◾تاریخ مشخص

◾ست‌گادین ۶ خرداد ۱۴۰۰



تعیین یک تاریخ مشخص، نسبت به گفتن «روزی...»، تفاوت بسیار زیادی دارد.

شما هر تاریخی را که دوست دارید، در هر آینده‌ی دوری که می‌خواهید، انتخاب کنید. ولی آن تاریخ را در تقویم، دقیقاً مشخص کنید.

مشخص کنید که تا آن تاریخ، چه کاری توسط شما به انجام خواهد رسید؟ چه چیزی در جایگاهش قرار خواهد گرفت؟ شما کجا و مشغول انجام چه کاری خواهید بود؟

این شیوه‌ی قدرتمند‌تری نسبت به گفتن «روزی...» است.



.

◾چگونه یک ضرب‌الاجل را از دست ندهیم

◾ست‌گادین ۷ خرداد ۱۴۰۰




ضرب‌الاجل‌ها(آخرین مهلت‌ها، مدت‌های تعیین‌شده برای تحویل کار) با ارزش هستند و گران تمام می‌شوند.

سیستم‌های سازمان‌یافته و جوامع، به ضرب‌الاجل‌ها نیاز دارند. اگر پیمانکاران فرعی، کالا و خدمات لازم را هروقت که برایشان مقدور بود تحویل می‌دادند، ساختنِ کاملِ یک خانه، غیر‌ممکن می‌شد. استودیوهای فیلم‌سازی و ناشران کتاب، برنامه‌ی انتشاراتی خود را از ماه‌ها قبل مشخص می‌کنند تا گروه‌های توزیع‌کننده بتوانند برای پخش محصولات‌شان، برنامه‌ریزی کنند. قبل از اینکه کل یک برنامه‌ی کامپیوتری بتواند کار کند، عملکرد نرم‌افزار آن، به قرارگرفتنِ اجزای تحت سیستم در جای خودشان بستگی دارد.

تحویل هماهنگ(synchronized deliverables)، ارزش می‌آفریند و همراه با آن، هزینه‌های واقعی هم بوجود می‌آورد که نه تنها شامل هزینه‌های سازمانی به خاطر از دست‌رفتنِ ضرب‌الاجل‌ها می‌شود، بلکه هزینه‌ی ناشی از آسیب‌های جدی به شهرت و برند، به خاطر بدقولی را نیز دربر می‌گیرد. هزینه‌های انسانی را هم باید در نظر گرفت. یعنی استرس و فشاری که فرد برای انجام بموقع کار و خوش‌قول‌ماندن تحمل می‌کند، درحالیکه ممکن است شخصاً هم به کسی قولی نداده باشد. امکان دارد شرایط سخت‌تر از این هم باشد، یعنی دیگران به خاطر فردی که در این مجموعه، کار مربوط به قسمت خودش را به انجام نرسانده است، فشار ناخواسته‌ای را تحمل کنند.

در شرایط برابر و غیررقابتی در زمینه‌ی جلب‌توجه‌ها و متعهد‌شدن‌ها، استانداردهای مربوط به ضرب‌الاجل‌ها نیز ناپایدار و متزلزل‌اند.

برای چهل سال، شوی زنده‌ی تلویزیونی Saturday Night Live سر ساعت ۱۱:۳۰ شب پخش شده است. آنهم نه به خاطر اینکه سازنده‌ گفته که برنامه در این ساعت حاضر می‌شود، بلکه صرفاً به این خاطر که ساعت ۱۱:۳۰ شب است! اینطور قرار گذاشته‌اند!

در Kickstarter(شرکت عام‌المنفعه برای کمک به پروژه‌های نوآورانه)، خبری از اینگونه ضرب‌الاجل‌های مقدس و غیرقابل تغییر نیست. «این شارژر در عرض ۶ هفته به دست شما خواهد رسید.» در حالیکه در واقع بیش از یک سال است که از تاریخ انتقال آن گذشته است! این درباره‌ی سرمایه‌گذاران خطرپذیر و سایر حامیان مالی هم صادق است. یا این ادعا که «ما می‌خواهیم در عرض سه ماه، بازار رقابتی را به دست بگیریم.» گاهی به نظر می‌رسد که اگر شرکتی، آرمان‌ها و آرزوهایش(wishful thinking) را روی میز نگذارد، از او حمایت مالی نخواهد شد. بر اساس همین فرض، جای نگرانی از بابت مستاصل‌شدن افراد وجود ندارد. آرمان و آرزو ممکن است دروغ تلقی نشود ولی دروغ است. ما که بهتر می‌دانیم.

بدست‌آوردن شهرت به عنوان کسی( یک فریلنسر، یک بازاریاب، یک شرکت، یک لیدر) که یک ضرب‌الاجل را از دست نمی‌دهد، ارزشمند است و این فقط با نخوابیدن و خرحمالی‌کردن بدست نمی‌آید. اینگونه رفتارها، آخرین پناه کسی است که در «برنامه‌ریزی» خوب عمل نمی‌کند.

برخی از اصول اساسی که ممکن است در «برنامه‌ریزی» کمک کنند از این قرارند:

۱- اگر در صنعتی مشغول رقابت هستید که تنها راه برای برنده‌شدن، دروغ‌گفتن درباره‌ی ضرب‌الاجل‌ها و دادن وعده‌های توخالی است، بدانید که رقابت در آن صنعت، یک انتخاب است و بپذیرید که این شمایید که در حال از دست‌دادن ضرب‌الاجل‌ها هستید و سروکارتان با حجم بزرگی از واکنش‌های عاطفی مخاطبان است.

۲- دانستنِ این قضیه، یک انتخاب است: صنعت دیگری انتخاب کنید. صنعتی که انتظار می‌رود در آن، وفاداری به ضرب‌الاجل‌ها محترم شمرده شود. وارد صنعتی شوید که بتوانید از ارزش‌آفرینی برای دیگران، از طریق وفای به عهد و ماندن بر سر قول‌هایی که می‌دهید، احساس رضایت کنید.

