ما توانستیم سیستمی بر اساس سودآوری، آسایش، بهره‌وری و بازارها بسازیم.
بازارها در کشف مسائل قابل حل از طریق معاملات، بی‌نهایت خوب عمل می‌کنند. اگر مردم برای رفع نیازشان، به خرید چیزی اهمیت دهند، به احتمال زیاد، فرد دیگری هم پیدا می‌شود که سعی کند آن چیز را بسازد.
در طول مسیر، این مکانیسمِ حسگرِ نیاز-بازار، به احداث کارخانجات، ظهور خرده‌فروش‌ها و بازاریابی می‌انجامد. هیچ‌کس مسوول نیست، هیچ‌کس تا ابد در رأس نمی‌ماند و خروجی‌های سیستم، مدام تغییر می‌کنند - خیلی بیشتر از نیازی که بازارهای سرمایه، بخش‌هایی از بازار کار و مهمتر از همه، بازار مصارف روزمره(consumer market) دارند تغییر می‌کنند.
و بنابراین ظهور پلاستیک، اجتناب‌ناپذیر است.
پلاستیک باعث می‌شود تولید و ارسال کالاها آسان شود. پلاستیک می‌تواند بهره‌وری را افزایش دهد. می‌تواند هزینه‌ها را کم کند که موجب می‌شود فرآیند خرده‌فروشی خیلی راحت‌تر انجام گیرد. و مشتریان، راحتی را می‌پسندند.
سال گذشته، اهل زمین، یک تریلیون کیسه‌ی پلاستیکی تولید و استفاده کردند. تولید و دفع پلاستیک، برای مردم و جاهایی که در آن زندگی می‌کنیم، هزینهی بسیار زیادی دارد.
ولی پلاستیک به عنوان یک راه حل تجاری، بقا خواهد یافت. چون سیستم، نامرئی و انعطاف‌پذیر است و هر عضوی از سیستم، برای کاری که می‌کند، دلیل خوبی دارد.
شرکت Gaiam، تشک و بلوک یوگا تولید می‌کند. این شرکت توسط کسانی راه‌اندازی شده که به اثرگذاری‌شان بر چیزها اهمیت می‌دهند و مشتریان آنها نیز به اهمیت محیط زیست آگاهند. بلوک‌های یوگا از فوم نیمه‌سخت ساخته شده‌اند ولی مدت زمان زیادی عمر می‌کنند و اکثر مشتریانشان از این معامله راضی‌اند.
ولی بلوک‌ها داخل پلاستیک پیچیده می‌شوند و سپس با باندهای پلاستیکی نسبتاً ضخیم، بسته‌بندی می‌شوند تا نمایش آنها در ویترین فروشگاه آسان‌تر شود. و اگر شما بلوک‌ها را از آمازون خریداری کنید، آنها که از قبل، داخل پلاستیک و باندهای پلاستیکی بودند، برای ارسال، دوباره داخل کیسه‌ای پلاستیکی گذاشته می‌شوند.
شرکت Gaiam می‌گوید که دلش نمی‌خواهد چنین کند ولی خرده‌فروش‌هایی که به آنها وابسته‌اند، چنین درخواستی دارند. و خرده‌فروشان می‌گویند که آنها هم این را نمی‌خواهند ولی اگر مجبور شوند که کارمندان را مجاب به فروش بصورت دستی کنند، این کار باعث افزایش قیمت( و شاید کاهش فروش) می‌شود. و آمازون از کورنومتر و صفحات محاسباتی استفاده می‌کند تا بفهمد چه راهی ارزان‌تر و سریع‌تر است...
بنابراین، یک سیستم در جریان است.
پلاستیک فقط یک نمونه است.
همه‌ی سیستم‌های صنعتی و فرهنگی دوروبرمان با همه‌ی مشارکت‌کنندگان خود، در حال انجام کاری هستند که به انجامش تشویق می‌شوند و این‌گونه، کارِ سیستم را پیش می‌برند.
تقریباً هرگز سیستم‌ها به صورت داوطلبانه تغییر نمی‌کنند. آنها به ندرت تغییر می‌کنند چون تنها برخی از مشارکت‌کنندگان در سیستم، تصمیم می‌گیرند که قوانین جدید را در اولویت قرار دهند. سیستم‌ها وقتی تغییر می‌کنند که ورودی‌های آنها عوض شود و قوانین تغییر یابند.
در این مثال، به محض اینکه قیمت مناسبی برای پلاستیک تعیین کنیم که شامل هزینه‌های چشمگیر دفع و هزینهی تغییرات آب و هوایی باشد، سیستم متوجه خواهد شد و به درستی عمل خواهد کرد.
هر سیستمی که ما با آن زندگی می‌کنیم، قبلاً نسبت به نیازهای عده‌ای از افراد که تحت تأثیر سیستم بوده‌اند تغییر کرده است. با رشد تأثیرات، تعداد افراد تحت تأثیر هم بیشتر می‌شود.
مسائل سیستمی، نیازمند راه حل‌های سیستمی هستند.
.
Seth's Blog
Finding persistent invisible systems
Plastic was inevitable. It took hundreds of years to perfect, but we built a system based on profit, convenience, productivity and markets. Markets are extremely good at sniffing out problems that …