۳- برای انگیزه‌دادن به دیگران، به روشِ وعده‌‌دادن‌های توخالی و تعیین ضرب‌الاجل‌های نادرست، دل نبندید. این روش روی همه، جواب یکسانی نمی‌دهد. یعنی عده‌ای حرف شما را جدی می‌گیرند و سر وقت کارشان را می‌کنند، در حالیکه دیگران، حرف شما را یک دستورالعمل ساده و روال کاری فرض خواهند کرد. روش موثرتر آنست که شفاف حرف بزنید و به افراد کمک کنید که منظور شما را از تعیین ضرب‌الاجل بفهمند. کسی به کمک چوپان دروغگو نخواهد آمد.

۴- برای قول‌هایی که در بیرون به مردم داده‌اید، همزمان برای خودتان و جهت تضمین عمل به وعده‌ها، ضرب‌الاجل‌های درونی تعیین نکنید. پروژه‌ای که موج‌گیر(buffer) ندارد، قطعاً دچار تأخیر و عقب‌ماندگی می‌شود. نه اینکه احتمالاً عقب بیفتد، بلکه قطعاً تأخیر خواهد داشت. موج‌گیرهای بهتر، به تعیین ضرب‌الاجل‌های بهتر می‌انجامند.


ادامه...







.

۵- این واقعیت را بپذیرید که هزینه‌ی تحویل چیزی در موعد مقرر، بیش از تحویل آن در هر زمانی است که آماده باشد. در نتیجه شما در ازای ارزشِ قولی که می‌دهید و ضرب‌الاجلی که برای تحویل بموقع کار، تعیین می‌کنید، باید پول بیشتری دریافت کنید و شاید معامله‌ی بزرگتری بکنید و آن پول را خرج تضمین انجام کار در آخرین مهلت تعیین‌شده بکنید.

۶- ضرب‌الاجل‌ها توسط کسانی که «بهترین تلاش‌شان را می‌کنند»، رعایت نمی‌شوند. تحویل کار در ضرب‌الاجل تعیین‌شده، نیازمند یک تفکر سیستمی درمورد وابستگی‌ها(dependencies)، موج‌گیرها و سناریوپردازی‌هاست. اگر مرتباً از کار می‌زنید یا برای تمام‌کردن کار، کُند و فرسوده
می‌شوید، دچار مسئله‌ای در سیستم‌ها شده‌اید.

۷- چاره‌ی feature creep[ گسترش مداوم و بیش از حد یک محصول با افزودن تدریجی ویژگی‌های اضافی و جدید به آن محصول. م]، هرس‌کردن گاه‌و‌بیگاه آن نیست. این کار از نظر احساسی، خسته‌کننده است و به یک شکست در جنگ شبیه است. چاره‌ی کار، ساختاربندی مجدد مختصات و حذف و اضافه‌ی جزئیات کار است. عبارت «این ویژگی در نسخه‌ی بعدی خواهد آمد.» کاملاً پاسخ قابل‌قبولی است. مخصوصاً وقتی مردم به نسخه‌ی حال حاضر یک محصول، وابستگی پیدا کرده‌اند و می‌خواهند سرموعد به دست‌شان برسد.

۸- یک ضرب‌الاجل، قطعاً به تنهایی، سرانجامی نخواهد داشت. ولی اگر شما بتوانید یک ضرب‌العجل بزرگ را به ۱۰ یا ۱۵ مقصد متوسط تقسیم کنید، خیلی پیش‌تر از آنکه مشکلی پیش بیاید و زیادی دیر شود، شما به پیشرفت کار خود واقف خواهید شد.

۹- شما نمی‌توانید با حامله‌کردن ۹ زن، در عرض یک ماه، صاحب یک نوزاد شوید! سرازیرکردن افراد بیشتر در یک پروژه، در اغلب اوقات، سرعت پروژه را بیشتر نمی‌کند. اگر شما می‌خواهید مسئله‌ی تأخیر در ضرب‌الاجل‌ها را با این روش حل کنید، ممکن است کارتان بیشتر عقب بیفتد. به جای این کار، شما می‌بایست هر جزئی از پروژه‌تان را به دست عده‌ی مناسبی از افراد بسپارید و تا حد امکان، تعداد زیادی از اجزاء نیز فعالیت موازی با هم انجام دهند.

۱۰- گلوگاه‌ها(bottlenecks)، فقط تا حدی مفیدند. [ گلوگاه‌ها جایی در خط تولید هستند که در صورت ازدحام محصولات و بارِ کاری زیاد در پشت گلوگاه، تأخیر در روند کار ایجاد می‌شود. م] اگر شما فقط از یک نفر برای تأیید همه‌ی اجزای پروژه استفاده کنید، بعید است بتوانید خیلی از کارهای موازی را پیش ببرید. راه حل جایگزین، ایجاد مشخصات دقیق، قبل از انجام پروژه است که در آن، خیلی از استانداردها حتی قبل از شروع کار، مورد تأیید قرار گرفته‌اند.

۱۱- بحث درباره‌ی زمان‌بندی، اغلب به موضوعاتی مثل اعتماد، شرم و تلاش کشیده می‌شود. درحالیکه گفتگوهای جداگانه درباره‌ی ساختار سیستم و داده‌ها، مفیدتر از بحث درباره‌ی متعهد‌کردن افراد و شخصیت آنهاست.

۱۲- مسائل پنهان، حل نمی‌شوند. در جهان ما که بیش از حد به‌هم متصل است، هیچ دلیل فنی وجود ندارد که چرا مدیر یک پروژه نمی‌تواند از آنچه تیم متخصص درباره‌ی وضعیت پروژه می‌داند، مطلع باشد.

مثل خیلی از موضوعات مهم، وفای به عهد و عمل به ضرب‌الاجل‌ها، یک مهارت است و تا وقتی اینگونه است، ما می‌توانیم آن را یاد بگیریم.







.

◾چگونه یک ضرب‌الاجل را از دست بدهیم

◾ست‌گادین ۷ خرداد ۱۴۰۰



در پست قبلی‌ام، بحثی را باز کردم درباره‌ی اینکه چطور یک ضرب‌الاجل( آخرین مهلت، مدت تعیین‌شده برای تحویل کار) را از دست ندهیم. ولی وقتی شما نتوانید جلوی از دست‌رفتن یک ضرب‌العجل را بگیرید، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟

پروژه‌ها همیشه لب مرز هستند. ترکیبی از عناصر، ایده‌ها و تلاش، برای انجام کاری که قبلاً انجام نشده است. یعنی دقیقاً به همان روشی که ما در زمان و مکان حاضر انجام می‌دهیم، انجام نگرفته است.

همچنین، پروژه‌های عظیم، گاهی‌اوقات در ماندن بر سر عهدشان و عمل به ضرب‌الاجل تعیین‌شده، شکست می‌خورند. حتی اگر سیستم‌هایی بسازیم و از موج‌گیرها(buffers) بهره ببریم، بازهم در برخی مواقع، آنها نیز جواب نمی‌دهند.

برخی از افکاری که به ذهنم می‌رسند:

۱- دست روی دست نگذارید تا لحظه‌ی آخر فرا برسد. گاهی ایده‌ها و آرمان‌ها با مثبت‌اندیشی اشتباه گرفته می‌شوند. ولی شما احتمالاً خیلی قبل‌تر از چهار روز مانده به ضرب‌الاجل، می‌دانستید که قرار نیست انتظارات را برآورده کنید. اگر مردم به وعده‌های شما وابستگی پیدا کرده باشند، انتظارکشیدن تا وقتی که هیچ گزینه‌ی دیگری برای‌تان باقی نماند، اشتباه بدتری است که مرتکب می‌شوید. چون نه تنها شما تأخیر داشته‌اید بلکه مرتکب پنهان‌کاری نیز شده‌اید.

۲- مسئله را کوچک‌ و بی‌اهمیت جلوه ندهید. شما به وضوح، تاخیر داشته‌اید. با صدای بلند و رسا، اظهار تاسف کنید. با حفظ وعده‌های اصلی و سپس اعتراف شفاف‌ به اشتباه‌تان، به افرادی که روی شما حساب کرده بودند، این احساس را بدهید که متوجه آنها هستید و به آنها احترام می‌گذارید.

۳- راه‌های جایگزین ایجاد کنید. این کار همیشه امکان‌پذیر نیست ولی اگر بود، معمولاً به روابط بهتری می‌انجامد. اگر یک خط هوایی نمی‌تواند پروازی برای یک مقصد خاص، در یک زمان خاص مهیا کند، اگر همه‌ی ۱۰۰ نفر مسافر ناراضی را پیدا کند و راه حل جدیدی پیش پایشان بگذارد، موفقیت بزرگی نصیبش می‌شود.

۴- مشاهده‌ی خسارت (و تلاش برای بهبود آن) با شرمگین‌شدن و سر خم کردن در برابر سرزنش‌ها فرق می‌کند. واضح است که آینده مبهم است و این اتفاقات پیش می‌آیند. اگر می‌توانید به وضوح، خلاصه‌ای را از آنچه دیده‌اید و یاد گرفته‌اید بیان کنید، انجامش دهید چون صرفاً گردن‌گرفتنِ تقصیرها، حال مشتریان‌تان را بهتر نخواهد کرد. زیرا اگر تقصیر شما نباشد، این گردن‌گرفتن‌ها و قبول مسئولیت، یک نمایش بی‌معنی است. و اگر تقصیر شماست، ارزشش را دارد که رئوس مطالب و خلاصه‌ای از دلایل، دیده‌ها و آموخته‌هایتان را به ما مشتریان هم بگویید.

۵- به طور خلاصه، روش خوبی جهت کمرنگ‌کردن تاثیر یک ضرب‌العجل از دست‌رفته، برای کسی که روی شما حساب کرده بود، وجود ندارد. اینکه مورد وثوق و اطمینان باشید، یک موهبت و هدیه است. اگر دفعه‌ی بعد، می‌خواهید روی شما حساب کنند، بهترین کار آن است که هرچه زودتر، روی تعیین ضرب‌الاجل و وفای به آن سرمایه‌گذاری کنید. اگر کافی نباشد، با مشتریان‌تان آنچنان محترمانه رفتار کنید که دوست دارید در شرایط مشابه با شما آنگونه رفتار کنند.







.

◾«هر چقدر می‌خواهید زمان صرف کنید( عجله‌ای در کار نیست)»

◾ست‌گادین ۸ خرداد ۱۴۰۰


این جمله، دو معنای بسیار متفاوت از هم دارد:

وقتی یک شخص یا یک بازاریاب، وقت شما را می‌گیرد، او در حال دزدی از شماست. زمانی که از دست‌ می‌رود، غیرقابل جبران است. اگر زمان شما، به خاطر دلایلی خودخواهانه از شما گرفته می‌شود و وقت‌تان تلف می‌شود، هیچ روش خوبی برای جبران آن وجود ندارد.

از آن طرف، وقتی شما با اطمینان کافی، برای چیزی وقت صرف می‌کنید، برای درک زمان حال، وقت می‌گذارید، برای کاری که انجام می‌دهید و برای درگیرشدن با هر آنچه که الان پیش رویتان است زمان صرف می‌کنید، این یک موهبت محسوب می‌شود.

دلیل وجود زمان، دقیقاً همین است.

ما در مسابقه‌ای شرکت نکرده‌ایم که قبل از تمام‌شدن وقت‌مان، هر چقدر که بتوانیم جعبه‌های بیشتری را چک کنیم. بلکه ما این فرصت را یافته‌ایم که از وقت‌مان برای ساختن لحظاتی مهم استفاده کنیم. چون این لحظات به ما متصل‌اند و درها را به روی ما می‌گشایند. چون همین لحظات هستند که جمع می‌شوند و زندگی را می‌سازند.





.

◾یک زمان طولانی از شروع تا پایان

◾ست‌گادین ۹ خرداد ۱۴۰۰



کتاب‌ها تقریباً یک سال قبل از انتشارشان نوشته شده‌اند.

توییت‌ها تقریباً ۲۴ ثانیه طول می‌کشد تا منتشر شوند.

دوست دارید در چه جهانی زندگی کنید؟ جهان کتاب یا جهان توییتر؟

اگر در حال طراحی یک کمپین تبلیغاتی برای پروژه‌تان بودید که سه سال طول می‌کشد تا راه بیفتد، آن تبلیغ، چه حرفی می‌تواند بزند؟ آیا می‌توانید رزومه یا متن پروفایل لینکدین‌تان را طوری بنویسید که می‌خواهید در ۷ سال آینده به آن موقعیت برسید؟ ۷ ماه بعد چطور؟

توجه به یک زمان طولانی از شروع تا پایان، مجبورمان می‌کند که روی خودِ مقصد تمرکز کنیم و دست‌اندازها و مسیرهای انحرافی، نتوانند حواس‌مان را پرت کنند.






.

◾هویت و افکار

◾ست‌گادین ۱۰ خرداد ۱۴۰۰



بندرت پیش می‌آید که آگاهانه، حرفی بزنیم که خودمان را غافلگیر کند. دلیلش این است که ما، در یک ارتباط نزدیک با صدایی که در مغزمان است به سر می‌بریم. روزهایمان را صرف نگاه‌کردن در آینه می‌کنیم و به ندای درونی‌مان گوش می‌دهیم و تعیین می‌کنیم که چه دیدگاهی(point of view) داشته باشیم. «این‌جور حرف‌ها از دهان من بیرون نمی‌آید.» یا «این، کار من نیست.» یا...

ما این چیزهای آشنای خودمانی را هویت خودمان می‌نامیم. اگر هویت کسی گم شود(مثل زمانی که فرد به یک فرقه می‌پیوندد)، اتفاق قابل‌توجهی است و می‌تواند غم‌انگیز باشد.

اگر افکارمان مساوی هویت‌مان باشد، حرف‌زدن درباره‌ی افکار و ایده‌هایی که داریم، دقیقاً بمعنای حرف‌زدن درباره‌ی خودمان است.

درست همین جاست که کشمکش آغاز می‌شود. فرهنگ و اقتصاد ما بر اساس طرز فکرها ساخته شده‌اند. بسیاری از طرز فکرهای اجتماعی‌مان در طول زمان بهتر شده‌اند. ( شما دیگر برای حجامت‌کردن، پیش سلمانی نمی‌روید. همان کاری که احتمالاً موجب مرگ «جورج واشنگتن» شد) و هنوز هم برخی طرز فکر‌ها، رهایمان نمی‌کنند. غالباً برای اینکه یک طرز فکر ریشه‌دار، محو شود، نیازمند تغییر نسل هستیم. چون مردمی که یک ایده‌ی بد یا قدیمی را پذیرفته‌اند، آن را به عنوان بخشی از هویت‌شان در نظر می‌گیرند.

رسانه‌، پی برده‌ است که می‌تواند از طریق انتقال افکار و ایده‌ها به مخاطبان خاص خود که آن افکار را به عنوان بخشی از کسی که هستند، می‌پذیرند، سودش را افزایش دهد. این امر باعث شده است که گفتگوی سازنده درباره‌ی بسیاری از ایده‌ها به طرز روزافزونی سخت‌تر شود. چون تا وقتی مردم می‌توانند و مشتاق‌اند که برخی از افکارشان را که کمتر شخصی است، تغییر دهند، ما به ندرت می‌توانیم به دنبال تغییر هویت‌مان باشیم.

نباید این‌گونه باشد.

وقتی قطعات یک پازل را می‌‌چینید و قطعه‌ای که فکر می‌کنید مناسب است، غلط از آب در می‌آید، این اشتباه به عنوان اطلاعاتی مفید برای شماست. کار را ادامه می‌دهید و سعی می‌کنید این قطعه را در جای دیگری به کار برید. این کار، هویت شما را به عنوان کسی که در حالِ چیدن یک پازل است تهدید نمی‌کند. در حقیقت، هویت شما به عنوان یک حل‌کننده‌ی پازل به این اصل گره خورده است که: اگر شواهد نشان دهند که قطعه‌ای از پازل با یک جای خالی جور نیست، شما به سادگی سراغ جای خالی دیگری خواهید رفت و احساس نمی‌کنید که مورد تهدید یا بی‌احترامی واقع شده‌اید.

موفق‌ترین کسانی که حل مسئله می‌کنند، کسانی هستند که این روش ساده را در پیش گرفته‌اند: فکر و ایده‌ی فعلی‌تان، مساوی هویت شما نیست. فقط یک قدم، شما را به حل مسئله‌ی پیش روی‌تان نزدیک‌تر می‌کند.

یک راه برای اینکه هویت‌مان را تعریف کنیم، آن است که عاشق یک فکر و ایده شویم.( که اغلب توسط یک مرجع منتخب به ما تحویل داده شده است) راه دیگری که برای تعریف هویت‌مان داریم، آنست که باور نکنیم که هویت‌مان مساوی است با یک طرز فکر. بلکه، روش «جستجو و بهبود مداوم افکار» را بعنوان هویت خویش تعریف کنیم.





.

◾«پس از تولید، درستش می‌کنیم»

◾ست‌گادین ۱۲ خرداد ۱۴۰۰



این جمله در فیلم‌سازی یعنی پس از مرحله‌ی تولید و فیلمبرداری، فلان نقص را هنگام تدوین نهایی فیلم، رفع خواهیم کرد.

پرهزینه‌ترین روش در فیلم‌سازی برای راست‌و‌ریس‌کردن یک فیلم، رفع اشکالات فیلم در آخر کار و در اتاق تدوین است.

پرهزینه‌ترین روش برای خشنودکردن یک مشتری، راضی‌کردن او بعد از زنگ‌زدنش به بخش خدمات پس‌ازفروش و شکایت وی از محصول است.

پرهزینه‌ترین روش برای ساختن یک قسمت زیبا از مبلمان، وقتی است که به سنباده پناه می‌بریم.

شعار بهتر اینست: «در مرحله‌ی تولید، سعی کن وجودِ مرحله‌ی پس‌از تولید را فراموش کنی.» بعد از اتمام کار، می‌توانی دوباره به مرحله‌ی پس از تولید فکر کنی.

شفاف‌سازی مهم: البته معلوم است که اگر شما می‌توانید نقصی را در مرحله‌ی پس از تولید، به راحتی برطرف کنید، دقیقاً باید همین کار را انجام دهید. خیلی از اوقات، ما در مورد بهترین زمان و مکان برای بهبود و ارتقاء کار، دچار اشتباه و سردرگمی می‌شویم. یک نشانه‌ی حرفه‌ای‌بودن آنست که حرفه‌ای‌ها می‌دانند که ممکن است تولید مجدد، هزینه‌ی بیشتری نسبت به رفع نقص، پس از تولید داشته باشد.





.

◾سلطنت‌طلب‌ها

◾ست‌گادین ۱۳ خرداد ۱۴۰۰




تا جایی که مورخان ثبت کرده‌اند، پادشاهان و ملکه‌ها، حکومت کرده‌اند و توسط رعایا مورد ستایش قرار گرفته‌اند. نه همه‌جا و نه در هر زمانی ولی اکثراً این‌گونه بوده است.

سلطنت‌کردن، مختص کشور‌ها نبوده و سازمان‌ها نیز همین کار را کرده‌اند.

شایان ذکر است که علاوه بر پادشاهان، افراد دیگری هم از قبیل سلطنت‌طلب‌ها، شهروندان، استخدام‌شدگان و فالوورها وجود دارند که قطعیت و یقینی را که در یک انسان دیگر می‌بینند، بیشتر می‌پسندند.

سلطنت، حکمی را برای عده‌ای از رعایا صادر می‌کند. در غیر‌اینصورت که سلطنت نبود.

در کتاب فوق‌العاده‌ی Kings، اشاره شده است که پادشاهان، بصورت طبیعی، چنین الگویی را به کار می‌بستند. سلطنت مجبور نیست بر طبق همان قوانین فرهنگیِ جاری رفتار کند و اصول سلطنت، اغلب از جای دیگری می‌آیند. وجود فردی که از جایی متفاوت آمده است و پیشینه‌ی دیگری دارد، به توده‌ی مردم، اجازه می‌دهد تا به پشتوانه‌ی پادشاه، از ساختن آینده‌ به دست خودشان، شانه خالی کنند.

اگر در پیش‌بردن جامعه، نیازی به مشارکت شما وجود نداشته باشد، شما آزادید که یک تماشاچی ساده باشید.

در طی قرن اخیر، ما با صنعتی‌کردن جهان، همین پیش‌فرض را بنا نهادیم. خیلی از سازمان‌های صنعتی غرب، کارشان را به عنوان بنیانگذاری مورد تحسین و ستایش، آغاز کردند. مدیر عامل‌ها نیز به وضوح، معصوم بودند. این وضعیت ادامه داشت تا وقتی که دنیای کسب‌وکاری که ساخته بودند، تغییر کرد.

در شرکت‌های بزرگ، یک رئیس مستبد با درآمد بالا حضور داشت که تله‌های سلطنتی پیش پایش گسترده شده بودند. یک نیروی هوایی خصوصی، چاکران چاپلوس و ایمان و اعتمادی خودجوش. کارکردن در چنین وضعیتی، بیشتر نیازمند اطاعت و تلاش استخدام‌شدگان است تا داشتن نمایندگی و استقلال.

یک سلطنت مشروطه با عملکرد خوب، به طرز شگفت‌انگیزی به‌دردبخور و موثر است. مسئله‌ این نیست. مسئله جایی رخ می‌دهد که آن عملکرد خوب، متوقف شود. مسئله می‌تواند وقتی اتفاق بیفتد که سلطنت، خودخواه، کوته‌بین یا ناشکیبا شود. یا مسئله می‌تواند به صورت الگویی از ذره‌ذره‌شدن و ازهم جدا‌افتادگی استخدام‌شدگان، اعضاء و شهروندان ظهور پیدا کند. انعطاف‌پذیری از بین برود و سیستم، شکننده گردد.

وقتی جهان تغییر می‌کند، که سریع‌تر از هر زمانی هم تغییر کرده است، این جامعه و ارتباطات است که ما را به پیش می‌راند.

سازمان‌های مدرن، در حال کشف این موضوع هستند که همه‌ی ما، بیش از هر تک نفرمان می‌دانیم و افرادِ درگیر و متعهد، نه تنها آماده‌ی حرف‌زدن هستند، بلکه مشتاق پذیرش مسئولیت برای انجام کار به روشی موثر، انعطاف‌پذیر و منصفانه، برای نمایش‌دادن به جهان هستند.






.

◾وادارشدن به مقابله‌به‌مثل

◾ست‌گادین ۱۴ خرداد ۱۴۰۰



مردم از نظر فرهنگی، جوری سیم‌کشی شده‌اند که می‌خواهند مقابله‌به‌مثل کنند. این یکی از عواملی است که باعث می‌شود چرخ جامعه بچرخد. کسی یک خوبی در حق شما انجام می‌دهد و شما تمایل پیدا می‌کنید که راهی بیابید تا با یک کار خوب، لطف او را جبران کنید.

در طول مسیر این بده‌بستان‌ها، آن غریزه به روشی خودخواهانه برای به چنگ‌آوردن خواسته‌هایتان تبدیل می‌شود.

یکی را پیدا کن که چیزی از او می‌خواهی (یا در آینده خواهی خواست) و راهی را پیدا کن تا لطفی در حقش بکنی. این تعامل را طوری ترتیب بده تا شرایطی ایجاد شود که احساس کند در مقابل لطفی که به او کرده‌ای، مکلف است کمکی به تو بکند.

اول: هیچ‌کس دوست ندارد معذب و تحت فشار باشد.

دوم: بروز احساس فشار و وادارشدن به جبران لطف دیگری، واضح‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید.

سوم: افراد مختلف، ارزش متفاوتی برای چیزهای گوناگون قائل می‌شوند. کاری که شما گمان می‌کردید محرک بزرگی برای دیگری باشد، ممکن است از دید او، زیاد ارزشمند نباشد. یا کاری که شما امیدوار بودید برای جبران لطف شما انجام دهند، دشوارتر از چیزی باشد که تصورش را می‌کردید.

به جای این کار، به ایده‌ی مقابله‌به‌مثل، بی‌توجه باشید. فراموش کنید که می‌شود کاری انجام داد که دیگران برای جبران آن، مجبور به اقدامی شوند. هر کاری را به سادگی و با نیت خوب انجام دهید، طوری که خودتان به انجام آن افتخار کنید.

اگر به صورت مداوم، به انجام کار بدون چشم‌داشت اهمیت دهیم، دیر یا زود، اثراتش به خودمان برمی‌گردد. نه به این خاطر که تحت فشاریم تا برای ما جبران کنند، بلکه دقیقاً برعکس.





.

◾فایده‌ی شک‌کردن

◾ست‌گادین ۱۵ خرداد ۱۴۰۰




نمی‌توان بر روی فایده‌ی «شک‌کردن» قیمت گذاشت. [ در فرهنگ ست‌گادین، شک‌کردن یعنی متوقف‌شدن برای دوباره‌دیدن، تردیدکردن و سپس دست به اقدامی نو زدن، باورنکردن و سوالات بهتری پرسیدن، دودل‌شدن و بدنبال واقعیت‌ها رفتن. م]

وقتی به شک‌کردن عادت داریم و چیزی بادآورده نصیب‌مان می‌شود، از شک‌کردن بعنوان عامل تضمین استفاده می‌کنیم. ولی اگر به شک‌کردن عادت ندارید، هر کاری دشوارتر می‌شود.

فایده‌ی شک‌کردن وقتی معلوم می‌شود که ما بجای تردید، متمایل به باورکردن شویم. وقتی بجای اینکه به صورت پیش‌فرض، یک غریبه را نادیده بگیریم، (به پیش‌فرض‌مان شک‌ کنیم و) به دنبال برقراری ارتباط و درگیرشدن با آنها باشیم. شکاک‌بودن، یک انتخاب آسان است، نه یک رفتار استثنایی.

ما بر طبق تنظیماتی متفاوت، عده‌ای از افراد را چشم‌بسته قبول می‌کنیم و خودمان را از فواید شک‌کردن محروم می‌کنیم: بازیکن خط حمله، یک فرد بلندقد، کسی که ظاهراً پول زیادی جمع کرده است، کسی که با آداب‌و‌رسوم فرهنگی ما متناسب است، مذکر، سفیدپوست، شخصی با زیبایی معمولی، شخصی با توانایی‌های معمولی، شخصی که محبوبیت عمومی دارد. اما در مورد افراد دلخور، شورشی یا متمرد، بازهم چنین رویکردی داریم.

نقش‌هایی که در طول روز می‌پذیریم، معیارهای خاموشی هستند از شک‌نکردن ما به آن نقش‌ها. ما به صورت پیش‌فرض، این نقش‌ها را صرفاً به این خاطر تقویت می‌کنیم چون از دیده‌ها پنهان‌اند و به نظرخواهی گذاشته نمی‌شوند.

مادامی که درمورد افراد ارزش‌آفرین، از شک‌وتردید بهره نبریم، نه‌تنها به آنها آسیب می‌زنیم، بلکه به خودمان هم ضرر می‌رسانیم.






.

◾ارزش کیفی

◾ست‌گادین ۱۶ خرداد ۱۴۰۰



بین اخباری که در سال ۱۹۶۸ از شبکه‌‌ها پخش می‌شد با اخباری که امروزه در تلویزیون می‌بینیم، فاصله‌ی زیاد و حیرت‌انگیزی وجود دارد. امروزه اخبار، بیشتر به یک «کمدی موقعیت»(sitcom) شبیه شده است.

مجموعه تلویزیونی Dick Van Dyke یک شوی عجیب و جالب است ولی شباهت زیادی به «کمدی موقعیت» امروز ما دارد. درحالیکه اخبار، این‌ها نیست. اخبار کاملاً یک چیز دیگر است.

یک نسل پیش، رساندن اخبار به دست مردم، وظیفه‌ای متمدنانه محسوب می‌شد. امروز یک دکان سودآور است.

ویرایش‌های سریع‌، متن‌هایی که با اسکرول‌شدن بالا و پایین می‌روند، سروصدا و شلوغی، همگی ما را به یاد یک فیلم مهیج و نشاط‌آور می‌اندازند نه یک زندگی واقعی.

روش‌هایی که برای جلب‌توجه و کلیک‌خوردن (click bait) اخبار روزانه به کار می‌روند، به مهیج‌جلوه‌دادن اخبار، بیشتر دامن می‌زنند.

در حالیکه زندگی واقعی این‌گونه نیست. آتش‌سوزی در یک خانه یا تظاهرات خیابانی، در مقایسه با آنچه در رسانه‌ها به ما نشان داده می‌شود، خبری کسالت‌آور و خسته‌کننده است.

آیا افزودن نمایش، استرس و ترس، واقعاً ارزش می‌آفریند؟

آیا می‌توان بدون اخبار، یک شهروند آگاه بود؟

حتی بیشتر از این:

آیا می‌توان در حضور اخبار، یک شهروند آگاه بود؟





.

◾دو راه برای به چالش‌کشیدن وضعیت موجود

◾ست‌گادین ۱۹ خرداد ۱۴۰۰




به آهستگی، یا به یکباره.

فرهنگ، به آهستگی تغییر(shift) می‌کند. اتفاقات تکان‌دهنده، ممکن است تیتر اول روزنامه‌ها شوند ولی نمی‌توانند در نحوه‌ی رفتار اجتماعی انسان‌ها، تغییری سریع ایجاد کنند.

در عوض، «وضعیت موجود»، رفته‌رفته فرسایش یافته و خود را بازتعریف می‌کند. اگر جزو کسانی هستید که به آنچه در اطراف‌مان است، باور دارید (که خیلی از ما این‌گونه هستیم)، پس تا وقتی که اطرافیانتان تغییر نکنند، باورهایتان تغییر نخواهند کرد.

به همین خاطر است که «اقلیت مخاطبان همیشگی»، بسیار مهم‌اند: تمرکز روی گروه خاصی از افراد، درک باورهایشان، همدلی با ایشان، ایجاد هنجارهای جدید اجتماعی و سپس، گسترش سینه‌به‌سینه‌ی آن هنجارهای جدید.

از آن طرف، علم می‌تواند سریع‌تر تغییر کند. مثلاً یک مقاله‌ی جدید درباره‌ی جزئیات آخرین تحقیقات در مورد بیماری پارکینسون، قادر است ۱۰۰ نفر از پزشکان و بنیانگذاران باصلاحیت را به افق‌گشایی(paradigm shift) ترغیب کند. آنها با مشارکت در یک روش علمی، پژوهش‌هایی انجام داده و فرضیات‌شان را تغییر خواهند داد.

مثل همیشه، باز در مرحله‌ی بعد، می‌رسیم به همان قضیه‌ی حرکت روبه‌جلو و آهسته‌ی «تغییر فرهنگ». ۲۰ سال طول کشید تا جامعه‌ی پزشکی، این واقعیت را بپذیرد که عامل زخم، باکتری است، نه ساندویچ‌های پاسترامی! باکتری اهمیتی نمی‌دهد که جامعه باورش می‌کند یا نه، ولی بیماران، از اینکه پزشکان، تصمیم جدیدی بر اساس اطلاعات تازه می‌گیرند، نفع می‌برند و خوشنود می‌شوند.

با اینکه فرهنگ، بسیار سریع‌تر از هر زمانی در حالِ تغییر است، ولی هنوز هم، این تغییر چنان آهسته است که نادیده گرفته‌شدنِ ایده‌ها و اقدامات مهم در زمینه‌ی بهداشت، عدالت و اجتماع، ما را بی‌تاب و عصبانی می‌کند.

فرهنگ، همچنان تغییر می‌کند. تلاش مداوم و پشتکار همراه با تمرکز، تنها راه رو‌به‌جلو برای ماست.





.

◾«مسئله‌ای نیست»، خودش مسئله است

◾ست‌گادین ۲۱ خرداد ۱۴۰۰




پاسخ درست به یک بازخورد(feedback) اینست: «متشکرم» یا شاید «به نکته بسیار خوبی اشاره کردید». حتی اگر شغل شما، تغییردادن سیستم نیست یا اگر تقصیر شما نیست که اوضاع، مطابق انتظار پیش نمی‌رود، باز هم هر دو جواب فوق، معتبر و مفیدند.

بازخوردگرفتن مانند هدیه‌گرفتن است. بازخوردها باعث می‌شوند تا شما دقیقاً بدانید که دیگری چه می‌خواهد(want) یا به چه چیزی نیاز(need) دارد. پس از دریافت هدیه، این به شما بستگی دارد که آن را بپذیرید یا نه. ولی بستن درها به روی بازخورد، همراه با یک بحث و مجادله یا ترشرویی، نشان می‌دهد که شما دیگر بازخورد نمی‌خواهید. اگر شما راه بازخورددادن یک مشتری یا بیان یک توقع را ببندید، مشتریان از شما دور می‌شوند و توجه و اعتمادشان را جای دیگری می‌برند.

وقتی می‌گویید: «مسئله‌ای نیست»، به خودتان اجازه می‌دهید تا از مسئولیت شانه خالی کنید و از درک آنچه گفته شد، رو برگردانید و در را به روی یک تعامل مفید، ببندید. چرا که مسئله وجود دارد. کشف اینکه مسئله چیست، بسیار بهتر از انکار آنست.




.

◾دست‌شستن از جادو

◾ست‌گادین


معنای اصلی Disenchantment اینست: «دیگر به جادو باور نداشته باشید.»

بشر به جادو(magic) علاقمند است. جادو به ما تسلی، آرامش، انرژی و امید می‌دهد. دوران منطق علمی، مهندسی، شواهد و اثبات‌ها، عملاً از راه‌های زیادی، هرنوع باور به نیروهای جادویی را نابود می‌کنند. اینک ما می‌دانیم که چرا و چگونه خورشید، هرشب غروب می‌کند.

اما هنوز هم به جادو تمایل داریم.

ایجاد جادو برای مشتریان و اطرافیانتان، هدیه‌ای به آنهاست.





.

◾پنج سوال مفید

◾ست‌گادین ۲۴ خرداد ۱۴۰۰



سوالاتی که جواب‌دادن به آنها ممکن است سخت باشد ولی به نفع پروژه‌‌تان خواهد شد.

۱- قسمت سخت کار کجاست؟ اگر بصورت اتفاقی، کارتان خیلی گرفت، کدام قسمت از کار، بزرگترین تأثیر را در خروجی مورد انتظار‌تان خواهد داشت؟

۲- وقت‌تان را چگونه می‌گذرانید؟ اگر نگاهی به تقویم شما بیاندازیم، چقدر زمان صرف واکنش نشان‌دادن و پاسخ‌‌دادن به ورودی‌های جاری می‌کنید؟ چقدر از زمان، تحت کنترل خودتان است؟ و چقدر صرف تمرکز روی قسمت سخت کار می‌شود؟

۳- نیازمند دانستن چه چیزی هستید؟ چه مهارت‌هایی را ندارید که داشتن‌شان، کار شما را اثربخش‌تر می‌کرد؟

۴- قسمت ترسناک‌اش کدام است؟ چه خروجی‌ها یا تعاملاتی هستند که سعی می‌کنید از فکرکردن به آنها یا تعامل با آنها بپرهیزید؟ چرا؟

۵- آیا ارزشش را دارد؟ پس از بررسی جواب‌هایی که به چهار سوال بالا دادید، احتمالاً تصور بهتری بدست آورده‌اید که برای به ثمررسیدن پتانسیل پروژه‌تان، چه چیزی لازم است. آیا با توجه به کارهایی که نیاز است انجام شود تا به نتیجه برسید، خروجی پروژه، برای مخاطبانی که به ایشان خدمت‌رسانی می‌کنید و همچنین برای خودتان، قابل توجیه است؟




.

◾پرمشغله (و معتبر)

◾ست‌گادین ۳۰ خرداد ۱۴۰۰




چیزی که شما را پرمشغله ساخته است، احتمالاً شهرتی است که به خاطر معتبر بودنتان کسب کرده‌اید.

از قضا همین مشغله‌ی زیاد، ممکن است شهرت شما را نابود کند. به همین دلیل است که خیلی از شرکت‌های خدماتی، به محض اینکه شروع به جلب توجه می‌کنند، با کله به زمین می‌خورند.

شما می‌توانید قبل از مواجهه با بحران، دو کار انجام دهید:

اول. خیلی «نه» بگویید.

شاید کاری که در تقلای به چنگ آوردنش هستید، کاری نیست که حالا باید انجامش دهید. شهرت شما به معتبربودن، شما را قابل اعتمادتر کرده و این اعتماد، شما را به سمت کارکردن با مشتریان بهتر و پروژه‌های بهتری کشانده است. بها یا فایده‌ی این وضعیت آنست که می‌بایست فعلاً از فرصت‌هایی که شاید پیش از این به آنها متمایل بودید، چشم‌پوشی کنید.

دوم. حقیقت را بگویید.

در ابتدا راستگویی سخت است. مخصوصاً که درک ما از خودمان، براساس استقلال و آسیب‌ناپذیری‌مان بنا شده است. ولی معتبربودن به معنای کامل‌بودن نیست. معتبربودن به معنای شفاف‌بودن است.

احتمالاً این شعارها کمک‌کننده باشند:

«خیلی چیزها را از دست خواهید داد ولی بیشتر از آن، به دست خواهید آورد.»

و

«راز موفقیت ما اینست که ما برای به دست‌آوردن پروژه، دروغ نمی‌گوییم.»





.

◾یک تصمیم جدید بر اساس اطلاعات جدید

◾ست‌گادین ۳۱ خرداد ۱۴۰۰



مردم به این خاطر که شما یک‌دندگی می‌کنید و سماجت بخرج می‌دهید، با شما موافقت نمی‌کنند یا طرز فکرشان را تغییر نمی‌دهند.

چون ما دوست نداریم بپذیریم که در اشتباه بوده‌ایم.

ما می‌خواهیم پا‌به‌پای شما به پیش برویم، چون چیزی تغییر کرده است. شاید موقعیت ما دگرگون شده، یا داستانی که برای خودمان تعریف می‌کنیم عوض شده باشد، یا زمان تغییر کرده، یا چیزی که شما ارائه می‌دهید فرق کرده است. احتمالش هست که ما به شما اعتماد بیشتری پیدا کرده‌ایم.

چه چیز جدیدی دارید؟





.

◾خودانگاره (درک، ذهنیت و احساسی که نسبت به خودمان داریم)

◾ست‌گادین ۱ تیر ۱۴۰۰




احتمالاً آینه دروغ نمی‌گوید. ولی هیچ‌کس به اندازه‌ی خود شما، خودتان را در آینه نمی‌بیند. کسب‌وکارتان یا پروژه یا داستان زندگی‌تان، صادقانه برای شما شناخته شده‌ است. شما آن را زندگی کرده‌اید. ولی جهان بیرونی، هرگز همه‌ی آن را نخواهد دید. هرگز «نمی‌تواند» همه‌ی آن را یکجا ببیند.

و در اینجا ما با یک قطع ارتباط مواجه می‌شویم. قطع ارتباط بین چیزی که خودمان می‌دانیم با تصمیمی که دیگران بر اساس برنامه‌ریزی و سابقه‌ی خودشان و تجربه‌ی محدودی که با ما و کارمان داشته‌اند گرفته‌اند.

وقتی این دو با همدیگر نمی‌خوانند، می‌توانیم روی کیفیت و ثبات داستان‌مان متمرکز شویم تا اطمینان حاصل کنیم که اعمال‌مان درست منطبق بر درکی است که از خودمان داریم و سخت در تلاشیم تا آن را به نمایش بگذاریم.

مردم به ثبات اهمیت می‌دهند و اگر نباشد، داستانی برای نبودنش سرهم می‌کنند. چون واقعاً «نمی‌توانند» دلیلش را بدانند. [چون هرگز «نمی‌توانند» همه چیز را ببیند. م]






.

◾️یک اشتباه چقدر هزینه دارد؟

◾️ست‌گادین ۳ تیر ۱۴۰۰



خطاها قابل پیشگیری هستند.

ولی پیشگیری خطاها نیازمند سرمایه‌گذاری است. قبل از این که زیر بار یک شرایط تولید بی‌نقص و بدون خطا بروید، ارزشش را دارد که هزینه‌ را محاسبه کنید.

اشتباه تایپی در این وبلاگ، نسبتاً هزینه‌ای ندارد. درحالیکه یک اشتباه محاسباتی در مسیر ریلی قطار سریع‌السیر، ممکن است یک میلیارد دلار هزینه بردارد. و شاید ما دلمان می‌خواهد که هیچ خطایی در خط تولید باتری قلب وجود نداشته باشد.

اگر قطعاً می‌دانید که خطا‌ها برای پروژه‌تان، بسیار گران تمام می‌شوند، پس سیستمی بسازید که برای اجتناب از خطاها، نیاز به قهرمان‌بازی نداشته باشد. مطمئناً، هزینه‌ها فراتر از آن است که صرفاً با کار و تلاش سخت‌تر جبران شوند. چرا که اگر قرار بود خطاها با سختکوشی بیشتر کاهش یابند، قبلاً کمتر شده بودند.

خلبانی که قبل از پرواز با دقت و وسواس از روی چک‌لیست، کارهایش را انجام می‌دهد، شاید کارش مثل هنرپیشه‌های فیلم به نظر نرسد ولی احتمال اینکه قربانی خطاهای ناشی از بی‌دقتی شود، خیلی کمتر است. دلیل اینکه هواپیماها سقوط نمی‌کنند آنست که لایه‌های بیشماری از بخش‌ها و سیستم‌ها وجود دارند که مطمئن شوند سقوط اتفاق نمی‌افتد.

شما می‌توانید با صرف زمان و پول، از خطاها دور بمانید. یا اینکه بپذیرید خطاها بخشی از فرایند مسیریابی هستند و بفهمید که مسئله‌ی شما، ناشی از یک وضعیت سیستمیک است نه فقدان کار و تلاش.




.